Gurus da Qualidade

Shigeo Shingo

Informações sobre o trabalho

Curso: Sistemas da Qualidade

Turma:Gestão da Qualidade – sala 66

Campus: Chácara Flora

Professor:Sérgio Fuzaro

Tema:Gurus da Qualidade – Shigeo Shingo

GRUPO:

Carlos MaurícioErik AntônioJéssica SouzaPaula Ramos

Rafael de AlmeidaWillians Pereira

01 - Biografia

Nasceu em Saga, Japão em 8 de janeiro de 1909. Estudou na Escola Técnica Superior

em Saga, onde descobriu o trabalho de Frederick Taylor, fundador do movimento

conhecido como “Organização Cientifica do Trabalho”. Em 1930, se formou em

engenharia mecânica, na Escola Técnica Yamanashi, e começou a trabalhar na fábrica

de Taipei Railway, onde, observou as operações dos trabalhadores e sentiu-se obrigado a

melhorá-las, se encarregando da organização do fluxo de operações no chão de fábrica

da Japan National Railways, assim como no trabalho do Taylor. Decide então fazer do

estudo e da prática a direção científica do trabalho de sua vida. Em 1943, Shingo é

transferido para o chão de fábrica da Amano, em Yokohama, sobre as ordens do

ministério de armamenteos. Como chefe da seção de produção, aplicou o conceito de

operações de fluxo à produção dos mecanismos de regulação da profundidade dos

torpedos, e incrementou a produtividade em 100%. Durante a análise de processos da

fábrica Hitachi, lhe foi perguntado como tratar os tempos quando produtos se atrasavam

enquanto esperavam a disponibilidade de guindastes. Dessa forma percebeu que os

processos e as operações, que eram considerados entidades distintas, formam uma

mesma rede chamada rede de processo de operações. Em 1955, Shingo ministrou um

treinamento na Toyota Motor Co sobre enganheria industrial e melhorias em fábrica. Em

1970 foi condecorado com a medalha Yellow Ribbon por suas contribuições no fluxo de

operações na indústria de construção naval. Nesse mesmo ano Shigeo criou o SMED

Sistema Toyota (Single Minute Exchange of Die) o qual faz parte do sistema Just in

Time. Um ano depois participou de uma viagem de observação da indústria européia de

máquinas, sendo essa a primeira de uma série de viagens com esse propósito. Em 1978

visita nos Estados Unidos a companhia Federal-Mogul para conduzir treinamento sobre

SMED e estoque zero. Shingo prestou consultoria a várias empresas tais como Yamaha,

Mazda, Hitachi, Sony e Olympus no Japão e Pegout na França. O uso de seus métodos

pela compania americana Ormak Industries levou ao aumento da produtividade e

redução dos defeitos e dos estoques. Em sua homenagem foi criado o prêmio Shingo,

que reconhece as organizações que usam estratégias e práticas de produção para

alcançar resultados reconhecidos mundialmente. Ele escreveu mais de 14 livros, entre

eles o Sistema de Produção Toyota. Em 14 de novembro de 1990, aos 81 anos o “gênio

da engenharia” Shigeo Shingo faleceu.

O Dr. Shigeo Shingo foi provavelmente o maior contribuidor para as práticas de

produção moderna. Ao aplicar a sua experiência e perícia no campo da engenharia

industrial, foi capaz de proporcionar uma melhor forma de vida para operadores e para

as empresas. As suas teorias ganharam reputação através dos resultados na produção

entre as empresas que implementaram estas técnicas.

Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota Production System) em conjunto com

Taiichi Ohno, concebeu e desenvolveu o SMED e foi o pioneiro do conceito de Poka

Yoke e Zero Quality Control.

02 – Poka Yoke

O método Poka Yoke é um meio de evitar o erro com o uso de mecanismos de controle na fonte. O Poka Yoke é uma técnica que evita ocorrência, repetição ou reincidência do defeito.

