SELEKCIJA KADROV ZA PODJETJE · tudi pridobivanje zaposlenih in zaposlovanje. Glavni cilj...

Diplomsko delo univerzitetnega študija

Organizacija in management kadrovsko

SELEKCIJA KADROV ZA PODJETJE

Mentor: izr. prof. dr. Goran Vukovič


cija in management kadrovsko - izobraževalnih sistemov

SELEKCIJA KADROV ZA PODJETJE

izr. prof. dr. Goran Vukovič Kandidat: Žiga Rajterič

Kranj, maj 2011


izobraževalnih

SELEKCIJA KADROV ZA PODJETJE X

Kandidat: Žiga Rajterič

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Goranu Vukoviču za strokovno pomoč in svetovanje pri izdelavi diplomske naloge. Hvala gospe Darji Hočevar iz podjetja Aerodrom Ljubljana d.d. za pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vsem, ki so kakorkoli pomagali pri izdelavi moje diplomskle naloge.

POVZETEK

V diplomski nalogi smo proučevali selekcijo kadrov, ki je ena izmed najpomembnejših dejavnosti vsakega podjetja. Dobra izbira se lahko kasneje odraža v poslovnih izidih podjetja in boljši delovni klimi med zaposlenimi. Do procesa selekcije kadrov v podjetju X smo bili kritični ter tako želeli dokazati njegovo zastarelost. Postavili smo si tudi teze, katere smo poskušali dokazati in razložiti.

V prvem delu diplomskega dela so predstavljene teoretične osnove različnih strokovnjakov iz področje načrtovanja, pridobivanja in selekcioniranja kadrov.

V drugem – raziskovalnem delu pa analiziramo celotni postopek zaposlovanja v podjetju X. Na podlagi statistične obdelave anket pridemo do različnih rezultatov kot npr.: močna povezanost točnosti in vzdušja na intervjuju, starosti in delovne dobe v podjetju X.

Na koncu pa proces poskušamo še izboljšati z nekaterimi našimi predlogi, kot so časovna usklajenost in združitev/razdružitev nekaterih procesov.

KLJUČNE BESEDE:

• Kadri • Načrtovanje kadrov • Pridobivanje kadrov • Selekcija kadrov • Intervju

ABSTRACT

In this diploma thesis we studied the selection of people, which is one of the most important activities of every company. A good choice can be later reflected in the company's results and therefore create better working climate amongst employees. To the process of selection in the company X, we have been critical in order to show that it is outdated. We tested the ideas and tried them to demonstrate and explain.

In the first part we are presenting the theoretical basis of various experts in the area of planning, procurement and selecting staff.

Second part - researching and analyzing the entire recruitment process of the company X. On the basis of statistical processing of the survey, we came to different results such as: a strong connection between the punctuality and atmosphere of the interview, age and seniority in the company X.

Finally, at the end we were trying to further improve the process by some of our proposals, such as timing and merge/ split up of certain processes.

KEY WORDS:

• Careers • Planning staff • Recruitment • Selection of personnel • Interview

1. UVOD ........................................................................................................................ 1

1.1 Predstavitev problema ........................................................................................... 1

1.2 Cilji ...................................................................................................................... 1

1.3 Predpostavke in omejitve ....................................................................................... 1

1.4 Metode dela .......................................................................................................... 2

2 TEORETIČNE OSNOVE ................................................................................................. 3

2.1 Vloga in pomen kadrovanja .................................................................................... 3

2.1.1 Kadrovska funkcija .......................................................................................... 3

2.1.2 Vloga kadrov ................................................................................................... 3

2.1.3 Pomen kadrov ................................................................................................. 4

2.2 Načrtovanje kadrovskih virov (NKV) ........................................................................ 5

2.2.1 Kdo načrtuje ................................................................................................... 6

2.2.2 Za koga se načrtuje ......................................................................................... 6

2.2.3 Kdaj se načrtuje .............................................................................................. 6

2.3 Pridobivanje kadrov ............................................................................................... 7

2.3.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih virov ................................................................ 7

2.3.2 Pridobivanje kandidatov iz zunanjih virov ........................................................... 8

2.4 Izbira ustrezne metode ........................................................................................ 12

2.5 Izbira kadrov ....................................................................................................... 12

2.6 Metode izbire kadrov ........................................................................................... 14

2.6.1 Prijava kandidata ........................................................................................... 14

2.6.2 Anketa .......................................................................................................... 16

2.6.3 Intervju ........................................................................................................ 17

2.6.4 Testi ............................................................................................................. 19

2.6.5 Ocenjevalni centri .......................................................................................... 20

2.6.6 Zdravstveni pregledi ...................................................................................... 20

2.6.7 Delovni preizkus ............................................................................................ 20

3 OBSTOJEČE STANJE .................................................................................................. 22

3.1 Predstavitev podjetja ........................................................................................... 22

3.1.1 Predstavitev letališke dejavnosti ...................................................................... 22

3.1.2 Kratka zgodovina letališča .............................................................................. 22

3.1.3 Poslanstvo, vizija in strateški cilji ..................................................................... 22

3.1.4 Struktura zaposlenih ...................................................................................... 23

3.1.5 Organizacijska shema .................................................................................... 27

3.1.6 Promet ......................................................................................................... 28

3.1.7 Skrben in varen zaposlovalec .......................................................................... 28

3.1.8 Varni pri delu ................................................................................................ 29

3.1.9 Pripravljeni na dialog ..................................................................................... 29

4 RAZISKAVA ............................................................................................................... 30

4.1 Interpretacija rezultatov intervjuja ........................................................................ 30

4.1.1 Objavljanje prostih delovnih mest ................................................................... 30

4.1.2 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov ............................................. 30

4.1.3 Postopek selekcije kadrov .............................................................................. 31

4.1.4 Prvi vtis o izboru kandidata za prosto delovno mesto ........................................ 31

4.1.5 Vodenje evidenc o neizbranih kandidatih ......................................................... 31

4.1.6 Najučinkovitejša metoda selekcije dela ............................................................ 32

4.1.7 Priprava na intervju ....................................................................................... 32

4.1.8 Vabljenje kandidatov ..................................................................................... 32

4.1.9 Potek, trajanje in vzdušje na razgovorih .......................................................... 32

4.1.10 Končni izbora kandidata ............................................................................... 32

4.2 Izsledki raziskave (anketni vprašalnik) ................................................................... 33

4.2.1 Spol anketirancev .......................................................................................... 33

4.2.2 Starost anketirancev ...................................................................................... 33

4.2.3 Izobrazba anketirancev .................................................................................. 34

4.2.4 Delovna doba anketirancev v podjetju ............................................................. 34

4.2.5 Število razgovorov anketirancev ...................................................................... 35

4.2.6 Kje so izvedeli za prosto delovno mesto ........................................................... 35

4.2.7 Pomembnost mest za iskanje zaposlitve .......................................................... 36

4.2.8 Povabilo na intervju ....................................................................................... 36

4.2.9 Trajanje intervjuja anketiranca ....................................................................... 36

4.2.10 Vrednote anketirancev ................................................................................. 37

4.2.11 Intervju anketiranca ..................................................................................... 37

4.2.12 Postopek od prijave do zaposlitve (časovno, vloženi trud) ............................... 38

4.2.13 Izpolnitev pogodbenih obveznosti ................................................................. 39

4.2.14 Priporočanje delo v podjetju znancem ........................................................... 39

4.2.15 Predlogi in mišlenja zaposlenih...................................................................... 40

4.3 Izračun korelacije ................................................................................................ 40

4.4 Obrazložitev hipotez ............................................................................................ 45

5 ZAKLJUČEK ............................................................................................................... 50

5.1 Shema starega in novega procesa zaposlovanja ..................................................... 51

5.2 Interpretacija novega procesa .............................................................................. 52

5.3 Razlike procesov .................................................................................................. 53

5.4 Sklep .................................................................................................................. 54

LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 55

KAZALO SLIK ............................................................................................................... 56

KAZALO TABEL............................................................................................................. 57

KRATICE IN AKRONIMI ................................................................................................. 58

PRILOGE ..................................................................................................................... 58

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _______________________________________________________________________________________________________

Žiga Rajterič: Selekcija kadrov za podjetje X stran 1

1. UVOD Podjetja, ki želijo obstati v konkurenčnem boju, se morajo zavedati, da je današnje okolje nepredvidlivo in se hitro spreminja. Uspešnost podjetja je tako v veliki meri odvisna od preudarnega in učinkovitega izbiranja novih sodelavcev. V današnjih razmerah zato na trgu, kjer je prisotna velika konkurenca, velik tehnološki napredek in razvoj, vse bolj v ospredje stopa vloga in pomembnost ljudi. Ti s svojimi zmožnostmi, sposobnostmi, znanjem in ustvarjalnostjo bistveno prispevajo k uspehu podjetja.

1.1 Predstavitev problema Potreba po zaposlitvi dodatnega zaposlenega se navadno kaže kot posledica povečanega obsega dela, fluktuacije, absentizma, dodatne dejavnosti ali pa v spremembi tehnologije dela. Delodajalci iščejo najboljše kadre, s katerimi bi lahko uresničili svoje poslovne cilje. Ko delavca najdejo morajo skrbeti za njegov razvoj z ustreznim usposabljanjem, napredovanjem, nagrajevanjem ipd., da jih le-ta ne bi zapustil.

