PROJEKTNI MENADŽMENT U JAVNOM SEKTORU

PROJEKAT REGULACIJE I UREĐENJA KORITA I OBALE REKE „LIM“ NA DELU NASELJA NOVI PRIBOJ I MZ BANJSKI

ČAMAC

Student Novaković Miroslav, građ. inž. Prof. Dr Slobodan Drobnjaković

SADRŽAJ RADA :

1. Definisanje projekta i cilj projekta 3 2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima 3

3. Definisanje faza i aktivnosti projekta 6

3.1. Organizaciona struktura projekta 9

4. Raspodela aktivnosti 10

4.1. Karta odgovornosti 11

5. Definisanje vremena aktivnosti i ukupnog vremena projekta 12

5.1. Gantogram projekta po fazama 12

5.2. Karta projekta 14

6. Određivnje potrebnih resursa i troškova 15

6.1. Analiza i određivanje potrebnih resursa 15

6.2. Analiza i određivanje potrebnih troškova 19

7. Realizacija aktivnosti 21

8. Praćenje realizacije i korektivne akcije – monitoring 22

8.1. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta 24

9. Zatvaranje projekta – sumiranje rezultata 24

10. Zaključak 25

11. Literatura 26

2

1. Definisanje projekta i cilj projekta

Projekat regulacije i uređenja korita i obale reke Lim, na delu naselja Novi Priboj, u opštini Priboj, obuhvata izgradnju zaštitnog bedema na delu MZ Banjski Čamac i regulaciju i uređenje obale reke Lim na delu naselja Novi Priboj, a u potezu od MZ Banjski Čamac do mosta kod gradskog stadiona.

Izgradnja bedema predstavlja izgradnju zaštite od plavljenje reke a u periodu ispuštanja hidroelektrane Potpeć, kao i prilikom plavljenja u periodu kiša i pri otapanju snega. U periodu kiša i otapanja snega, poplave na ovom delu je neizbežna i veoma česta, tako da se često događa da je i lokalna saobraćajnica u prekidu a ostatak naselja odsečen od gradskog dela. Šteta prilikom ovih plavljenja je velika. Naneta šteta može biti materijalna ali nažalost ima slučajeva izgubljenih ljudskih života. Materijalna šteta se registruje kako na privatnim posedima tako i na lokalnim putevima, elektro i vodovodnoj mreži u nadležnosti opštine.

Regulacija i uređenje reke Lim na delu naselja Novi Priboj podrazumeva niz građevinskih radova. Građevinski radovi obuhvataju izgradnju bedema, odnosno odbrambenog zida, kao i oblaganje zida i/ili završna obrada istih koji su odrađeni klesanim kamenom. Nakon izgradnje bedema pristupa se uređenju šetališta i odmarališta duž bedema. Postavljanje klupa, ljuljaški, terena za „boćanje“ i razni drugih sadržaja za društvene aktivnosti.

Cilj projekta je očuvanje životne sredine, reke Lim i leve obale reke, kao i naseljenih delova duž te obale. Obogačivanje društvenog života građanja koji trenutno veoma malo sadržaja ovog tipa imaju. Uređenog šetališta na delu Novog Priboja nema. Cilj projekta je takođe smanjenje troškova nastalih u slučajevima nakon poplavnog talasa koji se ponavlja iz godine u godinu u periodu velikih kiša kao i na kraju zimskog perioda a izazvan topljenjem snegova. Smanjenje troškova saniranja štete kako kod lokalne samouprave tako i kod samih građana.

2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima

Generalno gledano, projektni menadžer je čovek koji je zadužen da projekat dovede do završetka. On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na najbolji način. On vodi ekipu ljudi, čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekat do završetka.

3

Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima i u planiranom vremenu.Projektni menadžer treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih učesnika u projektu. On treba da radi na povezivanju i rešavanju odnosa između investitora i izvođača, zatim između pojedinih izvođača i podizvođača, i na kraju između članova projektnog tima. Tim predstavlja fleksibilan način organizovanja koji se zasniva na zajedničkom, timskom radu grupe specijalista, čiji je zadatak i cilj realizacija određenog posla ili poduhvata kojim upravlja menadžer, odnosno vođa, lider tima. Tim se formira da bi se postiglo više nego što je zbir pojedinačnih učinaka jer timski rad omogućava zajednički rad koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Pošto funkcionišu zajedno i imaju zajednički cilj, oni zavise u radu jedni od drugih. Ako jedan član tima ne obavi svoj zadatak ili deo zadatka, onda drugi član tima ne može da započne ili završi svoj zadatak. Tada nema zajedničkog rezultata kojem tim teži.Formiranje tima možemo posmatrati kao proces stvaranja grupe ljudi, od različitih pojedinaca, koja će zajednički efikasno da radi na realizaciji zajedničkog zadatka i dostizanja postavljenog cilja. Da bi takva grupa specijalista efikasno funkcionisla mora da bude formirana na pravi način uz poštovanje pravila i potreba za timskim radom i principima stvaranja efilasnog tima.Formiranje projektnog tima je u nadležnosti projektnog menadžera. Kreiranje prijektnog tima je sastavljeno od niza zadataka:

- Sakupljanje članova tima,- Stvaranje klime za razvoj projektnog tima,- Definisanje klime za razvoj projektnog tima,- Dodela uloga,- Razvoj procedura,- Donošenje odluka,- Kontrola.

Proces formiranja projektnog tima otpočinje izradom plana za formiranje tima što predstavlja početni zadatak vođe tima. Plan za formiranje tima treba da definiše šta tim treba da uradi, na koji način to treba da se uradi, kada i ko će da radi pojedine zadatke.Znači da treba najpre jesno definisati ciljeve tima koji će biti usklađeni sa ciljevima članova tima. Nakon toga treba definisati procedure, odnosno zadatke i načine njihovog izražavanja i kontrole. Rokove izvršenje zadataka treba precizno odrediti i prilagoditi članovi tima, koji ih realizuju. Na kraju ove početne faze formiranja projektnog tima treba odrediti koji će ljudi da izvršavaju pojedine zadatke. Veoma ja važno da se odaberu pravi ljudi za određene zadatke, odnosno treba dobrom raspodelom uloga na najbolji način iskoristiti članove tima.U drugoj fazi se vrši dogovor sa potencijalnim članovima tima i izbor članova tima. Veoma je bitno da se za tim izaberu pravi specijalisti koji će zajedno da čine efikasan tim. Oni se biraju, pre svega, na osnovu stručnih znanja koja su potrebna timu. Međutim, izuzetno je važno da su

