INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. JUÁREZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL EAD

MATERIA: INGENIERIA DE SISTEMAS

Reporte de lectura 4

ALUMNO: LUIS ENRIQUE GALAVIZ MAGALLANES 11110220

MAESTRO: ING. DIANA GABRIELA GARCÍA ARRIETA

FECHA: 16 DE MARZO DEL 2014

CUARTA PARTE: PROTOTIPOS

Los prototipos son esenciales para descubrir y resolver los problemas que

se interponen entre una idea y su plena implementación. La innovación

significativa no se logra hablando de nuevas ideas: hay que construir y probar

prototipos. Así mismo, la mayoría de las empresas tienden a buscar una apertura

en sus ideas sin importar quien haga la aportación, sino si es buena o no;

involucrándose cada vez más cada uno de los integrantes de la organización,

cultivando una visión compartida basada en el interés compartido, dado que todos

van a buscar lo mejor para ellos y por añadidura el de la empresa.

Cabe mencionar que la apertura está conformada por dos partes:

1) participativa y 2) reflexiva. La primera consiste en darnos la oportunidad de

participar, mientras que la segunda se debe a la necesidad de examinar nuestros

propios pensamientos. Un aspecto que esta estrechamente ligado con la apertura

es el pensamiento sistémico. Dado que toda "respuesta" es a lo sumo una

aproximación, siempre sometida al perfeccionamiento, nunca definitiva. Podemos

afinar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad

del mejor modo posible, aun reconociendo que nunca será suficiente conservando

siempre el espíritu de apertura y libertad.

Mientras que el “Localismo” significa que las decisiones descienden por la

Jerarquía: el diseño de unidades donde, en la mayor medida posible, los directivos

locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una

empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de

actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. Así

mismo significa desafíos nuevos y singulares. El mayor obstáculo del localismo la

ilusión de tener el control, aunque no necesariamente este controlada,

simplemente se queda como una percepción. Es de suma importancia que surja

un nuevo papel para el administrador, el cual debe ser investigador y diseñador

buscando siempre lo mejor para la empresa pero siempre con mucha tolerancia y

capacidad de olvidar los errores para continuar en busca de la mejora.

Una vez definidos los aspectos anteriores es momento de analizar el tiempo

de los ejecutivos debido a que se tienen diferentes conceptos y maneras sobre las

formas en las que se está aprendiendo o analizando ciertas cosas. Puede

realizarlo sentado, en calma, o de lo contrario caminando y analizando las cosas

en continuo movimiento.

Del mismo modo, es común encontrar un desequilibrio entre el trabajo y la

familia, dado que regularmente el primero exige sacrificio por parte de la persona,

dejando de lado la familia que le espera en casa. Es por ello que se debe buscar

un equilibrio entre estos dos aspectos de nuestra vida, debido a que si estamos

mal en uno, el otro ya no funcionara como se debe, afectando directamente a la

organización como tal y a su familia. Simplemente se da juega el papel de

individuo, el papel de la organización pero sin dejar atrás el aspecto personal.

Cuando se tienen en equilibrio la familia y el trabajo, es posible que la

persona esté más abierta al cambio y pueda aprovechar al máximo su intelecto.

Un punto importante es redescubrir el niño curioso que cada uno de nosotros

llevamos dentro, pero con el tiempo dejamos de alimentarlo. Es curioso que desde

niños tengamos talentos que nosotros mismos vamos cubriendo por el temor al

que dirán o que es lo que pasara de seguir alimentando ese espíritu sin saber que

son aspectos muy importantes para lograr el aprendizaje adecuado y saber que

las cosas siempre pueden mejorarse.

La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra

en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los líderes

son diseñadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir

organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para

comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales

compartidos, es decir, son responsables de aprender.

Esta nueva perspectiva es vital. A fin de cuentas, las organizaciones

inteligentes serán sólo una "buena idea", una visión interesante pero lejana, a

menos que la gente tome la decisión de construirlas. Adoptar esta postura

constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar a la visión de las

organizaciones inteligentes. En ausencia de esta postura, las disciplinas del

aprendizaje serán meras compilaciones de herramientas y técnicas, medios para

resolver problemas y no para crear algo genuinamente nuevo.

La tensión creativa del líder no es angustia: eso es tensión psicológica. Un

líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus

valores y su visión. Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de

indagar las fuerzas que se mueven por debajo de la realidad actual iluminan

constantemente las brechas entre la realidad y la visión. Los líderes generan y

administran esta tensión creativa en sí mismos y en toda una organización. Así es

como infunden energía a la organización. Esa es su función básica. Para eso

existen.

El dominio de la tensión creativa en una organización conduce a una visión

muy diferente de la realidad. La gente comienza a ver cada vez más aspectos de

la realidad como cosas que se pueden modificar. No se trata de una "creencia"

hueca a la cual todos se aferran en un esfuerzo para convencerse de que son

poderosos. Es una percepción serena, arraigada en la comprensión de que todos

los aspectos de la realidad están sujetos a nuestra influencia merced a la tensión

creativa.

En conclusión, tenemos que aprender a tener el dominio de nuestra tensión

creativa, comenzando por dejar actuar al pequeño niño que llevamos adentro y por

medio del cual nos cuestionamos todo lo que sucede a nuestro alrededor, pero

que es difícil asimilar o hacer caso a estas preguntas cuando ya estamos

ejerciendo un puesto o un lugar más avanzado en donde cada cosa parece

compleja, aunque en realidad no lo sea, impidiéndonos crecer y aprender.