V diplomski nalogi je tako predstavljena problematika selekcije kadrov v podjetju Aerodrom Ljubljana d.d.: kako in s katero metodo želimo pridobiti čim več kandidatov, kako se moramo vesti do njih, na kakšen način jih selekcionirati in v končni fazi izbrati kot naše bodoče sodelavce.

1.2 Cilji Proces izbire je dejansko ocenjevanje kandidatov za razpisano delovno mesto. Namen tega je ugotoviti izmed vseh kandidatov, ki so se javili, tiste, ki bodo dejansko zaposleni. Pričakovati je, da bodo imeli boljše kvalifikacije kot zavrnjeni. Procesi zaposlovanja so tudi eni izmed najbolj tradicionalnih is statičnih organizacijskih procesov, ki se dolga leta niso kaj veliko spreminjala. Zapisane potrebe, osebni razgovor in pregled priporočil so bili univerzalni proces. Tako imamo z našim delom cilje ugotoviti:

• Na kakšen način pridobivajo kandidate. • Kakšen je postopek izbora kandidatov. • Katere metode uporabljajo za izbor kandidatov. • Na kakšen način se v podjetju pripravljajo na intervju. • Predlagati izboljšave .

1.3 Predpostavke in omejitve Pri diplomski nalogi smo se omejili na funkcijo načrtovanja, pridobivanja in izbire kadra, ter vse s tem povezane metode. Posebej smo predstavili tudi Aerodrom Ljubljana d.d., ter njihove značilnosti pri pridobivanju in izbiri kadra. Pri tem vidimo še dodatno omejitev tudi v tem, da morda znotraj podjetja ne bomo uspeli pridobiti realnih informacij o trenutnem stanju.

Na področju pridobivanja, iskanja literature in virov nismo imeli posebnih omejitev.

HIPOTEZE

H 1: Čas postopka zaposlovanja je predolg.



H 2: Zaposleni so izvedeli za zaposlitev preko pisanih medijev.

H 3: Zaposleni so se veliko pripravljali na razgovor.

H 4: Ljudje, ki vodijo intervju so pripravljeni na intervjuvanje.

H 5: Podjetje vedno uresniči vse pogodbene obveznosti.

1.4 Metode dela Pri izdelavi diplomske naloge bomo za proučevanje problema uporabili različne metode dela. Na začetku bomo uporabili metodo internega raziskovanja. Z njo bomo proučevali različne poglede uglednih strokovnjakov, ki obravnavajo področje izbire kadrov.

Za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja bomo kot instrument raziskovanja uporabili anketo. Z njo bomo poskušali zbrati mnenja , ugotoviti zadovoljstvo, uspešnost selekcije kadrov in odgovoriti na zgoraj zastavljena vprašanja.



2 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 Vloga in pomen kadrovanja

2.1.1 Kadrovska funkcija

Zgodovinsko gledano, se je kadrovska funkcija skozi čas spreminjala in je pridobivala na svojem pomenu znotraj podjetja. V preteklosti so postopoma spoznavali, tako v teoriji kot v praksi, da je človek tisti najpomembnejši proizvodni tvorec, ki lahko s svojimi znanji, sposobnostmi in motivacijo zagotovi odlično izvedbo in s tem uspeh podjetja (Fink, 1996, stran 343).

Kadrovska funkcija obsega splet medsebojno povezanih in odvisnih nalog, povezanih s kadri. Temeljne naloge kadrovske službe so načrtovanje in izvedba programov, potrebnih pri delu z zaposlenimi. Deluje na področju kadrovskih virov, načrtovanja kadrov, strukture zaposlenih, sistemizacije delovnih mest, načrtovanja delovnih karier, spremljanja razvoja kadrov, medsebojnih odnosov pri delu, izobraževanja in ocenjevanja kadrov, motiviranju, delitev sredstev za kadre, informiranja, profesionalnega usmerjanja itd. Med aktivnosti pa spadata tudi pridobivanje zaposlenih in zaposlovanje.

Glavni cilj privabljanja in izbora zaposlenih pa je zagotoviti najmanjše število kakovostnih delavcev (Armstrong, 1991, stran 347).

Tri stopnje tega procesa:

• Določitev potreb

• Privabljanje kandidatov (izobraževalne ustanove, razpisi, oglasi, reference)

• Izbira kandidatov (vprašalniki, psihološki testi, intervjuji, reference)

2.1.2 Vloga kadrov

Ključna sestavina podjetja so ljudje, ki v neko organizacijo vstopajo z določenim namenom in ciljem. Slednjega pa posameznik ne more vedno uresničiti, saj ga pri doseganju le-tega mnogo stvari omejuje. Posameznik se zato združuje z ostalimi ljudmi v neko organizirano skupino, in tako preko skupnega uresničevanja cilja podjetja tudi sam uresničuje svoj cilj. Vsak posameznik ima v takšni organizaciji točno določeno vlogo, da lahko organizacija sploh deluje.

Vloge so določene s (Vila, 1994, stran 116):

• tehničnim razmerjem (določeno je zahtevano znanje in sposobnost, odgovornost in napor ter delovne okoliščine zaposlenega na delovnem mestu),

• komunikacijskim razmerjem (kako bodo zaposleni iz različnih ravni v podjetju med seboj komunicirali, je odvisno od njihovega položaja. Komuniciranje je lahko formalno ali pa neformalno, torej povezano ali nepovezano s podjetjem, lahko je horizontalno ali



• vertikalno),

• motivacijskim razmerjem (t.j. razmerjem med dvema osebama, ki se omejujeta pri

• doseganju svojega cilja),

• oblastnim razmerjem (izvira iz lastnine in je določena s pooblastili in oblastjo, ki jo imajo zaposleni).

Prav ta razmerja pa sestavljajo organizacijo, zato tu ne gre le za vlogo posameznika v podjetju, temveč za položaj. Od vsakega posameznika namreč pričakujemo, da se bo v določenih situacijah obnašal primerno vlogi oziroma položaju, ki mu je v neki situaciji namenjen, t. j. da bo pravilno odigral svojo vlogo.

2.1.3 Pomen kadrov

Ljudje so osnovni vir konkurenčnih prednosti (Milkovich, 1996, stran 283). Oni so tisti, ki oblikujejo in proizvajajo storitve in izdelke, jih tržijo, razporejajo finančna sredstva ter postavljajo podjetniške cilje in strategije. Nobena organizacija ne more doseči svojih ciljev brez uspešnih ljudi, t.j. dobro izobraženih in informiranih kadrov, ki jim zadovoljstvo kupcev prinaša tudi lastno zadovoljstvo. V interesu podjetja je, da za opravljanje določene vloge poišče osebo, ki čimbolj ustreza zahtevam vloge. Pravilna izbira se kaže v organizacijski učinkovitosti podjetja, posledico pravilne izbire, pa so v Združenih državah Amerike med drugim ocenjevali s sledečimi kriteriji, ki so vsi povezani z ljudmi (Vila, 1994, stran 26):

• Participacija (raven do katere posamezniki v združbi sodelujejo pri sprejemanju odločitev, ki se nanašajo neposredno nanje)

• Izobrazba in razvoj (koliko dodatno izobraževati in sodelovati pri razvoju zaposlenih ter ali si podjetje to sploh prizadeva)

• Poudarjanje dosežkov (kolikšen pomen daje podjetje doseganju ciljev in kako to ceni pri zaposlenih)

• Delovna morala (kolikšna je pripravljenost na posebne napore, predanost skupini in občutek pripadnosti)

• Soglasje o ciljih (strinjanje posameznikov v podjetju o pravi izbiri ciljev)

• Ravnalne in osebnostne lastnosti nadrejenih (kako se zaposleni obnašajo do svojih sodelavcev, tako podrejenih, sebi enakih in nadrejenih v smislu dajanja podpore, poenostavljanja medsebojnih odnosov, ustvarjanja navdušenja za udejanjanje ciljev in prizadevanje na delu)

• Informacijsko – komunikacijsko ravnanje (raven do katere se prenaša pomembne in točne informacije, nujne za splošno organizacijsko uspešnost)



2.2 Načrtovanje kadrovskih virov (NKV) Da je organizacija uspešna, potrebuje ustrezne kadre, ki jih pridobi s skrbnim načrtovanjem. Načrtovanje kadrovskih virov poteka vzporedno s pripravo poslovnih načrtov organizacije. Usmerja se na vprašanja, kot so: kako je poslovna strategija povezana s kadrovskimi viri, s kakšnimi zunanjimi in notranjimi omejitvami in pritiski se bo soočala organizacija ob npr. spremembi zakonodaje na področju zaposlovanja, upokojevanja, varstva pravic iz dela.

Splošna opredelitev NKV izhaja iz njegovega končnega cilja, to je učinkovito uporabljati sposobnosti zaposlenih, skladno z njihovimi in našimi interesi. NKV se torej nanaša na pobudo kadrov, potrebe oziroma zahteve po kadrih in njihovo zapolnjevanje. Poleg pritoka kadrov v organizacijo, njihovega gibanja skozi organizacijo in iz organizacija zajema še:

• Napovedovanje potreb po kadrih • Neposredno oskrbo s kadri • Načrtovanje programov, potrebnih, da bodo imeli strokovnjaki v organizacijo

potrebno znanje in sposobnosti za zagotovitev učinkovitega delovanja organizacije.

