Seminario internacional rackham_2011
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Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que
a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controla-
das, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o que
garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.
Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de
seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta,
como é o caso deste material.
O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. O
selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconhece
produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras do
Conselho de Manejo Florestal (FSC).
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,
sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal pro-
mover o manejo e a certificação florestal no país.
Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.
Atenciosamente,
Marcos L. de Almeida Braga
Presidente – HSM do Brasil
INOVAÇÃO
EM VENDAS
NOVAS ESTRATÉGIAS PARA
CONQUISTAR CLIENTES EM
MERCADOS CRESCENTEMENTE
COMPETITIVOSN
eil
Ra
ck
ha
m
Sua notoriedade internacional começou quando liderou a maior pes-
quisa já realizada sobre sucesso e efetividade em vendas. Esse pro-
jeto, apoiado por empresas líderes como Xerox e IBM, envolveu uma
equipe de mais de 30 pesquisadores que observaram presencialmente
mais de 35 mil interações de vendas em mais de 23 países. Como resul-
tado, escreveu os clássicos SPIN selling®, já traduzido em português, e
Major account sales strategy.
Seus livros figuram regularmente na lista dos mais vendidos
do The New York Times e SPIN selling® foi o mais vendido de todos os
tempos pela McGraw-Hill e o número um no ranking de livros sobre
vendas da Amazon.com. Outras obras suas são: Managing major sales,
Getting partnering right e Reinventando a gestão de vendas. Autor de
inúmeros artigos, publicados em mais de 50 idiomas, incluindo o acla-
mado “Ending the war between sales and marketing”, em coautoria
com Philip Kotler, publicado pela Harvard Business Review.
Rackham tem atuado como consultor de desempenho de ven-
das em empresas pelo mundo todo e mais da metade das compa-
nhias listadas na Fortune 500 treina suas equipes de vendas usando os
modelos desenvolvidos por ele.
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Rio, May 2011
Neil Rackham… Author of Lots of Stuff
1
Rio, maio de 2011
Neil Rackham… Autor de um monte de coisas
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
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• You are probablylike me…
• So I will give you atleast 1 discussionbreak every 10minutes.
Station Break
I don’t learn from listening. After 10 minutes my mind
wanders….I learn from
discussion and argument…
2
• Você é provavelmente como eu…
• Portanto, farei pelo menos um intervalo para discussão cada10 minutos.
Intervalo Local
Eu não aprendosó ouvindo. Depois
de 10 minutos, minha mente começa
a divagar…
Eu aprendo discutindo e
argumentando…
2
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
In one sentence:
What’s the purpose of asales force?
3
Em uma frase:
Para que serve umaforça de vendas?
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
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“The sales force convinces the client to
buy from you rather than from a competitor by
showing how your services are superior.”
…Senior Consultant Systems Integration and Software Company
“The reason for asales force is toensure that the
customer has the right information about the
advantages of your products at the right time,
so that the purchasing decision is influenced in
your favor.” … Regional Sales ManagerPrinting Equipment Company
Some answers…
4
“A força de vendas convence o cliente a
comprar de você, nãode um concorrente,
mostrando a elecomo seus serviços
são superiores.”
… Consultor sêniorEmpresa de software e integração de sistemas
“A razão de ser da força de vendas é assegurar que o
cliente tenha, no momento certo, as informações
certas sobre as vantagens dos produtos de sua empresa, para que a
decisão de compra seja influenciada a seu favor.” … Gerente regional de vendasFabricante de equipamentos de impressão
Algumas respostas…
4
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© 2010 Neil Rackham
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“The sales force builds relationships and shows customers that you have something worthwhile tooffer that meets their needs.” … Salesperson
Office Products Company
“The sales function is like a translator: its job is to take your products and services and translate them into language that the customer understands.” … Sales Manager
Control Systems Manufacturer
“The purpose of a sales force is to communicateto customers the value of your offerings.”
… Sales and MarketingLarge Regional Bank
5
“A força de vendas constrói relacionamentos e mostra aos clientes que você tem algo valioso que atende suas necessidades.” … Vendedor
Empresa de produtos para escritório
“A função de vendas é como um tradutor: seu trabalho consiste em traduzir os produtos e serviços da empresa para uma linguagem que o cliente entenda.” … Gerente de vendas
Fabricante de sistemas de controle
“O propósito da força de vendas é comunicar aos clientes o valor dos produtos e serviços de sua empresa.”
… Vendas e marketingBanco regional de grande porte
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Each definition is about
6
Todas as definições dizem respeito a
6
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UniqueProducts/Services
SubstitutableProducts/Services
• numerous competitors
• buyer has many options/choices
• no perceived uniqueness
• no competitors
• buyer has no alternative source
• perceived uniqueness
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7
Produtos/serviçosexclusivos
Produtos/serviços substituíveis
• Vários concorrentes.
• O comprador tem muitas opções/escolhas.
• Consciência do caráter único dos produtos/serviços.
• Nenhum concorrente.
• O comprador não tem fornecedor alternativo.
• Consciência do caráter único dos produtos/serviços.
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Compared with 3 years ago, are your products and services:
More unique?MMM
UniqueProducts/Services
SubstitutableProducts/Services
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Less unique?LLL
8
Comparando com três anos atrás, seus produtos e serviços
têm hoje um caráter:
Mais exclusivo?MMM
Produtos/serviçosexclusivos
Produtos/serviços substituíveis
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Menos exclusivo?MMM
8
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UniqueProducts/Services
SubstitutableProducts/Services
3 years ago
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Today
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
In 3 years
6.4
4.5
3.7
SSI Data: 47 corporations773 sales executives 9
Produtos/serviçosexclusivos
Produtos/serviços substituíveis
Três anos atrás
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Hoje
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Daqui a três anos
6,4
4,5
3,7
Dados da SSI: 47 corporações,773 executivos de vendas. 9
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Why are products andservices in most markets
becoming moresubstitutable?
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Por que produtos e serviços estão se tornando mais
substituíveis namaioria dos mercados?
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Market Forces
Decrease Differentiation • Products/services lookmore similar
• More of them (Increasing competition)
• More demanding clients• New Technologies (quicker
time to market, internet, etc.)
Create Differentiation• New products/services• Value-added services and
support• Product bundling & pricing• Customized options
DifferentiationNew products/services
Corporate Strategies
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
11
Forças do Mercado
Diminuem a diferenciação: • Produtos/serviços cadavez mais parecidos.
• Há um número maior deles (competição crescente).
• Clientes mais exigentes.• Novas tecnologias (ingresso mais
rápido no mercado, internet etc.).
criam diferenciação.• Novos produtos/serviços• Serviços e suporte que agregam
valor• Pacotes e preços de produtos• Opções customizadas
diferenciaçãoNovos produtos/serviços
Estratégias Corporativas
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UniqueProducts/Services
SubstitutableProducts/Services
• Selling processmust create value for clients
• Not enough for salespeople to communicate value
• Salespeople must become value creators
Market Forces
• Product/service creates the value
• Salespeople communicate product benefits
• Salespeoplesucceed through value communication Corporate Strategies
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Produtos/serviçosexclusivos
Produtos/serviçossubstituíveis
• Processo de vendastem de criar valorpara os clientes.
• Não basta que o pessoal de vendas divulgue o valor.
• O pessoal de vendas tem de aprender a criar a valor.
Forças do Mercado
• Produto/serviço cria valor.
• Pessoal de vendas divulga benefíciosdo produto.
• Pessoal de vendas obtém sucesso divulgando o valor. Estratégias Corporativas
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… and customers arechanging too.
What’s the biggest difference in how major customers
behave today compared with 3 years ago?
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… E os clientes tambémestão mudando.
Qual é a maior diferença no modo como os grandes
clientes se comportam hoje em relação a 3 anos atrás?
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• Customers are getting tougher to deal with; even before the economic meltdown
• They treat you more like a commodity
• But they also demand more expertise and support than ever before
• They are using new purchasing techniques to force greater value from their suppliers
•
•
•
•
14
• Está ficando mais difícil lidar com os clientes, mesmo antes do desaquecimento da economia.
• Eles tratam os profissionais de vendas mais como uma commodity.