4

to ljudi pogodni za timski rad, jer ne može se biti uspešan i veliki stručnjak ako znanje ne podeli sa drugima.Sledi faza koja se naziva organizovanje tima u kojoj se počinje sa radom na ostvarenju postavljenih ciljeva. Vođa tima treba da organizuje tim i da od različitih specijalista stvori grupu koja će zajednički efikasno da radi na ostvarenju cilja. Treba izvršiti raspodelu poslova korišćenjem matrice odgovornosti ili na neki drugi način i izvrčiti integraciju članova tima na zajedničkom poslu.Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su sledeći:

- Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta,- Planiranje realizacije projekta – izrada planova projekta,- Raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta,- Planiranje troškova projekta,- Praćenje realizacije projekta,- Kontrola realizacije projekta,- Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,- Obaveštenje menadžmenta, u ovom slučaju lokalne samouprave o zastojima i uzrocima

zastoja,- Predlaganje aktivnosti za eleminisanje zastoja,- Koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na izvršenju

projekta,- Izveštavanje o stanju radova na projektu,- Izveštavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dela posla,- Izveštavanje o utrošenim resursima i troškovima,- Aktualizacija mrežnih planova, itd.

Zbog izvođenja radova na projektu postoji velika povezanost pojedinih učesnika u izvršenju određenih aktivnosti, pa su time i odgovornosti za pravovremeno i kvalitetno obavljanje poslova obično podeljene između više učesnika. Usmeravanje i koordinacija koju obavlja projektni menadžer i članovi tima u vezi upravljanja projektom, predpostavljaju stalne kontakte i sastanke projektnog menadžera, projektnog tima i ostlih učesnika, koji predstavljaju, pored ostalog, jedan od osnovnih načina rada projektnog tima na upravljanju realizacijom projekta.Redovni operativni sastanci između članova projektnog tima i učesnika u izvršenju projekta su veoma pogodan način komunikacije koji omogućava i jednima i drugima, a posebno projektnom timu, da prezentuju i objasne šire svoje osnovne aktivnosti u vezi upravljanja projektom i da se zajednički vrši povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Naravno i da se zajednički dogovore neposredne akcije koje su neophodne da bi se ispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u pogledu vremena tako i u pogleda učinjenih troškova.

Zbog specifičnosti ovog projekta i obima posla projektni menadžer i projektni tim su od izuzetne važnosti. Važno je iz nekoliko razloga, zbog samog principa izvođenja radova koje

5

finansira lokalna samouprava ili nake druga institucija ili nevladina organizacija. Radove će izvoditi izvođač radova koji bude dao najbolju ponudu a kontrolu i praćenje bi vršio projektni menadžer i projektni tim. Kako bi se tu našlo nekoliko izvođača za specijalizovane radove, izgradnje bedema, uređenja, montaže sadržaja, opreme za prečišćavanje otpadnih voda i rasvete, potreban je izuzetan projektni tim kako bi te radove priveli kraju. Kao i kod izvođenja tako je i pri samom projektovanju potrebno da tim, iz sopstvenih resursa lokalne samouprave, bude uključen u praćenje i kontrolu projekta.Projekni menadžer je potrebno da bude stručan građevinski inženjer sa poznavanjem oblasti iz upravljanja projektima, a tim bi se sastajao iz stručnih saradnika raznih struka, kao bi bili pokriveni svi aspekti projekta.Projektni tim bi sadržao inženjera građevinarstva, arhitekture, zaštite životne sredine, elektro inženjera, mašinskog inženjera, diplomiranog ekonomistu, geologa, inženjera geodezije i inženjera hortikulture.

Svi kadrovi, ili dobar deo, bi bili angažovani iz resursa Direkcije za izgradnju grada, a deo koji ne bi bio u mogućnosti da se angažuje iz Direkcije za izgradnju, bio bi angažovan na određeno vreme iz nekih drugih institucija ili individualno.

3. Definisanje faza i aktivnosti projekta

Faze projekta:

1. Kreiranje projektnog tima na čelu sa projektnim menadžerom2. Odabir projektanta i projektovanje 3. Odabir izvođača radova4. Izvođenje, praćenje i kontrola5. Završavanje i zatvaranje projekta

Aktivnosti na projektu po fazama

1. Kreiranje projektnog tima na čelu sa projektnim menadžeromPodrazumeva niz aktivnosti. Treba sagledati unutar svoje organizacije, lokalne samouprave, da li ima potrebnih kadrova, kako iz Gradske direkcije za izgradnju tako i u opštinskim institucijama. Nakon odabira projektnog menadžera zajedno sa njim treba nastaviti odabir projektnog tima. Projektni tim bi trebalo da predlaže sam menadžer uz saglasnost članova organa lokalne samouprave. Opet, treba sagleda sopstvene resurse, a ako ih nema u lokalnoj upravi, zbog specifičnosti projekta vrlo verovatno, onda pristupiti pregovaranju i ugovaranju

6

saradnje individualnih saradnika. nakon kompletiranja projektnog tima treba pristupiti kreiranju organizacione strukture projekta.

Šema aktivnosti na fazi 1.

imenuje

formira

kreira

2. Odabir projektanta i projektovanje Pri odabiru projektanta ili projektnog biroa treba voditi računa o referencama. Pri ovakvim kompleksnim projektima veoma je bitno da projektant ima iskustva u projektovanju ovakvih konstrukcija. Time bi se problemi u eksploataciji projektnog rešenja, pri izvođenju, sveli na minimum. Odnosno, ako projektant ima ikustva u

7

OPŠTINSKA UPRAVA

PROJEKTNI MENADŽER

PROJEKTNI TIM

ORGANIZACIONA STRUKTURA PROJEKTA

projektovanju ili još bolje u samom izvođenju, problemi pri izvođenju, odnosno nedovoljno tehnički obrađena rešenja svode se na minimum. To je veoma bitno kako ne bi došlo do zastoja u procesu realizacije, a zbog dopune ili preprojektovanja projekta. Prilikom odabira projektanta, kandidati su dužni da izađu sa nekim idejnim rešenjem koje bi se dalje razrađivalo. Nakon odabira projektanta, i potpisivanja ugovora, projektni mendžer sa projektnim timom je dužan da iskordiniše aktivnosti na projektovanju u saradnji sa projektantom. Odnosno, dužan je da se redovno konsultuje sa projektantom i prati izradu projektnog rešenja. Važno je da se ugovori da projekat bude završen i predat lokalnoj samoupravi u realnom vremenu. U projektu je bitno predvideti prečišćavanje otpadnih voda, odnosno zaštitne prirodne sredine od zagađivanja istim.