Slika 1: Načrtovanje kadrovskih virov (Vukovič in Miglič, 2006, stran 88)



Namen NKV je, da zagotovi določeno število oseb s pravimi spretnostmi in znanjem, ki bodo na razpolago v določenem prihodnjem obdobju. (Stone, 1995, stran 91)

Načrtovanje kadrov je integralni del procesa načrtovanja in financiranja organizacije ob upoštevanju dejstev, da so kadri na eni strani strošek in na drugi strani dolgoročni vložek. Pomembni vidiki in pogledi, ki izhajajo iz omenjene definicije, so (Coushway, 1994, stran 26; povzeto po Ivanuša Bezjak, 2006, stran 64)

• sistematičen in načrtovan proces,

• konstantno ponavljajoč proces,

• kratkoročen in dolgoročen proces,

• tesno povezan s celotnim procesom načrtovanja na nivoju celotne organizacije

• terja komponento kakovosti in količine

• pogojeno je z razpoložljivimi finančnimi viri

• povezano z učinkovitostjo podjetja

2.2.1 Kdo načrtuje

Običajno se NKV začne in tudi izvaja preko kadrovskega oddelka. Informacije o kadrovskih potrebah se zbirajo v sami organizaciji na vseh ravneh in v vseh organizacijskih enotah, zato so vodje oddelkov vključeni v proces kadrovanja.

2.2.2 Za koga se načrtuje

NKV se lahko oblikuje na več načinov, ti pa so odvisni od ravni, za katero se načrtuje. Ena od možnosti je načrtovanje za agregatno raven – za posamezna dela ali skupine del. Takšno načrtovanje je značilno za dela, za katera so potrebne raznolike sposobnosti, ali za službe na ravni srednjega managemanta.

Smiselno je načrtovanje delovnih mest, ki so problematična, kot so visoko usposobljeni raziskovalci, ali delovnih mest, kjer je stalno pomanjkanje delavcev.

Veliko organizacij načrtuje kadre tudi na individualni ravni. Za pomembne službe, še posebej za vrhunsko vodenje, organizacije poiščejo posameznike s specifičnimi lastnostmi in znanjem, ki bodo nasledili predhodnike, ko bo za to prišel čas. Za posameznika so lahko predvidena tudi dodatna usposabljanja.

2.2.3 Kdaj se načrtuje

Običajno se bolj podrobni načrt pripravi enkrat letno. Dopolnitve ali prilagoditve pa se na osnovi novih podatkov opravljajo tudi med letom oziroma po potrebi. Tako se lahko celo tedensko spremlja spremembe v številu in kakovosti kadrov, ki so posledica prostovoljnih odhodov, upokojitev in prezaposlitev. Uporablja se tudi NKV za več kot tri leta vnaprej, tako je npr. načrt za nadomeščanje vodilnih vedno dolgoročen.



2.3 Pridobivanje kadrov Pridobivanje kadrov je oblikovanje skupine kandidatov, iz katere poiščemo najprimernejšega za neko delovno mesto. (Mescon in drugi, 1985)

Pridobivanje kadrovskih virov je temeljna dejavnost upravljanja kadrov. Če želi organizacija preživeti in se razvijati, mora nenehno pritegovati kandidate za zaposlitev, ki so usposobljeni in izobraženi, ter ji bodo uspešno pomagali pri doseganju organizacijskih ciljev. Učinkovito privabljanje vključuje odkrivanje morebitnih kandidatov iz notranjega in zunanjega organizacijskega okolja, pritegovanje njihovih pozornosti za zaposlitev ter izbor najustreznejših. Pridobivanje kadrovskih virov se začne z ugotavljanjem organizacijskih zahtev po kadrovskih virih in se konča s prejemom vlog za razpisana prosta delovna mesta.

Pridobivanje kadrovskih virov je dvosmeren proces – organizacija informacije posreduje potencialnim kandidatom, ti pa organizaciji posredujejo informacije o svojih namerah in pogojih, ki jih izpolnjujejo. Pridobivanje kadrovskih virov je dejansko srečanje potreb organizacije in posameznikov, saj ima dva temeljna namena, in sicer pomaga organizaciji pri pridobivanju ustreznih človeških virov, hkrati pa posameznikom pomaga ugotoviti, ali izpolnjujejo zahtevane pogoje, ali jih razpisano delovno mesto dejansko zanima in ali se želijo vključiti v organizacijo, ki jim delo ponuja. (Vukovič in Miglič, 2006, stran 87)

Kot navaja Bernardin (1993), je treba pred odločitvijo o izbiri vira kadrov dobro opazovati okolje. Gre za to , da dobro preučimo možnosti tako za pridobivanje kadrov na notranji ali zunanji način ter za preučitev njunih prednosti in slabosti v vsakem konkretnem primeru.

2.3.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih virov

V organizaciji se pogosto srečujemo z dilemo, ali vzgajati in razvijati lastne kadre ali pa že uveljavljene in usposobljene pridobivati zunaj nje. Organizacija se lahko pri oblikovanju kadrovske strategije odloči za različne pristope, v bistvu pa gre predvsem za dilemo, ali naj išče primerne kandidate znotraj ali zunaj sebe. (Merkač, 1998, stran 50-51)

Prednosti notranjega vabljenja po Kuhnu in Wunderuru (1993, stran 144)

• izboljšano delovno vzdušje zaradi možnosti napredovanja,

• nižji stroški kadrovanja manadžerjev,

• dobro poznavanje podjetja, ljudi in področja dela,

• sprostitev začetnih delovnih mest za mlade strokovnjake.

Slabosti:

• manjša izbira med kandidati,

• razočaranje in napetost med sodelavci,

• možnost neobjektivnih odločitev,

• možnost rutinskega opravljanja poslov manadžerja zaradi poznavanja podjetja.



Za interno ali notranje pridobivanje kadrov organizacije se najpogosteje izbira med naslednjimi metodami: (Svetlik, 2002, stran 133)

a) Kadrovska evidenca

Kadrovska evidenca je zanesljiv vir za zapolnitev prostih delovnih mest, če se vodi na predpisan način. Vsebovati mora podatke o posameznikovih lastnosti, izobraževanju in usposabljanju, delovnih dosežkih, o razvoju kariere, napredovanju, o posameznikovih željah in pričakovanjih. Poznamo naslednje oblike pridobivanja kadrov s pomočjo kadrovske evidence:

• Napredovanje in premeščanje – prehod iz manj zahtevnih, manj odgovornih in nižje vrednotenih delovnih mest na zahtevnejše, odgovornejše in višje vrednotene delovne naloge. Pri premeščanju moramo upoštevati, da načeloma ne smemo premestiti delavca na nižje delovno mesto od trenutnega, razen v primeru objektivnih razlogov

• Izobraževanje – za delavce, ki nimajo ustrezne izobrazbe

• Reelegiranje - kot oblika ponovne izvolitve delavca za proces, ki ga je opravljal do sedaj

b) Interne objave

Objave na tablah, v okrožnicah, intranetu in internih glasilih organizacije so enostaven in cenovno ugoden način vabljenja notranjih kandidatov

c) Priporočila sodelavcev

Priporočila sodelavcev so pomemben vir informacij o morebitnih kandidatih za prosto delovno mesto in predstavljajo najcenejši način pridobivanja kadrov.

2.3.2 Pridobivanje kandidatov iz zunanjih virov

Velja, da je draga metoda pridobivanja kandidatov smiselna, če iščemo izobražene in usposobljene ljudi, ki bodo opravljali zahtevna dela. Da bi pridobili res kakovostne kadre smo navadno pripravljeni vložiti več. Preden začnemo pridobivati kadre iz okolja, se moramo zavedati, da vsi postopki in formalnosti lahko trajajo tudi do nekaj mesecev, vsebujejo pa več dejavnosti.

Kuhn in Wunderer (1993, stran 145-146) navajata naslednji prednosti zunanjega vabljenja:

• večja izbira kandidatov kot v primeru notranjega vabljenja,

• v podjetje prinesejo zunanji kandidati nekaj novega, nove impulze, pridobljene v prejšnjih podjetjih.

Slabosti: (Kuhn in Wunderer, 1993 stran 147)

• takšno kadrovanje zahteva višje stroške,



• slabo poznavanje področje dela, posledica tega je, da potrebujejo več časa, da se prilagodijo,

• aklimacija – nov kader mora spoznati kulturo podjetja

• delna zapora napredovanja v podjetjih, kar lahko povzroči apatijo med zaposlenimi

a) Neformalna metoda

Gre za najstarejšo in še vedno pogosto uporabljeno metodo pridobivanja delavcev. Osebne vire uporabljamo v najbolj delikatnih okoliščinah, kjer je potrebna diskretnost. Navadno gre za pridobivanje ljudi, ki bodo opravljali visoko strokovna ali zelo odgovorna dela, ki so za dosego ciljev organizacije zelo pomembna. Metoda se pojavlja v različnih oblikah in sicer od pazljivega poizvedovanja pri prijateljih, znancih, profesionalnih kolegih, ter previdnega nagovarjanja kandidatov, ki delajo za druge delodajalce, pa do poziva zaposlenih, da vodstvu posredujejo podatke o morebitnih ustreznih prijateljih in znancih. Več kot 60 % zaposlitev se uresniči na osnovi teh informacij. Pogoji za tak način pridobivanja kadrov so visoka stopnja medsebojnega zaupanja, diskretnost, daljše osebno poznanstvo, primerna motivacija (Florjančič ,1999, stran 120).

