Siamo un’agenzia di design strategico per i brand, i …...6 VALUE PROPOSITION CANVAS Adottiamo un...
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Siamo un’agenzia di design strategico per i brand, i servizi e i prodotti digitali.
AGENDA
1 CHI SIAMO 2 5 COSE CHE ABBIAMO IMPARATO SU CREATIVITÀ
E IMPRESA 3 IL SETTORE CREATIVO-CULTURALE 4 CHE COS’È UNA STARTUP 5 THE LEAN STARTUP 6 VALUE PROPOSITION CANVAS
Adottiamo un approccio multidisciplinare che unisce marketing, design e IT per sviluppare prodotti, servizi ed esperienze innovative.
Explore Design Make
Crowdfunding Do-It-Yourslef White label PAAS Freemium
E voi chi siete?
5 COSE che abbiamo imparato su creatività e impresa
1. I MERCATI SONO CONVERSAZIONI
ASCOLTARE
2. UN’IDEA DA SOLA NON VALE NULLA
SE NESSUNO LA COMPRA…
L’EXECUTION È ALTRETTANTO IMPORTANTE
STOP TALKING
3. SE VUOI ANDARE VELOCE VAI DA SOLO,
SE VUOI ANDARE LONTANO VAI IN COMPAGNIA
“NO BUSINESS IS AN ISLAND”
Moose test A Class 1997 - Mercedes & Bosch: ESP
COMMUNITY
CI SONO DEI MOMENTI PER ANDARE INSIEME…
…E DEI MOMENTI PER ANDARE VELOCI
4. KISS
KEEP IT SIMPLE, STUPID!
5. PREPARATEVI A SBAGLIARE
5. BE PREPARED TO MAKE MISTAKES
Il settore creativo-culturale
SETTORE CREATIVO-CULTURALE
SETTORE
Aziende che appartengono ad una stessa filiera (o rete) e che contribuiscono a creare
una tipologia di prodotto finale.
SETTORE CREATIVO-CULTURALE
CREATIVITÀ
Generazione di nuove idee
SETTORE CREATIVO-CULTURALE
CULTURA
“The system of shared beliefs, values, customs, behaviours, and artifacts that the members of society use to cope with their world and with one another, and that are
transmitted from generation to generation through learning.” [Bates & Plog, 1990]
SETTORE CREATIVO-CULTURALE
CULTURA
Conoscenza condivisa.
Esplicita à storie à media Implicita à capacità progettuale ed usi à artefatti
Arti visive.
Foto: Wikipedia.
Arti performative.
Foto: Wikipedia.
Editoria. Foto: Ariel� Zambelich/Wired.
Media.
Foto: cucina.leonardo.it.
Cinema.
Foto: letteratura.rai.it
Musica.
Foto: Spotify.it.
Design.
Foto: Wikipedia.
Artigianato.
Foto: Google Italia.
Moda.
Foto: Chiara Ferragni Collection.
Architettura.
Foto: Alessandro Gadotti, archivio TrentoFutura.
Giochi.
Foto: Ubisoft.
Software.
Foto: aasarchitecture.com
Pubblicità.
Foto: Procter & Gamble.
Ricerca e sviluppo.
Foto: Nike.
CARATTERISTICHE DEL SETTORE CREATIVO-CULTURALE
1. CENTRALITÀ DELL’ATTO CREATIVO
ARTISTA PRODOTTO
›❯ Creatore ›❯ Esecutore ›❯ Progettista ›❯ Direttore/coordinatore ›❯ Tecnico
FUNZIONI DELLE IMPRESE CREATIVE E CULTURALI
PRODUZIONE
PROGETTAZIONE
RIPRODUZIONE
DISTRIBUZIONE TUTELA
Colbert, 1994.
CARATTERISTICHE DEL SETTORE CREATIVO-CULTURALE
2. INTERRELAZIONI CON ALTRI SETTORI
Marketing myopia (Levitt, 1960)
MERCATO TURISTICO E DEL TEMPO LIBERO
Sostituti o complementari?
MERCATO DELLE ESPERIENZE
Gilmore & Pine, 1999
CARATTERISTICHE DEL SETTORE CREATIVO-CULTURALE
3. ESTERNALITÀ POSITIVE
Che cos’è una startup
CHE COS’È UNA STARTUP?
A startup is a temporary organization formed to search for a repeatable and scalable business model.