“Uma metodologia (ferramenta) para alcançar o Defeito Zero e eliminar a necessidade de inspeções de Controle de Qualidade”

Os princípios básicos:- Evitar o erro, antes que produza o defeito.- Utilizar técnicas e dispositivos simples e de baixo custo.- Liberar o operador para tarefas que agregam valor.* Livro: “Poka Yoke” autor: Hiroyuki Hirano

O Poka Yoke é uma técnica pra evitar os simples erros humanos, através do Poka Yoke está a idéia de respeitar a inteligência dos trabalhadores.A idéia de liberar o tempo e a mente de um operador para se dedicar a atividades mais criativas e que agreguem valor.Entenda que este mecanismo é sua maior ferramenta para gerar zero defeito.

Funções determinantes do Poka-yoke

Segundo SHINGO (1996, p.56) há três tipos de Poka-yoke de controle:Método de contato. Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.

Método de conjunto. Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.

Método de etapas. Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.

As funções do Sistema Poka Yoke:

Acusa anormalidade ou desvios na peça ou

processo

Pára a linhaSoa um alarme ou

acende uma lâmpada para chamar a atenção

do operador

As funções do Sistema

POKA YOKE

1 – Dispositivo de:

DETECÇÃO(controle)

2 – Dispositivo de:

RESTRIÇÃO(interrompe)

3 – Dispositivo de:

ALERTA(sinalização)

Não Agrega valor

(supérfluo)

Não Agrega valor(essencial)

Agrega valor

Minimizar

Aprimorar

Eliminar

Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e(ou) na utilização de produtos. Conceito que faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo". Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras.

Segundo SHINGO (1996, p.55), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Método de Controle. Quando o Poka-yoke é ativado a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.

Método de advertência. Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.

Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka Yoke em 1961, quando ele era engenheiro industrial na Toyota Motor Corporation. O termo inicial era baka-yoke, que significa “fool-proofing” (à prova de tolos). Em 1963 uma trabalhadora na Arakawa Body Company recusou-se a usar mecanismos baka-yoke na sua área de trabalho, devido ao termo ter uma conotação ofensiva e desonrosa. Assim o termo foi alterado para Poka Yoke, que significa “mistake-proofing” (à prova de erros).

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Exemplo de Poka Yoke (dia-a-dia)

O novo plugue brasileiro é exemplo de um poka-yoke de posicionamento, que utiliza o design do produto como forma de restringir as variações de montagem e por conseqüência evitar erros, enganos e violações.

aizen significa "mudar para melhor", ou seja "melhoria contínua". A estratégia Kaizen é focada em esforços continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipes onde participam pessoas de toda a organização – desde a alta gerência até operadores, sem distinção.

O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos próprios funcionários, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rápida.

A grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.

Princípios do Kaizen

Dar ênfase ao cliente; Promover melhoramento contínuo; Reconhecer os problemas abertamente; Promover a abertura; Criar equipes de trabalho; Gerenciar projetos através de equipes de trabalho; Alimentar o processo de relacionamento correto; Desenvolver a autodisciplina; Informar a todos os funcionários;

Capacitar todos os funcionários.

Kaizen de Manufatura

O Kaizen foi criado e desenvolvido para melhoria nas áreas de Manufatura. Tem como foco principal identificar melhorias no processo produtivo através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade.

Para atingir aos objetivos de melhoria tem como foco a redução de inventário, eliminação de gargalos de processo, balanceamento das operações, otimização da relação mão de obra e máquinas e o aumento do valor agregado das atividades.

No kaizen são aplicados aos processos conceitos como: Mapa do Fluxo de Valor, Takt Time, Kanbam, Just in Time, Nivelamento de Produção, JIDOKA, Set up rápido, 5S, TPM, Célula de Manufatura, etc.

Kaizen de Indicadores

Implementa os processos necessários para medir e coletar dados de forma a compor o sistema de indicadores chave como base para gerenciar o programa de melhoria da empresa. Os principais objetivos a serem buscados pelo Kaizen de Indicadores são:

Estabelecer Novos Processos de Medição Estruturar indicadores completos e confiáveis Definir métodos e procedimento para coleta de dados Estabelecer responsabilidades Treinar equipes e responsáveis na obtenção e consolidação dos dados Estabelecer métodos de medição financeira dos indicadores Definir gráficos e relatórios gerenciais Processos de análise crítica nos relatórios

Na prática é implementada uma estratégia desenhada do topo para baixo, mas executada de baixo para cima, envolvendo todos os colaboradores da empresa. Eliminar o desperdício(tudo o que o cliente não está disposto a pagar), e aumentar a eficácia dos resultados de um modo consistente com procura de ganhos a médio e longo prazo, constitui um objetivo permanente de toda a equipe.

