Sinopsis

Buku ini merupakan salah satu buku seri reformasi sektor publik dalam rangka

menciptakan good public & corporate governance di Indonesia. Fokus Pembahasannya

adalah bagaimana organisasi sektor publik dapat mendongkrak kinerjanya melalui kinerja

sektor publik yang terintegrasi dan bersistem dengan baik. Dalam buku ini dibahas

berbagai konsep dan pendekatan kontemporer manajemen kinerja sektor publik. Buku ini

terdiri atas sepuluh bab, yaitu: 1) Manajemen berbasis kinerja (performance-based-

management), 2) New Public Management (NPM), 3) Pengukuran kinerja dan desain

sistem pengendalian manajemen kinerja sektor publik, 4), Pengukuran Ekonomi, efisiensi,

dan efektifitas (value for money), 5) Pengukuran outcome, benefit, dan impact, 6)

Balanced Scorecard untuk sektor publik, 7) Pengembangan indikator kinerja, 8)

Manajemen kompensasi sektor publik, 9) Audit kinerja (performance audit), dan 10)

standar pelayanan publik.

Bagaimanakah Tren Kompensasi dan Benefit 2009 ?Kompensasi merupakan salah satu faktor penting bagi kelangsungan kerja karyawan di perusahaan yang pengaruhnya pada kepuasan kerja, loyalitas ataupun aspek kerja lainnya. Nah dalam masa krisis keuangan ini, bagaimanakah perusahaan menerapkan kebijakan kompensasinya agar aktivitas perusahaan terus berlangsung dan karyawanpun tidak menganggur.Sudah menjadi wacana umum bahwa kompensasi dan benefit merupakan alat untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan terbaik di perusahaan. Meskipun ada faktor lain yang menjadi pertimbangan karyawan untuk loyal di suatu tempat, tidak dipungkiri bahwa kompensasi yang menarik merupakan salah satu alasan bagi karyawan untuk bertahan. Hasil survei WorkAsia 2007/2008 yang sempat dirilis konsultan sumber daya manusia (SDM), Watson Wyatt, menyimpulkan, pendorong utama keterikatan karyawan di perusahaan adalah fokus kepada pelanggan, kompensasi dan benefit, serta komunikasi.

Bagaimana tren kompensasi dan benefit di 2009? Di tengah kondisi ekonomi yang sedang mengalami stagflasi, Managing Consultant Watson Wyatt yaitu Lilis Halim mengungkapkan, tren kompensasi tahun ini relatif stabil. Artinya, tetap mengikuti perkembangan inflasi di Indonesia, meski ada kecenderungan di perusahaan untuk menekan kenaikan gaji. Akan tetapi, lanjutnya, perusahaan lebih agresif dalam memberikan variable pay, seperti bonus atau insentif.

Lilis menjelaskan, saat ini perusahaan lebih mengutamakan key talent (karyawan kunci) dalam sistem kompensasi. Hal ini karena krisis ekonomi tidak hanya berdampak pada penurunan bisnis (slow down in business), tetapi juga mengakibatkan peningkatan biaya operasional dan tenaga kerja. Untuk itu diperlukan strategi dalam sistem kompensasi yang dapat mengatasi ketidakcukupan talent (insufficient supply of talent) di pasar yang bisa menyebabkan penurunan kinerja perusahaan.

Sehubungan dengan itu Lilis menyarankan agar perusahaan dan karyawan sama-sama siap dalam menyikapi tren kompensasi yang berbasis kinerja. “Perusahaan harus siap dengan sistem manajemen berbasis kinerja yang berhubungan langsung dengan skema reward atau kompensasi,” ujarnya. Demikian pula karyawan, Lilis menambahkan, harus siap menghadapi perubahan budaya berdasarkan kinerja, sehingga diharapkan keduanya dapat meningkatkan kinerja perusahaan. “Komunikasi yang teratur dan terbuka antara perusahaan dan karyawan mengenai sistem kompensasi dan benefit juga diperlukan untuk menghindari terjadinya demotivasi,” tuturnya.

Menurutnya, strategi kompensasi dan benefit di banyak perusahaan di Indonesia masih mengutamakan untuk menarik (attracting) dan mempertahankan (retaining) karyawan. Tentunya ini dilihat berdasarkan ukuran kinerja karyawan yang bagus (high performing) dan berpotensi tinggi (high potential).

Apalagi pertumbuhan ekonomi saat ini sedang sulit sebagai dampak dari krisis ekonomi global, menyebabkan perusahaan harus memikirkan cara untuk menekan biaya, namun tetap bisa meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk itu, Lilis menegaskan, yang kini menjadi perhatian utama perusahaan adalah karyawan-karyawan berprestasi dan berpotensi bagus (high performance and high potential employees). Faktor-faktor inilah yang menyebabkan tren kompensasi dan benefit bergerak ke arah berbasis kinerja (performance-based).

“Kompensasi dan benefit dapat memotivasi karyawan dan meningkatkan produktivitas kerja,” ujarnya mengakui. Lilis berani memastikan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara tingkat kompensasi di Indonesia dengan negara-negara Asia lainnya. Diungkapkannya, hampir semua negara di Asia Pasifik menurunkan budget salary increase di tahun ini sebagai akibat krisis ekonomi global. “Kompensasi berbasis kinerja kini menjadi tren di negara-negara Asia Pasifik,” katanya memastikan.

Menurut Lilis, tren kompensasi makin bergeser kepada sistem bonus atau insentif (variable pay) sehingga bisa menekan biaya kompensasi yang bersifat tetap (fixed cost). Sistem bonus atau insentif yang berdasarkan kinerja karyawan pun bersifat self funding. Maksudnya, besaran bonus atau insentif disesuaikan atau tergantung dengan besarnya pencapaian kinerja perusahaan. Sistem seperti ini diharapkan dapat memacu semangat karyawan untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

Sementara itu, untuk tren benefit, Lilis mengungkapkan, pemberian tunjangan relatif tidak ada peningkatan yang signifikan karena perusahaan membatasi biaya pengeluaran. Menurutnya, sebagian perusahaan sudah memikirkan untuk memberikan benefit yang dihitung berdasarkan kinerja. Misalnya, memberikan kredit dengan tingkat bunga (interest rate) yang lebih rendah kepada karyawan yang berprestasi. Lagi-lagi, ia menegaskan, hal ini dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kinerja karyawan.

Human Resources Director Sinarmas Agribusiness and Food Michael Adryanto mengakui, pemberian kompensasi (bonus) dapat mendongkrak motivasi kerja karyawan, sehingga kinerja perusahaan pun meningkat. “Untuk pemberian bonus, kami menggunakan sistem manajemen kinerja (performance management), di mana unit kerja maupun karyawan memiliki target yang disusun di awal periode penilaian, dan hasilnya dikaji secara formal di pertengahan dan di akhir periode,” tuturnya menjelaskan.

Senada dengan Michael, Manajer Kompensasi dan Benefit PT Danone Indonesia Joko Purwanto mengungkapkan, dalam menentukan kenaikan gaji karyawan perlu mempertimbangkan penilaian prestasi (performance appraisal), selain melihat faktor kenaikan upah minimum provinsi (UMP), kenaikan biaya hidup, dan kemampuan perusahaan (affordability). “Yang membedakan kenaikan gaji antara karyawan satu dengan lainnya adalah hasil penilaian kerja yang bersangkutan. Karyawan dengan performance result excellent tentu berbeda kenaikan gajinya dengan karyawan yang average,” katanya menandaskan.

Lilis mengatakan, perusahaan tidak akan segan memberi kenaikan gaji yang cukup tinggi untuk SDM di posisi kunci (key positions). “Posisi kunci sangat terbatas suplainya di pasar, sehingga terjadi persaingan antarperusahaan untuk mendapatkan SDM tersebut,” katanya. “Misalnya, posisi dealer di divisi treasury bank, relationship manager, engineer seperti drilling, resevoir, atau geologist/geoscientist di sektor minyak, serta bagian penjualan dan pemasaran di sektor-sektor tertentu,” ungkap Lilis menyebut beberapa posisi kunci yang saat ini sangat dibutuhkan.

Diakui Lilis, beberapa perusahaan menurunkan bujet kenaikan gaji di 2009. Namun demikian, lanjutnya, beberapa posisi penting, juga karyawan yang memiliki prestasi atau

potensi tinggi tetap bisa menikmati kenaikan gaji cukup tinggi.

Untuk itu, menurutnya, penting bagi perusahaan untuk merumuskan skala upah sebagai parameter dalam pendistribusian gaji kepada karyawan sesuai level atau tingkatannya. Skala upah juga bisa digunakan sebagai pedoman untuk menentukan besarnya gaji pada saat merekrut karyawan baru, promosi, maupun kenaikan gaji berdasarkan penilaian kinerja (performance based increases).