3. Odabir izvođača radovaNakon izrade projektnog rešenja pristupa se izboru izvođača radova. Izbor izvođača radova se vrši po sostemu bolje ponude. Najjeftinija ponuda ne znači i najbolja ponuda. Treba sagledati i vreme izgradnje, garancije, kao i opremu koju bi ugrađvali. Sve ponuđače unapred upoznati sa terenom i lokacijom projekta kao i sa činjenicom da je uzvodno na 5 km od lokacije hidroelektrana Potpeć, pa shodno tome da organizuju svoju dinamiku izvođenja radova, odnosno da uzmu o obzir da je izvođenje moguće jedino u letnjem periodu i da je povremeno potrebno usaglasiti ispuštanje akumulacionog jezera pomentute hidroelektrane. Takođe treba obratiti pažnju da izvođač radova iza sebe ima reference odnosno da je ranije uspešno realizovao projekte ovog tipa.

4. Izvođenje, praćenje i kontrolaKada izaberemo izvođača radova, sledeća aktivnost je potpisivanje ugovora i početak izvođenja radova. Izvođenje radova počinje odmah nakon uvođenja Glanog izvođača radova u posao. Izvođač radova je dužan da pre početka radova dostavi dinamiku radova, i ako ima podizvođače da ih predstavi Investitoru. U toku gradnje dužnost projektnog tima je da prati i kontroliše radove kao i da savetima pospeši i ako je to moguće ubrza izvođenje projekta. Projektni tim je dužan da obazbedi svu potrebnu podršku kako bi se radovi odvijali bez problema. Kotrola izvođenja je veoma bitna kod ovakvih projekata. Greške su nedopustive i teško ili gotovo nikako se ne daju sanirati, pa shodno tome kontroli izvođenja treba pridati veliki značaj.

5. Završavanje i zatvaranje projektaZatvaranje projekta podrazumeva kontrolu i proveru da li je sve urađeno u skladu sa zakonom, normama i standardima. Takođe sagledava se uspešnost projekta kao i to kako pozitivna iskustva prezentovati ostalim članovima lokalne samouprave, kako bi se na

8

nekim sledećim projektima znanja o upravljanju projektima primenila. Takođe sagledava se i moguće greške i kako na nekim narednim projektima ih izbeći. Sagledava se i finansijski pokazatelji odnosno finansijska uspešnost projekta.

3.1. Organizaciona struktura projekta

9

PROJEKTNI MENADŽER

GRAĐEVINSKI INŽENJER

INŽENJER ARHITEKTURE

INŽ.ZAŠTIT

E ŽIV. SREDIN

E

ELEKTR

O INŽENJER

MAŠINSKI

INŽENJER

DIPLOMIRANI EKONOMISTA

INŽENJER GE

ODEZIJE

INŽENJER GEOLOGI

JE

INŽENJER HORTIKULTURE

IZVOĐAČ RADOVA

4. Raspodela aktivnosti

10

IZVRŠNI DIREKTOR

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

GRAĐEVINSKI INŽENJER

Upravljanje i koordinacija izvođenja radova

INŽENJER ARHITEKTURE

Upravljanje uređenjem i

ugradnjom sadržajaINŽ.ZAŠTIT

E ŽIV. SREDIN

E

ELEKTR

O INŽENJER

MAŠINSKI

INŽENJER

DIPLOMIRANI EKONOMISTA

Upravljanje finansijama i

kontrola troškovaINŽENJER GE

ODEZIJE

INŽENJER GEOLOGI

JE

INŽENJER HORTIKULTURE

Kontrola

poštovanja

propisa o zaštiti životne sredine

Upravljanje i

kontrola izvođenja

radova na

elektro opremi i rasveti

Upravljanje i

kontrola izvođenja

radova na

mašinskim

instalacijama

Kontrola izvođenja radova i koordina

cija u izvođenju

Kontrola,

koordinacija i

praćenje izvođenja radova

u rečnom koritu

Kontrola, koordinacija i

praćenje izvođenja radova na uređenju zelenila i drvoreda

4.1. Karta odgovornosti

Naziv projekta PROJEKAT REGULACIJE I UREĐENJA KORITA I OBALE REKE „LIM“ NA DELU NASELJA NOVI PRIBOJ I MZ BANJSKI ČAMAC

KARTA ODGOVORNOSTIRB Naziv aktivnosti Realizator aktivnosti1 Obezbeđivanje finansijskih sredstava Projektni menadžer,

Diplomirani ekonomsita2 Analiza i odabir projektanta Projektni menadžer,

Projektni tim3 Odabir izvođača radova Projektni menadžer,

Projektni tim4 Izvođenje radova na temeljnim jamama Građevinski inženjer, Inženjer

geologije5 Montaža kamenih kocki na odbrambenom nasipu Građevinski inženjer,

Inženjer arhitekture6 Nasipanje, humuziranje i zatravljivanje nasipa Građevinski inženjer,

Inženjer geologijeInženjer hortikulture,Inženjer geodezije

7 Montaža instalacija i opreme Inženjer elektrotehnike,Inženjer mašinstva

8 Montaža klupa, rasvete i sadržaja Inženjer arhitekture,Inženjer hortikulture

9 Zatvaranje projekta Projektni menadžer, Diplomirani ekonomsita,Građevinski inženjer

11

5. Definisanje vremena aktivnosti i ukupnog vremena projekta

Analiza vremena obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini. Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude što tačnije procenjeno, te zato ovaj posao treba da obavljaju iskusni i kompetentni stručnjaci koji poznaju posmatrani poduhvat, projekat. Kod analize vrmena izgradnje nekog objekta oslanjamo se najviše na norme i standarde u građevinarstvu. Te norme su predviđene za izvođenje radova u nekim optimalnim uslovima, tako da se one mogu korigovati u zavisnosti od toga u kakvim uslovima se izvodi predmetni projekat. I pored toga što norme ne mogu stoprocentno odrediti vreme realizacije neke aktivnosti one su osnov na koji se oslanjamo pri svakoj analizi. Pored ovih standarda i normi u građevinarstvu su veoma važne i iskustvene norme, odnosno poređenje radova predmtnog projekta sa nekim svojim iskustvima i ranijim projektom i izvođenje vremena iz toga.Pored ovih analiza u predmentom projektu treba obratiti pažnju i na godišnja doba, tj. na nivo reke i ispuštanje brane. Pa tako treba predvideti da se glavni radovi izvode u periodu smanjenih voda. Tako građevinski radovi mogu da počnu najkasnije početkom trećeg meseca a da se završe najkasnije desetog meseca. Analizom je dobijeno da projekat izvođenja traje devet meseci. U to vreme nije uračunat proces formiranja projektnog tima i radovi na procesu projektovanja. Ukupno vreme trajanja projekta je trinaest meseci. U ovo vreme je uračunato sveukupno vreme potrbeno za realizaciju projekta od početne faze planiranja preko izvođenja projekta i tehničkog prijema projekta.