Pozitivna stran te metode je, da tako pridobljeni kadri čutijo odgovornost in hvaležnost do priporočiteljev in organizacije ter so tako manj nagnjeni k fluktuaciji. Slaba stran te metode pa je, da se lahko v organizaciji oblikujejo zaprti krogi glede na izobrazbo, spol, nacionalnost, itd…

b) Metoda neposrednega javljanja kandidatov

Ponudba je na strani iskalcev zaposlitve, delodajalci so odprti do kandidatov, ki bodisi osebno poizvedujejo o prostih delovnih mestih ali pa se samoiniciativno obračajo na podjetje v pisni obliki. Podatke o teh kandidatih v podjetju vnašamo v svoje baze podatkov in jih obveščamo o prostih delovnih mestih, ko se le ta pojavijo. Ta metoda je za delodajalce zelo poceni. Res pa je, da v organizaciji tako ne moremo računati na delavce, ki jih na trgu primanjkuje.

c) Pridobivanje iz šol

Gre za načrtno in strokovno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih na trgu delovne sile primanjkuje. Dobro se obrestuje pri pridobivanju moči za najzahtevnejša profesionalna in vodstvena mesta. Kadre lahko pridobivamo direktno iz šol, potencialni kadri in delodajalec se že v fazi šolanja lahko spoznata na različne načine: preko štipendiranja, počitniškega dela, dela preko študentskega servisa, sodelovanja na različnih tekmovanjih, ki jih sponzorira organizacija, preko priporočil učiteljev, itd. (Florjančič, 1999, stran 115).

Prednosti za podjetje Prednosti za posameznika

Zgodnje spoznanje osebnostnega profila Večji občutek socialne varnosti

Zgodnje oblikovanje strokovnega profila Zgodnejši socialni in strokovni razvoj



Hitra specializacija Možnost hitrejše dosege "platoja" v karieri

Razvijanje občutka pripadnosti

Tabela 1: Prednosti pridobivanja kadrov iz šol za podjetje in posameznike (Florjančič, 1999, stran 115)

č) Zavod za zaposlovanje

Florjančič (1999, stran 117) o metodi kadrovanja preko Zavoda za zaposlovanje pravi: »Na Zavodu za zaposlovanje obstajajo evidence oseb, ki iščejo zaposlitev. Za delodajalce tak način pridobivanja kadrov predstavlja poceni način in hitro pridobivanje kadrov. Ta način je zlasti primeren za iskanje izvajalcev manj zahtevnih del.«

d) Zasebne agencije za zaposlovanje

Te agencije so v primerjavi z javnimi službami veliko manjše, vendar so specializirane za določeno vrsto kadrov in imajo o njih zelo dobre podatke. Delodajalcem ne dajejo le podatkov o aktualnih iskalcih dela, ampak lahko pridobivajo že zaposlene delavce, pri tem pa nudijo tudi druge storitve, kot je opravljanje razgovorov, testiranje kandidatov, itd… Njihove storitve so dokaj drage, na njih se predvsem obračajo organizacije, ki iščejo vodstven kader ali profesionalce s posebnim znanjem (Svetlik in drugi, 1998, stran 111-115).

Za outsorcing celotne kadrovske funkcije se v Sloveniji ponavadi odločajo mala podjetja, ki ponavadi nimajo strokovnjaka za to področje, in srednje velika podjetja, ki ponavadi imajo delavca za to področje, vendar ta zaradi obilice dela ne zmore sam izpeljevati vseh tehničnih in strokovnih nalog. Največja podjetja so tukaj bolj zadržana in najemajo agencije predvsem za iskanje in selekcijo kadrov, ko iščejo ozko specializirana znanja, začasno zaposlovanje, in tehnično-administrativna dela (urejevanje zaposlitvene dokumentacije, tiskanje dopustov, priprava in obdelava plač ter drugo). Kot kažejo izkušnje kadrovskih agencij se za sodelovanje z njimi pogosteje odločajo tuja podjetja, saj so tega navajena že od prej in pri nas le nadaljujejo tradicijo matičnega

podjetja. Naša podjetja bodo k takšnemu delu prisilila po eni strani zahteva po usmeritvi v ukvarjanje s svojo osnovno dejavnostjo, po drugi strani pa prilagajanje stroškov in optimizacije dela konkurenci, ki zdaj prihaja tudi z vstopom Slovenije v Evropsko unijo, saj je tam, še posebno pa v ZDA, to običajen postopek dela (Pinterič, 2004, stran 46).

Kdaj naj se podjetje odloči za sodelovanje s kadrovsko agencijo (Pinterič, 2004, stran 46) :

• Kadar išče ustreznega človeka s specifičnim znanjem in izkušnjami.

• Kadar želi diskretno zamenjati že zaposleno osebo.

• Če se noče izpostavljati v javnosti.

• Ob neposrednem iskanju (headhunting).



• Če si hoče prihraniti čas z iskanjem in selekcijo.

• Kadar nima dovolj usposobljenih lastnih virov.

• Ko je celoten strošek dela nesorazmeren z učinkom dela zaposlenih.

• Kadar išče ljudi s specialističnimi znanji.

• Ob prihodu na neznani trg.

• Če po večkratnih poskusih iskanja ne doseže želenega učinka.

e). Priporočilo zaposlenih

Vukovič in Miglič (2006, stran 105) definirata metodo kadrovanja s priporočili zaposlenih na naslednji način: »Priporočilo zaposlenih je metoda, poznana tudi kot sporočanje od ust do ust. Je hitra, učinkovita in običajno tudi poceni. Zaposleni, ki priporočajo svoje prijatelje in znance, izpostavijo svojo lastno verodostojnost s prizadevanjem, da priporočijo ljudi, ki so kvalificirani, motivirani in so pod mentorstvom teh posameznikov, ko se zaposlijo. Določene organizacije spodbujajo svoje zaposlene z nagradami, če priporočijo dobre kandidate. Nagrade so običajno povezane z določeno dobo zaposlitve tistega, ki je nekoga priporočil in priporočenega, ki se je zaposlil v organizaciji.«

f) Oglasi v javnih medijih

Najpogostejša oblika vabljenja k sodelovanju so objave v sredstvih javnega obveščanja, ker menimo, da po tej poti lahko z našo željo seznanimo največ možnih kandidatov. Oglaševanje delovnih mest je pri nas tradicionalna oblika vabljenja. Je plačana oblika enosmerne neosebne promocije, poslane prek masovnih medijev. Je ena od temeljnih oblik marketinškega komuniciranja, vendar se že dolgo uporablja tudi kot oblika vabljenja potencialnih kandidatov za zaposlitev na posameznih delovnih mestih (Florjančič, 1999, stran 117). Med javne medije se uvrščajo časopisi, radio, televizija, revije in internet. Organizacija izbere medij glede na vrsto kadra, ki ga išče, ter na regionalno območje.

Posebno priložnost in veliko tehničnih možnosti za objavljanje prostih delovnih mest in iskanje novih delavcev vseh vrst ne glede na čas, ter kraj nudi tudi internet. Vedno več podjetij, zavodov in družb se poslužuje tega oglaševanja (Lipičnik, 1998, stran 96)

Tudi domači zaposlitveni portali opažajo povečevanje števila iskalcev in oglaševalcev; podjetja po tej poti zaposlujejo predvsem mlade kadre. Spletno kadrovanje je v tujini precej razširjeno, saj raziskave kažejo, da tako iskanje kadrov uporabljata dobri dve tretjini podjetij. Kadrovniki vidijo prednosti v nizki ceni in hitrosti administracije, a poudarjajo, da je tako možno najti predvsem mlade, še neizkušene kadre. Preko spletnih portalov je mogoče zaposliti predvsem kadre za podporna delovna mesta in mlade, neizkušene kadre, ki končujejo študij ali pa so ga že končali in še niso našli zaposlitve. E-kadrovanje je v veliki meri podprto s predstavitvami po fakultetah in zaposlitvenih sejmih. Pri iskanju vodilnih kadrov pa je bolje uporabiti tiskane oglase in storitve specializiranih agencij. Oglas v javnih medijih je potrebno skrbno pripraviti in upoštevati naslednje vidike (Florjančič, 1999, stran 120-121):



• Vsebinski (upoštevanje vseh podatkov, ki so potrebni, da delo predstavimo),

• pravni (upoštevanje vseh zakonskih in drugih predpisov s področja zaposlovanja),

• psihološki (ta naj bralca navduši, da se bo prijavil),

• vizualno – estetski (privlačna grafična oblikovanost),

• jezikovni (ki izkazuje skrbno jezikovno oblikovano besedilo).

Slabe strani javnih medijev so, da gre za drago metodo, prilagajati se jim moramo po času izhajanja, ali po programu, informacije so trenutne oz. kratkotrajno vidne. Oglasi dosežejo mnogo ljudi, veliko od tega tudi neustreznih, za kar je potrebno več časa posvetiti izboru.

2.4 Izbira ustrezne metode Temeljni cilj pridobivanja delavcev je, da v podjetju za določeno delovno mesto razpolagamo z zadostnim številom dobrih kandidatov, med katerimi lahko izbiramo v nadaljnjem postopku kadrovanja in da nas to ne stane preveč. Izkušnje nam pokažejo, katere metode pridobivanja delavcev so najboljše za posamezno vrsto del. Glede števila prijavljenih kandidatov med metodami v splošnem ni veliko razlik. Veliko kandidatov je načeloma sicer zelo ugodnih, vendar pa tudi povečuje stroške oziroma potreben čas za izbiro. Zato so tu agencije za zaposlovanje v prednosti, saj nam ponudijo ravno pravo število kandidatov, med katerimi se odločamo v nadaljnjem postopku. Vsako podjetje mora za posamezno vrsto kadrov oceniti, koliko je za njih primerna katera izmed metod.

