Sesion 3. Estrategias de Produccion...P

ESTRATEGIA Y TACTICAS DE OPERACIONES

Ing. Oscar Vsquez Gervasi [email protected] Escuela de Ingeniera Industrial

Estrategia de Produccin y Gestin de Operaciones

DECISIONES ESTRATEGICAS

Ing. Oscar Vsquez Gervasi [email protected] Escuela de Ingeniera Industrial

Unidad Estratgica de Negocios (SBU)

Negocio que se sustenta por si mismo dentro de un conglomerado, que opera como una compaa independiente.

Estratgica Corporativa

Estrategia general adoptada por la corporacin matriz

Definiciones

Estratgia de Negocios

Manera en que una SBU aborda los mercados especficos a los que sirve y los productos que aporta.

Estratgia Funcional

Desarrollada por una funcin dentro de una organizacin en apoyo a la estrategia de negocio.

Definiciones

Competitividad

Posicin de la compaa en el mercado en relacin con sus competidores.

Prioridades competitivas

Forma en que la funcin de operaciones consigne que una ventaja tenga una ventaja competitiva.

Capacidades Esenciales

Fortalezas especificas que le permiten a una empresa conseguir sus prioridades competitivas

Definiciones

Costos bajos:

Elaborar productos a menor costo

Segmentacin del Mercado

Satisfacer las necesidades de un nicho completo de mercado

Diferenciacin de productos

Ofrecer productos que se diferencian de manera significativa respecto de la competencia

Tipos de Estrategia de Negocios

Surgi del Harvard Business School a inicios de la dcada de los 70s.

Wickham Skinner se refiri a la fabricacin como el vinculo que faltaba en la estrategia corporativa.

A fines de los 70s Abernathy, Clark y Hayes le dieron mayor nfasis en la importancia de utilizar las fuerzas de las instalaciones y su personal de fabricacin como una rama competitiva en el mercado.

Surgimiento de la Estrategia de Operaciones

Es la manera en que la funcion de direccion de operaciones contribuye a la capacidad de la empresa para conseguir la ventaja competitiva en dicho mercado.

Es el desarrollo de un plan a largo plazo para determinar la mejor manera de utilizar los principales recursos de la empresa, de forma que se de un alto grado de compatibilidad entre dichos recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa.

Que es una estrategia de Operaciones?

DIRECCION ESTRATEGICA

En esencia es:

Donde estamos?

A donde queremos ir?

Cmo llegamos all?

10 decisiones estratgicas de

Direccion de Operaciones

Planificacin de bienes y servicios (diseo) Planificacin del proceso Tecnologas Capacidad. Localizacin. Organizacin o distribucin (distribucin en planta) Recursos humanos y diseo del trabajo. Calidad. Inventario. Compras. Mantenimiento.

Contribucin de DO a la estrategia

Producto

Calidad

Proceso

Localizacin

Organizacin

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programacin

Mantenimiento

Capacidad de HP para seguir en el

mercado de computadores personales

Diferenciacion

(mejor)

Respuesta

(ms rpida) Liderazgo en

costos (ms

barato)

Servicio sin elementos superfluos de

Southwest Airlines

Innovacin constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores

de Motorola

Localizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores

centrales

Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria

de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:

Diseo

Volumen

BAJO COSTE

ENTREGA:

Rapidez

Formalidad

CALIDAD:

Conformidad

Buen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisiones sobre

operaciones Ejemplos Estrategia especfica

empleada Ventaja competitiva

El nivel de tecnologa ahora y en el futuro

Niveles de cualificacin requerido en los trabajadores

El grado de integracin vertical, hasta que punto se utilizan proveedores externos

Factores a tomar en cuenta para desarrollar una estrategia de Operaciones?