A metodologia Kaizen leva à implementação de um novo paradigma de organização do trabalho focalizado na criação de fluxo (movimentação) de materiais e de informação, no trabalho puxado em função das necessidades dos clientes, no zero defeito e no zero acidente.As organizações que conseguem pôr em prática este novo paradigma alcançam uma vantagem competitiva extraordinária conseguindo atingir um grau de excelência operacional. Melhor

Sistema Toyota de Produção

... As relações com o mercado, a partir da crise do petróleo no início da década de 70 foram profundamente modificadas pelas mudanças da relação entre a oferta e a demanda? Antes desta crise as organizações realizavam a produção em massa, com o mercado comprando tudo o que se produzia;

... Para que um processo de mudanças tenha possibilidade de sucesso dentro de uma organização, é necessário que o método de trabalho utilizado para sua implementação tenha

um caráter motivacional, induzindo todos os funcionários a se envolverem e participarem efetivamente do mesmo?

... Sobreviver em um mercado globalizado significa ser competitivo através da redução dos custos de produção, sem alterar as demais dimensões da qualidade, constituindo-se este em um novo paradigma segundo o qual as organizações devem ser gerenciadas?

... Segundo Shigeo Shingo, um dos construtores do Sistema Toyota de Produção, somente poucas pessoas compreendem o objetivo deste sistema, que “visa a eliminação total das perdas”?

... Observando os fenômenos da produção, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo –construtores do Sistema Toyota de Produção – identificaram 7 grandes tipos de perdas a saber: 1) por superprodução; 2) por transporte; 3) por processamento em si; 4) por fabricar produtos defeituosos; 5) por espera; 6) por estoques e 7) no movimento?

... Perdas por superprodução são aquelas devidas à produção antecipada de produtos, imobilizando-se recursos antes do necessário ou devido à produção excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda?

... O transporte é uma atividade que não agrega valor ao produto – uma vez que este estará da mesma forma no início e no fim do ciclo – e como tal pode ser encarado como perda que deve ser eliminada? A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação.

... Perdas por processamento em si são as etapas do processamento que podem e devem ser eliminadas, sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço?    

... Perdas por fabricação de produtos defeituosos são o resultado da produção de produtos que não atendem as especificações de qualidade projetadas, constituindo desperdício que só fazem aumentar os custos de produção?

... Perdas por espera são caracterizadas pela falta de balanceamento no processo de produção, ocasionando a paralisação dos postos de trabalho, resultando em baixa ocupação de equipamentos e paralisação da atividade humana?

... perdas por estoque são ocasionadas pela manutenção de estoque de matérias-primas, material em processamento e produtos acabados, encobrindo imperfeições e constituindo-se em desperdício?

... perdas por movimento são aquelas originadas por movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários? 

... segundo Ohno, “o Just-in-Time e a Autonomação são os dois pilares do Sistema Toyota de Produção”?

... o Just-in-Time significa produzir somente o necessário, no momento necessário e na quantidade necessária?

Redução de Perdas nos Processos Industriais

Conceito de Perdas: Perdas não são evidentes

Operação Produtivo

Armazenamento Improdutivo Espera Improdutivo Transporte Improdutivo Inspeção Improdutivo

“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais imaginou...”.Em suma... É uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos...E, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos.Clientes exatamente o que eles desejam.”Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento”.Enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz.