• Mas também exigem mais expertise e suporte do que nunca.
• Estão adotando novas técnicas de compras para obter à força mais valor de seus fornecedores.
•
•
•
•
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Value = Benefits – Cost
Value is something the customer is prepared topay for
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Valor = Benefícios – Custo
Valor é algo pelo qual o cliente está disposto apagar.
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What things do we do for our customers during the sales
process that are so valuable that customers would be prepared to
pay us for them?
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Que coisas oferecemosa nossos clientes durante
o processo de venda que sãotão valiosas que eles estariam
dispostos a nos pagar por elas?
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We asked 1,100 buyers from US Companies:
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Perguntamos a 1.100 compradores em empresas dos EUA:
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© 2009 Neil Rackham
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Problem solving & customized solutions
Change of strategic direction
Customer advocate
Time-stamped info on industry/competition
Talking brochure: negative value added
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
119
Resolução de problemas e soluções customizadas.
Mudança de direção estratégica.
Defesa do cliente.
Informações oportunas sobre setor/concorrentes.
“Folhetos falantes”: valor agregado negativo.
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7
6
5
4
3
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1
0
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High cost offeringcan compete with low cost offering if it has more benefits.
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
Benefits
Cost Y
X
(Y)
(X)
20
Uma oferta de alto custo pode competir com uma oferta de baixo custo se oferecer mais benefícios.
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
Benefícios
Custo Y
X
(Y)
(X)
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can’t competeat higher cost without additionalbenefits.
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
Benefits
Cost Y
X
(Y)
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não pode competir numa faixa de custo mais elevado se não oferecer benefícios adicionais.
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
Benefícios
Custo Y
X
(Y)
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VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
DISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
Value Created in Selling Process
SalesCost
Y
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DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
Valor criado no processo de venda
Custoda
venda
Y
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Value Created in Selling Process
SalesCost
OPTION 1:Create more valuein selling process
OPTION 2:Slash sales costs
OPTION 3:Hybrid of options 1 & 2
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
DISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
Y
23
Valor criado no processo de venda
OPÇÃO 1:Criar mais valor no processo de venda.
OPÇÃO 2:Cortar o custo das vendas.
OPÇÃO 3:Híbrido das opções 1 e 2.
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
YCustoda
venda
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Which option has the highest success rate?
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
Y
24
Qual opçãotem o maior índice de sucesso?
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
Y
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• Most people believe hybrid should be easiest
• Very, verydifficult with many failures
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
DISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
Y
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• A maioria das pessoas acredita que a opção híbrida deva ser a mais fácil.
• É muito, muitodifícil e há muitos fracassos.
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
Y
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Value = Benefits – Cost
Strategic Value
Buyers
Enterprise Assets
Extrinsic Value
Buyers
Intrinsic Value
Buyers
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Valor = Benefícios – Custo
Compradoresde valor
estratégico
CAtivos da empresa
Compradoresde valor
extrínseco
C
Compradoresde valor
intrínseco
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• Understand the product
• Perceive product/service as readily substitutable
• Focus on the cost
• Resent time/cost associated with sales people
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• Conhecem bem o produto.
• Percebem que o produto/ serviço é facilmente substituível.
• Concentram-se no custo.
• Não apreciam o tempo/custo gasto com o pessoal de vendas.
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• Focus on how product is used
• Interested in solutions and applications
• Value advice and help
• Willing to invest time and money with sales people to create solutions
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• Concentram-se no modo como o produto é usado.
• Têm interesse em soluções e aplicações.
• Valorizam assessoria e ajuda.
• Estão dispostos a investir tempo e dinheiro para queo pessoal de vendas crie soluções.
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• Focus on leveraging suppliers’ core competencies
• Prepared to radically change current process to get best from suppliers
• Connection between supplier and customer so close individual roles are blurred
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• Buscam aproveitar ao máximoas competências essenciais dos fornecedores.
• Estão preparados para mudar radicalmente o processo atuala fim de obter o melhor dos fornecedores.
• Mantêm ligação tão próxima com os fornecedores que os papéis de ambos se confundem.
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COST OF SALE
Enterprise model
Intrinsic Extrinsic Strategic
VALUECREATIONPOTENTIAL
• Convenience• Cost• Availability
• Problem solving• Customization
• Business process changes• Leveraging total enterprise resources
Transactional model
Consultative model
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CUSTO DA VENDA
Modelo empresarial
Intrínseco Extrínseco Estratégico
POTENCIALDE CRIAR
VALOR• Conveniência• Custo• Disponibilidade
• Resolução deproblemas
• Customização
• Mudanças no processo de negócio• Máximo aproveitamento de todos os
recursos da empresa
Modelo transacional
Modelo consultivo
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Transactional
Value created through cost reduction and ease of
acquisition
“I know what I need; Idon’t want to waste
time/effort”
Consultative
Value created through advice, problem
identification, problem analysis, and customized
solutions
“I don’t know theanswer; I needhelp/expertise”Enterprise
Value created through leveraging enterprise capabilities beyond
products“I need a partner;
I’m willing to change myorganization”
31
Transacional
O valor é criado pela redução dos custos e pela
facilidade de aquisição.
“Sei do que preciso;não quero desperdiçar
tempo/esforço.”
Consultivo
O valor é criado pela assessoria oferecida, pela identificação e análise de
problemas e pelas soluções customizadas.
ção.“Não sei qual
é a solução; precisode ajuda/expertise.”Empresarial
O valor é criado alavancando-se as
habilidades da empresa para além dos produtos.
a s.
“Preciso de umaparceria; estou disposto
a mudar minhaorganização.”
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Value Created in Selling Process
SalesCost
l d i lli
s
VALUEDISADVANTAGE
VALUEADVANTAGE
VALUEDISADVANTAG
VALUEADVANTAGE
1
2
3
Y
Transactional Sale
GEEConsultative
Salelttaattiivvee ivve
Enterprise Sale
32
Valor criado no processo de venda
Custoda
venda
l i d d d
o
a
DESVANTAGEMDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
DESVANTAGEDE VALOR
VANTAGEMDE VALOR
1
2
3
Y
Vendatransacional
EEEMMM Vendaconsultiva
ddaavava
Vendaempresarial
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ConsultativeCustomers
TransactionalCustomers
“sweet spot”captured most customers
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Clientes
consultivosClientes
transacionais
“ponto fulcral”conquista o maior número de clientes
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Transactional customersbecome even moretransactional due to:• segmentation strategies• internet• perceived commoditization
T ti l t
ConsultativeCustomers
TransactionalCustomers
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Os clientes transacionais tornam-se ainda mais transacionais devido a:• Estratégias de segmentação.• Internet.• Comoditização percebida.
OO li t t i i
Clientes
consultivosClientes
transacionais
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Consultative customers up the bar:• Up-front investment increases• client expectation is higher• Winners over-invest in
attractive opportunities
C lt ti t
ConsultativeCustomers
TransactionalCustomers
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Os clientes consultivos tornam os padrões mais rigorosos:• O investimento inicial aumenta.• A expectativa dos clientes é maior.• Os vencedores investem excessiva-
mente em oportunidades atraentes.
O li t lti t
Clientes
consultivosClientes
transacionais
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sweetspotweetswspotssswwwwwweeppooooooooootttttttttt
A sales force positioned here will Fail
• unable to compete transactionally
• too little and too late for winning the consultative business
ConsultativeCustomers
TransactionalCustomers
36
pontofulcralontopo
fulcralppppooooonnnccccccrrrrrrrrraaaaaaaaa
Se a força de vendas posicionar-se aqui, fracassará.
• Será incapaz de competir nas vendas transacionais.
• Fará bem pouco e tarde demais para conquistar as vendasconsultivas.
Clientes
consultivosClientes
transacionais
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Investment by Customer
Investment by Supplier
Waste
Balance
Risk
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Investimento do cliente
Investimentodo fornecedor
Perda
Equilíbrio
Risco
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Transactional
EnterpriseCreate extraordinary value
CCev
CCCC
Create newvalueCv
Strip costtStSt
Consultative
Investment by Customer
Investment by Supplier
38
Transacional
EmpresarialCriar valor extraordinárioCCeCCC
Criar valorC
Cortar custosoCoCo
Consultiva
Investimento do cliente
Investimentodo fornecedor
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Transactional
Enterprise
Consultative
Xultativeeeeeu
Most sales forces are here:
• too expensive to succeed transactionally
• under-resourced and underskilledto succeed consultatively
Investment by Customer
Investment by Supplier
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Transacional
Empresarial
Consultiva
X
Investimento do cliente
Investimentodo fornecedor
sultivaass
o do clienteo do cliente
A maioria das forças de vendas está aqui.