(Steve Blank)
CHE COS’È UNA STARTUP?
A startup is a temporary organization formed to search for a repeatable and
scalable business model.
(Steve Blank)
CHE COS’È UNA STARTUP?
A startup is a temporary organization formed to search for a repeatable and
scalable business model.
(Steve Blank)
LE ORGANIZZAZIONI SONO FATTE DI PERSONE
›❯ Team ›❯ Team ›❯ Team ›❯ Prodotto ›❯ Mercato
OBIETTIVI
VISIONE
SENSO
MOTIVAZIONE
CHE COS’È UNA STARTUP?
A startup is a temporary organization formed to search for a repeatable and
scalable business model.
(Steve Blank)
TO SEARCH FOR
Una startup solitamente inizia con una VISIONE, un’idea e delle IPOTESI su: ›❯ Mercato: esiste, quanto è grande… ›❯ Clienti: chi sono, cosa vogliono… ›❯ Marketing mix: cosa funziona e cosa no…
›❯ Prodotti ›❯ Prezzi ›❯ Distribuzione ›❯ Promozione
›❯ Organizzazione
CHE COS’È UNA STARTUP?
A startup is a temporary organization formed to search for a repeatable and
scalable business model.
(Steve Blank)
BUSINESS MODEL
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CHE COS’È UNA STARTUP?
A startup is a temporary organization formed to search for a repeatable and
scalable business model.
(Steve Blank)
REPEATABLE AND SCALABLE
Costo unitario
Quantità
Costo medio unitario nel lungo periodo
The Lean Startup
85% failures
15% successful new products
VALIDATED LEARNING
METODO SCIENTIFICO PER L’INNOVAZIONE
Visione à Ipotesi à Esperimenti di verifica
›❯ Inizia subito a fare esperimenti.
›❯ Definisci le ipotesi e testa.
›❯ Impara.
Source: “The lean startup”, Eric Ries.
VALIDATED LEARNING
Il business plan di una startup è basato su delle ipotesi (assumptions). In particolare ogni startup è basata su due “salti nel buio”, due ipotesi basilari per l’esistenza del business: ›❯ Ipotesi di valore - il prodotto crea valore? ›❯ Ipotesi di crescita – come trovi i clienti?
Ogni dettaglio è un’ipotesi che va testata. La base per le decisioni sono I risultati degli esperimenti.
DUE DOMANDE A CUI TROVARE RISPOSTA
PROBLEM/SOLUTION FIT
PRODUCT/MARKET FIT
CUSTOMER DEVELOPMENT
GET OUT OF THE BUILDING
ARCHETIPI DEI CLIENTI - PERSONAS
HUMAN-CENTRED DESIGN
Source: Hasso Plattner Institute of Design
KANBAN
MINIMUM VIABLE PRODUCT
MINIMUM VIABLE PRODUCT
La forma minima del prodotto per validare le ipotesi principali. ›❯ Video ›❯ Concierge ›❯ Preordine ›❯ Mechanical turk ›❯ Pinocchio
For more… pretotype.it
L’MVP SI RIVOLGE AGLI EARLY ADOPTERS
Sono disposti ad accettare un prodotto incompleto. Vogliono partecipare.
Source: Goeffry Moore, “Crossing the chasm”, 1991.
MOTORI DI CRESCITA Un’ipotesi fondamentale del business plan
MOTORI DI CRESCITA
STICKY
VIRAL
PAID
New customer > Churn
Viral coefficient ≥ 1
CLV > CAC
INNOVATION ACCOUNTING
VANITY METRICS
Le metriche cumulate (es.
numero totale di clienti) mostrano
grafici “a mazza da hockey”, ma non dicono nulla sul reale progresso
della startup.
ACTIONABLE METRICS
›❯ Cohort studies + A/B tests ›❯ Relative alla crescita marginale, agli indicatori
sulla ripetibilità e scalabilità del business model e al motore di crescita
Acquisition Activation Retention Referral Revenue
Source: Dave McClure
PIVOT
PIVOT
Cambiamento di strategia: ›❯ Zoom-in ›❯ Zoom-out ›❯ Customer segment ›❯ Customer need ›❯ Platform ›❯ Business architecture (B2B à B2C) ›❯ Value capture pivot (monetization) ›❯ Engine of growth ›❯ Channel (distribution system) ›❯ Technology
Value proposition
What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?
What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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