Lilis menyebutkan, setidaknya ada dua faktor yang biasanya menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan skala upah, yaitu faktor internal (level/tingkat atau grading dari posisi-posisi yang ada di perusahaan) dan faktor eksternal (data pasar untuk menentukan gaji yang kompetitif). Pada umumnya, skala upah disesuaikan atau di-review tiap dua atau tiga tahun sekali berdasarkan pergerakan biaya hidup (Cost of Living) dan pergerakan upah di pasar.Diposkan oleh coba di 01.50 0 komentarKirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook

Manajemen Freeport Tawarkan Kompensasi Terkait Perselisihan PKBJakarta (ANTARA) - Manajemen Freeport menawarkan kompensasi bagi karyawan nonstaf untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan terkait Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang hingga saat ini masih dipersoalkan antara manajemen dan serikat pekerja. Rilis PT Freeport Indonesia diterima di Jakarta, Selasa, menyebutkan, selama berjalannya perundingan PKB, manajemen Freeport telah menawarkan paket kompensasi sangat menarik dalam rangka meningkatkan kesejahteraan karyawan Freeport untuk periode PKB mendatang (Oktober 2011 - Oktober 2013). Menurut rilis itu, paket kompensasi tersebut merupakan salah satu yang terbaik pernah ditawarkan kepada karyawan dengan tingkat kompetensi yang sama di Indonesia. Dalam rilis juga disebutkan, upah pokok bulanan hanyalah salah satu komponen dari keseluruhan paket kompensasi bagi karyawan nonstaf. Sedangkan di luar upah pokok bulanan, karyawan nonstaf juga mendapatkan pembayaran tinggi melalui upah lembur sesuai jadwal kerja, bonus normal dan khusus yang sangat bermanfaat disaat harga tembaga tinggi sebagaimana tren kondisi pasar komoditas akhir-akhir ini. Semua komponen pembayaran tersebut adalah bagian penting dari keseluruhan paket kompensasi dan bilamana digabungkan dengan upah pokok akan menghasilkan total kompensasi yang dapat mencapai 30 - 40 kali upah pokok bulanan untuk rata-rata karyawan dengan kompetensi dasar. Sebagai ilustrasi, dengan tambahan berbagai komponen lainnya, maka karyawan nonstaf di divisi operasi dengan kompetensi dasar ("basic competency") dapat menerima pendapatan sekitar Rp170 juta per tahun. Sementara karyawan nonstaf dengan tingkat kompetensi "Master" dapat memperoleh pendapatan sebesar Rp235 juta per tahun (jumlah itu diklaim akan lebih tinggi untuk karyawan di tambang bawah tanah). Sebagaimana disebutkan dalam rilis, maka penerimaan pendapatan untuk setiap individu karyawan dapat bervariasi bergantung kepada jumlah jam lembur, tingkat kompetensi, lokasi kerja karyawan, serta harga komoditas tembaga dan emas di pasaran dunia. Selain itu, total persentase kenaikan dari total pendapatan juga dinilai bisa mencapai hingga 21 persen atau lebih pada tahun pertama bila dibandingkan dengan pendapatan yang diterima dari paket kompensasi PKB sebelumnya.

KOMPENSASI MANAJEMENPenemuan Penelitian atas Insentif OrganisasionalPenelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:-    Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial dari pada rasa takut akan hukum.-    Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.-    Jika manajemen senior menganggap sistem pengendalian manajemen lebih penting, maka manajer operasi juga akan menganggap demikian.-    Individu-individu sangat termotivasi ketika memperoleh laporan atau umpa balik mengenai kinerja mereka.-    Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut makin panjang.-    Motivasi menjadi lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah dicapai. Dan motivasi menjadi kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut.-    Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.Karakteristik dari Rencana Kompensasi InsentifPaket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari gaji, tunjangan, dan kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham perusahaan.Rencana Insentif Jangka PendekTotal Kantong BonusKantong bonus adalah jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam satu tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus, yaitu:1.    Menetapkan bonus yang setara dengan presentase tertentu dari laba. Banyak perusahaan tidak suka menggunakan metode ini karena:a.    Perusahaan tetap membayar bonus meskipun profitabilitas perusahaan rendah.b.    Metode ini gagal untuk mencerminkan tambahan investasi.2.    Mendasarkan bonus tersebut pada suatu persentase dari laba per saham yang telah ditentukan sebelumnya telah dicapai.3.    Mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban jangka panjang.4.    Mendefinisikan modal setara dengan ekuitas pemegang saham.CarryoverSetiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan:•    Metode tersebut telah fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian

mereka.•    Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya. Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan dengan kinerja saat ini. Kompensasi DitundaMetode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:•    Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang. •    Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-rata dalam pembayaran tunai.•    Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.•    Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh. Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda mungkin tetap atau tidak. Dalam beberapa kasus, seorang manajer tidak akan menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan perusahaan sebelum bonus tersebut dibayarkan. Peraturan ini disebut dengan borgol emas (golden handcuff) karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk meninggalkan suatu organisasi.Rencana Insentif Jangka PanjangSuatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut.Opsi SahamSuatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.Saham FantomSuatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan, eksekutif tersebut berhak untuk menerima penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi. Hak Apresiasi SahamSuatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian

penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Saham KinerjaSuatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian. Selain itu, penghargaan tersebut tidak bergantung pada peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan dalam laba kemungkinan besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam harga saham. Unit KinerjaDalam suatu rencana unti kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan hak kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.Insentif untuk Pejabat KorporatSetiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Kompensasi CEOKompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Namun komite mungkin memberikan tanda-tandaakan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Penilaian itu sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai alasan dari keputusan tersebut.Beberapa usulan dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO:-    Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan sulit kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek-    Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai jabatan direktur guna mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen-    Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur-    Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris

Argumentasi berikut diberikan untuk mendukung pembebanan opsi saham pada tahun opsi tersebut diberikan kepada manajemen puncak:-    Sekitar 75% kompensasi CEO dan manajemen puncak mencerminkan opsi saham.-    Memeprlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan gambaran laba yang lebih akurat sehingga mengembalikan kepercayaan investor-    Dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa opsi saham adalah gratis dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan penghargaan kepada para CEO dalam bentuk opsi saham-    Memperlakukan opsi sebagai beban akan mencegah manajemen puncak untuk melakukan permainan akuntansi guna memompa harga saham jangka pendek guna mengkonversi opsi mereka menjaid uang tunai-    Ada standar ganda pada saat ini karena perusahaandiperbolehkan untuk membebankan selisih antara harga penerbitan dengan harga pelaksanaan dari opsi untuk tujuan pajak penghasilan, akan ettapi tidak ada keharusan yang sama untuk pelaporan keuanganSedangkan argumen berikut dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham:-    Tidak seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Dengan demikian, membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba-    Menilai opsi saham jauh lebih mudah. Hal tersebut melibatkan asumsi dan estimasi. Sehingga angka yang dihasilkan dapat dimanipulasi-    Memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan mengurangi harga saham. Guna mencegah hal ini, perusahaan akan menerbitkan lebih sedikit opsi.-    Usaha awal yang membutuhkan banyak uang menggunakan opsi untuk menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi menghalangi perusahaan untuk menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak secara serius semangat inovatif dalam sektor teknologi-    Opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neracaInsentif untuk Manajer Unit BisnisJenis InsentifBeberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokas geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif).Ukuran Bonus Relatif terhadap GajiAda dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Paham yang satu menyebutkan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Paham yang lain menyebutkan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jiak kinerja benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikan pembayaran berdasarkan kinerja,

mereka menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.Perbedaan fundamental dari kedua filosofi tersebut muncul dari fakta bahwa kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap. Sebaliknya kinerja ada lebih dahulu dan kompensasi datang kemudian dalam pembayaran kinerja. Kedua filosofi tersebut memiliki implikasi motivasional yang berbeda bagi manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang dijamin., menekankan pada gaji dapat mendorong konservatisme dan kepuasan diri. Menekankan bonus insentif, di pihak lain, cenderung memotivasi manajer untuk melakukan usaha maksimumTingkat BatasBatas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat. Untuk mengurangi terjadinya hal seperti ini adalah dengan membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut plus suatu kelebihan atau minus kekurangan manapun dari tahun sebelumnya.Dasar BonusBonus insentif seorang manajer unit bisnis didasarkan pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dalam perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat. Dalam suatu konglomerasi adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan. Untuk perusahaan diversifikasi lebih baik mendasarkan bonus manajer pada laba unit bisnis dan sebagian lagi pada laba perusahaan untuk mengoptimalkan hasil unit untuk sementara, dan pada saat yang sama bekerjasama dengan unit lain untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.Kriteria Kinerja Kriteria keuanganKriteria keuangan bila unit bisnis tersebut merupakan pusat laba adalah margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang bisa dikontrol, laba sebelum pajak, laba bersi.Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat investasi perlu dibuat tiga area yaitu : definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat pendapatan adalah volume penjualan atau dolar penjualan.Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat DikendalikanDua penyesuaian yang dilakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, yaitu :1)    Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis.2)    Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadiaan alam.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek•    Manfaatnya adalah mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target.•    Kekurangannya adalah mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka PendekMelengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan. Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang. Rencana ini memfokuskan manajer unit bisnis pada kinerja tingkat perusahaan dan kinerja jangka panjang.Tolak Ukur untuk PerbandinganKinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang penting ketika menggunakan anggaran laba yaitu : manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembanagn anggaran laba, anggaran tersbut menantang tetapi dapat dicapai.Pendekatan Penentuan BonusPenghargaan bonus untuk manajer ditentukan •    Atas dasar formula•    Subyetif•    Kombinasi atas dasar formula ataupun subyektifPendekatan subyektif biasanya dilakukan jika pengawasan manajer personalia terhadap kinerja suatu unit usaha rendah. Situasi seperti ini terjadi pada kondisi berikut :•    Apabila manajer unit usaha mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahuluannya•    Apabila unit usaha mempunyai ketergantungan yang tinggi dengan unit lain•    Apabila strategi yang di tetapkan menginginkan lebih banyak perhatian untuk kepentingan jangka panjangTeori AgensiTeori agensi mengeksplorasi bagaimana kontak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontak insentif. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam model matematis.KonsepHubungan agregasi ada ketika salah satu pihak (partisipan) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian

rupa sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik. Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki potensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.Perbedaan Tujuan Antara Partisipan Dan AgenTeori Agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima keputusan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal di pihak lain, diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.Tidak Dapat Diamatinya Tindakan AgenKarena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.Mekanisme PengendalianPara penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi: pemantauan dan insentif.PemantauanPrinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan pinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik.Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang  berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisikan dengan baik atau mudah dipantau, sehingga kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan dan insentif bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri. Di kebanyakan perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang bertindak sebagai alat pemantauan.Kontrak InsentifPrinsipal mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal ini disebut keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk

bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.Akan tetapi, tidak ada pengaturan insentif yang dapat memastikan keselarasan tujuan secara penuh. Hal ini disebabkan oleh perbedaan dalam preferensi risiko antara kedua belah pihak, asimetris informasi, dan biaya pemantauan. Perbedaan-perbedaan ini menimbulkan tambahan biaya. Bahkan penyelarasan sistem yang efektif masih menimbulkan perbedaan preferensi, hal ini disebut dengan kerugian residual. Tambahan biaya kompensasi insentif, biaya pemantauan, dan kerugian residual secara umum disebut dengan biaya agensi.Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan SahamSuatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilik dan CEO. Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga saham.Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih besar.Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan AkuntansiHubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga pasar lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut. Tetapi, kontrak insentif ini masih banyak memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham.KritikTeori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat itu telah ditulis secara ekstensif dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak ada pengembalian dalam dunia nyata. Banyak manajer bahkan tidak mengetahui teori agensi.Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima konpensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima implikasi ini.Beberapa orang yang telah memperlajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol matematis. Yang lainnya menyatakan bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi dan bahwa model tersebut sangat menyederhanakan hubungan yang sebenarnya antara atasan dan bawahan.http://zetzu.blogspot.com/2010/10/kompensasi-manajemen.html

Rabu, 08 Juni 2011

manajemen kompensasi sektor publikA.  KOMPENSASI

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan pada periode yang tetap, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan yang unggul.