• Dispendiosas demais para terem sucessoem vendas transacionais.
• Com recursos e habilidades insuficientes para terem sucessoem vendas consultivas.
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Are these changeshappening to us here in
Brasil?
And, if so, what must we do differently to be successful?
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Essas mudanças estãoocorrendo conosco no Brasil?
Caso estejam, o que temosde fazer de diferente
para ter sucesso?
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© 2010 Neil Rackham
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• The customer knows the answer / solution without help from a salesperson
• Customer decision criteria are price and convenience
• Customers resent time spent with salespeople
• The salesperson adds little or nothing
All the value lies inthe mousetrap
41
• O cliente conhece a resposta/ solução sem ajuda do vendedor.
• Os critérios de decisãodo cliente são preço e conveniência.
• Os clientes não apreciam o tempo gasto com o pessoal de vendas.
• O vendedor pouco ou nada acrescenta.
Todo o valor está na ratoeira em si.
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
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• The customer doesn’t know the answer / solution without help from a salesperson
• Customers demand expertise, advice and handholding during the sales process
• Customers insist on multiple meetings with salespeople and others
• The salesperson often adds more value than the product or service
The salesperson creates as muchvalue as the mousetrap
42
• O cliente não conhece a resposta/solução sem ajuda do vendedor.
• Os clientes exigem expertise, assessoria e apoio durante o processo de venda.
• Os clientes insistem em diversas reuniões com os vendedores e outros profissionais.
• O vendedor costuma agregar mais valor que o produto ou o serviço.
O vendedor cria tanto valorquanto a ratoeira em si.
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© 2010 Neil Rackham
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Can the same salespersonbe successful selling a
mixture of transactional and consultative opportunities?
Or must they sell only one orthe other?
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O mesmo vendedor pode ter sucesso vendendo uma
combinação de oportunidades transacionais com consultivas?
Ou deve vender apenasum tipo ou outro?
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© 2010 Neil Rackham
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No: salespeople should do one or other but should never do both.
Yes: it’s OK to doboth.
OR
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Não: os vende-dores devem fazer uma ou outra, mas nunca ambas.
Sim: tudo bem fazer ambas as coisas.
OU
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
A Great Truth
No sales force can be effective if the same
salespeople are chasing a mixture of Transactional
and Consultative opportunities.
Why?
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Uma Grande Verdade
Nenhuma força de vendas pode ter sucesso se os mesmos vendedores
buscarem uma combinaçãode oportunidades transacionais com
consultivas.
Por quê?
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
50
Any salesperson who istalented enough to makeConsultative sales is too
expensive to use forTransactional opportunities
where customers don’t want,don’t need and won’t pay for
high-level sales talent.
Economic Reason
46
Todo vendedor com talento suficiente para efetuar vendas consultivas será caro demais
para as oportunidades transacionais, em que os clientes não querem e não precisam de um profissional de vendas de
alto nível nem pagarão por ele.
Razão Econômica
46
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
When salespeople have bothTransactional and Consultativeopportunities, they always paytoo much attention to the low-
margin transactional business atthe expense of higher margin
[but longer sales cycle]Consultative opportunities.
Psychological Reasons
47
Quando os vendedores têm oportunidades transacionais e
consultivas, eles sempre dedicarão atenção demasiada aos negócios
transacionais, de baixa margem de lucro, às custas das oportunidades
consultivas, de margem mais elevada [mas com ciclo de venda mais longo].
Razões Psicológicas
47
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
52
• Focus ruthlessly on the bestconsultative opportunities
• Over-resource the bestopportunities at the expenseof less attractive business
• Push transactional business toother cheaper channels
• Build their expertise andproblem-solving capabilities
48
• Concentram-se rigorosamente nas melhores oportunidades consultivas.
• Dedicam recursos abundantes às melhores oportunidades, em detrimento de negócios menos atraentes.
• Transferem negócios transacionais para canais menos dispendiosos.
• Desenvolvem expertise próprio e a capacidade de resolver problemas.
48
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Rio, May 2011
Neil Rackham… Author of Lots of Stuff
1
Rio, maio de 2011
Neil Rackham… Autor de um monte de coisas
1
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
54
Business we lose Business we get
“Good”Business
“Bad”Business
lose Busine
Sell
Rescoping
Withdraw
Rati
onal
izin
g!
2
Negócios perdidos Negócios obtidos
“Bons”negócios
“Maus”negócios
didos NNNegócio
Vender
Resgatar
Retirar-se
Raci
onal
izar
!
2
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Rescoping means taking bad business and, through
consultative selling, turning itinto good business.
How would you define “goodbusiness” for your company?
3
Rescoping [resgatar] significapegar um mau negócio e, pormeio de vendas consultivas,
transformá-lo num bom negócio.Como você define “bom
negócio” para sua empresa?
3
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• “only good if the customer is satisfied”.
• “good if we are better than competitors”.
• “a customer who is important and influential”.
• “it’s good if we can learn something new.”
• “where we can create value for our customers.”
• “if it leads to repeat business”.
• “an opportunity to enter a new industry”.• “where
margins are adequate”.
4
• “Só é bom se o cliente ficar satisfeito.”
• “É bom se formos me-lhores que os concorrentes.”
• “Um cliente que é importante e influente.”
• “É bom se pudermos aprender algo novo.”
• “Quando conseguimos criar valor para nossos clientes.”
• “Se gerar novos negócios.”
• “Uma oportunidade para ingressar num novo setor.”
• “Quando as margens de lucro são adequadas.”
4
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Less than 20% of salespeople have a clear idea of what constitutes “good” business.
Without a clear definition, salespeople will waste effort on marginal or bad opportunities.
Sales managers must do a better job of helping their salespeople define “good” business.
5
Menos de 20% dos vendedores têm ideia clara do que constitui um “bom” negócio.
Sem uma definição clara, os vendedores desperdiçarão esforço em oportunidades ruins ou periféricas.
Os gerentes de vendas precisam ajudar seu pessoal a definir o que é um “bom” negócio.
5
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58
We watched 35,000 sales calls.
10,000 salespeople.
23 countries.
106 behaviors.
40 researchers.
12 years.
$30 million US $.
6
Acompanhamos 35 mil contatos de venda.
10 mil vendedores.
23 países.
106 comportamentos.
40 pesquisadores.
12 anos.
US$ 30 milhões.
6
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UnsuccessfulCalls
Observe call behavior
SuccessfulCalls
Divide calls into
Watch how often sellers bang on the
desk during calls
More banging?
Theory:Corporate customers in Brazil are impressed if you bang on the desk during the call
7
Contatosinfrutíferos
Observar comportamento
no contato
Contatosprodutivos
Dividir os contatos em:
Observe com quefrequência osvendedores
esmurram a mesadurante o contato
Maismurros?
Teoria:Clientes corporativos no Brasil ficam impressionados se você esmurrar a mesa durante o contato de venda.
7
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60
Think of some behaviors that might have an impact on the success of the call, that youcould observe and measure.
[not including banging on the desk]
8
Pense em algumas atitudescapazes de afetar o sucesso
de um contato de venda e que você possa observar e medir
[excluindo esmurrar a mesa].
8
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How long is the call?
Who does most talking, buyer or
seller?
9
Quanto dura o contato?
Quem fala mais:o comprador ou o
vendedor?
9
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62
• In successful consultative calls sellers ask more questions
• In successful consultative calls customers talk more than sellers
• In successful consultative calls sellers talk about services and solutions later in the call. [talking brochures can’t wait to talk about what they can offer]
10
• Em contatos consultivos produtivos, os vendedores fazem mais perguntas.
• Em contatos consultivos produtivos, os clientes falam mais que os vendedores.