5.1. Gantogram projekta po fazama

Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova, odnosno grafički prikaz odvijanja određenih zadataka u vremenu. Tehnika je dobila ime po svom tvorcu, H. Gantt, koji je ovu tehniku koristio za planiranje proizvodnje.Primena gantograma je krajnje jednostavna kao i sama ideja ove tehnike. Gantogramska tehnika ima veoma široku primenu. Iako je krajenje jednostavna, ona se i danas, u vreme korišćenja računara i savremenih upravljačkih metoda i dalje veoma uspešno koristi za planiranje poslova koje obavlja pjedinac, za planiranje i praćenje proizvodnje, za planiranje i praćenje realizacije građevinskih i drugih projekata i poduhvata.

12

Kod planiranja građevinskih projekata veoma je značajno omogućiti grafičko predstavljanje vremenskog odvijanja pojedinih faza ili aktivnosti u projektu.

Gantogram projekta po fazama

Naziv faze2011 2012

11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Planiranje i priprema, odabir

projektnog menadžera i projektnog tima

1M

Odabir projektanta i projektovanje objekta,

prikupljanje potrebnih dozvola i saglasnosti

3M

Odabir izvođača radova i uvođenje u posao

1M

Izgradnje građevinskog objekta sa ugradnjom projektom predviđane

opreme i sadržaja

7M

Zatvaranje projekta, tehnički pregled objekta i izdavanje

potrebnih dozvola

3M

M - mesec

Gantogramom su prikazana potrebna vremena za realizaciju svake faze na osnovu iskustvenih podataka za slične projekte koji su izvedeni u praksi i na osnovu normi i standarda u građevinarstvu. Kada se detaljnije razradi projekat, i napravi operativni plan realizacije, sledi raspodela aktivnosti na pojedine članove projektnog tima, odnosno određivanje koje aktivnosti rade pojedinci iz tima.

13

5.2. Karta projekta

Karta projekta je dokument koji na pregledan i sažet način prikazuje osnovne elemente projekta. Najčešće se koristi za prezentovanje projekta u kontekstu njegovog odobrenja kod viših nivoa menadžmenta. Predstavlja ličnu kartu poslovnog poduhvata i treba da posluži projektnom menadžmeru i drugim projektnim stejkholderima da steknu grubu sliku o projektu.

Karta projektaNaziv projekta: Projekat regulacije i uređenja korita i obale reke Lim ,na delu naselja Novi Priboj. Datum: 2011-2012

Strategija: Uređenje prirodne okoline, sadržajima obogatiti životni prostor grada.

Ciljevi projekta:* zaštita i uređenje životne sredine * ulepšavanje i obagaćivanje životnog prostora građana* prečišćavanje otpadnih voda * zaposlenje građana, na izvođenju i održavanju

Članovi projektnog tima:* projektni menadžer * građevinski inženjer* inženjer arhitekture * diplomirani ekonomista* mašinski inženjer * inženjer zaštite životne sredine

Projektni sponzor: Lokalna samouprava, fondovi EU

Glavni ključni događaji Ciljani datumi Resursi

Planiranje, priprema, odabir projektnog tima 11.2011. Inženjeri, sopstveni kad.

Odabir projektanta, projekt. i pribavljanje dozvola. 12.2011. 1-2.2012 Odabir putem tendera

Odabir izvođača radova 3.2012. Odabir putem tendera

Izvođenje građevinskog objekta 4-10.2012 Sops.kadar, Gl. izvođač

Tehnički pregled objekta 9-11.2012 Sops.kadar, Nadzorne sl.

14

6. Određivnje potrebnih resursa i troškova

6.1. Analiza i određivanje potrebnih resursa

Planiranje resursa u sklopu procesa upravljanja projektom obuhvata utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa, zatim utvrđivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni, i obezbeđenje potrebnih resursa u potrebnim količinama i kvalitetu, i u potrebnim terminima. Pod resursima se u konceptu upravljanja projektom podrazumeva raznovrstan materijal i delovi, radna snaga, oprema i finansijska sredstva.Celovit proces planiranja resursa, u okviru koncepta upravljanja projektom, podrazumevao bi planiranje materijala i delova, planiranje radnika i planiranje opreme, odnosno planiranje svih pojedinih vrsta resursa je neophodnih za realizaciju projekta. Planiranje svake od navedenih vrsta resursa je veoma složen proces, iova pojedinačne procese treba sinhronizovati i uklopiti u celovit proces planiranja resursa, odnosno preko njega u ukupan proces planiranja realizacije projekta. Planiranje materijala je proces koji obuhvata definisanje i obezbeđenje potrebnog materijala i delova za realizaciju projekta, uključujući i potrebne intervencije u toku realizacije projekta. Odnosno to je proces utvrđivanja potrebnih količina pojedinih materijala i delova, zatim naručivanje i nabavka, i na kraju preuzimanja i skladištenja dobavljanih materijala i delova.Planiranje materijala u okviru upravljanja projektom predstavlja proces koji obuhvata utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta materijala i delova i naručivanje i nabavku potrebnog materijala i delova, od koga u velikoj meri zavisi egikasnost upravljanja realizacijom određenog projekta.To su pre svega svi materijali neophodni za izvođenje građevinskih radova, u okviru izgradnje građevinskog dela objekta, kao što su: pesak, šljunak, cement, gvožđe, kreč, izolacioni materijali, boje i drugo. Takođe svi materijali neophodni za izradu, ugradnju i montažu potrebnih postrojanje i instalacija kao što su: ventili, cevi, pumpe, armatura, izolacija, rešetke, slivnici, šaht poklopci, hidranti, podstanice, razvdoni ormani, gromobrani, svetiljke, uređaji zaprečišćavanje odpadnih voda, itd.Tu bi spadali i ostali materijali potrebni za ugradnju i montažu tehnološke opreme, osim same tehnološke opreme, koja može da bude zajedno sa drugom opremom predmet posebnog planiranja i upravljanja u sklopu celovitog upravljanja projektom.Planiranje i upravljanje materijalom ima izuzetan značaj za efikasnost celovitog upravljanja projektom. On proističe iz činjenice da troškovi materijala, u najvećim broju slučajeva, čine 50% ukupnih tročkova materijala u izgradnji jednog građevinskog projekta najčešće izaziva prekoračenje ukupnih troškova projekta, dok prekoračanje u nabavci materijala, odnosno ako potrebni materijali nisu raspoloživi u potrebno vreme, izaziva prekoračanje uvremenu završetka građevinskog objekta.

