sesion 5
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GESTIÓN DECOSTOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
Docente: MPM, PMP® Edilberto
Casas Urrunaga
Agenda
• Introducción
• Buenas practicas para obtener buenos estimados
• Plan de gestión de Costos
• Estimación de Costos
• Preparación del Presupuesto de Costos
• Control de Costos
• Valor Ganado
Introducción
• Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se cargarán al proyecto.
Esto incluye :
Mano de obra.
Materiales.
Equipos.
Categorías especiales como :
Actividades de gestión de proyectos.
Reservas.
Capacitaciones.
Servicios e instalaciones.
Costo de la Calidad.
• Se refiere a dar extras a los clientes (eg. Extra funcionalidad, componentes de calidad mas altos, extra alcance o mejor performance) practica no recomendada porque no añade valor al proyecto.
Introducción
Gold Plating
Buenas prácticas para obtener estimados
• Estimados deben basarse en la EDT para mejorar la precisión.
• Estimados deben ser realizados en lo posible por la persona que va ha realizar el trabajo.
• Información histórica de pasados proyectos es la clave para mejorar los estimados.
• Una línea base debe ser mantenida y no cambiada excepto por cambios aprobados para el proyecto.
• Cambios son aprobados por un sistema integrado de control de cambios.
• Estimados son mas precisos si se descomponen en paquetes más pequeños de trabajo.
Planificación Ejecución Control
7.2 Estimar los
Costos.
7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los
costos.
Gestión de los Costos
7.1 Planificar la
gestión del
presupuesto
• Pueden ser formal o informal, altamente detallado o con generalidades enmarcadas en las necesidades del proyecto.
• Es un elemento subsidiario del plan de gestión del proyecto.
• Ayuda a definir el proceso de estimación del costo por especificando como los estimados serán establecidos y a que nivel de la WBS se piensa estimar.
• Durante el monitoreo y control del proyecto ayuda a determinar si la varianza esta por encima del umbral permitido y que acciones correctivas tomar.
• Como será calculado el valor ganado y los reportes requeridos relacionados al costo.
7.1 Plan de gestión de costos
7.1 Plan de gestión de costos
7.2 Estimar los Costos
7.2 Estimar los Costos.- La estimación de costos de las actividades del cronograma
implica desarrollar una aproximación de los recursos necesarios para completar cada actividad,
incluyendo la identificación y consideración de diversas alternativas.
.1 Línea base del alcance
Enunciado del alcance del proyecto
• Necesidad del negocio.
• Justificación.
• Requerimientos.
• Límites.
• Restricciones y asunciones.
• Entregables y criterios de aceptación.
Estructura detallada de trabajo (EDT)
• Suministra relación entre todos los componentes del proyecto y los entregables
Diccionario de la EDT
• Identificación de productos entregables.
• Descripción del trabajo en cada componente del EDT.
Estimar los Costos
Entradas
• Condiciones del mercado.
¿Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado?
¿Quién los tiene?, ¿En qué términos y condiciones?.
• Bases de datos comerciales.
Información obtenida de bases de datos comerciales que proporcionan información de costos,
estándar referidos a materiales, equipos y recursos humanos.
WWW
Condiciones en que se encuentran los Productos,
servicios y resultados disponibles en el mercado
Base de Datos
Comerciales
Datos sobre costos de
recursos.
Listas de precios.
.5 Factores Ambientales de la Empresa
Entradas
Estimación de Costos
.1 Juicio de experto
.2 Estimación análoga
• Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares.
• Se utiliza cuando la cantidad de información detallada es limitada.
• Utiliza juicio de expertos.
• Es menos costosa que otras técnicas pero también menos exacta.
• Es fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no de apariencia y cuando las personas que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
Estimar los Costos
Técnicas y Herramientas
Costos
Proyecto
B(actual)
Costos
Proyecto
A(pasado)
Ventajas Desventajas
Rápida. Menos precisa
Actividades no necesitan ser
identificadas.
Estimados son preparados
con una limitada cantidad
de información detallada y
entendimiento del proyecto.
Menos costoso para crearla. Requiere considerable juicio de
experto para hacerlo bien.
Da al gerente de
proyectos una idea del
nivel de expectativas
de la gestión.