Manajemen kompensasi merupakan mekanisme untuk mendorong dan mempengaruhi personel serta sebuah elemen penting dalam organisasi untuk mencapai tujuan dalam organisasi. Adapun tujuan manajemen kompensasi adalah sebagai berikut:

1. Untuk menarik orang-orang yang kompeten, berkualitas, dan berkarakter bergabung dengan organisasi.

2. Untuk mempertahankan orang-orang yang memiliki keunggulan, kompetensi, berkualitas, dan berkarakter baik yang sudah bergabung dengan organisasi agar tidak keluar dari organisasi.

3. Untuk menjaga agar orang –orang dalam organisasi tetap mau bekerja, karena kompensasi yang tidak memadai memungkinkan pegawai untuk melakukan mogok kerja yang sebenarnya sangat merugikan organisasi.

4. Untuk memotivasi karyawan atau pegawai agar mencapai prestasi yang terbaik.

Ada beberapa keuntungan dari menerapkan manajemen kompensasi, antara lain:

Sistem kompensasi yang didesain dengan adil dan baik, memberikan dampak positif dalam efisiensi dan hasil kerja setiap karyawan/individu di dalamnya.

Sistem kompensasi yang adil mendorong karyawan untuk memberikan kinerja melebihi standar normal.

Sistem kompensasi yang adil membantu proses evaluasi jabatan (Job Evaluation), yang lebih realistis dan dapat dicapai (achievable).

Sistem kompensasi tersebut mampu diaplikasikan ke dalam setiap tingkat jabatan di dalam organisasi

Sistem memberikan keseimbangan kerja dan kehidupan(work-life balance). Sistem tidak memberikan hukuman kepada karyawan untuk sesuatu yang diluar kendali, dan juga tidak akan mengeksploitasi karyawan.

Sistem kompensasi akan meningkatkan moral kerja karyawan, produktifitas dan kerjasama antar karyawan, selain memberikan kepuasan kepada karyawan.

Sistem kompensasi yang adil membantu manajemen dalam memenuhi dan menghadapi aksi karyawan.

Sistem kompensasi yang adil membantu penyelesaian yang memuaskan kedua pihak bila terjadi selisih antara serikat pekerja dan manajemen.

Sistem kompensasi yang adil memberikan dorongan dan kesempatan bagi karyawan untuk berkinerja dan memberikan hasil lebih baik dari sebelumnya.

B. MEKANISME REWARD DAN PUNISHMENTPrinsip yang penting dalam manajemen kompensasi adalah prestasi yang tinggi harus diberi

penghargaan atau reward, sedangkan kinerja yang buruk harus diberikan hukuman atau punishment.

Secara garis besar mekanisme atau proses reward dan punisment melibatkan beberapa variable, yaitu:

1. motivasi

2. kinerja

3. kepuasan

4. penghargaan dan hukuman

tujuan penilaian kinerja adalah untukmengetahui berhasil atau tidaknya seseorang, kelompok, dan organisasi meencapai target kinerja dan tujuan ditetapkan. Sistem perhargaan dan hukuman yang adil akan menaikkan kepuasan pegawai.

C. MANAJEMEN KOMPENSASI BERORIENTASI PADA PENGHARGAAN        (REWARD)

Sistem manajemen yang berorientasi pada reward dirasakan lebih adil dan menantang.

1. Kriteria kinerja sebagai dasar pemberian penghargaan

Beberapa kriteria kinerja itu antara lain :

a. kriteria keuangan

b. Kemampuan menyelamatkan atau menyehatkan organisasi

c. Kemampuan menjadkan organisasi pada prestasi terbaik di antara pesaing-pesaingnya

D . PENDAKATAN PEMBERIAN PENGHARGAAN

Ada beberapa pendekatan yaitu :

1. Sistem prestasi kerja

2. sistem karir/senioritas

3. kombinas antara prestasi dan senioritas

4. Cafetaria-style fringe benefits

5. Banking time off

6. skill- based pay

7. Gainsharing

PERMASALAHAN   DALAM MANAJEMEN   KOMPENSASI   PADA   ORGANISASI   SEKTOR   PUBLIK   DI INDONESIA

Permasalahan manajemen kompensasi pada organisasi sector publik, khususnya pada birokrasi pemerintahan di Indonesia, antara lain :

1. Jumlah Pegawai Terlalu Banyak

2. Gaji Kurang Memadai

3. Sistem Rekrutmen Pegawai Lemah

4. Kapasitas dan Kapabilitas Pegawai Rendah

http://gronald-ronald.blogspot.com/2011/06/manajemen-kompensasi-sektor-publik.html

pengukuran kinerja sektor publik

2.1 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik

2.1.1 Pengertian

Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu

manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non-finansial. Sistem

pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja

diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system.

Secara umum kinerja dapat didefinisikan sebagai prestasi yang dicapai oleh organisasi dalam

periode tertentu. Untuk mengetahui  keberhasilan atau kegagalan organisasi tersebut, dapat diukur

melalui output atau manfaat program yang dilaksanakan.

Menurut Larry D Stout (1993) dalam Performance Meassurement Guide menyatakan bahwa :

“Pengukuran / penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian

pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk,

jasa ataupun suatu proses.”

Sedangkan menurut James B Whittaker dalam Government and Result Act, A Mandate for

Strategic Planning and Performance Measurement mnyatakan bahwa :

“Pengukuran /penilaian kinerja adalah suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas

pengambilan keputusan dan akuntabilitas.”

Jadi, pengukuran kinerja sektor publik suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap

tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan

sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan

dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan, visi dan

misi organsisasi.

Ada beberapa elemen pokok dalam suatu pengukuran kinerja, yaitu

1.            Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi. Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang

apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara

eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan

organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran.

2.            Merumuskan indikator dan ukuran kinerja. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak

langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu

pada penilaian kinerja secara langsung.

3.            Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

Jika kita sudah mempunyai indicator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran kinerja bias

diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan

hasil actual dengan indicator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan.

4.      Evaluasikinerja.

Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang

berhasil dicapai organisasi. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan:

a.Feedback

Hasil pengukuran terhadap capaian kinerjaa dijadikan dasar bagi manajemen atau pengelola organisasi

untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. Bias dijadikan landasan pemberian reward and

punishment terhadap manajer dana anggota organisasi.

b.Penilaian kemajuan organisasi

Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat  bermanfaat untuk menilai

kemajuan yang elah dicapai organisasi.

c.Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja menghasilkan

informasi yang sangat bermanfaat untuk pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders.

2.1.2 Manfaat dan Tujuan

Pengukuran kinerja merupakan salah satu alat pencapaian kinerja. Maka untuk dapat mencapai

kinerja yang baik diperlukan tujuan yang jelas. Bila dilakukan secara berkesinambungan pengukuran

kinerja akan memberikan umpan balik sehingga upaya perbaikan yang terus menerus akan mencapai

keberhasilan yang perusahaan inginkan untuk kedepannya. Seperti yang dikemukakan oleh Mardiasmo

dalam bukunya Akuntansi Sektor Publik, bahwa:

“Manfaat pengukuran kinerja sektor publik dapat diuraikan sebagai berikut:

a.   Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja

      manajemen.

b.   Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan.

c.  Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannnya  dengan target kinerja

serta serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.

d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara objektif atas pencapaian yang diukur

sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.

e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.

f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan telah terpenuhi

g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.”

Tujuan lainnya adalah jika dilakukan secara terus-menerus dapat menjadi umpan balik untuk

upaya perbaikan dan pencapaian tujuan di masa mendatang.

2.1.3 Informasi yang Digunakan

Informasi mengenai kinerja sangat penting dalam rangka menciptakan good governance.

Informasi kinerja tersebut diorientasikan  sebagai pedoman bukan sebagai alat pengendalian.

Indikator  kinerja memiliki peran penting sebagai proses pembentukan organisasi pembelajar (learning

organization). Jika organisasi terus menerus belajar bagaimana memperbaiki kinerja, meningkatkan

kepuasan pelanggan dan mencapai target, maka indikator kinerja akan bersifat mendorong dan

memotivasi dalam cara yang positif.

Informasi yang digunakan antara lain adalah informasi finansial dan informasi non finansial.

2.1.4 Indikator Kerja dan Ukuran Kerja

            Indikator  kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian

sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan dengan memperhitungkan elemen indikator yang terdiri dari :

1. Indikator masukan (Input)

Indikator masukan adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan

untuk menghasilkan keluaran. Indikator ini dapat berupa dana, sumber daya manusia, informasi dan

sebagainya.

2. Indikator keluaran (output)

Indikator keluaran adalah sesutau yang diharapkan langsung tercapai dari suatu kegiatan yang dapata

berupa fisik maupun nonfisik.

3. Indikator hasil (outcome)

Indikator hasil adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan.

4. Indikator manfaat (benefits)

Indikator manfaat adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan.

5. Indikator dampak (impacts).

Indikator dampak adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif pada setiap

indikator yang telah ditetapkan.

            Pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang

diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Jadi pengukuran kinerja harus berbasis pada strategi

organisasi. Pemilihan indikator dan ukuran kinerja dan penetapan target untuk setiap ukuran ini

merupakan upaya konkret dalam memformulasikan tujuan strategis organisasi sehingga lebih terwujud

dan terukur. Pengukuran kinerja juga harus didasarkan pada karakteristik operasional organisasi. Hal ini

terutama diperlukan untuk mendefinisikan indikator dan ukuran kinerja yang digunakan.