JERARQUIAS DE PLANIFICACION

Tipo de Planificacin

Marco Temporal

Problemas caractersticos

Estrategia Largo Plazo Tamao, localizacin, tipo de proceso. (hacer las cosas correctas)

Tctica Mediano Plazo Tamao de planilla, requerimiento de materiales. (hacer las cosas correctamente)

Control Operativo Corto plazo Asignacin de tareas, gestin de procesos, gestin de inventarios

Estrategia de Operaciones

Ventas

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TV analogicos , CDs Restaurantes con Servicio al automovil,

USB Ipods, TV LCD

Xbox 360

Lotes de produccin muy pequeos Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atencin a la calidad Productos no estandarizados

Lotes de produccin pequeos Comienza la estanda-rizacin del producto Aumento de la capacidad Atencin a la distribucin

Lotes de produccin grandes Productos estandarizados Capacidad ptima de produccin Reduccin de costes y mejoras continuas del producto Lneas de produccin

Lotes de produccin muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminacin de productos poco rentables

Estrategia y ciclo de vida

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificacin y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificacin del producto y

proceso.

o Aumento de la capacidad.

o Lotes de produccin pequeos.

o Trabajo de alta calidad.

o Altos costes de produccin.

o Nmero de modelos limitado.

o Atencin a la calidad.

o Eliminacin rpida de los defectos de la

planificacin.

Introduccin

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de DO




Buen momento para cambiar el precio o

la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

o Muy importante la previsin.

o Fiabilidad del producto y proceso.

o Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.

o Cambio de tendencia para centrarse

en el producto.

o Atencin a la distribucin.

Crecimiento




Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque

de la organizacin y de la distribucin.

Estandarizacin.

Cambios de producto menos rpidos; menos cambios

anuales de modelo.

Capacidad ptima.

Estabilidad creciente del proceso de produccin.

Trabajo de baja calidad.

Grandes lotes de produccin.

Mejora del producto y reduccin de costes.

Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.

Madurez




Es vital controlar el coste.

o Poca singularizacin del producto.

o Minimizacin de los costes.

o Sobrecapacidad de la industria.

o Eliminacin de productos que no

proporcionan un margen aceptable.

o Reduccin de capacidad.

Declive

Proceso del anlisis FODA

Anlisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

Determinar los factores fundamentales para el xito

Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado

Calidad Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas

Proceso Tamao de las instalaciones, tecnologa

Localizacin Cerca del proveedor o cerca del cliente

Organizacin Clulas de trabajo o cadenas de montaje

Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores

Aprovisionamiento Fuente de suministro nica o mltiple

Inventario Cundo volver a pedir, cunto tener disponible

Programacin Ritmo de produccin constante o variable

Mantenimiento Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo

Marketing Servicio

Distribucin

Promocin

Precio

Canales de distribucin

Posicionamiento del

producto

(imagen, funciones)

Finanzas/Contabilidad Relacin deudas/capital

Coste de capital

Capital circulante

Deudores

Acreedores

Control financiero

Lneas de crdito

Produccin/Operaciones

PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA

Misin de la

Organizacin

ANLISIS

EXTERNO

FIJACIN DE OBJETIVOS

ANLISIS

INTERNO

Oportunidades

y amenazas

Fuerzas y

debilidades

ANLISIS

ESTRATGICO

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES

(Plan Estratgico)

IMPLANTACIN DEL PLAN

EVALUACIN Y CONTROL

PROCESO

DIRECCIN

ESTRATGICA

Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos

para tratar cumplir el objetivo

PLANIFICACIN

ESTRATGICA

PLANIFICACIN ESTRATGICA

CORPORATIVA


DE LA UNIDAD NEGOCIO 1





PLANIF. ESTRATGICA

DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATGICA

DE MARKETING

PLANIF. ESTRATGICA

FINANCIERA

PLANIF. ESTRATGICA

DE OTRAS REAS

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

Quin? Qu?

Alta Direccin Negocios donde competir

Direccin UN cmo alcanzar posicin

competitiva en este negocio?

Director Funcional Qu hacer para que esta

parte negocio funcione

correctamente?


CORPORATIVA







PLANIF. ESTRATGICA

DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATGICA

DE MARKETING

Factores fundamentales para el xito de HP

Se centra en un solo negocio.

Piensa en trminos globales.

Su alta direccin est comprometida activamente en la definicin y mejora del proceso de desarrollo del producto.

Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada rea.

Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

Estrategia de Produccin y Gestin de Operaciones

Ing. Oscar Vsquez Gervasi

Escuela de Ingeniera Industrial

DECISIONES ESTRATEGICAS


CORPORATIVA







PLANIF. ESTRATGICA

DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATGICA

DE MARKETING

PLANIF. ESTRATGICA

FINANCIERA

PLANIF. ESTRATGICA

DE OTRAS REAS

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

Quin? Qu?