15

Postoje dva ključna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta. Prvo, ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena, onda ova ranija nabavka izaziva povećane troškove materijala, zbog povećanih troškova kredita (kamate), povećanih troškova skladištenja ( ponekad i ležarine), zbog povećanih troškova iznajmljivanja, itd.Drugo, ukoliko materijal nije nabavljen, odnosno nije raspoloživ u potrebno vreme (vreme koje je predviđeno u okviru planiranja vremena realizacije projekta), i u potrebnim količinama i kvalitetu, to obavezno izaziva kašnjenje završetka projekta i povećanje troškova materijala i ukupnih troškova projekta.Početni korak u procesu planiranja materijala je utvrđivanje specifikacije meterijala i delova koji su potrebni za realizaciju posmatranog projekta. Ova aktivnost se obavlja na taj način što se iz izrađene dokumentacije glavnih i drugih projekata i studija vade podaci o pojedinim potrebnim materijalima i utvrđuju potrebne količine pojedinih materijala i njihov kvalitet. Pri tome se najčešće, u cilju smanjenja složenosti procesa planiranja materijala, vrši grupisanje materijala po vrstama.Proces nabavke materijala i delova predstavlja veoma složen i dugotrajan proces, od koga u najvećoj meri zavisi upravljanje materijalom i upravljanje realizacijom celokupnog projekta. Kako je već rečeno nabavne aktivnosti su najčešće kritične aktivnosti u pogledu vremena realizacije projekta. Zato procesu nabavke materijala i delova treba prići kao jednom posebnom podsistemu kojim se mora izuzetno pažljivo upravljati, kako bi se realizovalo na najbolji način.Prvi korak u naručivanju i nabavci potrebnih materijala je utvrđivanje mogućih dobavljača, odnosno izvora nabavke materijala. Pri tome je moguće na različite načine pribaviti potrebne informacije o dobavljačima i analizirati ih.Jedan od najboljih načina za predhodno sakupljanje informacija i analizu mogućih nabavki je kontaktiranje sa potencijalnim dobavljačima i dobijanje odgovarajućih ponuda za isporuku materijala i delova. Ukoliko je izvršen izbor isporučioca onda se prilazi definisanju i slanju porudžbine. Porudžbina treba da bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od značaja za nabavku u pogledu opisa materijala, količina, rokova isporuke i cene. Sastavljanje i slanje porudžbine može ponekad da se otegne duže nego što je neophodno, pa treba biti što efikasniji u pogledu vremena za koje će se obaviti ovaj posao, dobiti odgovor od isporučioca i definitivno zaključiti isporuka.Planiranje i nabavku opreme možemo da definišemo kao podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji obuhvata utvrđivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i instalacija, njihovo naručivanje i nabavku, kako bi bili spremni da se u planiranom terminu ugrade u investicioni objekat. To je jedan veoma složen podproces, koji ima izuzetan značaj za planiranje realizacije projekta i za efikasno upravljanje realizacijom celokupnog projekta.Kod nekih vrsta projekata planiranje i nabavka tehnološke i druge opreme, raznih uređaja i instalacija, znatno je važnija od planiranja i nabavke materijala. I to kako sa stanovništva vremenskog odvijanja ovog procesa i njegovog uticaja na vremensko odvijanje projekta u

16

celini, još i više sa stanovništva udela troškova opreme u ukupnim troškovima projekta, odnosno u ukupnom budžetu projekta.Proces planiranja i nabavke opreme je, u principu, isti ili veoma sličan procesu planiranja i nabavke materijala i delova. Procedura otpočinje izradom specifikacija potrebne opreme, zatim se obavlja istraživanje mogućih proizvođača i pregovaranje o uslovima nabavke, i naručivanje i nabavka potrebne opreme. Na kraju imamo pristizanje opreme, kvantitativnih i kvalitativni prijem i privremeno skladištenje, pre nego što se krene u montažu.Plan vremenske realizacije projekta obično, u prvi mah, ne uzima u obzir resurse koji su raspoloživi za realizaciju. Plan se, u početnoj fazi, vremenski dimenzioniše iako nisu unapred uzeti u obzir raspoloživi resursi. To je nedostatak koji se ispravlja tako što se nakon izrade vremenskog plana i analize vremena vrši planiranje, odnosno raspoređivanje resursa, a nakon toga, ako je potrebno, i nova vremenska analiza.Kod upravljanja projektom neophodno je da se pored planiranja i analize vremena realizacije projekta, izvrši i planiranje i raspoređivanje resursa (kadrova, materijala, opreme, itd.). Planiranje resursa je neophodno zbog toga što je za efikasno upravljanje projektom neophodno raspolagati u svakom momentu informacijama o raspoloživim i angažovanim resursima na pojedinim aktivnostima i poslovima. A takođe i zato što su raspoloživi resursi najčešće ograničeni te je potrebno izvršiti optimalan raspored njihovog angažovanja na projektu, kako bi troškovi realizacije projekta bili što niži, a time se i realizacija projekta odvijala što efikasnije.Vreme trajanja pojedinih aktivnosti i potrebni resursi za izvršenje tih aktivnosti stoje u uzajamnoj vezi. Smanjenjem potrebnih resursa izaziva produženje trajanja izvršenja aktivnosti, a povećanje resursa ( npr. radne snage) najčešće dovodi do smanjenja vremena izvršenja aktivnosti. Ista logika važi i za povećanje i za smanjenje vremena. Smanjenje vremena potrebnog za izvršenje aktivnosti izaziva potrebu povećanja resursa (dopunska radna snaga), a povećanje raspoloživog vremena za izvršenje pojedinih aktivnosti može dovesti do smanjenja potreba za odgovarajućim resursima (npr. radnom snagom).Planiranje radne snage obuhvata, najpre, utvrđivanje potreba za pojedinim vrstama radnika za obavljanje određenih aktivnosti na projektu, zatim predhodno raspoređivanje angažovanja pojedinih radnika u skladu sa utvrđenom potrebom i izvršenim vremenskim planom, i na kraju optimizaciju raspoređivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa definisanim potrebama, raspoloživom radnom snagom i sa usvojenim ciljevima realizacije projekta.Utvrđivanju potreba za pojedinim vrstama radnika predhodi veoma složen posao procene potreba za radnicima za obavljanje pojedinih aktivnosti, što zavisi od vrste aktivnosti i obima posla, od potrebnih materijala i opreme, i od prethodno procenjenog vremena potrebnog za obavljanje odnosne aktivnosti. Za ovu procenu koriste se iskustveni podaci od prethodno obavljenih poslova, ali i razni normativi i standardi koji su propisani i koriste se u građevinarstvu i drugim sličnim delatnostima.Nakon izvršene procene potreba za radnicima za obavljanje pojedinih poslova, na osnovu njih se vrši planiranje, odnosno balansiranje ukupnih potreba za pojedinim profilima radnika.

