Seminarski Rad Studija Slucaja
Click here to load reader
-
Upload
nenad-tresha-milicic -
Category
Documents
-
view
327 -
download
1
Transcript of Seminarski Rad Studija Slucaja
Trening i razvoj
Uvodna napomena
Cilj studije je sinteza teorije i prakse u oblasti rukovođenja, prikazana
u vidu rešenja slučaja zaposlenog N.N.
Pitanje koje u velikoj meri zaokuplja pažnju rukovodioca je, kako
napraviti ravnotežu između zadataka i ljudi u rukovođenju? Šta
konkretno uraditi ?
Demokratska organizaciona klima, je klima koja u najvećoj meri
stimuliše zaposlene.
Šta uraditi ukoliko nemate zaposlene koji su kompetentni, ali koji žele
da budu uključeni u proces odlučivanja?
Kako premostiti protivrečnosti u vođenju tima?
Kakav stil rukovođenja primenjivati ?
Većina zaposlenih bi volela da se pita, da učestvuje u promenama u
kojima vidi boljitak za sebe.
Da li je boljitak koji zaposleni vide za sebe istovremeno i boljitak
kompanije?
1
Trening i razvoj
1 Opis kompanije Zepter International
Kompanija "Zepter International", osnovana je 1986. godine u
Švajcarskoj, bavi se proizvodnjom i prodajom ekskluzivne robe široke
potrošnje. Zepter proizvodi namenjeni su očuvanju zdravlja i lepote
ljudi širom sveta i unapređenju kvaliteta života. Proizvodi kompanije
Zepter prodaju se modelom direktne prodaje u više od 40 zemalja
sveta preko mreže koju čini više od 120.000saradnika.
Kompanija Zepter International d.o.o. Srbija osnovana je 1990. godine
u Beogradu.
Od osnivanja do danas, na tržištu Srbije kompanija Zepter
International ima više od:
• 875.000 zadovoljnih kupaca
• 3.000.000 prodatih proizvoda
• 5.000.000 održanih prezentacija.
Ovi pokazatelji siguran su znak da kompanija Zepter ispunjava svoju
misiju zdravlja i lepote, koju širi više od 4.000 obučenih,
profesionalnih saradnika i menadžera.
Sedište Kompanije se nalazi u Beogradu , a poslovne aktivnosti se
odvijaju i kroz 30 biroa, u svim većim gradovima Srbije. Kompanija
poseduje i 5 ekskluzivnih izložbeno - prodajnih salona Zepter Shop
koji se nalaze u Beogradu, Novom Sadu, Subotici i Čačku.
2
Trening i razvoj
1.1. Proizvodi kompanije Zepter International
Proizvodi kompanije Zepter podeljeni su u 4 programa, od kojih svaki
čini kompaktnu celinu i namenjen je određenom segmentu života.
Proizvodi iz programa Zepter Home Art namenjeni su zdravom i
brzom pripremanju hrane, elegantnom serviranju i
dužem čuvanju. Čuveno Zepter posuđe, Vacsy
sistem za vakumiranje, porcelan, Mixsy više
namenski kuhinjski mikser, indukciona ploča, escajg, samo su deo
ovog programa.
Proizvodi iz programa Zepter Home Art su :
Masterpiece posuđe
Porcelan
Stoni pribor
Vaze i dekoracija
Vacsy sistem
Mixsy
Indukciona ploča
Aparati programa Zepter Home Care
omogućavaju da životni i radni prostor bude
savršeno čist i pri tom čuvaju zdravlje. Home Care
proizvodi omogućavaju da svoje kućne poslove
obavljate lakše, brže, ekonomičnije i bezbednije.
Aparati programa Zepter Home Care su:
3
Trening i razvoj
Tuttojebbo 5 aparata u 1
Aquajebbo
Aqueena
Spytel i Cleansymag
Bioptron, Therapy Air i Vital System, osnovni proizvodi programa
Zepter Medical , namenjeni su očuvanju čovekovog zdravlja i lepote.
Aparati programa Zepter Medical su:
Bioptron
Therapy Air
Vital System
Zepter Cosmetics čini bogata ponuda visokokvalitetne preparativne
i dekorativne kozmetike proizvedene u Švajcarskoj fabrici Neuchatel.
Kozmetičke linije La Danza , Swisso Logical Skin
Care , Swisso Logical Sun , Swisso Logical Baby ,
Philip for Men , Swisso Logical Active Spa i Swiss
Nature zadovoljavaju najviše svetske standarde kvaliteta i zahteve
različitih tipova kože, od najmlađe do zrele kože muškaraca i žena.