• Em contatos consultivos produtivos, os vendedores não falam sobre servi-ços e soluções logo no início. [Os “folhetos falantes”,por sua vez, mal podem esperar para mostrar o que podem oferecer.]
10
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© 2010 Neil Rackham
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Which type of question is more powerful – and why?
Can you tell meabout your business
history?
Open
Is it true your company started in
1988?
Closed
11
Qual tipo de pergunta é mais poderosa – e por quê?
O que você podeme dizer sobre ahistória de sua
empresa?
Aberta
É verdade quesua empresa foi
fundada em 1988?
Fechada
11
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64
• Open questions are more powerful
• They get the customer to talk
• They reveal unexpected information
12
• Perguntas abertas são mais poderosas.
• Elas induzem o cliente a falar.
• E revelam informações inesperadas.
12
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The top 16 IBM salespeople in Europe were no different from the rest of the IBM sales
force in their use of open/closed questions.
• A $250,000 research study couldn’t show that open questions brought more success than closed questions.
• Either we do bad research or there’s something complicated happening here.
13
Os 16 melhores vendedores da IBM na Europa emnada se diferiam do resto da força de vendas da
empresa quanto ao uso de perguntas abertas/fechadas.
• Um estudo de US$ 250 mil não conseguiu mostrar que perguntas abertas são mais produtivas do que perguntas fechadas.
• Ou as pesquisas foram malfeitas ou há algo compli-cado acontecendo aqui.
13
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• We studied salespeople in IBM, Xerox, Olivetti, and 28 other companies.
• We looked for a different way to classify questions.
• We started by watching the sequence of questions used by successful salespeople.
14
• Estudamos vendedores da IBM, Xerox, Olivetti e 28 outras empresas.
• Buscamos uma maneira diferente de classificar perguntas.
• Começamos observando a sequência de perguntas feitas por vendedores bem-sucedidos.
14
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© 2010 Neil Rackham
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Think of at least 3 typical questions that you would ask
a new customer at a first meeting.
15
Pense em pelo menos trêsperguntas típicas que vocêfaria a um cliente novo no
primeiro encontro.
15
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68
What system are you using now?
Have you used our products
before?
Is businessgood?Who makes
purchasing decisions?
Who is your present
supplier?
What’s your position in the
company?
16
Qual sistema você utiliza
no momento?
Você jáusou nossos produtos?
Os negóciosvão bem?Quem toma
as decisõesde compra?
Quem é seu fornecedor
atual?
Qual é seucargo na
empresa?
16
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Who benefits most from fact finding questions like
these: the seller or the buyer?
17
Quem se beneficia mais de perguntas elucidativas como essas: o vendedor
ou o comprador?
17
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70
Create more value for the
seller than for the customer
More in unsuccessful
calls
Essential for selling big ticket or complex
products / services
About facts and
background
Situation Questions
18
Criam mais valor para o vendedor do que para o
cliente.
São mais comuns em
contatos infrutíferos.
Essenciais quando se
vendem produtos/
serviços com-plexos ou caros.
Sobre fatose
circunstâncias
Perguntas sobre a situação
18
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© 2010 de Neil Rackham.
Are you satisfied with …?
Is it difficult to…?
What problems do you have
with…?
Is it too slowfor you?
What keepsyou awake at
night?
19
Você estásatisfeito com…?
É difícil para você…?
Quaisproblemas você
tem com…?
Isso é lento demais para
você?
O que lhetira o sono
à noite?
19
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72
SituationQuestions
More in successful
calls
Create more customer
value than Situation Questions
Inexperienced people don’task enough
About problems, difficulties and dissatisfactions
sProblem
Questions
20
Perguntas sobre
problemas
Perguntassobre asituação
São mais comuns em
contatos produtivos.
Criam mais valor para o
cliente do que perguntas
sobre a situação.
Pessoas inexperientes fazem menos
perguntas desse tipo do que deveriam.
Sobre problemas, dificuldades e insatisfações.
20
73
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Jumping in with answers
too quickly
SituationQuestions
onns
ProblemQuestions
A common failure even in very experienced salespeople.
Yes, it’s a slight problem…
ghhhhhhhhhhhhhhhhhttttt …
21
Oferecer as respostas depressa demais.
Perguntassobre asituação
asssssao
Perguntas sobre
problemas
Uma falha comum até mesmo entre
vendedores muito experientes.
Sim, temosum ligeiro problema…
so …
21
© 2010 Neil Rackham
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74
If talking about answers/solutions too
soon is wrong, then why do people do it?
22
Se é errado falarcedo demais sobrerespostas/soluções,
por que as pessoas falam?
22
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© 2010 Neil Rackham
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• It feels as if you’re adding more value
• You’ve got busy clients, so you want to move forward
• Your buyers expect you to talk about solutions
• It’s easy to do and we get good at it
• If you’ve got a great service you can’t wait to talk about all it can offer
23
• Parece que você está agregando mais valor.
• Você tem clientes ocupados, portanto quer seguir em frente.
• Seus compradores esperam que você fale sobre soluções.
• É fácil e acabamos ficando bons nisso.
• Se você tem um grande serviço, não consegue esperar até falar sobre tudo o que pode oferecer.
23
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76
Could this damage your competitive
position?
Could this lead to problems in other
areas?
What’s that doing to your
costs?
How will that hurt your
customers?
What will happenif you don’t take
action?
24
Isso podeprejudicar sua
competitividade?
Isso pode levar a problemas em outras áreas?
Como issoprejudicará
nossos clientes?
O que aconteceráse não agirmos?
Como isso está afetando seus
custos?24
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
ImplicationQuestions
SituationQuestions
onns
ProblemQuestions
Top salespeople
ask 4 times as many.
Very powerful
with decision makers.
Essential for selling big ticket or complex
products / services
Explore the effects or consequences of a
customer’s problems
25
Perguntassobre asituação
asssssao
Perguntas sobre
problemas
Os melhores vendedores
fazem quatrovezes mais
esse tipo de pergunta.
Muito poderosas entre os
tomadores de decisões.
Essenciais quando se
vendem produtos/
serviços com-plexos ou caros.
Investigue os efeitos ou as consequências
dos problemasde um cliente.
ss
ass
Perguntas sobre
implicações
25
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
78
Neil’s old car
It’s OK, It’s acheap way to get me from point A
to point B . . .
26
O carro velho
do Neil
É razoável.É um jeito barato
de eu ir do ponto A ao ponto B…
26
© 2009 Neil Rackham
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79
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Cost
lostincome
lostclients
missed meetings
status
lousy mileage
unreliable
more repairs
27
Custo
renda perdida
clientes perdidos
reuniões perdidas
status
consumoelevado
não confiável
mais consertos
27
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80
Are there other benefits from our product?
Would it helpif we could…
What is it youlike about our
proposal?
How will this save you money?
Why would that be useful?
Value
28
Você obtémoutros benefícios
de nosso produto?
Seria bompara você se nós pudéssemos…?
Do que vocêgosta em nossa
proposta?
Como isso lhe faria economizar
dinheiro?
Por que isso lhe seria
útil?
Valor
28
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Need-payoffQuestions
SituationQuestions
ImplicationQuestions
Questions abut the value
of our solution
Get the customer to talk about
the benefits
Get a positive response
nns
ProblemQuestions
29
Perguntassobre asatisfação
dasnecessidades
Perguntassobre asituação
Perguntassobre
implicações
Perguntas sobre o valor
da soluçãooferecida.
Levam o cliente a falar
sobre benefícios.
Provocam reações
favoráveis.
assao i
Perguntassobre
problemas
29
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82
• Research shows that salespeople are more successful with influencers when they ask Need-payoff Questions.
• Questions like, “How would this help you?” get the buyer to rehearse and practice what they will say to the decision maker on your behalf.
30
• Pesquisas mostram que os vendedores têm mais sucesso com pessoas influentes quando fazem perguntas sobre a satisfação das necessidades.
• “Como isso ajudaria você?” e outras perguntas similares levam o comprador a ensaiare praticar o que dirá em seu nome para a pessoa responsável por tomar a decisão.