17

Sledeća faza je raspoređivanje raspoloživih radnika na pojedine poslove, i pošto utvrđene potrebe i raspoloživa radna snaga najčešće nisu u potpunom skladu, naročito kada se uzme u obzir dinamika obavljanja poslova i angažovanja radne snage, pojavljuje se problem, odnosno potreba za dodatnim raspoređivanjem radnika na pojedine poslove, kako bi se na što bolji način uskladile utvrđene potrebe i raspoloživa radna snaga.Bez obzira koliko dobro smo izvršili planiranje vremena i resursa, u praksi se najčešće javlja situacija da za izvršenje određenih aktivnosti nema dovoljno resursa (materijala, radne snage ili opreme), dok za druge aktivnosti ima više nego što je u određenom vremenu potrebno. To znači da ograničena raspoloživost resursa stvara određene probleme u planiranju realizacije projekta i dovodi do nepovoljnog raspoređivanja resursa u vremenu. Zbog toga je neophodno da se izvrši poboljšano raspoređivanje resursa, odnosno nivelacija resursa.Nivalisanje resursa predstavlja postupak koji je neophodno obavljati u procesu palniranja realizacije projekta zbog činjenice da su raspoloživi resursi skoro uvek ograničeni. Resursi su u određenom vremenskom periodu dovoljni za izvršenje planiranih aktivnosti u planiranom vremenu, u drugom periodu ih ima više nego što je potrebno, a u nekom periodu ih nema dovoljno da bi se obavile planirane aktivnosti, pa ih je potrebno poboljšano rasporediti, nivelisati.Nivelisanje resursa se može definisati kao postupak optimalnog raspoređivanja raspoloživih i ograničenih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one obavile u najmanjem mogućem vremenu i sa najmanjim troškovima.Nivelisanje resursa obezbeđuje optimalno korišćenje raspoloživih resursa, odnosno ovim postupkom se obezbeđuje da se raspoloživim resursima projekat završi u što kraćem vremenu i sa što manjim troškovima. Ali istovremeno nivelisanje omogućava da ne dođe do znatnog povećanja troškova realizacije projekta, koje bi nastalo ako bi angažovali dodatne resurse u onim periodima vremena kada nedostaju. Nivelisanje resursa neće moći uvek da eleminiše povećanje troškova, ali će svakako doprineti da ovi dodatni troškovi budu što manji.

18

6.2. Analiza i određivanje potrebnih troškova

Velika složenost realizacije različitih projekata i posebno značajna finansijska sredstva koja se tom prilikom troše, zahtevaju da se u procesu upravljanja realizacijom ovih projekata, pored planiranja i analize vremena i resursa, izvrši detaljno planiranje i analiza troškova realizacije projekta. Osnovni cilj upravljanja projektom je da se projekat realizuje u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, što ukazuje na povezanost planiranja troškova realizacije projekta, sa vremenom trajanja projekta i angažovanim resursima.Povezanost vremena i troškova realizacije projekta usmerava planiranje i analizu troškova u pravcu istraživanja i pronalaženja najpovoljnijeg odnosa između vremena i troškova realizacije projekta. Očigledno je, kako za pojedine aktivnosti, tako i za projekat u celini, da odredjenom vremenu realizacije jednog zadatka, korespondiraju odgovarajući troškovi realizacije tog zadatka, izazvani angažovanjem potrebnih resursa, ljudskog rada i dr. Zbog toga je jasno da planiranje troškova neophodno povezuje i finalizuje ukupan proces planiranja realizacije projekta. Odnosno u okviru upravljanja troškova objedinjavaju se i iskazuju svi elementi pomoću kojih se upravlja realizacijom jednog projekta.Početni korak u planiranju troškova je određivanje troškova pojedinih aktivnosti. Određivanje troškova pojedinih aktivnosti predstavlja u stvari postupak procenjivanja ovih troškova na osnovu svih poznatih parametara u projektu. Procena se vrši na osnovu detaljno analiziranog sadržaja aktivnosti u smislu izvođenja, korišćenja potrebnih srdstava rada, sirovina i materijala, zatim korišćenja ljudskog rada, vremena izvođenja aktivnosti, i dr.Planiranje troškova se vrši uz pomoć istih planova koji se koriste u planiranju vremena, i obavlja se nakon izvršene vremenske analize i planiranja resursa, jer su ovi podaci neophidni za procenu troškova. S obzirom da procena troškova aktivnosti predstavlja početni korak u planiranju troškova realizacije projekta, i ima veliki značaj za dalje odvijanje ovog procesa, procenu troškova treba da vrše iskusni i kompetentni stručnjaci, koji su dobri poznavaoci posmatranog procesa realizacije projekta, uzimajući u obzir podatke iz predhodno realizovanih projekata i standarde iz odgovarajučih oblasti.

Teorijski posmatrana suma svih procena troškova pojedinih aktivnosti daje ukupne procenjene troškove realizacije projekta. Međutim, u praksi se, zavisno od vrste projekta, obično između procena troškova pojedinih aktivnosti i procene ukupnih troškova projekta, pojavljuju i drugi organizaciono-tehnološki nivoi koji zahtevaju procenu troškova. Kod realizacije većih investicionih projekata, zavisno od toga da li glavna izvođačka organizacija, više ili manje samostalno, izvodi celokupan projekat, ili izvodi uz pomoć većeg broja izvođača, procena troškova treba da se vrši na nivou organizacionih jedinica, odnosno izvođačkih organizacija koje izvode pojedine delove projekta.