Penerapan skema indikator kinerja perlu adanya artikulasi dari tujuan, visi, misi, sasaran dan

hasil program yang dapat diukur dan jelas manfaatnya.  Karena akurasi keputusan dapat dihasilkan

dengan dukungan informasi yang baik. Dengan adanya pengukuran kinerja sektor publik memberikan

manfaat yang pasti terhadap jalannya kinerja pemerintah.

Monitoring dan review terhadap indikator kinerja harus terus dilakukan sebagai bagian dari upaya

menciptakan kultur perbaikan kinerja secara berkelanjutan. Review secara rutin terhadap indikator kinerja

bertujuan untuk menguji validitas dan keandalan indikator yang dibuat agar dapat menyesuaikan

perubahan kebutuhan layanan sehingga dalam jangka panjang menghasilkan ukuran kinerja yang lebih

baik dan efektif.

Menurut  Mahmudi  dalam  bukunya  Manajemen Kinerja Sektor Publik menyatakan karekteristik

indikator kinerja sebagai berikut:

1. Sederhana dan mudah dipahami,

2 . Dapat diukur,

3. Dapat dikualifikasikan, misalnya dalam bentuk rasio persentase dan angka,

4. Diakitkan dengan standar atau target kinerja,

5 . Berfokus pada costumer service, kualitas dan efisiensi,

6. Dikaji secara teratur.

2.2 Perbedaan Pengukuran Kinerja Sektor Publik dan Sektor Bisnis

Pengukuran kinerja pada organisasi bisnis lebih mudah dilakukan dibandingkan dengan

organisasi sektor publik. Pada organisasi bisnis, kinerja penyelenggaranya dapat dilakukan dengan cara

misalnya melihat tingkat laba yang berhasil diperolehnya.

Pada organisasi sektor publik, pengukuran keberhasilannya lebih kompleks, karena hal-hal yang

dapat diukur lebih beraneka ragam dan kadang- adang bersifat abstrak sehingga pengukuran tidak bisa

dilakukan hanya dengan menggunakan satu variabel saja.

Selama ini pengukuran kinerja suatu instansi pemerintah lebih ditekankan pada kemampuan

instansi tersebut dalam menyerap anggaran. Suatu instansi akan dinyatakan berhasil jika dapat

menyerap anggaran pemerintah  seratus persen, meskipun hasil yang dicapai serta dampaknya masih

berada jauh dari standar mutu. Sehingga pengukuran kinerja sektor publik menjadi sulit dan kompleks

untuk disusun.

2.2.1 Kendala dalam Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik

Ada beberapa kendala pengukuran kinerja organisasi sektor publik antara lain:

1. Kinerja organisasi sektor publik tidak bisa dinilai hanya berdasar rasio-rasio keuangan, karena

tujuan organisasi bukan memaksimalkan laba

2. Output berupa pelayanan biasanya bersifat kualitatif, intangible dan indirect sehingga sulit diukur

3. Antara input dan output tidak mempunyai hubungan secara langsung (discretionary cost center )

karena sulitnya menetapkan standar sebagai tolok ukur produktivitas.

4. Tidak beroperasi berdasarkan market forces sehingga tidak ada pembanding yang independen

dan memerlukan instrumen pengganti mekanisme pasar dalam mengukur kinerja

5. Mengukur kepuasan masyarakat yang heterogen dari jasa pelayanan organisasi sektor publik

tidak mudah dilakukan

Fungsi pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah sebagai berikut:

1.            Transparency, yaitu organisasi dapat membuat dengan jelas produk apa yang mereka tawarkan,

bagaimana analisis input- outputnya, termasuk biayanya

2.            Learnin, yaitu organisasi menjadi selangkah lebih maju jika dia menggunakan pengukuran kinerja untuk

belajar, transparansi yang diciptakan mengajarkan pada organisasi apa kebaikan-kebaikan yang dimiliki

dan di mana kemungkinan pengembangannya.

3.            Appraising, yaitu kinerja berbasis penilaian dapat dikatakan sebagai berfungsinya organisasi

4.            Sanctioning, yaitu penilaian dapat diikuti dengan sanksi positif jika ternyata kinerjanya bagus, dan sanksi

negatif jika kinerjanya buruk

Ide pokok pengukuran kinerja adalah organisasi publik memformulasikan kinerja yang

dipertimbangkan dan membuat indikasi bagaimana kinerja ini dapat diukur, dengan menetapkan indikator

kinerja. Kinerja pemerintahan sulit untuk diukur disebabkan outcomesebagai dampak akhir sangat

tergantung pada banyak faktor. Yang dapat diukur kemudian adalah dampak yang langsung (output).

Prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan didefinisikan, organisasi menetapkan

target produksi, out put diukur dan hasilnya dilaporkan secara berkala. pengukuran kinerja sangat penting

dilakukan oleh oganisasi publik karena: dapat membantu meningkatkan kualitas alokasi sumberdaya dan

keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasi manajemen berdasarkan fakta untuk masa depan dengan

menyediakan fokus dasar untuk merencanakan, memonitor dan melakukan kontrol terhadap

perencanaan.

2.3 Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer

publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan nonfinansial. Dalam suatu sistem

manajemen strategi, pengukuran kinerja berfungsi sebagai alat penilai apakah strategi yang sudah

ditetapkan telah berhasil dicapai. Dari hasil pengukuran kinerja dilakukan feedback sehingga tercipta

sistem pengukuran kinerja yang mampu memperbaiki kinerja organisasi secara berkelanjutan.

Menurut Mardiasmo, sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistemyang bertujuan

untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan

nonfinansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena

pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system. Sistem pengukuran

kinerja meliputi :

1. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses sistematik yang ditujukan untuk menghasilkan tindakan dan

keputusan-keputusan mendasar sebagai pedoman dan panduan organisasi dalam menjawab pertanyaan

apa yang harus dilakukan dan mengapa melakukan aktivitas tertentu. Proses perencanaan strategis ini

membutuhkan informasi yang kompleks, luas, dan komprehensif dengan lebih menekankan pada

implikasi-implikasi di masa datang.

2. Penyusunan Program

Penyusunan program adalah proses pembuatan keputusan mengenai program-program yang

akan dilaksanakan organisasi dan taksiran jumlah sumber-sumber yang akan dialokasikan untuk setiap

program tersebut. Penyusunan program meliputi tiga kegiatan utama, yaitu

1. Analisis usukan program baru

2. Penelaahan program yang sedang berjalan

3. Penyusunan sistem koordinasi program secara terpisah

3. Penyusunan Anggaran

            Tahap penyusunan anggaran ini adalah tahap yang sangat penting karena anggaran yang tidak

efektif dan tidak berorientasi pada kinerja justru bisa menggagalkan program-program yang telah disusun

sebelumnya.

2.3.1 Pengukuran Kinerja sebagai Subsistem Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat diklasifikasikan menjadi 3, yaitu:

•  Pengendalian preventif

Berkaitan dengan perumusan strategi dan perencanaan strategic yang dijabarkan dalam bentuk program-

program.

•  Pengendalian operasional

Berhubungan dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui anggaran.

•  Pengendalian kinerja

Terkait dengan evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yang telah ditetapkan.

Struktur Pengendalian Manajemen

1. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur

organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban

adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

2. Hubungan antara Pusat Pertanggungjawaban dengan Pengendalian Anggaran Organisasi sektor

publik seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai pusat pertanggungjawaban. Manajer pusat

sebagai budget holder memiliki tanggungjawa untuk melaksanakan anggaran. Pengendalian anggaran

meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran.

3. Proses Pengendalian Manajemen

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan saluran

komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal mencakup aktivitas formal organisasi

yang meliputi:

a.                   perumusan strategi, merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target, dan kebijakan serta

strategi organisasi.

b.                  Perencanaan strategi, adalah proses penentuan program-program, aktivitas atau proyek yang akan

dilakukan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

2.4 Teknologi Pengukuran Kinerja

2.4.1 Balance Scorecard

            Ada beberapa alat dalam pengukuran kinerja, salah satunya dengan menggunakan Balance

Scorecard (BSC). Di dalam BSC, terdapat 4 perspektif yang di nilai, yaitu

1. Perspektif Keuangan (Financial)

Memberikan penilaian terhadap target keuangan yang dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan

visinya.

2. Perspektif konsumen (Customer)

Memberikan penilaian terhadap segmen pasar yang dituju dan tuntutan customer beserta tuntutan

kebutuhan yang dilayani oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai target keuangan tertentu.

3. Perspektif Proses Bisnis/Intern

Memberikan penilaian gambaran proses yang harus dibangun untuk melayani customer dan untuk

mencapai target keuangan tertentu.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (growth and learn)

Memberikan penilaian yang merupakan pemacu kompetisi personal, prasarana sistem informasi dan

suasana lingkungan kerja untuk mencapai target keuangan, customer, dan proses bisnis intern.

2.4.2 Valuey for Money

            Value for money merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan

pada tiga elemen utama, yaitu: ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.

Ekonomi adalah pemerolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang

terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan

moneter.

Efisiensi adalah pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau

penggunaan input yang rendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan

perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.

Efektivitas adalah tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Secara

sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output.

Efisiensi merupakan salah satu bagian indikator kinerja valuey for money yang dapat diukur

dengan output dan input. Di mana semakin besar rasio tersebut maka semakin efisien suatu organisasi

dan bersifat relatif. Efektivitas adalah keberhasilan dalam mencapai tujuan. Apabila suatu organisasi

berhasil mencapai tujuannya, maka organisasi itu berjalan secara efektif. Sedangkan ekonomis hanya

menekankan kepada input.

Manfaat implementasi konsep Value For Money pada organisasi sektor publik antara lain:

1. Meningkatkan efektivitas pelayanan publik, dalam arti pelayanan yang diberikan tepat sasaran

2. Meningkatkan mutu pelayanan publik;

3. Menurunkan biaya pelayanan publik karena hilangnya inefisiensi dan

4. terjadinya penghematan dalam penggunaan input;

5. Alokasi belanja yang lebih berorientasi pada kepentingan publik; dan

6. Meningkatkan kesadaran akan uang publik (public cost awareness) sabagai akar pelaksanaan

Akuntabilitas Publik

2.5 Laporan Akuntanbilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP)

           

            Berdasarkan Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah, ada kewajiban setiap instansi pemerintah untuk menyusun dan melaporkan Penskemaan

Strategi tentang program-progran utama yang akan dicapai selama satu sampai lima tahun, sesuai

dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing instansi dan jajarannya.