30
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• about solutions and their value• how we can help
• about consequences/effects or problems
• increasing seriousness of problems
• about dissatisfaction or difficulties• feelings and concerns
• about facts/data• neutral
SituationQuestions
ProblemQuestions
ImplicationQuestions
Need-payoffQuestions
N
31
• Sobre soluções e seu valor.• Como nós podemos ajudar.
• Sobre consequências/efeitos ou problemas.
• Crescente gravidade dos problemas.
• Sobre insatisfação ou dificuldades.• Sentimentos e preocupações.
• Sobre fatos/dados.• Neutras.
Perguntas sobrea situação
Perguntas sobreproblemas
Perguntas sobreimplicações
Perguntas sobrea satisfação das
necessidades
P
e
Pe
P
P
Pea s
n
Pa
31
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84
Talking brochures are dead.
You can’t mix transactional
and consultative selling.
Most salespeople don’t have
good questioning
skills.
32
Os “folhetos falantes”
morreram.
Não se combi-nam vendas
transacionais com consultivas.
A maioria dos vendedores não é hábil
em fazer perguntas.
32
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• A good sales force is a more sustainable competitive advantage than good products
• Sales success comes from doing simple things well.
• Building good questioning skills is a simple way to improve results.
• Ask your people, “would the customer pay for the call?” and ask them often.
33
• Uma boa força de vendas é uma vantagem competitiva mais sustentável que bons produtos.
• O sucesso em vendas vem de fazer bem coisas simples.
• Aprender a fazer boas perguntas é uma maneira simples de melhorar os resultados.
• Faça com frequência a seguinte pergunta a seu pessoal: “O cliente se disporia a pagar por esse contato?”.
33
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May 2011
RIO
Neil Rackham… Author of lots of stuff
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RIO
Neil Rackham… Autor de um monte de coisas
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In my company, sales and marketing
Work togetherWork together much of the timeMostly work independently
2
Em minha empresa,vendas e marketing
Trabalham juntos.Trabalham juntos boa parte do tempo.Trabalham quase sempre independentes entre si.
2
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“45% of sales and marketing people
believe that collaboration is
not working.”
Aberdeen Group Report
“More than 70% of CEO’s rate the working relationship between sales and marketing as suboptimal or dysfunctional.”
McKinsey & Co.
oo
McK
oup ort
M
3
“45% das pessoas de vendas e
de marketing acreditam que a colaboração não
está dando certo.”
Relatório do Aberdeen Group
“Mais de 70% dos CEOs acham que a relação de trabalho entre vendas e marketing é medíocre ou disfuncional.”
McKinsey & Co.
o
McK
do oup
M
3
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
90
• There’s wide dissatisfaction at how well marketing and sales work together.
• This dissatisfaction is greatest among top management.
• Sales is usually more dissatisfied with marketing than marketing is with sales.
4
• Existe ampla insatisfação com o modo de marketing e vendas trabalharem juntos.
• Essa insatisfação é maior na alta administração.
• De modo geral, há mais insatisfação de vendas com marketing do que vice-versa.
4
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What are some of the things that cause the sales /
marketing relationship to go wrong?
5
Quais são alguns dos fatoresque fazem com que o
relacionamentovendas-marketing
não dê certo?
5
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92
HISTORY:In the beginning there was sales…
PEOPLE: Different animals, measured differently…
SILOS: Dysfunctional handovers…
6
HISTÓRIA:No princípio, havia vendas…
PESSOAS: Animais dife-rentes, avaliadosde maneira diferente…
SILOS: Encaminha-mentosdisfuncionais…
6
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Value = Benefits – Cost
Consultative customers
Transactional customers
• Know whatthey want
• Treat you as a commodity
• Buy on price and convenience
• Have a problem
• Value your time
• Buy on expertise and trust
7
Valor = Benefícios – Custo
Clientesconsultivos
Clientes transacionais
• Sabem o que querem.
• Tratamvocê como commodity.
• Compram com base no preço e na conveniência.
• Têm um problema.
• Valorizam oseu tempo.
• Compram com base em expertise e confiança.
7
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94
What does the split between Transactional and
consultative selling mean for how sales and marketing
should work together?
8
O que o descompasso entre vendas transacionais e
consultivas significa paraa maneira de vendas e
marketing trabalharem juntos?
8
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We believe most companies can get a 9 – 12% profit improvement by rethinking the roles of sales and marketing.
Roles are very different for transactional business and for consultative business.
The value proposition is different too.
9
Acreditamos que a maioria das empresaspode aumentar seus lucros entre 9% e 12%, revisando os papéis de vendas e de marketing.
Os papéis são muito diferentes para negócios transacionais e para negócios consultivos.
A proposição de valor também é diferente.
9
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96
TRANSACTIONAL CONSULTATIVE
• Advice focus• Expertise decision• Want meetings
10% were transactional
10% were consultative
Most customers would pay a littleextra for some advice
• Cost focus• Convenience decision• Don’t want to meet
10
TRANSACIONAIS CONSULTIVAS
• Foco em recomendações.• Decisões baseadas
em expertise.• Querem se reunir.
10% das vendas eram transacionais
10% eram consultivas
A maioria dos clientes se dispõe a pagarum pouco mais para ouvir recomendações.
• Foco nos custos.• Decisões baseadas em
conveniência.• Não querem se encontrar.
10
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More clients buy transactionally
The middle is going away.
More want deeper consultative
relationships
TRANSACTIONAL CONSULTATIVE
• Advice focus• Expertise decision• Want meetings
• Cost focus• Convenience decision• Don’t want to meet
11
Mais clientes fazem negócios transacionais.
O meio está desaparecendo.
Mais clientes querem relações mais profundas
de assessoria.
TRANSACIONAIS CONSULTIVAS
• Foco em recomendações.• Decisões baseadas
em expertise.• Querem se reunir.
• Foco nos custos.• Decisões baseadas em
conveniência.• Não querem se encontrar.
11
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98
Five years ago, the majority of customers were satisfied with the value proposition:
“We’ll give you a littleadvice, help and service in
exchange for slightly bettermargins.”
12
Cinco anos atrás, a maioria dos clientes estavasatisfeita com a seguinte proposição de valor:
“Nós lhe daremosum pouco de assessoria,
assistência e serviços em trocade margens ligeiramente
melhores.”
12
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
“We’ll use our expertise to solve your problems and create custom solutions, for which we’ll charge youa premium.”
“We’ll offer you cheap and convenient
products, but don’t expect
extras.”
OR
Today, depending on what they are buying, the value propositions customers want are:
13
“Usaremosnosso expertisepara resolverseus problemase criar soluçõescustomizadas,pelo quecobraremosum preçopremium.”
“Nós lhes oferecemos
produtos baratose convenientes,
mas não esperemnenhum extra.”
OU
Hoje, dependendo do que estiverem comprando, asproposições de valor que os clientes querem são:
13
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100
Forget traditional “sales” and “marketing” labels. What
revenue generatingcompetencies are needed in
Transactional sales?
14
Esqueça os rótulos tradicionais“vendas” e “marketing”. Quaiscompetências são necessárias
para que as vendas transacionais gerem receitas?
14
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Transactional Sales
Branding Advertising
Trade shows
Campaigns
Call centers
Multi-customer events
Direct Marketing
Internet
15
Vendastransacionais
Branding Publicidade
Feiras e exposições
Campanhas
Call centers
Eventos para muitos clientes
Marketingdireto
Internet
15
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102
Most of the competencies needed for success in Transactional sales currently reside in marketing.
16
A maioria das competências necessárias para o sucesso em vendas transacionais encontra-se hojeem marketing.
16
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Why not make marketing accountable for the transactional business?
Pay them commission
Fire the wretches if they don’t perform
Give them quotas
17
Por que não tornar marketing responsávelpelos negócios transacionais?
Pagar-lhes comissões.
Despedir os desgraçados
se eles não se saírem bem.
Estabelecer cotas.
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104
Would it work?What would be the impact of
giving marketing people a sales quota and putting them
on commission?
18
Será que funcionaria?Qual seria o impacto de
estabelecer cotas de vendas para o pessoal de marketing
e de remunerá-los pormeio de comissões?
18
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If marketing becomes a sales function, won’t this make them too tactical and too absorbed in the day-to-day?
Would they give enough attention to strategicissues like segmentation, branding or product development?