Princípios do Pensamento Enxuto

Especificar o valor Identificar a cadeia de valor dos produtos e remover as etapas que geram desperdícios Fazer com que as etapas que criam valor fluam Fazer com que a produção seja “puxada” pela demanda Gerenciar para se buscar a perfeição

Perdas no Lean Manufacturing

Defeito nas peças/produtos. Estoque de mercadorias à espera de processamento ou consumo. Movimentos desnecessários dos trabalhadores. Espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por

uma atividade anterior. Excesso de produção de mercadorias desnecessárias. Transporte desnecessário de materiais. Processamento desnecessário de materiais. Projeto de mercadorias e serviços que não atendem às necessidades dos clientes. ... o Just-in-Time tem sua origem nos supermercados americanos, visitados por Taiichi Ohno, em

1956? Através da observação do funcionamento dos supermercados, Ohno produziu uma analogia com uma linha de produção: “o processo final – cliente – vai até o processo inicial – supermercado – adquirir as peças necessárias – gêneros – no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente produz a quantidade recém retirada – reabastecimento das prateleiras”.

... A técnica utilizada para balancear a produção no sistema Just-in-Time, balanceando o fluxo de forma a haver uma perfeita comunicação entre as operações, é o cartão kanban?

KANBAN A Simplicidade no Controle da Operações

História do Kanban

Após a 2ª guerra o Japão verificou a necessidade de melhorar sua produtividade para baixar custos. A idéia do Kanban nasceu em1953 em uma pequena indústria de caminhões chamadaToyota. O empresário da Toyota,em visita aos EUA observou o funcionamento de um supermercado, nos seguintes aspectos:•Mercadorias distribuídas em prateleiras;

•Informações necessárias em um pequeno cartão;•Mercadoria retirada pelo próprio consumidor;•Reposição é feita de acordo com a demanda;Este executivo chamava-se Taiichi Ohno;•Ligou o processo a um Kanban - Achou um bom nome para o método;

Características do Kanban

O processo posterior deve respeitar o processo anterior; Qualquer retirada sem um cartão Kanban será proibida(puxar a produção) Qualquer produção que seja maior que o número de Kanbans será proibida;

Vantagens do Kanban

Simples; Auto-Controlado; Desburocratizante; Motivacional; Limita Estoque; Baseia-se na Demanda real;

Ambiente Kanban

Flexibilidade -tudo todo dia; Lotes e prazos pequenos; Qualidade Assegurada; Trocas Rápidas; Padronização; Kaizen; Células; Manutenção corretiva nula;

... a Autonomação, um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, possibilita que um funcionário se desvincule de sua máquina, passando a controlar um maior número de máquinas simultaneamente – daí surgindo o conceito da multifuncionalidade?

... a idéia central da Autonomação, um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção?

... a multifuncionalidade reduz a perda por espera do trabalhador, visto que durante a operação de uma máquina, supervisionada por dispositivos poka-yoke, para detecção de erros, ele pode concentrar sua atividade em outra em particular?

... com a multifunção e através do treinamento, um operador é qualificado para executar diversas tarefas, aumentando sua produtividade: enquanto as máquinas sob sua responsabilidade realizam a operação principal (processamento), ele pode realizar operações auxiliares, como o setup em uma máquina específica, sem interromper o fluxo de produção?

... o Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), uma das ferramentas do Sistema Toyota de Produção, é um método capaz de eliminar a ocorrência de defeitos em uma linha de produção, através da identificação e controle das causas que os originam?

... no Japão, a terminologia zero não tem um significado de nulidade, ao contrário do ocidente, mas sim o da busca da perfeição? No Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), uma das ferramentas do Sistema Toyota de Produção, o conceito significa realmente atingir a meta de zero defeitos.

... no Sistema Toyota de Produção a total ausência de defeitos é assegurada com a utilização de dispositivos de detecção automática acoplado a uma operação, a prova de erros, denominados de poka-yoke, em substituição à inspeção humana?

... a correção dos erros em uma operação com o uso de dispositivos poka-yoke pode ser feita através de dois métodos: o de controle e o de advertência?

... pelo método de controle, quando o dispositivo poka-yoke, utilizado para a detecção de erros, é ativado, a linha de produção paralisa e o problema é então corrigido – com a paralisação da linha o erro não se repete?

... pelo método de advertência, quando o dispositivo poka-yoke, utilizado para a detecção de erros, é ativado, um sinal luminoso ou sonoro avisa sobre a existência de um problema na linha de produção, para que sejam tomadas as providências de soluciona-lo – caso elas não sejam tomadas, a linha continua a operar e o erro se repete?