            LAKIP tersebut sama sekali tidak menyinggung mengenai pelaporan keuangan instansi yang

seharusnya menjadi dasar penyusunan pendanaan. Adapun penanggung jawab LAKIP adalah pejabat

yang secara fungsional bertanggung jawab di instansi masing-masing. Selanjutnya, pimpinan harus bisa

mem-pertanggungjawabkan dan menjelaskan keberhasilan/kegagalan tingkat kinerja yang dicapai.

            LAKIP bersifat rutin dan diseragamkan dengan maksud agar dapat dibandingkan atau dapat

mengevaluasi  kinerja secara memadai.Diposkan oleh ronald di 23.04http://gronald-ronald.blogspot.com/2011/06/pengukuran-kinerja-sektor-publik.html

pelaporan kinerj sektor publikPELAPORAN KINERJA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

2.1.    Pengertian Pelaporan Kinerja

Pelaporan kinerja merupakan refleksi kewajiban untuk mempresentasikan dan melaporkan kinerja

semua aktivitas dan sumber daya yang perlu dipertanggungjawabkan. Pelaporan ini merupakan wujud

dari proses akuntabilitas. Entitas yang menpunyai kewajiban membuat pelaporan kinerja organisasi

sektor publik dapat diidentifikasi sebagai berikut: pemerintah pusat, pemerintah daerah, unit kerja

pemerintahan dan unit pelaksana teknis. Pelaporan tersebut diserahkan kepada masyarakat secara

umum dan Dewan Perwakilan Rakyat (sebagai pengguna), sehingga masyarakat dan DPR bisa

menerima informasi yang lengkap dan tajam tentang kinerja program pemerintah serta unitnya.

2.2.    Karakteristik Pelaporan Kinerja Organisasi Sektor Publik yang Berkualitas

♫ Fokus pada hal-hal yang penting

Dalam memenuhi akuntibilitas publik, pemerintah melaporkan kinerja secara detail. Berbagai fakta

lapangan yang penting harus dipilah sebelum pelaporan disusun. Kriteria informasi pelaporan yang

dipercaya dan menyajikan hal-hal yang penting dapat dipilih menjadi tiga hal yang perlu diperhatikan,

yaitu:

a. Mengetahui apa yang dianggap penting oleh pemakai. Pelaporan kinerja yang baik dicerminkan dengan

pemahaman pemakainya tentang hal-hal yang penting diketahui, apa yang dapat dilakukan dengan

laporan kinerja tersebut dan bagaimana menggunakan laporan tersebut. Jadi, target penyusun laporan

kinerja publik adalah laporan yang dapat dipercaya, dapat dipahami, dan dapat dimanfaatkan semaksimal

mungkin oleh para pemakainya. Komunikasi dua arah antara penyusun dan pemakai laporan sangatlah

penting. Tanggung jawab penyusun laporan bukan hanya apa yang akan disajikan kepada publik, tetapi

juga membantu pemakai untuk memahami informasi dan menggunakannya secara efektif. Jadi, laporan

yang berkualitas dapat diinterpretasikan sebagai laporan yang komunikatif.

b.  Memuat informasi tentang tujuan utama pelaporan kinerja dan komitmen-komitmennya pada pencapaian

hasil. Fokus pelaporan kinerja merupakan tanda kualitas laporan yang terkait dengan tujuan pokok dan

komitmennya.

c. Memuat informasi yang dinilai penting oleh organisasi sektor publik dari aspek kinerja. Kualitas pelaporan

kinerja dapat ditandai dengan kesimpulan kegagalan atau kesuksesan organisasi tersebut dalam

melakukan pelayanan publik.

♫ Menghubungkan tujuan dengan hasil

Agar lebih berkualitas, pelaporan kinerja seyogyanya mengandung penjelasan tentang tujuan dan

sasaran yang dihubungkan dengan hasil yang telah dicapai.

♫ Menyajikan hasil sesuai dengan konteksnya

Pelaporan kinerja harus menyajikan faktor kontekstual dari institusi atau program yang dilaporkan,

termasuk lingkungan dimana organisasi itu beroperasi.

♫ Mengaitkan sumber daya dengan hasil

Pengambilan keputusan program harus memperhatikan hasil yang ingin dicapai dan sumber daya

keuangan yang dibutuhkan. Selain itu, strategi yang ditentukan juga harus meliputi apa yang diterapkan

untuk mencapai tingkat hasil tertentu. Penjelasan atas strategi pencapaian tujuan akan meliputi

bagaimana organisasi sektor publik mencapai sasaran programnya, mengalokasikan sumber daya dan

membantu memahami hubungan sebab akibat serta asumsi-asumsi yang duganakan.

♫ Menyajikan informasi yang bersifat komparatif

Selain perbandingan realisasi dan anggaran, ada dua faktor pembanding yang dapat

dipertimbangkan yaitu hasil kegiatan sebelumnya dan hasil kegiatan dari organisasi sejenis.

♫ Mempertimbangkan sifat keandalan/reabilitas

Faktor yang menentukan reabilitas pelporan kinerja adalah kinerja organisasi pelayanan publik,

pilihan metode pengukuran kinerja yang dipakai dan analisis efisiensi biaya.

2.3.    Fungsi Pelaporan Kinerja

Unit kerja organisasi sektor publik menghadapi beberapa persaingan peningkatan hasil dan

penyediaan layanan yang lebih efektif dan efisien.

Pelaporan kinerja sebagai motivator untuk meningkatkan kinerja

Motivasi kemajuan pelayanan publik akan sulit dicapai tanpa kompetisi, karena unit kerja organisasi

publik hanya dapat ditingkatkan dengan pemeliharaan keunggulan secara konsisten. Namun dibeberapa

unit yang lain peningkatan kinerja juga dapat dicapai melalui swastanisasi.

Pelaporan kinerja juga dapat disediakan untuk memotivasi kinerja seseorang misalnya, pegawai

sektor publik seperti banyak orang dapat termotivasi oleh adanya kompetisi. Perbandingan pengukuran

kinerja dapat membantu menampilkan seberapa baik kinerja pegawai dibandingkan dengan pegawai

lainnya. Selain itu, fakta pembanding juga bisa dijadikan pencetus kompetensi pada pegawai unit kerja

organisasi untuk bersaing dengan unit kerja organisasi lainnya.

Pelaporan kinerja sebagai alat akuntabilitas

Pelaporan kinerja yang diterbitkan akan menjadi langkah maju dalam mendemontrasikan proses

akuntabilitas. Perbandingan pengukuran kinerja dapat dibangun atas pengukuran kinerja dan dapat

menambah dimensi lainnya untuk akuntabilitas perbandingan dengan unit kerja lainnya yang serupa.

Dengan berfokus pada hasil, pelaporan kinerja dapat membantu mengkomunikasikan kepada publik

tentang tingkat penyelesaian unit kerja organisasi dan perbandingan kinerja dengan unit kerja organisasi

lainnya.

Pelaporan kinerja sebagai alat untuk menentukan latihan terbaik

Fakta menunjukan bahwa perbandingan pengukuran kinerja adalah alat yang baik untuk

mengindikasikan program yang berjalan dan program yang tidak berjalan. Perbandingan pengukuran

kinerja dapat menyediakan informasi dasar yang siap dianalisis. Ketika uji substansi dilakukan pada

kinerja pelayanan unit kerja organisasi serupa, persamaan dan perbedaan antar organisasi yang terlibat

dapat diketahui. Dengan menggunakan perbandingan pengukuran kinerja antar unit kerja organisasi yang

sama, prektek terbaik dan terefektif dapat teridentifikasi.

2.4.    Format Pelaporan Kinerja

Format laporan harus dapat mengakomodasi informasi penting. Laporan kinerja yang disajikan

seharusnya berisi perbandingan antara program dan kinerja yang dihasilkan.

Dalam PP no 8 tahun 2006 diatur bahwa bentuk dan isi Laporan Kinerja disesuaikan dengan bentuk

dan isi rencana kerja dan anggaran sebagaimana ditetapkan dalam peraturan pemerintah terkait, ilustrasi

format Laporan Kinerja yang dilampirkan pada PP no 8 tahun 2006 disajikan pada gambar berikut.

Format pelaporan kinerja harus memiliki:

1. Informasi, baik berupa informasi kualitatif, kuantitatif atau kombinasi dari keduannya.

2. Penjelasan tentang nilai hasil kinerja yang tidak diharapkan.

3. Penjelasan tentang pengaruh faktor internal dan eksternal terhadap hasil.

4. Ringkasan hal-hal penting yang dapat membantu pemakai laporan dalam mencari hal yang sesuai

dengan kepentingannya.

5. Laporan harus diidentifikasi sebagai laporan hasil.

6. Informasi di dalam laporan kinerja harus jelas, langsung dan ringkas.

2.5.    Penyebarluasan Laporan Kinerja

Laporan kinerja seharusnya disebarkan kepada setiap orang secepat mungkin. Setiap personel

program harus mampu memperjelas berbagai informasi yang relevan didalam laporan kinerja. Laporan

kinerja mencakup hal-hal seperti data, penjelasan informasi dan titik berat atau catatan disusun untuk

kalangan luar program. Peluncuran berita secara khusus, diretribusi melalui perpustakaan dan

penyebaran informasi melalui kolom khusus surat kabar serta internet merupakan cara penyebar luasan

materi kinerja.

2.6.    Analisis Informasi Laporan Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan wujud akuntabilitas dimana penilaian yang lebih tinggi menjadi

tuntutan yang harus dipenuhi. Data pengukuran kinerja seharusnya dapat digunakan untuk peningkatan

program. Setelah sebuah organisasi mengumpulkan semua data pengujian dan analisis data lalu

dilakukan untuk mengidentifikasi kegiatan yang sesuai dengan kebutuhan.