19
Se marketing tornar-se uma função de vendas, não acabará tático demais e absorto demais pelas questões do dia a dia?
Será que dariam atenção suficiente a questões estra-tégicas como segmentação, branding ou desenvolvimentode produtos?
19
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106
• Many of the GE high end businesses
have split marketing into ‘upstream’ and
‘downstream’ groups.
• Upstream Marketing focuses on
product development, brand strategy,
segmentation and makes the initial sale
of a new product.
• Downstream Marketing focuses on
working with the sales force to generate
profitable revenue.20
• Muitos dos negócios de topo de linha da
GE dividiram o marketing em grupos
“upstream” e “downstream”.
• Upstream marketing concentra-se em
desenvolvimento de produtos, estratégia
de marca e segmentação e realiza as
vendas iniciais de um novo produto.
• Downstream marketing foca o trabalho
ao lado da força de vendas para gerar
receitas e lucros.20
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© 2010 de Neil Rackham.
Global Marketing
Team
• 3-5 years out
• 8-9 market segments
• Credit for 1st
close
Application Specialist
Team
• Market validation
• Primarily OEM
• 6 “tollgates”
• 1 year sales credit after 1st close
Sales Team
• Some OEM, mostly molders
• Sales buys services from marketing
• Owns “translation marketing” lead generation
21
Equipe de marketing
global
• 3 a 5 anos de atuação.
• 8 a 9 segmentos de mercado.
• Crédito pelo primeiro fechamento.
Equipe especializada em aplicativos
• Validação pelo mercado.
• Principalmente OEMs*.
• 6 “pedágios”.• 1 ano de crédito
de venda após o1º fechamento.
Equipe de vendas
• Algumas vendas para OEMs, principalmente moldadoras.
• Departamento de vendas compra serviços do departamento de marketing.
• Controla geração de leads do “marketing de tradução”.
* Original Equipment Manufacturer: fabricante que vende equipamentos para outra empresa, que montará o produto a ser vendido ao consumidor final. 21
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108
• High acquisition cost for the most attractive customers.
• The sales force must abandon less attractive opportunities or redirect them to other channels.
• Sales must add real tangible customer value at every touch point.
• Marketing’s customer is Sales.
•
•
22
• O custo de adquirir os clientes mais atraentes é elevado.
• A força de vendas tem de abandonar oportunidades menos atraentes ou redirecioná-las para outros canais.
• Vendas tem de agregar valor tangível para o cliente em cada ponto de contato com ele.
• O cliente de marketing é vendas.
•
•
22
109
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Anil Menon, SVP Global Marketing, IBM, SVP Global Marketing, IBM
“Traditional marketing was not created for the Consultative sale.
How do you market a product that is being designed as it’s being
sold?”
23
Anil Menon, vice-presidente sêniorde marketing global da IBM
, vice-presidente sêniorde marketing global da IBM
“O marketing tradicional não foicriado para vendas consultivas.
Como se comercializa um produtoque vai sendo projetado ao
mesmo tempo em que é vendido?”
23
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
110
What’s the role of marketing in the Consultative sale,
where solutions are highly customized and are
developed during the sale?
24
Qual é o papel de marketingnas vendas consultivas,em que as soluções são
altamente customizadas edesenvolvidas enquanto
a venda é realizada?
24
111
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Selecting the right opportunities.
Creating tools that help salespeople to add value.
25
Selecionar as oportunidades certas.
Criar ferramentasque ajudem o pessoal de vendas a agregar valor.
25
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
112
Roughly, how much does it cost you to bid on a
significant sales opportunity?
26
Grosso modo, quanto custa para você disputar
uma grande oportunidade de venda?
26
113
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
IBM $480,000
Big 4 accountants $1,200,000
Major consulting firms $300,000 -$800,000
… more than doubled in the last 5 years and growing fast.
27
IBM: US$ 480.000.
Quatro maiores contadores: US$ 1.200.000.
Principais firmas de consultoria:US$ 300.000 a US$ 800.000.
… mais do que dobraram nos últimos cincoanos e continuam crescendo depressa.
27
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
114
• The more opportunities salespeople have, the safer they feel.
• Most salespeople look for opportunities based on ease, not strategic value.
• In many consultative sales, the cost of chasing an opportunity is now in the six figures.
• There’s no prize for coming in second.
• It’s too important a decision to be left to individual salespeople or even individual sales managers.
28
• Quanto mais oportunidades o pessoal de vendas tiver, mais seguro se sentirá.
• A maioria dos vendedores busca as oportunidades mais cômodas, não as de maior valor estratégico.
• Em muitas vendas consultivas, o custo de ir atrás de uma oportunidade hoje supera US$ 100 mil.
• Não há prêmio para o segundo colocado.
• É uma decisão importante demais para ser deixada a cada vendedor ou mesmo ao gerente de vendas.
28
115
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Choose Segment
Create Generic Value Prop.
Identify Target Opptnty
Scan Opptnty
Create Custom Value Prop.
Confirm “lead”F-T-F
Strategic Tactical
SalesMarketing
29
Escolhersegmento
Criar pro-posiçãode valor
genérica
Identi-ficaroportu-nidade
Examinara oportu-
nidade
Criar pro-posição
de valorcustomi-
zada
Confirmar“lead”face a
face
Estratégico Tático
VendasMarketing
29
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© 2010 de Neil Rackham.
116
• Elaborate sales opportunity funnels work for big corporations like IBM
• Smaller companies can use simpler methods, such as Value Propositions.
• Marketing may have an important role in lead generation.
30
• Complexos funis de oportunidades de vendas funcionam para grandes corporações como a IBM.
• Empresas menores podem usar métodos mais simples, como proposições de valor.
• Marketing pode ter um papel importante na geração de leads.
30
117
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Selecting the right opportunities.
Creating tools that help salespeople to add value.
31
Selecionar as oportunidades certas.
Criar ferramentasque ajudem o pessoal de vendasa agregar valor.
31
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© 2010 de Neil Rackham.
118
RecognitionOf Needs
INTEGRATED SALES/MARKETING ROLE
Helping customers recognize and define problems, issues and needs
in a new and different way
Do we have a problem?
How serious is
it?
What benefits would we get from
solving it?
32
Identificarnecessidades
PAPEL INTEGRADO DEVENDAS E MARKETING
Ajudar os clientes a identificar e definir problemas, questões e necessidades de
maneira nova e diferente.
Temos um problema?
Qual é suagravidade?
Quais benefícios obteremos se o resolvermos?
32
119
© 2010 Neil Rackham
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RecognitionOf Needs
Which supplier is cheaper?
Who gives the best service?
INTEGRATED SALES/MARKETING ROLE
Showing superior solutions that customers may not have
understood or considered
ons
Evaluation Of
Options
Does one product perform better
than others?
33
Identificarnecessidades
Qual fornecedoré mais
econômico?Quem presta
o melhor serviço?
PAPEL INTEGRADO DEVENDAS E MARKETING
Apresentar soluções superiores que os clientes talvez não tenham
entendido ou considerado.
ardes
Avaliaropções
Algum produtotem desempenho
superioraos demais?
33
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120
RecognitionOf Needs
INTEGRATED SALES/MARKETING ROLE
Help customers overcome and remove barriers to purchase
ons
Evaluation Of
Options
onn
ns
ResolutionOf
Concerns
What if they screw
up?
Can we trust their
claims?
Will my boss give me a hard
time if I change?
34
Identificarnecessidades
PAPEL INTEGRADO DEVENDAS E MARKETING
Ajudar os clientes a superar e remover barreiras à compra.
ardes
Avaliaropções
rs
Tranquilizaro cliente
E se elesfizerem tudo
errado?
Podemosconfiar no
que dizem?
Será que meu chefe cairá
em cima demim se eu
escolhê-los?
34
121
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We want quantity
discounts…INTEGRATED SALES/MARKETING
ROLE
Obtain optimum pricing and terms
NegotiationOf
Terms
… and extendedpayment terms
… with improved warranties…
on
DECISIONRecognition
Of Needsons
Evaluation Of
Options
Nonn
ns
ResolutionOf
Concerns
35
Queremos desconto por quantidade...PAPEL INTEGRADO DE
VENDAS E MARKETING
Obter os melhores preços e condições possível
Negociarcondições
… e condições facilitadas de pagamento.