... uma das características dos dispositivos poka-yoke, utilizados para a detecção de erros na linha de produção, é a de terem baixo custo de implantação?

.. para a construção de dispositivos poka-yoke, utilizados para a detecção de erros na linha de produção, basta ter conhecimento detalhado da operação, motivação e criatividade?

... para reduzir a perda por movimento, eliminando movimentos desnecessários dos trabalhadores, surgiu a idéia dos layout em V, L ou U, que levam em consideração tanto o fluxo das pessoas como o fluxo dos produtos?

... as etapas básicas para a redução do tempo de setup, segundo Shigeo Shingo – um dos construtores do Sistema Toyota de Produção – são: 1) setups internos e externos não estão separados; 2) separação dos setups internos e externos; 3) conversão de setups internos em externos e 4) melhoria das operações de setups internos e externos?

... para a redução da perda por processamento em si, na fase de projeto, deve-se questionar: como este produto pode ser redesenhado para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricação?  

... para a redução da perda por processamento em si, na fase de produção, deve-se questionar: como a fabricação deste produto pode ser melhorada?

... a Manutenção Produtiva Total (TPM) pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções organizacionais, em particular entre a operação e a manutenção?

... um dos objetivos da Manutenção Produtiva Total (TPM) é a maximização do rendimento global dos equipamentos?

... um dos objetivos da Manutenção Produtiva Total (TPM) é desenvolver um sistema de manutenção que leve em consideração toda a vida útil do equipamento?

.. um dos objetivos da Manutenção Produtiva Total (TPM) é envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilização e manutenção em sua implementação?

.. um dos objetivos da Manutenção Produtiva Total (TPM) é se tornar um movimento visando à motivação gerencial, através do desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias em pequenos grupos?

... a parceria na Manutenção Produtiva Total (TPM) ocorre no sentido do gerenciamento do processo: O pessoal de ambos os setores se volta para a eficácia da operação de produção, deixando de se preocupar individualmente com a eficiência de cada setor e eliminando, desta forma, uma área tradicional de atrito em uma organização?

... manter sob controle um fluxo de produção é saber localizar um problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema não volte a se repetir?

... as organizações que se preocupam com o conhecimento são denominadas de organizações de aprendizagem (learning organization)?

... para realizar um processo de mudanças em uma organização, com a agregação de conhecimento, você deve transformá-la em uma organização de aprendizagem (learning organization)?

... em uma organização de aprendizagem (learning organization) a criatividade e as habilidades do ser humano passam a ser consideradas como fundamentais para o sucesso da organização?

... em uma organização de aprendizagem (learning organization) quatro são os subsistemas a considerar: 1) resolução de problemas atuais; 2) integração do conhecimento interno; 3) inovação contínua e experimentação e 4) integração do conhecimento externo?

Exemplos:

Significado de Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "cartão". Assim o Kanban é um cartão rectangular de dimensões reduzidas e normalmente plastificado, que é colocado num contentor. Num Kanban encontra-se inscrito um certo número de informações que variam conforme as empresas, existindo, contudo, informações minimamente indispensáveis que se encontram em todos os kanbans, tais como:

a referência da peça fabricada e da operação, a capacidade do contentor,

a indicação do posto de trabalho a montante,

a indicação do posto de trabalho a jusante,

número de cartões Kanban em circulação da respectiva referência.

Observando o que ocorre entre dois postos de trabalho podemos notar que:

o posto de trabalho 2 consome as peças fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto de trabalho 2 utiliza um contentor (C) de peças, retira-lhe o cartão, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o cartão constitui, para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peças,

quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-lhe um cartão Kanban. O contentor é, então, encaminhado para o posto de trabalho 2,

entre dois postos de trabalho circulam um número definido de Kanban’s (portanto de contentores),

um cartão Kanban só deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio,

este sistema reflecte-se entre todos os postos de trabalho do mesmo sector de produção. Um Kanban específico apenas circula entre dois postos de trabalho específicos,

os Kanban’s estão, portanto, ou fixados nos contentores que aguardam no posto de trabalho 2 ou no planeamento de Kanban’s no posto de trabalho 1 à espera de transformação de peças.