"Lights by Zepter" je moderna, prefinjena i
elegantna kolekcija nakita i modnih detalja. Svaki
komad je prevučen 18-karatnim zlatom ili
rodijumom. Ukrašen je "Swarovski" kristalima,
četvrtastim cirkonima i japanskim biserima.
4
Trening i razvoj
Zepter Luxury u svom asortimanu sadrži i posebno interesantnu
kolekciju "Magnetna terapija" koju čini nakit sa magnetima, izuzetne
izrade, koji ima blagotvorno dejstvo na zdravlje.
Cilj razvoja ljudi u kompaniji je napredovanje i stalno usavršavanje u
sposobnostima koje su potrebne za obavljanje aktuelnog posla ili
sticanje novih sposobnosti koje mogu biti korisne za novi ili drugačiji
posao. Kako se poslovanje u savremenom svetu menja i kreće sve
brže, potreba za promenama u znanju i sposobnosti kadrova postaju
sve veće, a cilj razvoja u upravljanju ljudskim resursima sve jasniji.
Kao imperativ razvoja u upravljanju ljudskim resursima naglašeni su
napredak, efikasnost i viši učinak.
Razvoj pokreću interesi kompanije i zaposlenih u njoj, koji kroz učenje
i trening, neposrednu radnu aktivnost i međuljudske odnose
pokušavaju da se izbore sa konkurencijom i zauzmu strateško mesto
na tržištu.
1.2. Organizaciona šema Trening centra
Direktor Trening
CentraAsistent
N.N. Zaposleni
Niš
Trening
Menadžeri
Kragujevac
Valjevo
Trening Menadžeri
Beograd
Trening
Menadžeri
Beograd
Trening
Menadžeri
Novi Sad
Trening
Menadžeri
Specijalni stručni
saradnik za
edukaciju i
prodaju
5
Trening i razvoj
2 Opis radnog mesta zaposlenog N.N.
2.1. Radni zadaci i dužnosti trening menadžera
Sprovođenje obuke u skladu sa planom, programom i metodologijom koja je navedena u priručniku i zvaničnim standardima Zepter Internacionala uz kreativni lični doprinos u skladu sa potrebama grupe koja se edukuje
Osposobljenost za držanje jednako kvalitetne obuke za najmanje dve brend divizije zepter internacionala
Individualna priprema za izvođenje i održavanje obuke u regijama gde je to potrebno
Najmanje tri obuke mesečno
Animiranje i dovođenje novih saradnika za rad u Zepteru Internacionalu
Kontakt sa poslovnim sekretarom (menadžerima) koji su prijavili obuku, radi potvrde broja potencijalnih saradnika, kao i provere mesta na kome će se obuka održati
Dostava evidencije na nedeljnoj osnovi, o obuci saradnika i kvalitativnog izveštaja sa obuke, utisaka sa obuke, nedeljni plan prezentacija saradnika
Prisustvo na internim sastancima edukativnog centra
Držanje prezentacija programa u specijalnim prilikama, prema zahtevima menadžmenta zepter internacionala
Ostale aktivnosti u skladu sa potrebama, prema proceni direktora edukativnog centra
6
Trening i razvoj
3 Centralno pitanje - opis situacije
Osnovni podaci o zaposlenom N.N.
N.N. je osoba muškog pola, rođena 1950. godine i poslednjih dvanaest
godina zaposlen je u Zepter Internationalu. Deset godina N.N. je radio
kao programer u računarskom centru. Kao višak radne snage u
računarskom centru biva prebačen u trening centar Zepter
Internationala. Poslednje dve godine radi u trening centru sa opisom
posla trening menadžera. N.N. je po zanimanju programer, po vokaciji
individualac. Bračno stanje: oženjen bez dece.
U poslednje četiri godine direktori trening centra često su se menjali.
Poslednja dva direktora nisu umeli da koriste kompjuterske
programe: Microsoft Office excel, Microsoft Office power point i
Microsoft Office word. Obim posla N.N. se menjao u skladu sa
znanjem, odnosno neznanjem direktora . Nezadovoljstvo poslom i
svojim položajem u Zepter-u kod N.N. je raslo.
S obzirom da je N.N. programer po zanimanju, radi na radnom mestu
trening menadžera za koje nije kvalifikovan, a prema sopstvenom
mišljenju, oseća da je prekvalifikovan za takvo radno mesto.