Pri tem uporabljamo kazalce kot so:

• Celotni stroški pridobivanja.

• Število prispelih prijav.

• Stroški na eno prijavo.

• Število oziroma delež neustreznih prijav in stroški na neustrezno prijavo.

• Število oziroma delež ustreznih prijav za izbirni postopek in stroški za ustrezno prijavo.

Pridobivanje kandidatov moramo presojati tudi z vidika postopka izbire in z vidika njihovega uspešnega vključevanja v podjetje. V izbirnem postopku lahko ugotovimo zelo različno ustreznost kandidatov, ki so prišli v podjetje po različnih poteh. Pogosto je tudi, da delavci, ki so prišli v podjetje na različne načine, v njem ne ostanejo enako dolgo in ne dosegajo enakih delovnih rezultatov.

2.5 Izbira kadrov Kennanova (1996) je zapisala, da je izbira novih sodelavcev zelo pomembna poslovna odločitev, način, kako jih pridobimo in obdržimo, pa neposredno vpliva na naše delo in delo drugih. V težkih gospodarskih razmerah so take odločitve razmeroma redke, zato je toliko pomembneje, da so pravilne. Kazen za napačno odločitev je lahko zelo visoka. Pri tem ne gre



samo za denar, temveč tudi za čas in energijo, ki ju bo ves proces zahteval od nas in drugih. Med najbolj ponesrečene pogovore za sprejem na delovno mesto spadajo takšni, ki jih izpeljemo v naglici, ne da bi pri tem natančno vedeli, kateri so najpomembnejši vidiki razpisanega delovnega mesta in kakšen človek bi bil zanj najprimernejši. Gre preprosto za to, da nekoga najdemo. S takšnim odnosom se že vnaprej obsodimo na polomijo, saj ima tri usodne pomanjkljivosti:

• Zanemarimo opis ključnih del in nalog;

• pozabimo opredeliti, kakšen človek bi bil za delo najprimernejši;

• niti pomislimo ne, da delovnega mesta morda sploh ne potrebujemo.

Za razpis delovnega mesta se namreč odločimo v dveh primerih:

• Ko dosedanji sodelavec napreduje na novo delovno mesto ali odide iz podjetja ali pa,

• ko se obseg dela tako poveča, da je treba odpreti novo delovno mesto.

Rozman (1993, stran 198) povzema Druckerja, ki pravi, da je izbira med kandidati med najbolj tveganimi odločitvami, saj je uspešna v manj kot tretjini primerov. Zaradi pomembnosti izbire kadrov Drucker predlaga pristop v več fazah. Začenja se s temeljito analizo potreb, za kakšna dela potrebujemo nove kadre. Nujno je izbirati med več kandidati, v končni fazi vsaj med tremi do petimi. Pri njih nas morajo zanimati zlasti njihove prednosti in kaj so sposobni narediti. Dobro je pogovoriti se z nekdanjimi sodelavci kandidatov o njihovem dosedanjem delu.

Brezigarjeva (2004) pa selekcijo kadrov uvršča med najbolj privlačne dele upravljanja s človeškimi viri. Vsi smo namreč navdušeni nad tem, da bi kandidatom za delovno mesto brskali po pameti in iz odgovorov poskušali ugotoviti, ali so »ta pravi«. Težava se pojavi, ker smo ljudje prepričani, da imamo dober nos za iskanje talentov, in da znamo kandidate dobro preceniti. Vedno znova pa raziskave dokazujejo, da bi se naš dober nos lahko še veliko izboljšal, in da bi lahko znatno povečali uspešnost izbire kadrov.

Eno od pravil dobrega zaposlovanja pravi: »Zaposlujte počasi in odpuščajte hitro.« Preden nekoga zaposlimo, si vzemimo čas, da se pravilno odločimo. Če pa nam je jasno, da smo se zmotili, hitro ukrepajmo in preusmerimo osebo na drugo delovno mesto ali pa jo odpustimo, preden povzroči še večjo škodo. Najboljši trenutek, da osebo odpustimo, je takrat, ko na to prvič pomislimo. Če smo sprejeli slabo odločitev pri izboru, je ne poskusimo popraviti tako, da na tem delovnem mestu obdržimo napačno osebo. Imeti moramo toliko poguma in zdravega razuma, da napako priznamo, jo popravimo in uspešno nadaljujemo s sposobno in učinkovito delovno silo. Zaposlovanje je namreč umetnost, zato ne smemo hiteti. Moramo se osredotočiti, skoncentrirati in si vzeti čas za temeljit razmislek (Tracy, 2006, stran 17-18).

V končno izbiro naj bosta vključena vsaj dva v organizaciji, prediskutirata naj svoje argumente. Včasih kakšen kandidat izstopa, takrat je odločitev lažja, pogosto pa ni tako. Izbira kandidata se ne zgodi, kot primerjava dveh kandidatov, temveč kot posledica primerjave med kandidatom in delom. Pomembna pri najemanju ljudi je tudi kemija.



Obvestilo o izbiri posredujemo izbranemu kandidatu v pisni obliki. Ko je pisna potrditev o izbiri sprejeta, je še možno razčistiti detajle v zvezi s pogoji in šele takrat lahko kandidat računa, da je proces izbire zaključen (Merkač Skok, 2005, stran 108).

2.6 Metode izbire kadrov Metod za izbiro kadrov je veliko, te so odvisne od kandidatov, velikosti organizacije in usposobljenosti kadra. Prav tako različni avtorji dajejo poudarek različnim metodam in različnemu zaporedju. Zaporedje metod izbirnega postopka je predstavljen na sliki, kjer pa ni nujno, da se odločimo za vse metode. Nekatere lahko tudi preskočimo, ali postopek izbire zaključimo prej, če imamo o kandidatu dovolj informacij iz predhodnih faz.

Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka (Merkač Skok, 2005, stran 109)

2.6.1 Prijava kandidata

Pisne prijave so prvi resen stik med organizacijo in kandidatom. Kandidati se na prosto delovno mesto lahko prijavijo pisno, telefonsko ali osebno na sedežu podjetja. Prijave na prosto delovno mesto lahko vsebujejo različne podatke:

• življenjepis s poudarkom na izobraževanju in delu,

• bibliografijo, druga dela in posebne dosežke,

• kandidatovo utemeljitev zakaj je primeren za delo, za katero se poteguje,

• pričakovanja v zvezi z delom in kariero v organizaciji,

• kandidatovo videnje razrešitve problemov, s katerimi se srečuje organizacija, ki je izraženo v obliki programa dela.



Pri prijavah kandidati priložijo tudi različna dokazila o izpolnjevanju pogojev, na primer dokazila o doseženi stopnji izobrazbe, o dodatnih izobraževanjih, priporočila, potrdila o nekaznovanosti in drugo. Negativna stran pisnih prijav pa je v tem, da kandidati v njih poudarjajo svoje prednosti in delovnem mestu za katerega kandidirajo primerne značilnosti in znanja, izogibajo pa se navajanju svojih šibkih strani. Podobno velja za pisce priporočil, zato so se uveljavila poročila o kandidatu, obrazci, ki jih pošljejo priporočiteljem (Svetlik in drugi, 1998, stran 120-121).

a) Prijavni obrazec

Prijavni obrazec na delovno mesto lahko dopolnjuje ali pa nadomešča pisno prijavo. Je standardiziran obrazec za vrsto poizvedovanj o kandidatovi preteklosti ( izobrazba, prejšnje delovne izkušnje, fizično zdravstveno stanje), ki bi znale biti koristne pri ugotavljanju posameznikove sposobnosti za opravljanje dela (Merkač Skok,2005, stran 109).

Uporabnost formularja za prijavo se poveča, če ni enoten za vse, temveč je prilagojen različnim vrstam delavcev, ki jih iščemo. Za srednje velike organizacije se priporočajo vsaj tri verzije (Svetlik in drugi, 1998, stran 122):

• za proizvodne in pisarniške delavce,

• za iskalce prve zaposlitve,

• za profesionalce in managerje.

Obrazec za prijavo obsega osebne podatke kandidata, podatke o izobrazbi in spretnostih, delovni karieri, dosežkih, interesih kandidata, njegovih pričakovanjih v zvezi z delom (delovni čas, terensko delo, prilagodljivost…), nagradah, ter včlanjenosti v razne organizacije. Podatke iz vprašalnika potrebuje delodajalec za, pripravo pogodbe o zaposlitvi, za izvedbo prijave delavca v zavarovanja, za vodenje predpisanih evidenc države in za uresničevanje pravic in obveznosti delavca iz delovnega razmerja (določeni v ZDR in drugih zakonih, kolektivnih pogodbah ter splošnih aktih). Pridobljeni podatki o kandidatih se, v skladu z devetim členom Zakona o varstvu osebnih podatkov, lahko uporabljajo le za namen, za katerega so bili zbrani. V tem primeru torej le za namen izvajanja selekcijskih postopkov in po sprejemu v delovno razmerje vodenju kadrovskih evidenc.

b) CV – Curriculum vitae

Splošno uveljavljena kratica CV je kratica za »curriculum vitae«, kar dobesedno pomeni 'potek življenja'. CV je oznaka za kratek življenjepis, ki se ga priloži prijavi na objavljeno delovno mesto ali ponudbi za zaposlitev. Standardizirani vprašalnik CV-ja ne smemo zamenjevati s standardiziranim vprašalnikom (angl. Aplication Forms), ki ga morajo kandidati priložiti prijavi oz. ponudbi poleg življenjepisa in ustreznih dokazil, priporočil, referenc ipd. Biografija kandidatov mora biti temeljita, kratka, jasna in ažurirana. Tako lahko zapišemo, da je CV kratek pisni pregled kandidatovih demografskih podatkov, podatkov o izobrazbi, znanjih, sposobnostih, interesnih in preteklih delovnih izkušnjah in z navedbo najpomembnejših referenc (Merkač Skok, 2005, stran 109-110).



c) Priporočila

Vse bolj se je uveljavila navada, da prejšnji delodajalec posreduje svoje mnenje o kandidatu. To imenujemo priporočila oziroma reference, kjer gre za delodajalce, stranke, projekte – s katerimi se posameznik lahko izkaže in, ki predstavljajo njegovo dosedanje delo in uspehe na posameznih področjih. Kandidati si priskrbijo priporočila, ter jih posredujejo kadrovskim službam v želenem podjetju, kjer jih preverijo pri podpisnikih. Preverjanje lahko poteka po telefonu, po pošti in osebno, ter je namenjeno preverjanju in dopolnjevanju podatkov iz prijave ali CV- ja (Merkač Skok, 2005, stran 104).