Alta Direccin Negocios donde competir

Direccin UN cmo alcanzar posicin

competitiva en este negocio?

Director Funcional Qu hacer para que esta

parte negocio funcione

correctamente?


CORPORATIVA







PLANIF. ESTRATGICA

DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATGICA

DE MARKETING

La clave es entender como aadir valor para los clientes.

Esto se hace de manera especifica mediante las prioridades competitivas en apoyo de una estrategia dada.

Recuerdese que el objetivo principal de la direccin de operaciones, es lograr la mxima productividad.

Desarrollo de una Estrategia de Operaciones

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de

recursos consumidos para alcanzarla.

PRODUCTIVIDAD

COSTOS

FLEXIBILIDAD

Objetivo de la Direccin

de Operaciones

ENTREGA

Prioridades Competitivas Bsicas

CALIDAD

SERVICIO

COSTOS

Expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

Es un condicionante fundamental del precio de los productos o servicios que vende la empresa

Lograr reducciones de costo sin incurrir en decrementos de la calidad, aumento de la eficiencia.

Claves en productos no diferenciados

Proporcionar productos de bajo costo Ejem. Productos Commodity

CALIDAD

Calidad en productos y procesos Varia en relacin al mercado especifico Imponen precios mas altos en el mercado La calidad en el proceso es fundamental en todos los segmentos de mercado Productos libres de fallos

Proporcionar productos de alta calidad Ejemplo: Productos y Procesos

ENTREGA

Velocidad de las entregas

Fiabilidad de las entregas

Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)

Capacidad de dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.

Competencia basada en el tiempo

Implicaciones estratgicas.

Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reduccin riesgo Incremento cuota mercado

Proporcionar productos rpidamente Ejemplo: Permite cargar

sobre precio

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos

Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos (cambios menores)

Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaciones inputs

Proporcionar una amplia variedad de productos

SERVICIO

Seleccin de prioridades

competitivas

Empresas de clase mundial

Ventaja sostenible va diferenciacin en la comercializacin

Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto

Es importante para la perseccin de la calidad por parte del cliente.

Un requisito para competir, mas que una ventaja competitiva

Forma en que se entregan y complementan los productos una vez elaborados

Ejemplo: PCs

Cul es nuestra ventaja competitiva?

Empresas de clase mundial (World Class

Manufacturing, Schoenberger, 1986).

ELABORAR UNA ESTRATEGIA A PARTIR DE PRIORIDADES COMPETITIVAS (TRADE OFFS)

Conceder una prioridad competitiva un tratamiento referente al resto, ya que existen diferentes incompatibilidades entre las distintas prioridades, lo que obliga a centrarse en una de ellas, sacrificando las restantes, debido a la imposibilidad de que una empresa consiga con xito el logro simultaneo de mas de un objetivo de fabricacin.

Skinner (1969,1974)

Ejemplos:

Velocidad en entregas - No flexibilidad de productos

McDonald

Wendys

Revisando los Trade Offs P

rio

rid

ad

Co

mp

eti

tiva

Calidad

Costo

Tiempo de entrega

Flexibilidad

Servicio

Tiempo:

Paradigma

En DO:

Fuente de

Ventaja

Competitiva:

Minimizacin

Del costo

Maximizacin

Del valor

Tecnologa

de fabricacin

Tecnologa

De la informacin

1950 1960 1970 1980 1990

Elementos o

caractersticas mnimas

que una empresa o sus

productos debe tener

para ser considerada

proveedor potencial

Elementos o

caractersticas

especficas ofrecidos por

muy pocas empresas

(alta calidad,

personalizacin o

servicio fuera de lo

normal.

Concepto de captadores y calificadores de pedidos

CALIFICADOR DE PEDIDOS

(ORDER QUALIFIERS)

CAPTADOR DE PEDIDOS

(ORDER WINNERS)