Manifestacija nezadovoljstva pokazuje se kroz afekt koji se pojavljuje
povremeno i kroz verbalni sukob sa direktorima svih sektora sa
kojima je u poslovnom kontaktu.
N. N. je tip koji će uglavnom uraditi to što se traži od njega. U nekim
trenucima potpuno će ispuniti svoje dužnosti i obaveze, sve do onog
trenutka kada na površinu ne izbije nezadovoljstvo. Naime, N. N. ima
još tri godine do penzije. Promena radnog mesta je gotovo nemoguća
s obzirom da zaposleni N.N. ima pedeset sedam godina. Izvršavanje
obaveza i radnih zadataka nije na nivou zahtevanog izvršenja. Otkaz
još nije razložan. Problem je što je njegovo radno mesto neophodno
za optimalno funkcionisanje trening centra. Radno mesto u
7
Trening i razvoj
računarskom sektoru ne postoji, jedino što postoji jeste nepouzdan
rad zaposlenog N.N.
Trenutak u kome je otkriven slučaj N.N. zaposlenog je, kada je nastao
problem nepotpunog izveštaja. Rukovodilac trening centra je obavio
neformalan razgovor sa zaposlenim N.N. Tokom razgovora ispostavilo
se da je N.N. nezadovoljan visinom njegove mesečne nadoknade i da
nema opis radnog mesta, tačnije, da ne zna koje su njegove
odgovornosti, radni zadaci, radne obaveze i šta je prioritet u
izvršavanju njegovih radnih zadataka.
Razgovor je razjasnio sve nedoumice. Ubrzo nakon sastanka, N.N. je
ponovo iskazao svoje nezadovoljstvo u obavljanju radnih zadataka u
prisustvu trening menadžera. Rukovodilac trening centra, pismeno je
putem e-maila pojasnio sve što je tokom sastanka rečeno.
Zaposleni N.N. izvinio se zbog svog neprimerenog ponašanja. Uskoro
zaposleni N.N. ponovo ne unosi neophodne podatke u izveštaj koji je
bio veoma bitan za kolegijum koji je već bio u toku. Sastanak između
rukovodioca trening centra i zaposlenog N.N ponovo je održan. U toku
sastanka zaposleni N.N. je izjavio: " Vi ste prvi direktor pred kojim
sam pocrveneo." Razume se, shvatio je svoju grešku i bilo mu je krivo.
Tada je podvučeno da se takve stvari ubuduće neće dešavati.
Rukovodilac trening centra odlučio je da za sve zaposlene u trening
centru i direktore ostalih sektora, sa kojima trening menadžeri
sarađuju, organizuje novogodišnji koktel iznenađenja i odabrao
zaposlenog N.N. za svog glavnog pomoćnika. Pripreme su protekle
uspešno, rukovodilac trening centra uspeo je da obezbedi vredne
poklone u vidu Zepter proizvoda. Pokloni za sve zaposlene trening
centra su bili specijalno upakovani, ukrašeni i stavljeni ispod jelke.
Novogodišnji koktel iznenađenja je počeo u 17.00h. Svi zaposleni osim
N.N. bili su prisutni. Zaposleni su bili iznenađeni i radosni. Nijedan
rukovodilac pre njega nije tako nešto organizovao za svoje zaposlene.
Prilikom uzimanja poklona koji su se nalazili ispod jelke ispostavilo se
da poklon zaposlenog N.N. nedostaje. Svi su shvatili da je zaposleni
8
Trening i razvoj
N.N. već uzeo svoj poklon. Rukovodilac trening centra saznao je
narednog dana, da je zaposleni N.N. uzeo svoj poklon i umesto na
novogodišnji koktel iznenađenja, produžio kući. Rukovodilac trening
centra bio je izuzetno zabrinut, pojavilo se i pitanje, da li se
zaposleni N.N. uopšte oseća kao deo tima?
Zaposleni je po drugi put iskazao svoje priznanje. Naime, rekao je:
"Juče sam se, (u vreme kada se dešavao novogodišnji koktel
iznenađenja) po prvi put osetio da zaista pripadam kompaniji".