Extremadamente difícil para
proyectos con alta incertidumbre
No toma en cuenta las diferencias
entre proyectos.
.2 Estimación Análoga
.3 Estimación paramétrica
• Técnica que utiliza relación entre datos históricos y otras variables para calcular una estimación de costos.
• Puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad y la información de costos y recursos. Los modelos pueden ser simples (la construcción de casas residenciales costara cierta cantidad de dinero por m2 de vivienda) o complejos.
• Los modelos paramétricos pueden ser altamente confiables cuando: los proyectos involucrados de hecho, son similares; la información histórica usada para desarrollar el modelo fue precisa; y el modelo es escalable (trabaja bien para un gran proyecto así como para uno pequeño).
Estimar los Costos
Técnicas y Herramientas
.4 Estimación ascendente
• Estimación del costo de las actividades individuales o paquetes de trabajo y su acumulación para obtener el costo total del proyecto.
• El costo y precisión depende del tamaño y complejidad de la actividad individual o paquete de trabajo: serán mayores en la medida que estas actividades sean mayores o más pequeños.
• El equipo de gerencia del proyecto debe decidir si vale la pena el costo adicional de la exactitud adicional.
Estimar los Costos
Técnicas y Herramientas
1 2 3
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
Costos
Producto Entregable 2.2
Paquete de Trabajo 2.2.1 2000 US
Paquete de Trabajo 2.2.2 1500 US
Total. 3500 US
Los Costos son calculados en forma
ascendente
Ventajas Desventajas
Gana "Buy-In" para equipo
del proyecto, porque el
equipo crea estimados que
ellos puedan sentirse
seguros.
Toma tiempo y es costosa realizar
este tipo de estimación.
Basado en un análisis detallado del
proyecto.
Tendencia del equipo para
“padding” estimados.
Provee una base para monitorizar,
controlar , medir el rendimiento de
la gestión del proyecto.
Requiere que el proyecto sea bien
definido y bien entendido antes que
el trabajo empiece.
Requiere tiempo para descomponer
el proyecto en piezas mas pequeñas.
.4 Estimación Ascendente
.5 Estimación tres valores
Estimación de Costos
Técnicas y Herramientas
Más probable (CM)
• El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo
necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto
Optimista (CO)
• El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible
para esa actividad
Pesimista (CP)
• El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible
para esa actividad
.5 Estimación tres valores
Estimación de Costos
Técnicas y Herramientas
Costo esperado (CE) de la acividad o PERT se calcula:
• CE= CO + 4CM + CP / 6
Desviación Estándar de la actividad se cálcula:
• CE= CP- CO / 6
Varianza de la actividad se cálcula:
[CP-CO/6]2
.5 Estimación tres valores
Técnicas y Herramientas
Ejercicio : Cálcular el rango de estimación del proyecto.
Actividad CP CM CO PERT Desviación Estándar
Varianza Rango de Estimación
A 47 27 14 28.167 5.500 30.250 22.667 –33.667
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29
Estimación de Costos
170.167 10.060 101.196 160.107 –
180.227
.6 Análisis de reserva
Estimación de Costos
Técnicas y Herramientas
• Resuelven problema de posible exageración de estimación de costos.
(Padding).
• El gerente de proyecto debe obtener la aprobación antes de
comprometerse o gastar esta reserva.
Tipos de Reservas
- Reserva para contingencia - Se usan para los riesgo que permanecen
después del plan de respuesta al riesgo, son riesgos conocidos y son
establecidos por el gerente de proyectos.
- Reserva de gestión - Son reservas de fondos, que se usan para
cubrir cualquier tipo de riesgo desconocido y son establecidos por el
patrocinador.
Costos de Conformidad
• Costos de prevención
• Entrenamiento
• Estudios de capacidad de procesos
• Estudios de proveedores, subcontratistas
• Levantamiento de Información
• Encuestas
• Costos de detección
• Inspección
• Pruebas de los productos
• Mantenimiento del equipo de pruebas deinspección
• Costo para procesar y reportar datos de inspección
• Pérdida de productos en el proceso de pruebas.