Informacij, ki se jih da pridobiti s preverjanjem referenc, ni mogoče dobiti nikakor drugače. Brez pogovora z nekdanjim kandidatovim nadrejenim ni mogoče zagotovo vedeti, ali so podatki o uspešnosti in rezultatih, navedeni v življenjepisu in predstavljeni v intervjuju, resnični. Po nekaterih ocenah ameriških raziskav tretjina kandidatov v življenjepisu ne navede resničnih podatkov. Najprimernejši čas za preverjanje referenc je, ko so že opravljeni intervjuji in testi in je oblikovan seznam najprimernejših kandidatov - reference se preverjajo le za te. Oseba, ki vodi izbor, ima v tem hipu že dobro izoblikovano predstavo o kandidatih, pozna njihove šibke in močne točke, tako da so vprašanja pri preverjanju referenc lahko konkretna in dodatno osvetlijo področja ali dogodke, o katerih podoba še ni povsem jasna. Reference naj preverja oseba, ki je s kandidatom opravila intervju in pozna vse doslej dostopne podatke. Idealno je, če je to njegov prihodnji nadrejeni, saj ta pozna tudi delovno mesto in zahteve, ki jih mora izpolnjevati novi sodelavec. V izjemnih primerih lahko referenco preverja kadrovski specialist, ki mora prav tako poznati vse dostopne podatke o kandidatu in delovnem mestu (Lang, 2007, stran 20).

Organizacija s pomočjo pisnih prijav, obrazcev in priporočil selekcionira kandidate, ki gredo skozi nadaljnje faze izbire. Vse zavrnjene kandidate je potrebno nujno pisno obvestiti. V nasprotne primeru bodo kandidati v negotovosti, nagnjeni k sporom, organizacija pa bo izgubljala ugled v okolju (Svetlik, 1998, stran 123).

2.6.2 Anketa

Anketiranje je dodatna in ekonomična metoda pri zbiranju podatkov o kandidatih. Anketa vsebuje napisana vprašanja, na katere anketiranci odgovarjajo v pisni obliki. Elementi anketiranja: vrste anket (glede na način postavljanja vprašanj, vsebino podatkov, anketirance, čas, ipd.), tipi vprašanj, dolžina anketnega lista (pomen kratkosti – od 10 do 25 minut), formulacija in razpored vprašanj (od preprostega k zapletenemu), kontrola kvalitete anketnega lista, način izvajanja ankete (op pošti ali neposredno izpolnjevanje). Kadrovski vprašalnik uporabimo kadar je kandidatov, ki temeljnim pogojem ustrezajo, preveč, da bi se z vsemi srečali, si lahko pomagate z vmesnim orodjem - z vprašalnikom o delovnem mestu. S takšnim vprašalnikom pridobite vse tiste informacije o kandidatih, ki v prošnji niso navedene, vendar so za vašo odločitev lahko pomembne. Vprašalniki največkrat vsebujejo vprašanja o specifičnih znanjih, vezanih na delovno mesto, o načrtih za prihodnost, zahtevah za plačo, oddaljenosti od delovnega mesta in podobno. Smiselno je vključiti tudi vprašanja, vezana na poznavanje določenega delovnega mesta in podjetja, v katerega so se kandidati prijavili. Vprašalnike podjetja najpogosteje pošljejo po pošti. Lahko pa organizira skupinsko reševanje v podjetju. Tako se izločijo kandidati, ki vprašalnika ne rešujejo sami, temveč jim svetujejo



drugi. Poleg tega pa lahko kandidate tudi osebno srečamo. Vseh si ne moremo zapomniti, a lahko si sproti zapisujemo opažanja o komunikaciji ob vstopu v prostor, o vedenju med reševanjem in o postavljenih vprašanjih (Zakrajšek, 2005, stran 12).

Organizacije včasih iz različnih razlogov izvedejo anketiranje med zaposlenimi. Z njimi ugotavljajo stališča, vrednote, pričakovanja in organizacijsko vzdušje (Lipičnik in drugi, 1998, stran 456).

2.6.3 Intervju

Svetlik (1998, stran 127) definira intervju na naslednji način: »Zaposlitveni intervju je sistematična in nadzirana ustna izmenjava informacij med delodajalcem in kandidatom za zaposlitev z namenom, da delodajalec na podlagi vnaprej določenih meril ugotovi usposobljenost kandidata za uspešno opravljanje dela, le-ta pa dobi podrobne informacije o organizaciji in delu, za katero se zanima. Z njim naj bi ustrezne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev, vsem pa naj bi organizacijo predstavili v dobri luči.« Svetlik (1998, stran 130) v nadaljevanju navaja: »Predhodne faze izbirnega postopka, kot so formular za prijavo, življenjepis in testi, nam o kandidatu že veliko povedo. Nekatere kandidate smo v tej podlagi že izločili iz nadaljnje obravnave. Morda imamo o nekaterih lastnostih kandidata že dovolj podatkov (na primer o formalni izobrazbi), zato se s tem v pogovoru ne ukvarjamo več. Iščemo tiste lastnosti, ki so še nerazkrite, oziroma tiste, o katerih smo negotovi.«

Svetlik (1998, stran 129) o vsebinski pripravi intervjuja navaja: »Vsebinska priprava intervjuja pomeni:

• da se mora spraševalec natančno seznaniti z opisom delovnega mesta, predvsem pa z lastnostmi, ki naj bi jih kandidat imel;

• da mora spraševalec pregledati in analizirati vse podatke, ki jih o kandidatu že ima;

• da mora spraševalec izbrati oziroma določiti kazalce posameznih lastnosti pri kandidatih;

• da po možnosti kazalce kvantificira tako, da jih je mogoče številčno izraziti oziroma oceniti;

• da mora izbrane kazalce vgraditi v vprašanja, ki jih namerava postaviti kandidatu tako, da vsaj okvirno ve, kaj mu posamezen odgovor pove o kandidatu;

• da mora vprašanja razvrstiti v vprašalnik tako, da pogovor čim lažje in učinkoviteje poteka;

• da mora spraševalec predvideti, kaj bi lahko zanimalo kandidata in pripraviti ustrezne odgovore.

Poznavanje dela, predvsem pa potrebnih lastnosti delavca, je nujno za uspešni intervju. Brez tega je lahko pogovor brezciljen, poteka po intuiciji, spraševalec se lahko odloča na podlagi vtisov in pogosto ne ve, kako bi vrednotil odgovore kandidatov. Te informacije pridobimo z analizo dela in določitvijo kandidatovih lastnosti. Morda je najzahtevnejša faza priprave



intervjuja izbira kazalcev posameznih lastnosti kandidatov. Gre na primer za to, kakšne motive, sposobnosti, dosežke in osebnostne lastnosti ima kandidat.«

Svetlik (1998, stran 128) o vrstah intervjuja navaja: »Čeprav so intervjuji v osnovi preprosti, lahko potekajo na različne načine. Razlikujejo se predvsem po tem:

• v kolikšni meri so vprašanja vnaprej določena: strukturirani ali nestrukturirani;

• koliko spraševalcev in spraševanih sodeluje v pogovoru: individualni, skupinski, panelni;

• kako oziroma o čem teče pogovor: zaporedni, problemski, stresni.

Kandidatu moramo povedati, kakšen je nadaljnji postopek, ali je predviden še kak pogovor ali test, kdaj se bomo odločali o sprejemu oziroma zavrnitvi in kdaj ga bomo o tem obvestili. Po končanem pogovoru še enkrat pregledamo zapiske in jih po možnosti številčno ovrednotimo.«

Svetlik (1998, stran 135) o izvedbi intervjuja navaja:

• izvajalec intervjuja (spraševalec) naj se nasmehne, pride do kandidata, ga pozdravi, se predstavi in se prepriča, če je kandidat tisti, ki ga pričakuje na razgovoru;

• po možnosti naj ima intervju strukturirano obliko; tako bomo vsem kandidatom postavili podobna vprašanja, lažje bomo uredili pridobljene informacije in manj bomo pri spraševanju pristranski;

• posebno pozornost posvetimo stvarem, ki jih zelo dobro ocenimo prav v pogovoru; to so: motivacija za delo, sposobnost dela v skupini in sposobnost komunikacije.