Neposredno nakon Nove godine, rukovodilac trening centra zamolio je
zaposlenog N.N. da u pismenoj formi pripremi spisak poslova koje
obavlja, i vreme koje mu je potrebno za obavljanje istih. Zaposleni
N.N. zamolio je jednu od koleginica da mu sastavi novi opis radnog
mesta na poziciji tehničkog saradnika. Rukovodilac je obavio
razgovor sa N.N. i ponovo mu objasnio svoje zahteve. Sledećeg dana
zaposleni je u pismenom obliku pripremio sve što je od njega
zahtevao rukovodilac trening centra. Pet dana nakon sastanka
zaposleni N.N. je radio onako kako treba, poštujući zahteve posla i
rokove. Rukovodilac je na trenutak pomislio da je problem rešen, ali
se ispostavilo da on zahteva novo radno mesto tehničkog saradnika i
povećanje plate od 40%.
Rukovodilac trening centra razgovarao je sa izvršnim direktorom i
došao do zaključka da postoji potreba zaposlenja još jedne osobe koja
bi pomagala u poslu i ujedno učila posao od njega, kako bi u roku od
tri godine, novozaposlena osoba mogla da bude samostalna u
obavljanju istog posla.
4 Moguća rešenja problema - analiza N.N. zaposlenog kroz
sintezu teorije i prakse
Interesantno je to, da zaposleni N.N. nijednog trenutka nije pomislio
kako bi mogao da bude otpušten kao višak radne snage, i da bi u tom
slučaju, sa svojih pedeset pet godina starosti imao veoma male šanse
za zaposlenje, a kako egzistencija možda bila ugrožena. Iz navedenog
9
Trening i razvoj
se veoma jasno vidi da zaposleni nije timski igrač, da ne vidi u kojoj
meri se njegovo nezadovoljstvo odražava na druge članove kolektiva,
kao i da njegovi neadekvatni rezulatati usporavaju razvoj čitavog
tima.
Naime, zaposleni N. N. vidi samo sebe i svoje potrebe. On vidi
isključivo sopstveno nezadovoljstvo. Ne uviđa u potpunosti da nema
drugog izbora, da je pred odlaskom u penziju, i da nije u mogućnosti
da odbija da radi posao koji je ispod njegovih sposobnosti.
Samoaktuelizacija ličnosti se samo jednim delom i to manjim,
realizuje kroz posao. Interesantno je i to što osoba pred penzijom nije
stabilna u promenama. Pedeset sedma godina života je vreme
zrelosti, vreme kada je čovek uglavnom realizovao većinu svojih
planova ili je barem shvatio svoje domete - individualnu meru
ostvarenja želja u odnosu na sopstvene mogućnosti. Svakako nije
uočio da u životu postoji vrlo praktičan i realan mehanizam
kompenzacije, koji se realizuje u slobodno vreme u vidu hobija, sporta
ili nekih ličnih interesovanja.
Ljudi se u velikom broju slučajeva identifikuju sa poslom i pomisle - "Ja
sam posao , posao to sam Ja". U tom slučaju posao dobija prvo mesto
u životnim stremljenjima čoveka i boji čitav stil života.
Osnova uspešnog rukovođenja je istovremena orijentacija na zadatke
i ljude. Navedeni model rukovođenja je veoma složen prilikom
praktične implementacije, zbog toga što iznad svega zahteva: vreme,
posvećenost, istrajnost i strpljenje. Demokratsku klimu oblikuje stil
rukovođenja koji primenjuje rukovodilac.
Stil rukovodioca zavisi od:
Ličnosti rukovodioca
Kvaliteta i potreba saradnika
Ograničenja i realnosti okruženja
Ciljeva koje treba postići
10
Trening i razvoj
Fleksibilno ili situaciono liderstvo je model liderstva koji je nastao
60 - ih godina XX veka. Razvili su ga Ken Blančard i Pol Hersej.
Situaciono liderstvo omogućava rukovodiocu da, u zavisnosti od
stepena razvijenosti zaposelnog, odabere najprimereniji stil vođenja.
Model se nebrojeno puta potvrdio u praksi, zbog toga što se pokazao
kao veoma jednostavan i vrlo primenjiv.
Neophodno je, dakle, da rukovodilac razvije sopstvene menadžerske i
liderske sposobnosti, da mu je pogled istovremeno usmerene kako
prema dnu, tako i prema horizontu. Svaki postupak rukovodioca koji
je izveden u sadašnjosti, ima svoj u odjek u budućnosti.