çõesi
… com garantias estendidas…
rs DECISÃO
Identificarnecessidades
ardes
Avaliaropções
rs
Tranquilizaro cliente
35
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122
RecognitionOf Needs
ionnds
Evaluation Of
Options
atiiooonnnnn fons
Resolution Of
Concerns
utioonnnnn fernss
NegotiationOf
Terms
on
DECISION
36
Identificarnecessidades
carades
Avaliaropções
iarrões
Tranquilizaro cliente
uilizzaaaarrrrente
Negociarcondições
ares DECISÃO
36
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© 2010 de Neil Rackham.
Problemanalysis tools
Risk reduction tools
Differentiating tools
Pricingtools
NegotiationOf
Terms
n
DECISIONRecognition
Of Needsons
Evaluation Of
Options
onn
ns
ResolutionOf
Concerns
37
Ferramentaspara analisar
problemas
Ferramentas para reduzir riscos
Ferramentas de diferenciação
Ferramentas de precificação
Negociarcondições DECISÃO
Identificarnecessidades
ardes
Avaliaropções
rs
Tranquilizaro cliente
37
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124
What are some examples of tools you could develop to
help your salespeople create more customer value?
38
Dê alguns exemplos de ferramentas que você poderia desenvolver para ajudar seu
pessoal de vendas a criar mais valor para o cliente.
38
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Differentiatingpresentation
Differentiatingpresentation
EvaluationOf
Options
Risk reduction presentation
Risk reduction presentation
ResolutionOf
Concerns
Problem analysis presentation
Problem analysis presentation
RecognitionOf Needs
• The ultimate consultative sale.
• McKinsey marketing presentation support was too general, too long and added little value to clients.
• So they redesigned the presentation tools to reflect the clients’ stage in the decision process.
39
Apresentação sobre a
diferenciação
Apresentação sobre a
diferenciação
Avaliaropções
Apresentação sobre a redução
dos riscos
Apresentação sobre a redução
dos riscos
Tranquilizaro cliente
Apresentaçãosobre a análisedos problemas
Apresentaçãosobre a análisedos problemas
Identificarnecessidades
• Um tipo de venda radicalmente consultivo.
• O apoio a apresentação de marketing na McKinsey era genérico demais, longo demais e agregava pouco valor para os clientes.
• Portanto, eles reformularam as ferramentas de apresentação para que refletissem a fase em que o cliente se achava no processo de decisão.
39
126
127
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Rio, May 2011
Neil Rackham… Author of Lots of Stuff
1
Rio, maio de 2011
Neil Rackham… Autor de um monte de coisas
1
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
128
How must we sell differently in the future, based on what
we’ve discussed today?
2
Com base no que discutimos hoje, como podemos vender
de modo diferente no futuro?
2
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Create a mousetrap
that is unique or
highly differentiated
The value lies
in the mousetrap
The role of sales is to
communicatethe value of
our mousetrap
So sales is value
communication
3
Crie uma ratoeira
altamente diferenciada,
com carac-terísticasúnicas.
O valor está na ratoeira
em si.
O papel de vendas é
comunicar o valor da
nossa ratoeira.
Portanto, vender é
comunicar valor.
3
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
130
• Sales becomes value creation, not value communication
• So the role of sales is to add value to our mousetrap
• There’s not enough value in the mousetrap to differentiate us from competition
• Our mousetrap is one of many ways to kill mice
4
• Vender passa a ser criar valor, não comunicar valor.
• Portanto, o papel de vendas é agregar valor a nossa ratoeira.
• Não há valor suficiente na ratoeira para nos diferenciar dos concorrentes.
• Nossa ratoeira é uma entre muitas maneiras de matar ratos.
4
131
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© 2009 de Neil Rackham.
Problem solving & customized solutions
Change of strategic direction
Client advocate
Time-stamped info on industry/competition
Talking brochure: negative value added
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
15
Resolução de problemas e soluções customizadas.
Mudança de direção estratégica.
Defesa do cliente.
Informações oportunas sobre setor/concorrentes.
“Folhetos falantes”: valor agregado negativo.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
15
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132
This was a general study of business-to-business buyers.
Do professional services clients see advisors’ value in
the same way?
6
Este foi um estudo genérico de compradores B2B. Os clientes
de serviços profissionais consideram o valor dos
assessores do mesmo modo?
6
133
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
4.8
4.6
4.5
4.3
4.1
4.0
3.9
3.9
3.5
* Adapted from John DeVincentis BAH study
Objective/challenging point of view
Useful frameworks to see problems clearly
Play trusted advisor/counselor role
Bring new ideas
Solve problems we’re not equipped to deal withHelp spot trends
Bring approaches from other industries/companies Prevent re-inventing the wheel
Dedicated resources without ‘run the business’ pressure
7
4,8
4,6
4,5
4,3
4,1
4,0
3,9
3,9
3,5
* Adaptado do estudo de John DeVincentis para a Booz Allen Hamilton.
Ponto de vista objetivo/desafiador.
Estruturas úteis para ver problemas claramente.
Desempenhar papel de assessor/conselheirode confiança.Introduzir novas ideias.
Resolver problemas que não estamos aptos a resolver.Ajudar a identificar tendências.
Apresentar abordagens de outros setores/empresas.Impedir-nos de reinventar a roda.
Recursos dedicados sem a pressão de “dirigir o negócio”.
7
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134
BEFORE DURING
• A significant amount of the value we create occurs before the contract is signed
• It’s unpaid and clients increasingly expect it• It’s costly [IMB Global Services spends $480,000 on each opportunity]• It’s risky when low cost competitors can undercut us on solutions and
approaches we’ve created during the sales process
AFTER
8
ANTES DURANTE
• Grande parte do valor que criamos se dá antes de o contrato ser assinado.• Esse valor não é remunerado e, cada vez mais, os clientes o presumem.• É caro [a IMB Global Services gasta US$ 480 mil em cada oportunidade].• Torna-se arriscado quando concorrentes de baixo custo oferecem preços
mais baixos para soluções e abordagens que nós criamos durante o processo de venda.
DEPOIS
8
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© 2009 de Neil Rackham.
Understanding& scoping the
problem
PRE-CONTRACT
Delivering the solution
POST-CONTRACT
The OLD Model…
Developing the solution
9
Compreender e esquadrinhar o
problema
ANTES DO CONTRATO
Entregara solução
DEPOIS DO CONTRATO
O modelo ANTIGO…
Desenvolvera solução
9
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
136
Understanding& scoping the
problem
PRE-CONTRACT
Delivering the solution
POST-CONTRACT
Developing the solution
… the NEW Model
10
Compreender e esquadrinhar o
problema
ANTES DO CONTRATO
Entregara solução
DEPOIS DO CONTRATO
Desenvolvera solução
… o modelo NOVO
10
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© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
How can we stop aiding competitors by creating
expensive value forcustomers who then buy
from cheaper competitors?
11
Como podemos parar de ajudar a concorrência e evitar que,
depois de investirmos muito na criação de valor para o cliente,
este acabe comprando de competidores de menor preço?
11
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© 2009 de Neil Rackham.
138
Better opportunity selection
Up-front and frank value discussion
Trust-basedrelationships
12
Melhor seleçãodas oportunidades
Discussão franca e aberta sobre valor
Relacionamentos baseados na confiança
12
139
© 2009 Neil Rackham
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*Source: Integrated Sales Executive Council 2009
• Challenger
• Lone Wolf
• Problem Solver
• Relationship Builder
• Hard Worker
13
*Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.
• O Desafiador.
• O Lobo Solitário.
• O Resolvedorde Problemas.
• O Construtor de Relacionamentos.
• O Trabalhador Esforçado.
13
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140
“Challenger”
*Source: Integrated Sales Executive Council 2009
Core performers High performers
23%
39%
“Relationship Builders”
• Build strong client advocates• Help others• Give time freely• Get along with all
26%
7%
• Different view of world• Business understanding• Love debate• Push clients
14
“O Desafiador”
* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.
Bomdesempenho
Altodesempenho
23%
39%
“Construtores de Relacionamentos”
• Criam fortes defensores de clientes.• Ajudam os outros.• Doam seu tempo.• Convivem bem com todos.