Analisis data dari sistem pengukuran kinerja yang baik dapat membantu organisasi dalam :

1. Mengidentifikasi kondisi pelaksanaan program yang mendorong perbaikan program.

2. Membantu pengembangan dan peningkatan strategi pelayanan.

3. Menyediakan petunjuk permasalahan dan apa yang harus dilakukan dalam meningkatkan hasil.

4. Membantu penilaian tindakan pebaikan yang telah dilakukan.

2.7.    Analisis Data Laporan Kinerja

Hasil kerja literatur yang mendalam dapat terlihat dalam rancangan prosedur analisis dan evaluasi

program. Menurut Sudiman dan Widjinarko (2004) data realisasi dari rencana tingkat capaian

sasaran kemungkinan dapat berasal dari data realisasi capaian kinerja kegiatan. Berikut ini

adalah beberapa prosedur yang disarankan untuk pengujian secara sistematis:

1. Pengujian perubahan dari waktu ke waktu.

2. Pengujian indikator hasil bagi setiap indikator hasil perlu dilakukan untuk menilai dimana kinerja dilakukan

secara baik atau buruk.

3. Membandingkan hasil program dengan hasil-hasil program serupa di organisasi berbeda.

4. Menggunakan prinsip pengecualian, yaitu toleransi mengenai penjelasan hasil indikator kinerja di luar

jangkauan target.

5. Mendapatkan dan menguji penjelasan informasi.

6. Menentukan apakah data pada banyak indikator kinerja adalah konsisten.

7. Fokus pada setiap individu yang berada di rentang indikator hasil.

8. Menguji hasil kinerja secara keseluruhan.

9. Penggunaan laporan kinerja yang lalu untuk membantu mengevaluasi keberhasilan program.

2.8.    Perbandingan Pengukuran Kinerja

Perbandingan pengukuran kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan kemampuan manajemen

dan operasi dari unit kerja organisasi khusus. Hal ini berfungsi untuk meningkatkan hasil kebijakan dan

keputusan. Mengkomunikasikannya kepada publik apa yang telah diselesaikan dan apa yang masyarakat

butuhkan, harus menjadi tujuan.

Secara khusus, perbandingan pengukuran kinerja meliputi:

a. Mengukur kinerja dari perwakilan, hak-hak hukum, atau wilayah yang menjadi perhatian.

b. Memperoleh informasi tentang kinerja dari perwakilan lain atau hak-hak hukum.

c. Membandingkan kinerja para wakil operasi, atau hak-hak hukum

d. Mengidentifikasi perbedaan kinerja dan alasan perbedaannya.

e. Belajar dari perbedaan mengapa kinerja dapat ditingkatkan.

f. Menerapkan apa yang telah dipelajari.

Pembanding dalam menilai laporan kinerja adalah sebagai berikut.

1. Kinerja pada periode sebelumnya.

2. Kinerja dari unit organisasi atau area organisasi serupa.

3. Hasil untuk beban kerja atau kelompok pengguna layanan yang berbeda.

4. Standar umum yang dikenal.

5. Kinerja dari juridiksi penyediaan pelayanan.

6. Perbedaan pelaksanaan penyedia pelayanan.

7. Sasaran yang ditentukan di awal periode kinerja.

Diposkan oleh ronald   di 23.08

http://gronald-ronald.blogspot.com/2011/06/pelaporan-kinerj-sektor-publik.html

MANAJEMEN KINERJA SEKTOR PUBLIK: Konsep dan Aplikasinya di IndonesiaOleh: Marsono

PendahuluanTerselenggaranya good governance merupakan prasyarat bagi setiap pemerintahan untuk mewujudkan aspirasi masyarakat dan mencapai tujuan serta cita-cita dalam berbangsa dan bernegara. Dalam mewujudkan cita-cita berbangsa dan bernegara tersebut, peranan pemerintah dalam penyelenggaraan negara pada umunya mencakup dua kelompok fungsional, yaitu: (a) dalam rangka penyelenggaraan fungsi umum, yang antara lain meliputi penciptaan dan pemeliharaan rasa aman dan pengaturan ketertiban, pertahanan dan keamanan, penyelenggaraan hubungan diplomatik, serta pemungutan pajak; (b) dalam rangka penyelenggaraan fungsi pembangunan, seperti pembangunan bangsa serta pembangunan ekonomi dan sosial yang diarahkan untuk meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran seluruh rakyat .

Untuk dapat menyelenggarakan fungsi sebagaimana tersebut di atas, tentu dibutuhkan dukungan berbagai sumber daya dan komitmen dari semua pihak, baik pemerintah, dunia usaha, maupun masyarakat. Disamping itu pemerintah juga dituntut untuk transparan dan akuntabel dalam penyelenggaraan pemerintahan, sehingga benar-benar dapat diwujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance). Disamping itu, sejalan dengan prinsip akuntabilitas dan upaya implementasi anggaran berbasis kinerja (performance-based budgeting) maka instansi pemerintah harus menetapkan tingkat kinerja terukur yang akan diwujudkan pada periode 1 (satu) tahun. 

Upaya mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang baik tersebut, diperlukan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mengukur kinerja dan keberhasilan instansi pemerintah, dengan demikian akan tercipta legitimasi dan dukungan publik terhadap penyelenggaraan pemerintahan. Tanpa adanya sistem manajemen kinerja sektor publik (pemerintah) yang baik niscaya akan dapat menumbuhkan kepercayaan masyarakat terhadap penyelenggaraan pemerintahan, yang pada gilirannya juga akan menghambat terwujudnya pemerintahan yang baik (good governance).

Kinerja merupakan tujuan utama manajemen sektor publik. Reformasi administrasi publik yang terjadi selama kurang lebih 25 tahun terakhir ini pada dasarnya berfokus pada konsep kinerja dan efektivitas. Gerakan pembaharuan administrasi publik yang disebut New Public Management (NPM) atau reinvention adalah upaya meningkatkan kinerja. Reformasi administrasi publik yang terus bergulir tersebut sangat dipengaruhi oleh konsep New Publik Management (NPM) yang diperkenalkan oleh Christopher Hood pada tahun 1991. Konsep NPM terkait dengan manajemen kinerja sektor publik, karena pengukuran kinerja menjadi salah satu prinsip NPM. Penerapan konsep NPM telah menyebabkan terjadinya perubahan manajemen sektor publik yang drastis dari sistem manajemen tradisional yang kaku, birokratis, dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Penerapan NPM juga merupakan bentuk modernisasi atau reformasi manajemen dan administrasi publik, depolitisasi kekuasaan, atau desentralisasi wewenang yang mendorong terbentuknya demokratisasi.

Melalui tulisan ini penulis ingin menyampaikan: (a) pentingnya manajemen kinerja sektor publik; (b) konsepsi manajemen kinerja sektor publik; (c) ruang lingkup manajemen kinerja sektor publik; dan (d) implementasi manajemen kinerja sektor publik di Indonesia. 

Konsepsi Manajemen Kinerja Sektor Publik

Konsepsi manajemen. James A.F. Stoner (1996) menyatakan bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan berbagai upaya dari anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumber daya organisasi demi tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Selanjutnya Kathryn M. Bartol dan David C. Marten ( ) menyatakan bahwa manajemen adalah proses untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melakukan kegiatan-kegiatan dari empat fungsi utama, yaitu merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading) dan mengen-dalikan (controlling). Dari definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah sebuah proses untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang dengan menggunakan fungsi-fungsi merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan (pendekatan fungsi).

Konsepsi kinerja. Otley (1999) menyatakan bahwa kinerja mengacu pada sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi hasil yang dicapai kerja tersebut. Selanjutnya Rogers (1994) berpendapat bahwa kinerja didefinisikan sebagai hasil kerja (outcomes of work), karena hasil kerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan strategik organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi. Lebih lanjut pengertian kinerja (kinerja instansi pemerintah) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian sasaran ataupun tujuan instansi pemerintah sebagai penjabaran dari visi, misi dan strategi instansi pemerintah yang mengindikasikan tingkat keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan-kegiatan sesuai dengan program dan kebijakan yang ditetapkan (LAN: 2003). Oleh karena itu, kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu organisasi dihubungkan dengan misi yang diemban. Kinerja juga merupakan tingkat efisiensi dan efektivitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisi-divisi yang ada dalam organisasi.

Gambar 1Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok Terhadap Kinerja Organisasi

Kinerja Individu

Kinerja Tim/KelompokKinerja Organisasi

Faktor Kinerja:· Knowledge· Skill· Motivasi· Peran

Faktor Kinerja:· Keeratan tim· Kepemimpinan· Kekompakan (kesolidan tim)· Struktur tim· Peran tim· Norma

Faktor Kinerja:· Lingkungan· Kepemimpinan· Struktur Organisasi· Pilihan Strategi· Teknologi· Kultur Organisasi· Proses Organisasi

(Sumber: Grote, 1997).

Konsepsi manajemen kinerja. Manajemen kinerja menurut Surya Dharma (2005) adalah suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan. Dengan demikian manajemen kinerja adalah sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai, dan pendekatannya untuk mengelola dan pengembangan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu baik jangka pendek maupun jangka panjang.Selanjutnya Amstrong (1994) menyatakan bahwa manajemen kinerja berkenaan dengan proses kerja, manajemen, pengembangan dan imbalan yang saling berhubungan. Lebih lanjut dikatakan bahwa manajemen kinerja dapat menjadi suatu kekuatan penggabung yang amat kuat, memastikan bahwa proses tersebut dihubungkan secara tepat sebagai bagian

fundamental dari pendekatan manajemen sumber daya manusia yang harus dilaksanakan dalam organisasi. Sedangkan fungsi manajemen kinerja sebagai proses yang terintegrasi disajikan pada gambar berikut:Gambar 3Manajemen Kinerja Sebagai Pendorong Integrasi(Amstrong, 2004)

Manajemen KinerjaMeningkatkan Kinerja Individu dan Kinerja OrganisasiManajemen ReewardMengembangkan kemampuan dan kompetensiMeningkatkan efektivitas manajerial

Manajemen kinerja yang efektif memberikan dasar bagi usaha mengkomunikasikan misi, nilai-nilai dan sasaran organisasi kepada seluruh anggota organisasi. Peranan manajemen kinerja dalam mendukung pencapaian strategi organisasi adalah dengan suatu cara mengintegrasikan sasaran ke bawah, ke atas dan ke samping di seluruh tubuh organisasi. Pada hakekatnya manajemen kinerja lebih merupakan suatu manajemen berdasarkan kesepakatan ataupun kontrak kinerja daripada merupakan suatu manajemen berdasarkan komando.