Costos de No-Conformidad
• Costos internos por fallas
• Re-trabajo
• Desperdicio (“Waste”)
• Costos externos por fallas
• Garantía
• Pérdida de Confiabilidad
• Recall, costos y costos legales
• Reclamos
• Pérdida de negocios futuros
Prevención
Detección
Falla interna
Falla externa
Prevención
DetecciónFalla internaFalla externa
Actual
(sin calidad)
Futuro
(con calidad)
Ahorros
.7 Costo de la calidad (COQ)
Estimación de Costos
Técnicas y Herramientas
.8 Software de estimación de gestión de proyectos
• Software de estimación de costos, hojas de cálculo y herramientas de simulación y estadística.
• Dichos productos pueden simplificar el uso de las herramientas descritas anteriormente y de tal modo, facilitar la rápida consideración de varias alternativas de costos.
Estimación de Costos
Técnicas y Herramientas
.1 Estimación de costos de las actividades
• Son valorizaciones cuantitativas de los costos probables de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
• Deben cubrir todas las categorías de recursos que serán cargados al proyecto (mano de obra, materiales , equipos, más categorías especiales tales como la variación por inflación o reserva de contingencias de costos).
Estimación de Costos
Salidas
Actividades Horas Otros ($)
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
5. Firmar contratos 10
6. Inducir a la organización 16 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = 10
Costo Total del Entregable 3780 dólares
.1 Estimación de costos de las actividades
• Los estimados de costos son ajustados frecuentemente durante el curso del proyecto para reflejar el detalle adicional disponible respecto al producto del proyecto.
• Rango de estimaciones: Orden de magnitud y Estimación Definitiva.
- Un proyecto en la fase de iniciación podría tener una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de -50 a +100%.
- En una etapa posterior del proyecto, a medida que se tiene más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de -10 a +10%.
Estos rangos se muestran en el examen. Debes memorizarlos.
Estimación de Costos
Salidas
Estos rangos se muestran en el examen. Debes memorizarlos.
.2 Base de los estimados
• El monto y tipo de detalles adicionales varía por área de aplicación.
• Debe proporcionar imagen clara, profesional y completa de cómo se obtuvo la estimación.
Debe incluir:
-Descripción del alcance del trabajo.
-Fundamentos de la estimación
-Asunciones y restricciones.
-Rango de estimaciones.
Estimación de Costos
Salidas
.3 Actualización de los documentos del proyecto
7.3 Preparar el Presupuesto de Costo
7.3 Preparación del presupuesto de Costo Implica la
asignación de costos totales estimados a paquetes de trabajo
individuales para establecer un costo base que permita medir el
rendimiento del proyecto.
.6 Contrato
• Información relacionada sobre los productos o servicios contratados se utilizan para desarrollar el presupuesto.
Entradas
Preparación del presupuesto de costos
.7 Activos de los procesos de la organización
.1 Suma de costos
1. Actividades
2. Paquetes de Trabajo
3. Cuentas de Control
4. Proyecto
5. Reservas de Contingencia
6. Línea base de costos
7. Reservas de Gestión
8. Presupuesto del costo $1423
$68
$1355
$105
$1250 $400
$850
$250 $500$100
$25$25$50
Técnicas y HerramientasPreparación del presupuesto de costos
.2 Análisis de reserva
• Reservas para contingencia están incluidas dentro de la línea base del costo.
• Reservas de gestión no forman parte de la línea base del costo; pero están incluidas en el presupuesto del proyecto.
Técnicas y Herramientas
Preparación del presupuesto de costos
.3 Juicio de experto
.4 Relaciones históricas
Técnicas y Herramientas
Preparación del presupuesto de costos
.5 Conciliación del límite de la financiación
• El “cash flow”, forma parte de la conciliación del límite de la financiación.
• Los fondos podrían no estar disponibles cuando se necesitan, causando cambios a las otras partes del proyecto, e iteraciones de plan de gestión del proyecto.
Ejemplo - nosotros necesitaremos $100000 para comprar un equipo en junio 1ero. , pero el dinero no será disponible hasta el 1ro. de julio. Eso nos obliga ha mover esa actividad a mas tarde en el cronograma. Y esto se reflejaría en modificar la línea de costo.
.1 Línea base de costo
• Es un presupuesto fase-tiempo que será usado para medir, supervisar y monitorear el rendimiento de costo en el proyecto.