Suština situacionog rukovođenja je :
da rukovodilac uoči nivo razvijenosti saradnikovih sposobnosti
(kompetencija):
a) nivo veština zaposlenog
b) nivo posvećenosti zaposlenog - volja, odlučnost, spremnost da
sopstvene veštine angažuje na izvršavanju poslova i radnih
zadataka
u zavisnosti od veština i nivoa posvećenosti rukovodilac bira i
primenjuje stil rukovođenja
Model razlikuje četiri nivoa razvijenosti sposobnosti (kompetencija)
kod zaposlenog :
D1 ( Development) nerazvijene veštine i niska posvećenost
D2 donekle razvijene veštine, ali niska posvećenost
D3 razvijene veštine i nestabilna posvećenost
D4 razvijene veštine i visoka posvećenost
11
Trening i razvoj
U zavisnosti od nivoa sposobnosti (kompetencija) zaposlenog,
primenjuje se jedan od četiri moguća stila liderstva - rukovođenja.
S1 ( Style ) : stil rukovođenja pomoću naredbi, rukovodilac do
detalja nadzire rad zaposlenog
S2 stil rukovođenja pomoću " coachinga ". Lider određuje
zadatke, ali istovremeno od zaposlenog traži ideje i predloge,
komunikacija je dvosmerna, odluke donosi rukovodilac
S3 je stil vođenja pomaganjem. Rukovodilac donosi odluke,
dodeljuje zadatke, ali nadzor i odgovornost izvršenja ima
zaposleni
S4 je stil vođenja pomoću delegiranja. Rukovodilac učestvuje u
odlučivanju, ali zaposleni upravlja radnim procesom i odlučuje,
hoće li i kada, uključiti lidera
Ukoliko rukovodilac proceni da se radi o nivou razvoja kompetencija
D1 primenjuje stil vođenja S1. U našem slučaju zaposleni N.N. ima
nivo razvoja veština D3, a nivo posvećenosti D1. U ovom slučaju kao i
u velikoj većini slučajeva u praksi, nije moguće primeniti teorijsko
rešenje prema navedenoj formuli. Uzimajući u obzir nizak nivo
posvećenosti, neophodno je da rukovodilac primenjuje S1 stil
rukovođenja, što je stalni nadzor, s tim što komunikacija treba da
bude u skladu sa stilom rukovođenja S2, dvosmerna.
U našem slučaju neophodno je da rukovodilac traži predloge, ideja i
rešenja određenih radnih zadataka kako bi na taj način istakao značaj
zaposlenog N.N., i pokušao da podigne prag posvećenosti uprkos
ispoljenom nezadovoljstvu.
U radu sa zaposlenim N.N. upotrebljen je model upravljanja
ponašanjem zaposlenih koji podrazumeva:
3P analizu: podsticaj, ponašanje, posledica
12
Trening i razvoj
upozorenje - na neadekvatno ponašanje, u četiri oka
priznanje - javna pohvala adekvatnog ponašanja
Upravljanje ponašanjem zaposlenog zasnovano je na saznanju, da
ponašanje osobe nikada nije slučajno, da je ono uvek izazvano nečim
što se može uočiti, prepoznati i analizirati. Shodno tome, zaključak je
da je na ponašanje zaposlenih moguće uticati.
U zavisnosti od reakcije na određeno ponašanje od strane
rukovodioca zavisi dalji razvoj situacije. Neophodno je da rukovodilac
jasno postavi granice, i razgovetno predoči ono što je prihvatljivo i
poželjno ponašanje, a šta je to što je neprihvatljivo i nepoželjno
ponašanje. Takođe je poželjno i to, da za određena ponašanja uvede
pohvalu kao motivacioni efekat i opomenu kao efekat eliminacije
nepoželjnog ponašanja. Rukovodilac na taj način usmerava ponašanje
zaposlenog, onako kako je to i primenjeno u slučaju N.N. zaposlenog.
Svaki put nakon neadekvatno obavljenjog posla ili neispunjenih
zahteva, rukovodilac bi organizovao sastanak u četiri oka kako bi
naznačio granice do kojih se može ići, i objasnio nivo izvršenja koji se
od zaposlenog očekuje.
N.N. je reagovao na kritike rukovodioca, dva puta priznao sopstvenu
grešku i svesno ukazao na razlog sopstvenog nezadovoljstva.
Nedvosmisleno je to, da je zaposleni bio nezadovoljan i prilikom
saradnje sa prethodnim rukovodiocima, međutim njegov problem u
prošlosti nije prepoznat, i rešen. Nijedan rukovodilac do sada nije
reagovao.