Faktor penting dalam manajemen kinerja menurut Williams dalam Amstrong (2004) adalah penetapan sasaran. Dimana disebutkan bahwa penetapan sasaran adalah proses manajemen yang memastikan setiap anggota organisasi memahami aturan dan hasil yang perlu dicapai untuk memaksimalkan kontribusi mereka bagi organisasi secara keseluruhan. Selanjutnya disebutkan bahwa sasaran hendaknya: (1) disepakati bersama antara pimpinan

dan seluruh anggota organisasi secara realistis dan menantang sehingga ada rasa memiliki; (2) mengukur tingkat sesungguhnya dari pencapaian, sehingga dasar penilaian kinerja dapat dimengerti sebelumnya dan jelas; (3) bersifat mendukung strategi organisasi secara keseluruhan, sehingga sasaran yang telah ditetapkan bersama dapat terintegrasi dan konsisten di dalam organisasi. Lebih lanjut disebutkan bahwa terdapat tiga bentuk penggunaan sasaran, yaitu: (a) sasaran yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian sasaran organisasi yang disebut dengan “key result areas”; (b) sasaran yang memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja individu, yang disebut “standar kinerja”; dan (c) sasaran yang memberikan kontribusi terhadap pengembangan diri individu yang disebut “pengembangan kinerja”.

Manajemen kinerja sektor publik. Dari konsepsi manajemen maupun kinerja sebagaimana tersebut di atas, maka manajemen kinerja sektor publik didefinisikan sebagai suatu metode untuk mengukur kemajuan program atau kegiatan yang dilakukan oleh organisasi sektor publik dalam mencapai hasil atau outcome (Mahmudi: 2005). Selanjutnya manajemen kinerja menurut Performance Management Handbook Departemen Energi USA, adalah suatu pendekatan sistematik untuk memperbaiki kinerja melalui proses berkelanjutan dalam penetapan sasaran-sasaran kinerja strategik, mengukur kinerja, mengumpulkan, menganalisis, menelaah, dan melaporkan data kinerja, serta menggunakan data tersebut untuk memacu perbaikan kinerja. 

Gambar 1.3Model Pendekatan Manajemen Kinerja

Pelaku (Pegawai)Perilaku(Proses)Hasil (Outcome/Result)

Manajemen Ki- Manajemen Kinerja Manajemen Kinerjanerja Berfokus Berfokus pada Peri- Berfokus pada Hasilpada Pelaku (Perfor- laku (Proses) (Outcome)mer)

(Sumber: ……………….., 2005.

Gambar 1.4Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi

Perumusan StrategiRencana Strategik: · Perencanaan StrategikSasaran Strategik· Ukuran Hasil (Indikator

Kinerja)· Target

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Pengukuran Kinerja (Performance Measurement)

Implementasi

Monitoring

Pencapaian Hasil

Pelaporan Kinerja

Hasil Penilaian Kinerja(Feedback)

Evaluasi Kinerja

Pentingnya manajemen kinerja sektor publik adalah dalam rangka mendapatkan legitimasi dan dukungan publik. Masyarakat akan menilai kesuksesan organisasi sektor publik melalui kemampuan organisasi dalam memberikan pelayanan publik yang relative murah dan berkualitas. Mahmudi (2005) menyatakan bahwa manajemen kinerja sektor publik mengandung prosedur, langkah-langkah dan tahapan yang membentuk suatu siklus kinerja. Adapun tahapan sistem manajemen kinerja tersebut meliputi: (1) Tahap perencanaan kinerja; (2) Tahap pelaksanaan kinerja; (3) Tahap penilaian kinerja; (4) Tahap review kinerja; dan (5) Tahap perbaikan kinerja.

Tahap perencanaan kinerja. Perencanaan kinerja menurut LAN (2003) adalah merupakan proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator kinerja berdasarkan program, kebijakan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategik. Beberapa manfaat dari perencanaan kinerja antara lain: (a) menghubungkan perencanaan strategik; (b) menajamkan dan mengoperasionalkan rangkaian perencanaan sampai penganggaran; (c) memudahkan melakukan pengukuran dan penilaian kinerja; (d) memudahkan proses monitoring dan evaluasi kinerja, melancarkan mekanisme umpan balik bagi peningkatan kinerja; (e) memudahkan manajemen dalam menetapkan beban atau target pada unit kerja; dan (f) memudahkan dalam pemberian reward and punishment berdasarkan capaian kinerja.Selanjutnya berkaitan dengan perencanaan kinerja, Mahmudi (2005) menyatakan bahwa perencanaan kinerja dilakukan pada tahap awal dari keseluruhan proses manajemen kinerja.

Pada tahap ini organisasi harus menetapkan kriteria kinerja, target kinerja, dan indikator kinerja sebagai bentuk kontrak kinerja atau komitmen kinerja. Dalam tahap perencanaan kinerja antara appraiser dengan appraisee harus membuat kontrak kinerja untuk menetapkan kriteria untuk menilai capaian kinerja appraisee. Dalam kontrak kinerja tersebut ditentukan hal-hal mengenai: (a) akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi oleh appraisee, dalam hal ini adalah tanggung jawab dalam mencapai hasil kerja; (b) tujuan spesifik yang hendak dicapai, termasuk target kinerja yang hendak dicapai; (c) standar kinerja atau kriteria kinerja yang akan digunakan untuk mengevaluasi seberapa bagus appraisee mencapai tujuan dan target kinerja; dan (d) faktor-fasktor kinerja, kompetensi, atau perilaku yang akan mempengaruhi proses kinerja. 

Tahap pelaksanaan kinerja. Pada tahap implementasi kinerja, pimpinan bertanggungjawab melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian, pengendalian, pendelegasian, dan pengarahan kepada staf. Pengarahan dan pemberian umpan balik (feedback) atas kinerja staf merupakan kunci keberhasilan pencapaian tujuan kinerja. Disamping itu, dalam tahap implementasi kinerja sangat mungkin terjadi perubahan lingkungan yang signifikan sehingga perencanaan kinerja yang telah dibuat menjadi tidak relevan. Untuk itu pimpinan harus segera merevisi rencana kinerja, membuat tujuan-tujuan dan strategi baru untuk merespon perubahan yang terjadi. 

Pengukuran kinerja. Robertson (2002) menyatakan pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil kegiatan dengan target, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Selanjutnya Mahmudi (2005) menyatakan bahwa pengukuran kinerja paling tidak harus mencakup tiga variabel penting yang harus dipertimbangkan, yaitu: (1) perilaku (proses); (2) output (produk langsung suatu aktivitas/program); dan (3) outcome (value added atau dampak aktivitas/program). Perilaku, hasil dan nilai tambah merupakan variabel yang saling tergantung satu sama lain, dan menjadi faktor yang sangat penting dalam manajemen kinerja. Terkait dengan pengukuran kinerja, lebih lanjut disebutkan bahwa pengukuran kinerja meliputi aktivitas penetapan serangkaian ukuran atau indikator kinerja yang memberikan informasi sehingga memungkinkan bagi unit kerja sektor publik untuk memonitor kinerjanya dalam menghasilkan output dan outcome terhadap masyarakat. Sedangkan pengukuran kinerja menurut definisi LAN (2003) adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi, misi dan trategi instansi pemerintah. Pengukuran kinerja mencakup: (1) kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian target dari masing-masing kelompok indikator kinerja kegiatan; dan (2) tingkat pencapaian sasaran, yang merupakan tingkat pencapaian target dari masing-masing inidikator sasaran yang telah ditetapkan dan dituangkan dalam dokumen rencana kinerja.

Berkaitan dengan manajemen kinerja sektor publik, Mahmudi (2005) menyatakan bahwa konsep value for money (VFM) merupakan konsep penting dalam manajemen kinerja sektor publik. Meskipun sama-sama menggunakan kata value dan money, konsep velue for money sangat berbeda maknanya dengan konsep time value of money dalam akuntansi dan manajemen keuangan. Time value of money memiliki pengertian bahwa nilai uang bisa

berubah dengan adanya perubahan waktu, sedangkan value for money memiliki pengertian penghargaan terhadap nilai uang. Hal ini berarti bahwa setiap rupiah harus dihargai secara layak dan digunakan sebaik-baiknya. Konsep value for money terdiri atas tiga elemen utama, yaitu: (1) ekonomi; (2) efisiensi; dan (3) efektivitas. Konsep ekonomi sangat terkait dengan konsep biaya untuk memperoleh unit input. Ekonomi memiliki pengertian bahwa sumber daya input hendaknya diperoleh dengan harga lebih rendah (spending less), yaitu harga yang mendekati harga pasar. Secara matematis, ekonomi merupakan perbandingan antara input dengan nilai rupiah untuk memperoleh input tersebut. Untuk itu organisasi harus dapat memastikan bahwa dalam perolehan sumber daya input , seperti (material, barang, dan bahan baku tidak terjadi pemborosan. 

Ekonomi = INPUT_______________________HARGA INPUT (Rp)

Konsep efisiensi berbicara mengenai input dan output. Untuk itu efisiensi terkait dengan hubungan antara output berupa barang atau pelayanan yang dihasilkan dengan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Secara matematis, efisiensi merupakan perbandingan antara output dengan input. 

Efisiensi = OUTPUT___________INPUT

Konsep efisiensi juga sangat terkait dengan produktivitas. Produktivitas merupakan perandingan antara input dengan output. Karena konsep efisiensi merupakan suatu rasio, maka untuk memperbaiki efisiensi dapat dilakukan tindakan sebagai berikut: (a) meningkatkan output untuk jumlah input yang sama; (b) meningkatkan output dengan proporsi kenaikan output yang lebih besar dibandingkan proporsi kenaikan input; (c) menurunkan input untuk jumlah output yang sama; dan (d) menurunkan input dengan proporsi penurunan yang lebih besar dibandingkan proporsi penurunan output.

