Sind Teams die besseren Führungskräfte?

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Sind Teams die besseren

Führungskräfte?


Die Zeit der einsamen Managementhelden ist vorbei


Managementrunden sind auch nicht immer besser


Managementrunden tagen zwar, führen aber nicht

Sechs Schritte führen eine Managementrunde, die immer noch in Ressortegoismen, Silodenken, Rivalität und Alpha-Tier Gehabe feststeckt, zu einem wirksamen Führungsteam

1. Die Rollen professionell klären

2. Planen und entscheiden unter Unsicherheit lernen

3. Unterschiede schätzen und Widerstand nutzen

4. Macht und Einfluss ausbalancieren können

5. Das Führungsteam verkaufen lernen6. Regelmäßige Rüstzeiten etablieren


1. Die berufliche Rolle professionell klären

…und nicht glauben, Stellenbeschreibung + Organigramm + Organisationshandbuch würden das schon hergeben.

1. Bestimmung der stakeholder

2. Ermittlung des Erwartungsgefüges

3. Entscheidung über die Bestandteile der Rolle (Rollenübernahme)

4. Kommunikation mit dem Umfeld über das Ergebnis der Rollenübernahme

Erwartungen der Stakeholder

Meine Vorstellungen

Private authentische Rolle

zurückgewiesene Erwartungen

Rollenspiel der beruflichen Rolle Übernahme der

beruflichen Rolle


2. Planen und entscheiden unter Unsicherheit

hier die Risiko-Managementtüte aufreißen

und das rettende Tool nach der Beschreibung auf der Rückseite anzurühren

The

best practice

benchmark

Risiko-

Management

SOLUTION

Statt nach Risikomanagement Tütensuppe zu greifen…


… lieber Führung unter Unsicherheit ausprobieren

Erfolgreiche Führungsteams beherzigen zwei Dinge:• sie leben ein neues Verständnis von Planung und

• nutzen die Kraft der Unterschiede und der Dynamik in Team (Nancy Adler).

heterogenes Team

heterogenes Team

homogenes Team

ineffektiv durchschnittlich effektiv sehr effektiv


…flexible Planung statt Planwirtschaft

• Das traditionelle Planungsverständnis gleicht einer Planwirtschaft und drangsaliert jeden strategisch denkenden und wirtschaftlich handelnden Mitarbeiter.

• Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Gute Pläne müssen sich ändern!

• Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nur Korridore und nicht unantastbar!

• In unsicheren Zeiten ist wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern. Pläne erhalten also eine neue Funktion.

Welcher Planungstyp sind Sie?


Welcher Planungstyp sind Sie?


4. Macht und Einfluss ausbalacieren

• Gerade Führungsteams zeichnen sich dadurch aus, dass dort Personen mit einem hohen Anspruch und starken Willen zusammenkommen, ihre Interessen zur Geltung zu bringen.

• Es versteht sich von selbst, dass in einem solchen Umfeld nicht alles „fair“ geklärt, sondern vieles „machtpolitisch“ in der Schwebe gehalten werden muss.

• Doch damit ist nicht plumpes Vertagen von heiklen Themen auf später oder in Hinterzimmer gemeint, sondern ein transparenter Umgang mit den verschiedenen Interessen im Team.

• Dazu ist der Aufbau einer neuen Qualität von Vertrauen notwendig, das den Mut braucht, sich persönlich zu öffnen und Vertrauensvorschuss einzuräumen.


Zur Selbstreflektion: Die helle und die dunkle Seite der Macht

• Haben wir Torwächter, d.h. Teammitglieder, die über die Richtigkeit einer Entscheidung abschließend befragt werden? Wer ist das und warum?

• Kennen wir Menschen in unserer Organisation, die Angst vor uns oder unseren Entscheidungen haben? Warum haben die wohl diese Angst?

• An welchen Stellen der Organisation sind Macht oder Einfluss konzentriert vorhanden? Ist das sinnvoll oder geht es auch anders?

• Wie setzen wir unsere Initiativen in der Organisation durch? Welche Rolle spielen dann Einzelne, Untergruppen oder das ganze Führungsteam?

• Wir achten darauf, dass wir unsere Mitarbeiter/unsere Organisation überzeugen und „mitnehmen“. Das merken wir woran?

• Welche Funktionen bzw. Entscheidungen haben wir an einer Stelle zentralisiert? Warum gerade diese Entscheidung/Funktion und warum gerade hier?

• Unsere Mitarbeiter haben immer dann Ärger mit uns, wenn sie sich wie verhalten bzw. wie äußern?

• Sündenböcke und Schuldige gibt es bei uns eigentlich nie, oder?

• Wenn wir morgen die Organisation verlassen, wer wird die Rolle sofort erfolgreich ausfüllen? Wenn uns niemand einfällt, woran liegt das?

• Welchen „Knopf muss man drücken“, damit wir uns provoziert fühlen?


Das Ziel: wirksame Kooperation

Kooperation

Managementrunde

sich informieren und abstimmen

Führungsteam

Kontextführung

Manager

laufend optimieren

Alpha-Tier

als Vorbild voran gehen

Wirksamkeit


Das Ziel: den Kontext führen

Organisation

Umwelt

− Ressourcen− Wissen, fachliches Können− wirtschaftliche Fakten

Sach-Dimension

− Reaktionszeiten− Innovationszyklen− Entscheidungsdauer

− personenzentrierte Führung− Personalentwicklung− Arbeitszeit, -raum und Entlohnung

Kontextführung

Führung findet an der Grenze zwischen Organisation und Umwelt statt


zum Beispiel: ein neues Verständnis von Planung

Planwirtschaft:

Umfangreiche Jahresplanung mit Optimierungsschleifen � Verabschiedung �Übersetzung in variable Vergütung � Planrevision ist „Problem“ � Belohnung der Plan(über-)erfüllung

Flexible Planung

Planung von mehreren Szenarien � Ankündigung eines Korridors � Verabschiedung eines verbindlichen Prozesses zur unterjährigen Planrevision � Belohnung derjenigen, die die Planung

a) unterjährig untersuchen/ anpassen und dann

b) die untersuchten/ angepassten Planzahlen erreichen.

Wirksame Kooperation macht Schluss mit der Planwirtschaft und nutzt Pläne als das,was sie sind: Methoden der Unterstützung!


Es braucht keine heldenhafte Managementrunde

Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, erledigen und bringen es da zu Ende, wo andere längst nicht mehr weitergemacht hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind.


Es braucht keine heldenhafte Managementrunde

Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, erledigen und bringen es da zu Ende, wo andere längst nicht mehr weitergemacht hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind.

• Vorschnelles Commitment –Widerstände werden meist gebrochen, Unterschiede eher ausgeblendet und die Mannschaft schnell mit aller Macht („shut up and deliver“) auf die Aufgabenlösung angesetzt.

• Kontrollillusion, d.h. die Abwesenheit von Alternativen und Szenarien, um das klare Bild der richtigen Lösung nicht zu gefährden. Harte Pläne und deren konsequente Kontrolle lassen keine Zweifel aufkommen,welcher Weg der richtige ist, sei er auch noch so anspruchsvoll und steinig.

• Abwesenheit von Führung und Gruppendynamik –In heldenhaften Managementrunden wird lieber einen halben Tag über interne Verrechnungssätze gestritten, als in konkreten Szenarien über neue Märkte nachzudenken.


Von der Managementrunde zum Führungsteam

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Business

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