Ovo je čest slučaj u praksi, s obzirom na to da su rukovodioci
prvenstveno usmereni na zadatke, ignorišući pritom ljude koji su
zaposleni u njihovoj kompaniji. Jedan od najjačih oblika demotivacije
kod zaposlenih je kao što znamo ravnodušnost prema njihovom radu,
odnosno odsustvo bilo kakve reakcije na poželjno i nepoželjno
ponašanje kod zaposlenih. Ravnodušnost je upravo odlika koja je do
13
Trening i razvoj
sada postojala u odnosu N.N. zaposlenog i prethodnih rukovodilaca
trening centra.
5 Rešenje slučaja
Osnov rešenja u vidu otklanjanja nezadovoljstva kod zaposlenog N.N.
bio bi relativno ispunjavanje njegovih zahteva u skladu sa potrebama,
misijom i vizijom Zepter Internationala. Rešenje bi u tom slučaju
moglo da bude to da se zaposli još jedna osoba, koja bi pomagala
zaposlenom N.N. u poslu i istovremeno učila posao od njega, kako bi u
narednom periodu od tri godine, novozaposlena osoba bila
samostalna prilikom obavljanja istog posla.
Takođe bi trebalo omogućiti zaposlenom povećanje mesečne
nadoknade u iznosu koji će odobriti generalni direktor. Zaposleni N.N.
dobiće pritom mogućnost da za zaposlene trening centra kreira i
izvodi seminare korisne za rad na računaru, u računarskim
programima Microsoft Office word, Microsoft Office excel, Microsoft
Office power point i Internet explorer.
Na taj način zaposleni N.N. dobiće na značaju, i njegovo tehničko
znanje će biti konstruktivno i obostrano stimulativno upotrebljeno.
Radno mesto tehničkog saradnika nije potrebno kompaniji Zepter
International, te je u skladu s tim nemoguće zadovoljiti zahtev N.N.
zaposlenog. Opis radnog mesta N.N. zaposlenog biće korigovan u
skladu sa njegovim zahtevima i potrebama, ali i zahtevima i
potrebama trening centra u onoj meri u kojoj je to moguće.
Problem zaposlenog N.N. bio bi u ovom slučaju rešen na način "
pobednik - pobednik".
Naravno, rukovodilac bi i nadalje morao da obrati posebnu pažnju na
zaposlenog N.N , i usmerava i nadzire njegov rad.
Neophodno je bilo objasniti zaposlenom N.N. da je situacija u kojoj se
nalazio nezavidna, ali ne i potpuno poražavajuća, da je pre svega bilo
14
Trening i razvoj
potrebno da prihvati sebe u toj situaciji i ne doživljava se manje
vrednim zbog iste.
Biće je iznad naših uloga i funkcija u životu. Jasno je da zaposleni
oseća sopstvenu vrednost kroz posao koji obavlja. Međutim,
neophodno je da shvati da je potrebno da se izdigne iznad situacije i
poslove koji su obični i jednostavni za njega, poštuje i obavlja na
jednak način kao kada kreira kompjuterske programe.
Svakako, jedna od mogućnosti je da, ukoliko se u kompaniju uvede
elektronsko obrazovanje kao oblik obrazovanja zaposlenih, on
neosporno bude glavni nosilac posla.
U ovom trenutku međutim, prioritet kompanije je da se uspostavi
nova organizaciona šema trening centra, da se usavrši obavljanje
postojećih zadataka, da se obezbede novi kompetentni kadrovi, i da
se razvije interni trening centar koji bi bio usmeren na razvoj
potencijala zaposlenih Zepter Internationala.
6 Zaključak
Osnov za razvoj veština rukovođenja stoji u neprekidnom prožimanju
teorije i prakse. Teorija je vodič, svetlo u mraku, dok praksa ima
korektivnu ulogu da svojom povratnom informacijom usavrši teoriju.
Rešenje nezadovoljstva zaposlenog N.N., samo je jedno u nizu rešenja
problema sa kojima se rukovodioci svakodnevno susreću u
sopstvenom radu.
15
Trening i razvoj
Sadržaj:
Uvodna napomena 1
1. Opis kompanije Zepter International 2
1.1 Organizaciona šema trening centra 5
2. Opis radnog mesta zaposlenog N.N. 6
2.1. Radni zadaci i dužnosti trening menadžera 6
3. Centralno pitanje - opis situacije, slučaja 7
4 Moguća rešenja slučaja - Analiza N.N. zaposlenog kroz
sinezu teorije i prakse 9
5 Rešenje slučaja 13
6 Zaključak 14
7. Sadržaj 15
16
Trening i razvoj
17