• Es desarrollado sumando los costos estimados por periodo y usualmente mostrado en forma de curva-S.
• Proyectos de gran magnitud suelen tener múltiples líneas base de costo.
Salidas
Preparación del presupuesto de costos
Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Total
Personal Organización
10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000
Equipos
Adquisición de Servidores 15,000 15,000
Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
Consultaría
Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000
Capacitación exterior
Capacitación en GSM 10,000 10,000
Capacitación de GP 5,000 5,000
Reserva para contingencia 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500
82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500Línea Base de costo
.1 Línea base de costo
Salidas
Preparación del presupuesto de costos
Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales), se
derivan de la línea base de costo y pueden establecerse para excederlos, en general por un
margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.
En general, la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y, por lo
tanto, aparece como una función escalonada (ver el gráfico).
Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de costo más la cantidad de
reserva para contingencias de gestión.
.2 Requisitos para la financiación
Salidas
Preparación del presupuesto de costos
7.4 Controlar los Costos
7.4 Control de Costos .- Incluye la búsqueda del “porque” de las variaciones positivas y
negativas.
.1 Plan de gestión del proyecto
• Entregables completados.
• Costos autorizados e incurridos
• Estimaciones al término.
• Porcentajes físicamente completados.
Entradas
Controlar los costos
.2 Requisitos para la financiación del proyecto
.3 Informes sobre el rendimiento del trabajo
.4 Actualización de los activos de los procesos de la
organización
• Línea base de costo.
• Plan de gestión de costo.
• Un método de medición del rendimiento de proyecto que compara la cantidad de trabajo planeado con la realmente lograda, para determinar si el costo y el cronograma avanzan según lo planificado.
• Integra costo, tiempo y alcance.
• Puede ser usado para pronosticar el rendimiento futuro del proyecto y la fecha de termino del proyecto.
Técnicas y Herramientas
Controlar los costos
.1 Gestión del valor ganado
.2 Proyecciones
• Estimación para concluir el trabajo restante (ETC)
• Estimación al termino (EAC)
Técnicas y Herramientas
Controlar los costos
.3 Índice del desempeño del trabajo para completar (TCPI)
• Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse
para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de
gestión especificada, tal como el BAC o la EAC.
TCPI basada en el BAC : (BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI basada en el EAC : (BAC-EV)/(EAC-AC)
.4 Revisiones del rendimiento del proyecto
Técnicas y Herramientas
Controlar los costos
Comparan:
• Rendimiento a lo largo del tiempo.
• Actividades/Paquetes por encima/debajo del presupuesto.
• Hitos alcanzados o vencidos.
Si se utiliza la EVM se puede obtener información:
• Análisis de variación.
• Análisis de tendencia.
• Desempeño del valor ganado.
.6 Software de gestión de proyectos
• Las mediciones de rendimiento del costo (CV,CPI) se utilizan para
evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original
de costo.
Técnicas y Herramientas
Controlar los costos
.5 Análisis de Variación
• Los valores de CV,SV,CPI, SPI y CSI se calculan y documentan para los componentes de la EDT.
Salidas
Controlar los costos
.1 Mediciones del rendimiento
Salidas
Controlar los costos
.2 Proyecciones del presupuesto
• Se documenta un valor de EAC, ETC, VAC calculado o proporcionado
por la organización ejecutante.
• Las causas de variaciones, el razonamiento detrás de la acción correctiva
elegida y otros tipos de lecciones aprendidas del control de costos deben
ser documentadas de tal manera que formen de la base de datos histórica
para este proyecto y para otros proyectos de la organización ejecutante.
.3 Actualización de los activos de los procesos de la
Organización.
Salidas
Controlar los costos
.4 Solicitudes de cambio
.5 Actualización del plan de gestión del proyecto.
Salidas
Controlar los costos
• Estimaciones de costo.
• Línea base de costo.
• Plan de gestión de costo.
• Documentos del presupuesto.
.6 Actualización de los documentos del proyecto.
EVM
Cronograma
• ¿Que tan eficiente estamos usando el cronograma?
• ¿Estamos arriba o abajo del cronograma?
Costo
• ¿Que tan eficiente estamos usando nuestros recursos?
• ¿Estamos por arriba o abajo del presupuesto?