Platiše (2003, stran 36) o sklopih vprašanj, ki bi jih morali kadrovniki zastaviti v intervjuju, dodaja sklop o prednostih in pomanjkljivostih kandidata ter pravi: »Pri tem vprašanju kandidat opredeli najbolj izražene pozitivne lastnosti, kot jih on vidi pri sebi. Komisija se ne zadovolji samo z eno ali dvema lastnostnima, zato vztrajajo, da jim jih kandidat našteje več, četudi je to nekaterim kandidatom težko. Ko kandidata sprašujejo o pomanjkljivostih, ki bi jih želel pri sebi še izboljšati, mu člani komisije ne pokažejo niti najmanjše negativne reakcije. Precej kandidatov izredno težko govori o svojih slabostih, zato komisija v večini primerov uporablja dokaj diplomatski pristop. Pri kandidatih, ki brez težav govorijo o svojih pomanjkljivostih, lahko komisija sklepa na njihovo samokritičnost, iskrenost, samozavest idr.. Dejstvo je, da imajo nekateri ljudje tolikšno zaupanje v svoje prednosti, da brez težav govorijo tudi o svojih pomanjkljivostih.«

Ko Florjančič (1994, stran 104) govori o uspešnosti intervjuja navaja naslednje: »Uspešnost intervjuja je odvisna tako od tistega, ki intervjuja izvaja, kot od intervjuvanca in materialnih možnosti. Znaki, po katerih ugotovimo, če je bil intervju uspešen, so:

• razgovor poteka sproščeno, iskreno, v medsebojnem zaupanju

• sodelovanje je aktivno, zainteresiranost pa obojestranska



• razgovor poteka v smeri zastavljenega cilja

• razgovor se konča v prijetnem vzdušju, zadovoljna sta tako spraševalec kot kandidat.«

Svetlik (1998, stran 136 ) pravi, da moramo kandidatu povedati, kakšen je nadaljnji postopek; ali je predviden še kak pogovor ali test, kdaj se bomo odločali o sprejemu oziroma zavrnitvi in kdaj ga bomo o tem obvestili. Po končanem pogovoru še enkrat pregledamo zapiske in jih po možnosti številčno ovrednotimo.

2.6.4 Testi

Florjančič (1994, stran 113) pravi, da je temeljni namen testov, da kar se da natančno opredelimo osebnostne lastnosti izpraševancev. Testi se običajno uporabljajo za določanje primernosti in sposobnosti kadrov za opravljanje določenih poslov in delovnih nalog, in to v zvezi s profesionalno orientacijo, profesionalno selekcijo in pri sprejemanju odločitev o napredovanju in razporejanju kadrov.

Tudi Butina (2002) je mnenja, da lahko testiranje napove, kateri kandidati so motivirani s faktorji povezanimi s posameznim delom (delovnim mestom) in kdaj z vrednotami podjetja. Študija je pokazala, da je še vedno presenetljivo veliko podjetij, ki ne uporabljajo niti ene oblike testiranja pri selekciji kandidatov.

Florjančič (1998, stran 63-64) pa po drugi strani trdi, da testi niso vedno zanesljivo sredstvo, da pa jih lahko uporabljamo kot dodatno merilo pri izboru kadrov. Razlikujemo naslednje teste:

• Testi uspešnosti – Pri teh testih kandidat v kontrolirani situaciji opravlja del nalog, ki jih bo moral opravljati pri normalnem delu. Ta vrsta testov je zelo zanesljiva;

• Simulacijski testi – Simulirajo pravo delo, na primer vožnjo avtomobila ali letala na simulatorju;

• Inteligenčni testi – Obstaja ogromno število različnih inteligenčnih testov, od katerih pa jih le malo še uporabljajo. Niso vedno zanesljivi in so zato uporabni kot dopolnilno sredstvo. Proučujejo sposobnost in hitrost razmišljanja, pomnjenja in tako dalje. Odlikujejo se Vekslerjev test, Vonderlikov test, Kalifornjiski test mentalne zrelosti;

• Testi osebnosti in temperamenta – So najmanj zanesljivi. Uporabljajo projektirne tehnike s stimulatorji podzavesti. Z njimi poskušajo odkriti podzavestne reakcije. Razvili so jih psihiatri in so primernejši za ugotavljanje mentalnega zdravja kot za izbor kadrov.

Učinkovita uporaba testa mora upoštevati naslednja pravila:

• Teste je treba ocenjevati skupaj z vsemi drugimi podatki iz kandidatove bioslikaije;

• test mora ustrezati delovni situaciji in predvidenim opravilom;



• zavedati se je treba razlik med posameznimi testi, treba je vedeti, kaj želimo z njimi meriti;

• test je treba preizkusiti na že zaposlenih in ugotoviti, kako nanj reagirajo uspešni in kako neuspešni delavci;

• kadar koli je to možno, je treba poiskati pomoč psihologa.

2.6.5 Ocenjevalni centri

V procesu selekcije je potrebno včasih kandidate soočiti s situacijami, ki so čim bolj podobne bodočim delovnim zadolžitvam. To se dogaja v tako imenovanih ocenjevalnih oz. opazovalnih centrih, za katere je značilno kontrolirano okolje, ki naj na podlagi vrednotenja vedenja v več različnih simuliranih situacijah predvidi verjetni managerski uspeh posameznika. Kandidati v ocenjevalnih centrih preživijo dva do tri dni, kjer morajo delno individualno, delno skupaj različne naloge in aktivnosti opraviti v določenem času. Na podlagi njihovih rezultatov se presoja o njihovih zmožnostih za organiziranje, odločanje, komuniciranje in ukrepanje (Merkač Skok, 2005, stran 116).

V ocenjevalnih centrih je ključna priprava ustreznih nalog (Svetlik in drugi, 1998, stran 123-125):

• Posamezniki dobivajo raznovrstna pisma in telefonska sporočila, kakor, da so na vodstvenem položaju, na kar morajo ustrezno reagirati in sprejemati odločitve.

• Skupino kandidatov seznanijo z določenim problemom organizacije, ti pa morajo priti do rešitve. Ocenjuje se komuniciranje, sodelovanje, vodstvene sposobnosti, itd.

• Kandidati igrajo vloge različnih managerjev, kjer se kažejo sposobnosti planiranja, organiziranja, spretnosti vodenja, itd.

• Kandidati izpolnjujejo različne teste in se pogovarjajo z ocenjevalci.

2.6.6 Zdravstveni pregledi

Ko smo opravili vse potrebne preizkuse in ko se odločimo za kandidata moramo zahtevati podatke o zdravstvenem stanju, zato pošljemo kandidate na zdravniški pregled. Če imamo več primernih kandidatov, lahko tudi zdravniški pregled pripomore h končni izbiri. Lahko nam razkrije nekatere težave, ki nam jih kandidati morda prikrivajo oziroma jih ne moremo ugotoviti (npr. prikriti alkoholizem, slabše duševno stanje) (Lipičnik, 1998, stran 105).

Za končno odločitev o izbiri kandidata, ki je uspešno prešel skozi vse faze izbirnega postopka je potrebno analizirati vse pridobljene informacije in lastnosti kandidata, ter primerjati kandidate med seboj. V končni obravnavi pričakujemo, da nimamo več nobenega kandidata, ki ne bi imel nujnih ali nezaželenih lastnosti. Pomembno je, da sprejmemo kandidata, ki ve, kakšno delo ga čaka, si je ogledal delovno okolje in seznanil s prihodnjimi sodelavci.

2.6.7 Delovni preizkus

Uporaba delovnih preizkusov kot selekcijske metode je odvisna od delovnega mesta za katero se kandidati potegujejo. To je dokaj zahtevna naloga, s katero delodajalec



kandidatove lastnosti običajno preizkusi tako, da mora ta opraviti vnaprej pripravljene naloge, ki jih bo v primeru zaposlitve opravljal na delovnem mestu. Kandidate med seboj glede na opravljeno delo ocenimo z merili uspešnosti (objektivnost, zanesljivost, veljavnost, občutljivost). Delovni preizkus mora vsebovati naloge, ki so enake ali zelo podobne tistim, ki jih bo moral kandidat reševati na delovnem mestu in pri tem uporabljati pridobljeno šolsko znanje.



3 OBSTOJEČE STANJE

3.1 Predstavitev podjetja

3.1.1 Predstavitev letališke dejavnosti

Aerodrom Ljubljana d.d., je podjetje, ki upravlja z letališčem Jožeta Pučnika. Sedež podjetja je na Zgornjem Brniku v občini Cerklje. V podjetju je bilo na dan 02.03.2011 zaposlenih 412 delavcev .

V upravljanja letališča njihove osnovne dejavnosti obsegajo:

• Upravljanje letališča z zagotavljanjem pristankov in vzletov letal, uporabo infrastrukture in potniškega terminala

• Izvajanje zemeljske oskrbe letal, potnikov in tovora • Komercialne dejavnosti, kot so zagotavljanje ustrezne trgovinske, gostinske in druge

ponudbe ter parkiranje osebnih vozil potnikov in obiskovalcev letališča, oddajanje poslovnih in oglasnih prostorov v najem in izvajanje skladiščno-logističnih storitev.