19

Inžinjering organizacija koja vodi celokupan posao dobija od pojedinih izvođača ukupne cene delova projekta koje oni izvode i nju interesuje samo planiranje troškova na tom nivou. Izvođačke organizacije moraju da izvrše detaljne procene planiranja troškova na nivou aktivnosti, da bi se u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu dela projekta, koju su ponudile i ugovorile.U praksi se najčešće kombinovane situacije tako da treba uzeti u obzir procenu i planiranje troškova na nivou aktivnosti, zatim na nivou organizacija koje vrše izvođenje delova projekta, i za projekat u celini.Planiranje troškova u sklopu koncepta planiranja i kontrole realizacije projekta, obuhvata, pre svega, dve osnovne vrste direktnih troškova, a to su: troškovi materijala koji je neophodan za realizaciju projekta i troškovi radne snage.Osnovu za planiranje troškova realizacije projekta, odnosno za procenu troškova, predstavlja glavni projekat u kom su date predračunske vrednosti troškova rada i materijala. Ovi predračuni su dati u pojedinačnim glavnim projektima, glavnom građevinskom projektu, glavni projekat vodovoda i kanalizacije, glavni projekat elektro i mašinskih instalacija, kao i glavnim projektom uređenja, i izvedeni za pojedine vrste radova tako da predstavljaju svojevrsne planove troškova realizacije projekta. Pored glavnih projekata, kao osnov za rad na planiranju troškova služe i razne informacije i ponude (a kasnije i ugovori) od dobavljača, isporučioca opreme i uređaja, izvođača i kooperanata, itd., razni normativi i standardi i dr.Planiranje troškova mora logično da se nastavlja i da sledi planiranje vremena realizacije projekta i planiranje resursa. Organizaciono-tehnološka raščlanjivanje projekata na logične fizičke celine, koje kod složenijih projekata predstavljaju pojedine objekte, i dalje podela na fizičke faze u gradnji i vrste radova, sve do pojedinačnih aktivnosti, predstavlja osnov za planiranje i procenu troškova.Procena troškova rada i troškova materijala se obično daju na osnovu podataka iz sličnih projekata, ili na osnovu predhodno izrađene dokumentacije, i često ove procene, čak i u glavnim projektima nisu u skladu sa stvarnom situacijom na terenu. Zbog toga se kod upravljanja projektom, bilo da se koriste procene iz glavnih projekata, ili da se procene troškova posebno rade, insitira se na detaljnoj i dobroj proceni troškova, jer je za valjano upravljanje troškovima neophodno da plan troškova bude dobro urađen.Obzirom na zavisnost vremena i troškova realizacije projekta, u određenim slučajevima moguće je skratiti ukupno vreme trajanja realizacije projekta, na račun određenog povećanja troškova.Pri tome se teži da se vreme pojedinih aktivnosti, pa time i vreme realizacije projekta u celini, skrati što više, a da to izazove što manje troškove, odnosno da se uspostavi optimalan odnos vremena i troškova projekta. To se postiže tako što se određuje uobičajeno vreme trajanja aktivnosti, koje izaziva uobičajene troškove realizacije aktivnosti, i skraćeno vreme trajanja pojedinih aktivnosti, koje se dobija uz povećane troškove. Ovaj proces nazivamo optimizacijom troškova realizacije projekta.

20

7. Realizacija aktivnosti

Kada se završi proces planiranja, izrade svi potrebni vremenski planovi realizacije projekta, bilo mrežni dijagrami ili gantogrami, zatim izvrši računarska obrada ovih planova i dobiju planski izveštaji sa računara o rokovima realizacije projekta, o dostizanju pojedinih termina i ključnih događaja na projektu sve je spremno za realizaciju projekta.Planiranje realizacije projekta može biti globalno i detaljno. Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje preciyno definiše sve elementa realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji služe glavnom menadžmentu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje omogućava projektnom menadžeru i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini. U procesu planiranja realizacije projekta može se vršiti izrada većeg broja planova. Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i shodno tome upravljačkom nivou na kome se koriste. Već smo pominjali podelu na globalno i detaljno planiranje, pa iz toga proizilaze globalni i detaljni planovi. Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka celokupnog projekta. U ovom postupku radi se veći broj vremenskih planova tehnikom mrežnog planiranja i gantogramima, i to kako globalnih tako i detaljnih planova. Pre svega radi se globalni (master) plan projekta, zatim mrežni plan i gantogram kljičnih događaja, i razne vrste operativnih i detaljnih mrežnih planova i gantograma koji se odnose na deo projekta, fazu rada na projektu, pojedinačnog izvođača, itd. Postupak planiranja realizacije projekta počinje sa planiranjem vremena, odnosno sa izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najpre treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati se na njima. Uobičajeni opšti ciljevi realizacije projekta su da se projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, odnosno u planiranom vremenu, i sa planiranim troškovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledeći korak je strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne celine.U predmetnom projektu realizacija projekta kreće uvođenjem Glavnog izvođača u radove. Realizacija projekta se vrši prema predhodno uređenom vremenskom planu, odnosno redosledom predviđenim gantogramom ili nekim drugim mrežnim dijagramom. Realizacija projekta se vrši u svemu prema tehnologiji građenja i prema glavnom projektu.Nakon pripremnih radova kreće se u izvođenje glavnih radova. U letnjem periodu, periodu malih voda, treba izvršiti pravljanje zagata, odnosno podgrađivanje tehnologijom predviđenog dela za izradu temeljih jama ili drugih radova projektom predviđenih radova koji se obavljaju u

21

samom koritu reke. Nastavak radova prema tehnologiji treba obavljati predviđenom dinamikom. Obalne kosine, obaloutvrde, raditi kamenom dobrog kvaliteta. Paralelno sa izvođenjem obaloutvrde treba raditi i ugrađivanje potrebnih instalacija i opreme za prečišćavanje odpadnih i industrijskih voda. Nakon odrađenog bedema treba pristupiti humuziranju i opremanju šetališta projektom predviđenih sadržaja, postavljanje opreme i osvetljanja.Poseban naglasak treba staviti na ugradnju opreme za prečišćavanje odpadnih i industrijskih voda i njihovo sakupljanje, kako bi pored svoje osnovne namene, da obogati životni prostor grada, ovaj projekat učinio grad i čistijim odnosno zaštitio i očuvao rečni život.