26%
7%
• Tem visão diferente do mundo.• Entende de negócios.• Adora debater.• Força os clientes.
14
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© 2009 de Neil Rackham.
4%
54%
RelationshipBuilders
Challengers
HIGH Complexity
Percentage of High Performers
*Source: Integrated Sales Executive Council 2009
11%
20%
RelationshipBuilders
Challengers
Low Complexity
15
4%
54%
Construtores deRelacionamentos
Desafiadores
ALTA Complexidade
Porcentagem de vendedores de alto desempeno
* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009.
11%
20%
Construtores deRelacionamentos
Desafiadores
Baixa Complexidade
15
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
142
Offers unique perspective
Two-way communication
skills
Prepared to push/pressure
client
Knows client value drivers
Can identify economic
drivers
Comfortable discussing price
*Source: Integrated Sales Executive Council 2009 16
Oferecem uma perspectiva
singular.
São hábeis na comunicação bidirecional.
Dispõem-se a forçar/pressionar
o cliente.
Conhecem os fatores que
determinam valor para o cliente.
Conseguem identificar
direcionadores econômicos.
Sentem-se à vontade
discutindo preços.
* Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009. 16
143
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
Why is “challenge” so important to success in
complex sales?
17
Por que “desafios” são tão importantes para o sucesso
em vendas complexas?
17
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
144
• Without challenge, we slide lower down the customer organization and become less important to the customer agenda.
• Without challenge, the customer’s perception of us narrows, so our capabilities are seen as increasingly limited.
• Without challenge, we are consulted later in the decision process, when ideas have already been defined by competitors.
18
• Sem desafios, nosso status na organização do cliente decai e nos tornamos menos importantes em sua agenda.
• Sem desafios, a percepção que o cliente tem de nós se apequena e nossas habilidades passam a ser vistas como cada vez mais limitadas.
• Sem desafios, somos consultados num ponto mais avançado do processo decisório, quando as ideias já foram definidas pelos concorrentes.
18
145
© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
• Relationship skills will be less important than business skills.
• Salespeople must be able to act as equals with senior customers.
• We must recruit a different sort of salesperson.
• The salesperson of the future will be much harder to manage.
19
• A capacidade de se relacionar será menos importante do que o talento para os negócios.
• Os vendedores terão de agir como iguais a clientes de alto nível.
• Precisaremos contratar um tipo diferente de vendedor.
• O vendedor do futuro será muito mais difícil de gerenciar.
19
© 2009 Neil Rackham
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146
I think our biggest headache in the
next five years will be the length of
our sale. It now takes 2 years and
that’s eating our profits. We need
to shorten our pipeline.
Tom DolanPresident, Xerox USA
20
Acho que nossa maior dor de
cabeça nos próximos cinco anos
será a duração de nossas vendas.
Hoje elas levam dois anos e isso
está corroendo nossos lucros.
Precisamos encurtar nosso pipeline.
Tom Dolan,presidente da Xerox USA.
20
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© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
How can you increase the
productivity of the sales pipeline?
Salesperson
18 months
ContractsOut
($0.6m)
Opportunitiesin
($15m)
21
Como você pode aumentar a
produtividade do pipeline de vendas?
Vendedor
18 meses
Contratosque saem
(US$ 0,6milhão)
Oportunidadesque entram
(US$ 15 milhões)
21
© 2010 Neil Rackham
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148
Shortenthe Pipeline
Get the samebusiness from
fewer calls
Increase the Yield
Get more [and more profitable] business from the same opportunities
22
Encurtar opipeline.
Obter a mesma quantidade de
negócios com menos contatos de venda.
Aumentar a produção.
Obter mais [e mais lucrativos] negócios com as
mesmas oportunidades.
22
149
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
How can you shorten the pipeline?
[In other words, how can you get the same business in a
shorter time from fewer calls?]
23
Como encurtar o pipeline?[Em outras palavras, como obter
a mesma quantidade de negócios, em menos tempo e
com menos contatos de venda?]
23
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© 2010 de Neil Rackham.
150
SUCCESSFUL
UNSUCCESSFUL
Order
No-Sale
Advance
four possibleoutcomes
• action is agreed that moves the sale forward
e.g., “I’d like you to talk to my partner.”
More Complex Sales
Continuation• discussion will
continue but no action is agreed
e.g., “Great discussion. Let’s talk about it again sometime.”
Simple Salesjust two
outcomes
Key call objective:getting the order
Key call objective:turning a
Continuation intoan Advance
More complex sales24
PRODUTIVO
INFRUTÍFERO
Pedido
Vendanão efetuada
Avanço
quatro resultadospossíveis
• Há acordo sobre ações que farão a venda avançar.
P. ex., “Gostaria que você con-versasse com meu sócio”.
Venda mais complexa
Continuação• A discussão continuará,
mas sem acordo sobre uma ação.
P. ex., “Ótima discussão. Vamos voltar a falar sobre isso”.
Venda simplesapenas doisresultados
Principal objetivodo contato:
conseguir o pedido
Principal objetivodo contato
transformar umaContinuação em
Avanço
Venda mais complexa24
151
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
• Top salespeople can think of twiceas many possible Advances,compared with averagesalespeople
• Before key calls ask your peopleto tell you what possible Advancesthey hope to achieve
• Coaching people to set call plansand objectives that lead toAdvances can shorten theopportunity pipeline by 15%
25
• Os melhores vendedores conseguem conceber o dobro de Avanços possíveis do que um vendedor médio.
• Antes de um contato muito importante,pergunte a seu pessoal quais são os Avanços que eles esperam conseguir.
• Treinar as pessoas para que fixem planos e objetivos que propiciem Avanços pode encurtar o pipeline de oportunidades em 15%.
25
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
152
Advance
Make the ideaof an Advancepart of your common sales language
Go with your people on calls early inthe salescycle
26
Avanço
Inclua a ideiade Avanço na linguagem comum de vendas.
Acompanhe seu pessoal nos primeiroscontatosdo ciclo devenda.
26
153
© 2010 Neil Rackham
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• Encourage attention to the early stages of the pipeline.
27
• Chame a atenção para as fases iniciais do pipeline.
27
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
154
7.2
Calls needed to take
order
5.9
Managers present only in early-cycle calls
Managers present only in late-cycle calls
28
7,2
Contatos necessários para fechar um pedido
5,9
Gerentes presentes só nos contatos
iniciais.
Gerentes presentes só nos contatos
finais. 28
155
© 2010 Neil Rackham
© 2010 de Neil Rackham.
Salespeople who put most effortinto the early stages of the salesold 27% more business than
those who put most effort into the closing stages.
29
Vendedores que se empenham mais nos estágios iniciais de uma venda fecham 27% mais negócios do que
aqueles que se empenham mais nos estágios finais.
29
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156
• Left to themselves, salespeople don’t give enough attention to the early part of the pipeline.
• They run out of new opportunities.
• This creates a yo-yo effect which is bad for customers, bad for motivation and, ultimately, bad for business.
• A smoothly managed pipeline is the sign of a great sales force.
30
• Por conta própria, os vendedores não dedicam atenção suficiente à parte inicial do pipeline.
• Eles ficam sem novas oportunidades.
• Isso gera um efeito ioiô, que é ruim para os clientes, para a motivação e, no final, para os negócios.
• Um pipeline de vendas bem gerenciado é sinal de excelência da força de vendas.
30
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© 2009 Neil Rackham
© 2009 de Neil Rackham.
• Half the number of salespeople, but thosethat remain will earn much more.
• More than 60% of sales will be totally byInternet with no face-to-face component.
• The Internet will play a bigger role in the 40%of face-to-face sales, especially social media.
• Sales and Marketing will be integrated undera Chief Revenue Officer.
31
• O número de vendedores cairá para metade, masos que restarem ganharão muito mais.
• Mais de 60% das vendas serão feitas totalmentena internet, sem nenhum elemento face a face.
• A internet desempenhará papel maior nos 40% devendas face a face, especialmente nas mídias sociais.
• Vendas e marketing serão integrados sob ochief revenue officer, o diretor de faturamento.
31
158
159
160