Konsep efektivitas terkait dengan hubungan antara hasil yang diharapkan (target) dengan hasil yang sesungguhnya dicapai (realisasi). Efektivitas merupakan hubungan antara output dengan tujuan. Semakin besar kontribusi output terhadap pencapaian tujuan, maka semakin efektif organisasi, program, atau kegiatan. Jika ekonomi berfokus pada input dan efisiensi pada output atau proses, maka efektivitas berfokus pada outcome (hasil). Suatu organisasi, program, atau kegiatan dinilai efektif apabila output yang dihasilkan dapat memenuhi tujuan yang diharapkan, atau dikatakan spending wisely.

Efektivitas = OUTCOME___________OUTPUT

Mengingat output yang dihasilkan organisasi sektor publik lebih banyak bersifat output tidak berwujud (intangible) yang tidak mudah untuk dikuantifikasi, maka pengukuran efektivitas sering menghadapi kesulitan. Kesulitan dalam pengukuran efektivitas tersebut karena pencapaian hasil (outcome) sering tidak bisa diketahui dalam jangka pendek, tetapi jangka

panjang setelah program berakhir, sehingga ukuran efektivitas biasanya dinyatakan secara kualitatif dalam bentuk pernyataan (judgment) saja.

Pada prinsipnya konsep value for money menghendaki organisasi bisa memenuhi prinsip ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Untuk itu, yang perlu dilakukan organisasi adalah tidak sekadar melakukan efisiensi biaya (cost efficiency) akan tetapi mencapai efektivitas biaya (cost effectivenees), yaitu dengan mengupayakan setiap biaya yang dikeluarkan dapat mencapai hasil yang diharapkan. 

Gambar 4.1Value for Money Chain

OUTCOME(Hasil)OUTPUT(Keluaran)INPUT(Masukan)INPUTPRIMER (Rp) 

EKONOMI(Spending Less)EFISIENSI(Spending Well)EFEKTIVITAS(Spending Wisely)

GambarRerangka Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik

Kebutuhan Masyarakat(Needs Assessment)

Visi & misi

Tujuan

Sasaran & Inisiatif Strategik, target

Program

Cost (Anggaran)Cost of Input (Ekonomi)

InputCost Efficiency

Efisiensi (Produktivitas)Proses (Implementasi)Cost Effectiveness

OutputEfektivitas

OutcomeKepuasan PelangganNet Social Benefit

Benefit

Impact

Tahap penilaian kinerja. Manajemen kinerja terkait dengan menilai kinerja, baik kinerja personal, kelompok, maupun kinerja organisasional serta bagaimana memberi penghargaan atas kinerja tersebut. Oleh karena itu manajemen kinerja sangat terkait dengan manajemen kompensasi. Prinsip penting dalam sistem manajemen kompensasi adalah kinerja yang tinggi harus diberi penghargaan (reward) yang layak, sedangkan kinerja yang buruk diberi hukuman (punishment) yang adil dan manusiawi. Pemberian penghargaan dan hukuman tersebut tidak dapat dilakukan tanpa alasan yang rasional, oleh karena itu diperlukan adanya penilaian kinerja yang obyektif dan akurat. Secara garis besar mekanisme reward dan punishment melibatkan beberapa variabel, antara lain: (1) motivasi; (2) kinerja; (3) kepuasan; dan (4) penghargaan dan hukuman. Untuk lebih jelasnya proses reward and punishment dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar …Proses Reward dan PunishmentSumber: Mahmudi, 2005.

· Kemampuan· Keterampilan· PengalamanMotivasi KerjaHasil (Kinerja)

Penilaian KinerjaReward & PunishmentKepuasan KerjaUmpan Balik

Tahap review kinerja. Evaluasi kinerja merupakan penilaian yang bersifat sistematis terhadap kebijakan/program yang dalam bentuk nyata berupa kegiatan atau sekelompok kegiatan yang dilakukan oleh pemerintah dan pelaku lainnya dalam rangka membuat penetapan tentang efek/dampak kebijakan/program, baik untuk jangka waktu pendek

maupun pangjang (LAN, 2003). Selanjutnya Ismail Mohamad (2004) menyatakan bahwa evasluasi kinerja pada dasarnya adalah kegiatan penilaian yang dilandasi semangat internal auditing untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja suatu organisasi. Dengan audit, kegiatannya dilakukan melalui suatu analisis yang kritis dan investigative atas proses dan hasil-hasil yang dicapai suatu organisasi dengan menggunakan ukuran-ukuran (criteria) yang telah distandarisasikan.

Tahap perbaikan dan kontrak ulang kinerja. Tahap perbaikan kinerja dan kontrak ulang kinerja merupakan tahap untuk merevisi tahap pertama, yaitu menetapkan kembali akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi oleh appraisee, merevisi tujuan, target kinerja, standar kinerja dan kriteria kinerja. Perbaikan kinerja dan kontrak ulang kinerja perlu dilakukan karena dalam periode tertentu pasti akan terjadi perubahan.

Aplikasi Manajemen Kinerja Sektor Publik di Indonesia

Penerapan dan pembaharuan manajemen kinerja sektor publik di Indonesia sebenarnya telah dilakukan pemerintah sejak diterbitkannya Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), yang selanjutnya diterbitkan pula Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 yang terkait dengan Penetapan Kinerja sebagai bagian yang integral dari Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) sebagai upaya dalam membangun kepemerintahan yang berorientasi pada hasil. Sedangkan kebijakan yang lebih operasional yaitu Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor : 239/IX/6/8/2003 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Sistem AKIP yang merupakan salah satu wujud dari manajemen kinerja sektor publik mencakup: (a) perencanaan strategik yang memuat visi, misi, tujuan, sasaran dan strategi (cara mencapai tujuan dan sasaran); (b) perencanaan kinerja yang meliputi sasaran, program, kegiatan dan indikator kinerja; (c) pengukuran kinerja yang mencakup kinerja kegiatan dan kinerja sasaran; (d) pelaporan kinerja yang dituangkan dalam dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP); 

Terkait dengan penerapan manajemen kinerja di sektor pemerintah tersebut, Taufik Efendi (2005) menyatakan kedepan diharapkan tidak akan ada lagi instansi pemerintah baik di pusat maupun di daerah yang tidak memiliki ukuran dan target kinerjanya. Reformasi kelembagaan pun akan didasarkan pada hasil evaluasi capaian kinerja yang dihasilkan oleh instansi/init kerja yang bersangkutan. Pada gilirannya prinsip “no performance no money ” atau tidak akan ada lagi anggaran pemerintah untuk instansi/unit kerja yang tidak berkinerja akan segera dilaksanakan.

Shahruddin Rasul (2005) Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang telah diterapkan di Indonesia memiliki beberapa komponen yang memenuhi kriteria dalam siklus manajemen kinerja, yaitu: (1) perencanaan strategis; (2) rencana kinerja tahunan yang menekankan komitmen organisasi untuk mencapai hasil tertentu sesuai dengan rencana strategis organisasi untuk permintaan sumber daya yang dianggarkan; (3) penetapan (kontrak) kinerja yang didesain untuk menyediakan sebuah proses meningkatkan komitmen untuk mengukur kinerja dan membangun akuntabilitas serta kesediaan untuk membuat

organisasi menjadi transparan; (4) pengukuran dan evaluasi kinerja; serta (5) laporan kinerja yang dipublikasikan tahunan.

Namun demikian dalam pelaksanaannya komitmen dan tanggungjawab pimpinan instansi masih relatif rendah. Hal ini dapat dilihat dari jumlah instansi pemerintah yang menyampaikan LAKIP dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2004 sebagaimana pada tabel berikut:Tabel Daftar Instansi Yang Menyampaikan LAKIP 2001-2004

INSTANSI2001200220032004WajibRealisasi%WajibRealisasi%WajibRealisasi%WajibRealisasi%Pusat644976646296665887676495Pemprov301450302790

302376332781Pemkab/Pemkot3759826375279743762416441829971Jumlah46916234469368784723226851839075Sumber: Kantor Menteri Negara PAN (2005).

Penutup

Penerapan dan pembaharuan manajemen kinerja sektor publik di Indonesia sebenarnya telah dilakukan pemerintah sejak diterbitkannya Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), yang selanjutnya diterbitkan pula Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 yang terkait dengan Penetapan Kinerja sebagai bagian yang integral dari Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) sebagai upaya dalam membangun kepemerintahan yang berorientasi pada hasil. Sedangkan kebijakan yang lebih operasional yaitu Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor : 239/IX/6/8/2003 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.Sistem AKIP yang merupakan salah satu wujud dari manajemen kinerja sektor publik mencakup: (a) perencanaan strategik yang memuat visi, misi, tujuan, sasaran dan strategi

(cara mencapai tujuan dan sasaran); (b) perencanaan kinerja yang meliputi sasaran, program, kegiatan dan indikator kinerja; (c) pengukuran kinerja yang mencakup kinerja kegiatan dan kinerja sasaran; (d) pelaporan kinerja yang dituangkan dalam dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP); 

DAFTAR PUSTAKA

Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah.

Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Lembaga Administrasi Negara, Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Jakarta, 2003.

AR, Mustopadidjaja, Format Bernegara Menuju Masyarakat Madani dalam Administrasi Negara, Demokrasi dan Masyarakat Madani, Jakarta, Lembaga Administrasi Negara, 1999.

Mahmudi, Manajemen Kinerja Sektor Publik, Yogyakarta, UPP AMP YKPN, 2005.

Effendi, Taufik, Peningkatan Kinerja Pemerintahan Daerah Trend Lokal dan Internasional, Jakarta, 2005.

J. Jerome, Paul, Evaluating Employee Performance, (Terjemahan), Jakarta, Lembaga Manajemen PPM, 2001.

Mohamad, Ismail dkk, Konsep dan Pengukuran Akuntabilitas, Jakarta, Penerbit Universitas Trisakti, 2004.

Sjahruddin Rasul, Penetapan (Kontrak) Kinerja, Pemicu Akuntabilitas Pemerintah, Jakarta, Majalah Layanan Publik, 2005.

Surya Dharma, Manajemen Kinerja: Falsafah Teori dan Penerapannya, Yogyakarta, Pustaka Pelajar, 2005.

Diposkan oleh MARSONO   di 04.06