8. Praćenje realizacije i korektivne akcije – monitoring

Kompletan pristup upravljanju projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja praćenje i kontrola realizacije projekta. Praćenje i kontrola odvijanja realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim.Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u celini, zatim utroška pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa između izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade, informacije se dostavljaju odgovarajućim upravljačkim i drugim organima i pojedincima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajećeg materijala, mehanizacije ili materijala, i sl.Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo upoređivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu može se odvijati u redovnim vremenskim prsecima ( jednom mesečno, jednom nedeljno), te se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog meseca ili svake nedelje, na osnovu redovnih mesečnih ili nedeljnih izveštaja. Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojediniih vrsta resursa, pre svega materijala, kapaciteta ili kadrova

22

određenog profila. Dobar sistem praćenja realizacije i izveštavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na ovakve situacije, blagovremenim predviđanjem ovih situacija ili brzim obaveštavanjem da su one nastale. Treba reći da se odvijanje i kontrola realizacije projekta, kao i planiranja, ne može zamisliti bez odgovarajuće IT podrške, koja omogućava brzu obradu velike količine podataka dobijenih sistemom izveštavanja, i poređenje sa planiranim veličinama. Na osnovu toga se uočavaju odstupanja od plana koja omogućavaju definisanje daljih upravljačkih akcija.

Korektivne akcije

Kontrola pojedinih parametara

Obrada na računaru

Standardni računarski i drugi izveštaji

Šema procesa praćenja, kontrole realizacije i korektivnih mera

23

GRADILIŠTE

Analiza realizacije i donošenje odluke Obrada standardne

dokumentacije i priprema podataka

8.1. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta

Kako bi se izvršilo efikasno praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se formirai organizuje efikasan sistem izveštavanja koji će da pruža pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utrošenih resursa i učinjenih troškova realizacije projekta. Poređenjem informacija koje pruža sistem izveštavanja o stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranih veličina, dobijaju se osnovni elementi za upravljanje realizacijom projekta, odnosno za preduzimanje odgovarajućih upravljčkih i korektivnih akcija koje omogućavaju da se stvarna realizacija na terenu odvija u skladu sa predhodno utvrđenim planovima. Sistem izveštaja se sastoji od skupa definisanih izveštaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu planiranih i učinjenih troškova. Ovaj skup izveštaja može da bude na različite načine koncipiran i da obuhvati veliki broj različitih izveštaja. Može biti koncipiran po nivoima, odnosno počev od operativnog smenskog izveštaja, dnevnog, do upravljačkog nedeljnog, mesečnog, pa do menadžerskog godišnjeg, itd. Sistem izveštavanja može biti karakterističan samo za određeni projekat i promenljiv u toku faze izvođenja.Distribucija pojedinih kontrolnih izveštaja odgovarajućim menadžerskim organima i pojedincima je takođe bitan element ukupnog sistema izveštavanja i sistema kontrole realizacije projekta, i mora se tačno definisati i propisati.

9. Zatvaranje projekta – sumiranje rezultata

Završetak građevinskih radova znači i početak faze zatvaranja projekta. Zatvaranje projekta projekta podrazumeva sumiranje poslovnih rezultata odnosno finsnsijsku analizu i pregled dobiti. Pored finansijskih analiza, odnosno utvrđivanje dobiti, faza zatvaranja projekta podrazumeva i sakupljanja informacija značajnih za sledeće projekte. U ovoj fazi je potrebno usvojiti finansijski izveštaj, potrebno je utvrditi i efikasnost rada. Dobijanjem potrebnih dozvola, odnosno probnim aktivnostima na proveri ispravnosti i funkcionisanju ugrađene opreme i sadržaja. Proveravanje atesta ugrađenih materijala i garancija na iste. Značajan proces zatvaranja projekta je i učenje na projektu. Sumiranje novih ideja, znanja i tehnologija upotrebljenih na projektu a koje mogu biti od pomoći na nekim novim projektima.Sumiraju se i rezultati u nematerijalnom smislu odnosno koliko su članovi tima dobili ovim projektom, iskustvom, učešćem na ovom projektu.

24

10. Zaključak

Projekat regulacije korita bilo koje reke je veoma kompleksan i zahtevan posao. Zahtevan kako u stručnom smislu tako i organizaciono. Potrebno je da se nekoliko tehnički različitih struka spoje u jednu celinu i da se projekat vodi prema tačno definisanom vremenskom planu.Projekat nudi bogatiji životni prostor grada a što je još važnije obuhvata i zaštitu šivotne sredine kako građana samih, jer neće imati mini deponije smeća na obalama, tako i zaštitu životinjskog sveta u samoj reci. Nekada reka veoma bogata ribom i veoma lepa za kupanje i uživanje, danas na ovom delu predstavlja zapuštenu i nepristupačnu zonu. Upravljanje ovim veoma komplaksnim, zahtevnim i za grad važnim projektom je veoma bitno prepustiti iskusnom i stručnom menadžeru. Bitno je i da se projektnom menadžeru obezbedi kvalitetan i stručan tehnički kadar, i da nesmetano obavlja svoju funkciju. Projektni menadžer i projektni tim su veoma važan detalj ovakvog projekta. Zbog kompleksnosti projekta veoma je važno da projektni menadžer ima dobru komunikaciju sa timom kao i da unutar samog tima vlada dobra atmosfera i da su svi članovi tima svesni važnosti projekta. Ovo je projekat koji je u skladu sa težnjom da se priroda što više očuva pa takav i veoma atraktivan za finansiranje. Finansiranje bi rešili tako što bi deo, kolike su mogućnosti, obezbedili iz sredstava lokalne samouprave a ostatak preko ministarstava i raznih fondova koji podržavaju projekte zaštite životne sredine.Ugradnjom predviđenih filtera za prečišćavanje predhodno sakupljenih otpadnih voda dobili bi veoma značajnu bitku za očuvanje ove divne reke. Danas se u reku Lim otpadne vode izlivaju na većem broju mesta, direktno u reku. Ta mesta su pre svega leglo potencijalnih zaraza i bakterija. Zbog direktnog izlivanja tih voda onemogućeno je i uživanje na reci. Takođe veliki problem je i to što građani povedini primerom same lokalne samouprave takođe ne vode računa gde i kako odlažu otpad. Tako imamo i veliki broj kućnih aparata ili delova neke mašine koje građani bacaju direktno na obalu. Kasnije kada nivo vode poraste ti predmeti ostaju zarobljni negde dublje u koritu što čini nemogućim da se građani osveže u letnjem periodu. Takođe ispuštanjem hidrocentrale Potpeć veliki broj odpada završava na obali jer obala tako ne uređena je idealna da se na nju nasuče neka olupina automobila ili nešto slično.Ovim projektom bi se prekinula nebriga i omogućilo lakše čišćenje i uređivanje obale i korita reke.

25

11. Literatura

1. Upravljanje projektom, Prof. dr. Petar Jovanović2. Pravci razvoja projektnog menadžmenta, P. Jovanović, T. Rudić, S. Drobnjaković, F.

Jovanović3. Savremeni menadžment, Prof dr. Petar Jovanović

26