Ejemplo: ISO 9000

Fortalezas y debilidades de la organizacin

Capacidad de innovacin

Habilidades del personal

Estructura financiera

Capacidad comercial

Economas de escala

Innovacin tecnolgica

Buena imagen corporativa

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENZAS

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

Tecnologa obsoleta

Mala imagen

Escasa capacidad de

innovacin

Ausencia de estrategia clara

Escasez de recursos

Problemas laborales

Nuevos mercados

Posibilidad de crecimiento

Escasa rivalidad competitiva

Innovaciones tecnolgicas

Nuevas regulaciones

ambientales

Cambio en las necesidades

de los consumidores

Regulaciones

Cambio en la demanda

Entrada de nuevos

competidores

Mala situacin econmica

internacional

Presin sindical

Fortalezas y

debilidades de la

organizacin

Anlisis FODA para desarrollar una estrategia

Estrategia

Meta

externas O portunidades

internas

F ortalezas

internas D ebilidades menazas A

externas Ventaja

Competitiva

EMPRESA Pas de

orgen

Valor de mercado

(miles de $)

26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4

27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9

28 Toyota Motor Japn 106,367.4

29 Bank of America EE.UU. 104,820.2

30 Nokia Finlandia 102,241.7

31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2

32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9

33 Pepsico EE.UU. 90,869.4

34 Nestle SA Suiza 88,112.0

35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8

36 Wyeth EE.UU. 86,905.2

37 Viacom EE.UU. 85,808.0

38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7

39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2

40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8

41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9

42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4

43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1

44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9

45 Roche Suiza 70,409.7

46 Oracle EE.UU. 70,363.9

47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6

48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8

49 Tyco International EE.UU. 64,522.3

50 UBS Suiza 64,083.1

El entorno competitivo actual EMPRESA Pas de orgen Valor de mercado

(miles de $)

1 General Electric EE.UU. 372,089.3

2 Microsoft EE.UU. 326,639.4

3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4

4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5

5 Citigroup EE.UU. 255,299.4

6 Pfizer EE.UU. 249,020.7

7 Intel EE.UU. 203,838.2

8 BP Reino Unido 200,794.0

9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2

10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1

11 American International Group EE.UU. 188,464.2

12 IBM EE.UU. 179,212.8

13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3

14 NTT DoCoMo,Inc. Japn 137,811.6

15 Merck EE.UU. 130,767.1

16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2

17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6

18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6

19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9

20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1

21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3

22 Novartis Suiza 114,056.4

23 Home Depot EE.UU. 113,909.6

24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4

25 Total Fina Elf Francia 109,426.7

Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

El entorno competitivo

actual (II)

Ranking 2004 y 2003, capitalizacin burstil

http://negociosyemprendimiento.com/top-100-las-empresas-mas-grandes-del-mundo-2011/

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de pasajeros

educado, pero

limitado. Pocos

empleados,

pero

productivos.

Viajes de corto

recorrido, sin escalas,

normalmente a

aeropuertos

secundarios.

Aprovechamiento

del avin al

mximo. Flota estandarizada

de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares

frecuentes y fiables.

Ventaja competitiva:

bajo coste


educado, pero

limitado.

Asientos no asignados.

Sin traslado de equipaje.

Mquinas expendedoras de billetes.

No hay comidas.


Viajes de corto


normalmente a

aeropuertos

secundarios.

Menores gastos de

embarque en aeropuertos

secundarios.

El mayor nmero de vuelos

reduce tiempos muertos del

empleado entre vuelos.


Vuelos regulares

frecuentes y fiables

El mayor nmero de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre

vuelos.

Saturar de vuelos cada ciudad,

reduciendo as en la misma los costes

administrativos.


Flota estandarizada de

aviones Boeing 737

Se exige que el piloto se entrene slo

en un tipo de avin.

Se requiere un menor inventario de

mantenimiento, porque slo hay un

tipo de avin.

Las excelentes relaciones de

suministro con Boeing han ayudado a

la financiacin.


Aprovechamiento

del avin al mximo

La flexibilidad de los empleados y los

planes estndar ayudan a la

programacin.

Contratos sindicales flexibles.

Personal de mantenimiento

especializado en un tipo de avin.

20 minutos de carga y descarga.


Pocos empleados,

pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de

acciones.

Contrato segn actitud; luego

entrenamiento.

Alta indemnizacin a empleados.

Empleados con poderes delegados.

Mquinas expendedoras de billetes.



educado, pero

limitado. Pocos

empleados,

pero

productivos.

Viajes de corto


normalmente a

aeropuertos

secundarios.

Aprovechamiento

del avin al

mximo. Flota estandarizada

de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares

frecuentes y fiables.

Ventaja competitiva:

bajo coste


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