Pronosticar
• ¿Cuándo es probable que se termine el proyecto?
• ¿Cuál será el costo del trabajo faltante?
EVM
Acrónimo Término Interpretación
PV (BCWS) Valor Planeado Cual es el valor estimado del trabajo, que
se planea hacer?
EV (BCWP) Valor Ganado Cual es el valor estimado del trabajo
actualmente realizado?
AC (ACWP) Costo Actual Cual es el costo actual incurrido para el
trabajo realizado?
BAC Presupuesto al termino Cuanto presupuestamos para el total del
proyecto?
EAC Estimado al termino Que actualmente esperamos que sean los
costos totales para el proyecto?
ETC Estimado para el termino Desde un punto en el tiempo, cuanto mas
esperamos que sea el costo para terminar el
proyecto?
VAC Variación al termino Cuan abajo o encima del presupuesto,
esperamos estar al final del proyecto?
EVM
Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
PV: Valor Planeado = 120
Tiempo
$$
Fecha de Corte
EV: Valor Ganado = 100
AC: Costo Real = 110
100
110
120
CPI=EV/AC=0.9
SPI=EV/PV=0.83
EVM
TiempoHoy
$
EV
PV
AC
BAC
CV
SV
AC
PV EV
VAC ETC
EAC
BAC
EAC
BAC: Presupuesto hasta la conclusión
(para todo el proyecto)
Estimate At Completion.
EAC = AC+(BAC-EV)/CPI
EAC = AC+(BAC-EV)
Actualmente, cuanto esperamos que sea el
costo total del proyecto
Estimate To Complete.
ETC = EAC – AC
Actualmente, cuanto mas se espera que
pueda costar el trabajo que falta por
ejecutar
Variance At Completion
VAC = BAC – EAC
Indica cuanto será la variación final del
presupuesto al final del proyecto
EVM
EVM
EVM
CPI , SPI
• Un gerente de proyecto convoca a una reunión comunica un CPI de 1,2 y un SPI de 0,89. eso quiere decir , que nosotros estamos consiguiendo 1,2 dólares por cada dólar invertido en el proyecto, pero solamente tenemos un avance de un 89% del porcentaje de avance.
Ejercicio 1: Valor Ganado
Contrato: Realizar 4 km de carretera en 4 meses por $4 millones.
Estado del proyecto: Después de 2 meses, solamente 1 km ha sido completado.
El primer mes gaste $ 0.5 millones y el segundo mes $2.5 millones.
Graficar :
PV,EV,AC,BAC,ETC,EAC
ENTREGABLECOSTO
(US$)
A 21,000
B 24,000
C 38,000
D 30,000
E 24,000
F 35,000
G 28,000
H 16,000
I 15,000
El proyecto tiene 9 entregables (A-F) cuyo presupuesto estimado por
componente es el que se detalla. Ver Ejercicio Detallado. XLS
Ejercicio 2: Valor Ganado
Presupuesto: Línea de Base de costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
A 5 8 8
B 8 4 4 4 2 2
C 8 8 8 8 6
D 6 6 6 6 6
E 8 8 0 0 4 4
F 5 5 5 5 5 5 5
G 4 4 4 2 2 6 6
H 4 4 4 4
I 5 5 5
Gastos a la semana 7: (Ejecutado real en miles de US$)
1 2 3 4 5 6 7
A 5.5 9.5 8.5
B 10 4 4.4 4.5 4 3 2
C 8 9 7 6.5
D
E 8 9 2 0
F
G
H
I
Avance real a la semana 7
AVANCE REAL
A 100%
B 90%
C 90%
D 0%
E 60%
F
G
H
I
Valor planeado Valor Ganado Costo Real Variación Costo (CV) Variación Cronograma (SV) CPI SPI
PV EV AC EV - AC CV / EV EV - PV SV / PV EV / AC EV / PV
A
B
C
D
E
F
G
H
I
TOTALES
Cuadro Informe Tabular
Bibliografía
• Guía del PMBOK, cuarta edición. Capítulo 7
Gestión de los Costos del Proyecto.
• Earned Value Project Management. Quentin W. Fleming,Joel M. Koppelman.
• Administración profesional de Proyectos, La Guía. Yamal Chamoun.
¿Preguntas?