3.1.2 Kratka zgodovina letališča

Prvo letalo je pristalo na letališču 24. decembra 1963 ob 10:45. Šlo je za slovenskega letalskega prevoznika, ki se je takrat imenoval Adria Aviopromet (danes Adria Airways). Redni letalski promet pa je bil vzpostavljen 9. januarja naslednje leto. Tako je v prihajajočih letih promet strmo naraščal. Leto 1991 je bilo prelomno za ljubljansko letališče. Z osamosvojitvijo Slovenije je letališče Ljubljana postalo osrednje državno letališče, hkrati pa se je soočilo z znatnim upadom prometa zaradi političnih in vojnih dogodkov na tleh nekdanje Jugoslavije. Čas zapore je Aerodrom izrabil za prenovo letališke stavbe, obnovo letališke ploščadi za parkiranje letal in uvajanje informatike za letališko osebje in potnike. Leta 1997 je bila družba Aerodrom Ljubljana vpisana v sodni register kot delnisška družba. Kasneje tega leta je bila delnica AELG uvrščenav borzno kotacijo A na Ljubljanski borzi.

3.1.3 Poslanstvo, vizija in strateški cilji

Poslanstvo: uporabnikom letališča zagotavljajo varno, točno in visokokakovostno izvajanje letaliških in drugih komercialnih storitev. Hkrati skrbijo tudi za razvoj letališča v skladu z zahtevami prevoznikov, potnikov, vrsto prometa in zahtevami Evropske unije.

Vizija: v prihodnjem desetletju želijo s širitvijo infrastrukture in večanja prometa postati vodilni ponudnik letalskih povezav in storitev v njihovi regiji za potniški in tovorni promet. Našo vizijo podpirajo naslednja dejstva:

• ugodna geografska lega letališča, ki je dobro izhodišče za lete v srednjo, vzhodnjo in jugozahodno Evropo in za povezave z zahodnoevropskimi državami,

• neizkoriščen potencial v turizmu, • razpoložljiv prostor za razvoj in širitev, • sodobna letališka infrastruktura in oprema, • cenovna konkurenčnost naših storitev.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija_______________________________________________________________________________________________________

Žiga Rajterič: Selekcija kadrov za podjetje

Strateški cilji: Osrednji strateški cilji družbe za obdobje do leta 2015 so:

• povečanje števila potnikov na 2,2 milijona,• povečanje števila premikov letal na 57 tisoč,• povečanje teže oskrbljenega tovora na 23,3 tisoč ton.

Njihovo doseganje je pogojeno z intenzivnim trženjem za ohranjanje in povečanje prometa in z zagotavljanjem kapacitet objektov oskrbe potnikov, letal in tovora ter komercialnih storitev. Kljub trenutno neugodnim gospodarskim razmeram in dejstvu, da letalski promet dosega manj ugodne trende kot v preteklih obdobjih, sledimo svoNajpomembnejša investicija ostaja tako izgradnja novega potniškega terminala s kapaciteto 2,5 milijona potnikov letno.

3.1.4 Struktura zaposlenih

Po podatkih letnega kadrovskega poročila je bilo na dan 31.12.delavcev.

Slika 3: Število zaposlenih

Glede na to, da delo doseže vrhunec v poletni sezoni, se število redno zaposlenih skozi leto spreminja le minimalno. Povečan obseg dela tako pokrijejo z delom preko študentskega servisa.

Vrsta zaposlitve Število zaposlenihRedno zaposleni 379 Študenti 32 Agencija 1 SKUPAJ: 412 Tabela 2: Vrsta zaposlitve

332372

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1.1.2005 1.1.2006 1.1.2007

Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija_______________________________________________________________________________________________________

podjetje X

Osrednji strateški cilji družbe za obdobje do leta 2015 so:

la potnikov na 2,2 milijona, povečanje števila premikov letal na 57 tisoč, povečanje teže oskrbljenega tovora na 23,3 tisoč ton.

Njihovo doseganje je pogojeno z intenzivnim trženjem za ohranjanje in povečanje prometa in z zagotavljanjem kapacitet objektov v obsegu, ki bo omogočal kakovostno izvajanje storitev oskrbe potnikov, letal in tovora ter komercialnih storitev. Kljub trenutno neugodnim gospodarskim razmeram in dejstvu, da letalski promet dosega manj ugodne trende kot v preteklih obdobjih, sledimo svojim srednjeročnim načrtom za širitev letališča. Najpomembnejša investicija ostaja tako izgradnja novega potniškega terminala s kapaciteto

3.1.4 Struktura zaposlenih

Po podatkih letnega kadrovskega poročila je bilo na dan 31.12.2010 zaposlenih 412

Glede na to, da delo doseže vrhunec v poletni sezoni, se število redno zaposlenih skozi leto spreminja le minimalno. Povečan obseg dela tako pokrijejo z delom preko študentskega

Število zaposlenih Delež 92,0% 7,8% 0,2% 100%

441 446

397 412

1.1.2007 1.1.2008 1.1.2009 1.1.2010

Število zaposlenih

Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _______________________________________________________________________________________________________

stran 23

Njihovo doseganje je pogojeno z intenzivnim trženjem za ohranjanje in povečanje prometa in v obsegu, ki bo omogočal kakovostno izvajanje storitev

oskrbe potnikov, letal in tovora ter komercialnih storitev. Kljub trenutno neugodnim gospodarskim razmeram in dejstvu, da letalski promet dosega manj ugodne trende kot v

jim srednjeročnim načrtom za širitev letališča. Najpomembnejša investicija ostaja tako izgradnja novega potniškega terminala s kapaciteto

2010 zaposlenih 412

Glede na to, da delo doseže vrhunec v poletni sezoni, se število redno zaposlenih skozi leto spreminja le minimalno. Povečan obseg dela tako pokrijejo z delom preko študentskega

Število zaposlenih



Slika 4: Vrsta zaposlitve

Med zaposlenimi prevladujejo moški, ki jih je 73%, žensk pa 27%. Menimo, da predvsem zaradi pretežno fizičnega dela (operativna služba). (po spolu)

Spol Število Odstotek Moški 300 73% Ženski 112 27% SKUPAJ: 412 100%

Tabela 3: Spol zaposlenih

Slika 5: Spol zaposlenih

Najštevilčnejše so skupine kadrov med 26 in 45let, teh je kar 311. Med tem ko mlajše zaposlenih je le 16 in starejše zaposlenih 85. Tako lahko rečemo, da je delovni kolektiv dokaj mlad.

Starost Število Odstotek do 20 let 0 0% od 21 do 25 let 16 4% od 26 do 30 let 79 19% od 31 do 35 let 81 20% od 36 do 40 let 80 19% od 41 do 45 let 71 17%

379

32 1

Delež zaposlenih

Redno zaposleni

Študenti

Agencija

73%

27%

Odstotek

Moški

Ženski



od 46 do 50 let 27 7% od 51 do 55 let 43 10% nad 55 let 15 4% SKUPAJ: 412 100%

Tabela 4: Starost zaposlenih

Slika 6: Starost zaposlenih

Pregled izobrazbene strukture kaže, da ima 129 zaposlenih od I.-IV. st. izobrazbe, sledijo zaposleni s V. st. izobrazbe, teh je 177. 23 zaposlenih ima VI. st. izobrazbe, 81 jih ima VII. st. izobrazbe in 2 zaposlena imata VIII. st. izobrazbe.

Stopnja izobrazbe Izobrazba

Število zaposlenih Delež

1 - 4

nedokončana osnovna šola

129 31,3% osnovna šola poklicna šola (ozek profil) poklicna šola (širok profil)

5 srednja šola 177 43,0% 6 višja šola 23 5,6%

7 visoka šola

81 19,7% a)visoko strokovno izobraževanje b)univerzitetno izobraževanje

8

- specializacija po univerzitetnih programih

2 0,5% - magisterij znanosti - doktorat znanosti

SKUPAJ: 412 100%

Tabela 5: Izobrazba zaposlenih

0 16

79 81 80 71

27 43150

20406080

100

Število

Število



Slika 7: Izobrazba zaposlenih

Delež izobraževanja nam pove, da podjetje pretežno vlaga v strokovno izobraževanje (55%), nekaj manj v informatiko in računalništvo (20%), preostali delež pa zavzemajo majše oblike izobraževanj.

Izobraževanje Oblika izobraževanja Delež izobraževanja Strokovno izobraževanje 55% Informatika in računalništvo 20% Komunikacijske veščine 2% Varnost in zdravje pri delu 6% Veščine vodenja 3% Povračila stroškov šolni 9% Jezikovno izobraževanje 5% SKUPAJ: 100%

Tabela 6: Delež izobraževanja

Slika 8: Delež izobraževanja

129

177

23

81

20

50

100

150

200

1. - 4. 5. 6. 7. 8.

Izobrazba

Št. zaposlenih

Strokovno izobraževanje;

55%

Informatika in računalništvo; 20%

Komunikacijske veščine; 2%

Varnost in zdravje pri delu; 6%

Veščine vodenja; 3%

Povračila stroškov šolnin; 9%

Jezikovno izobraževanje; 5%



3.1.5 Organizacijska shema

Delniško družbo vodi dvočlanska uprava. Izvajanje osnovne dejavnosti je organizirano v štirih sektorjih – prometnem, komercialnem, aeroinženiringu in finančnem. Sektorje vodijo direktorji, posamezni sektorji pa so razdeljeni še na operativne službe. Upravo pri njenem delovanju poleg svetovalcev in strokovnjakov, združenih v kabinetu uprave, podpirajo še štiri strokovne službe: za kadre, razvoj človeških virov, informatiko ter varnost in zaščito.

Slika 9: Organizacijska shema



3.1.6 Promet

• Javni potniški promet

V letu 2009 so oskrbeli 1.426.562 potnikov javnega potniškega prometa, kar predstavlja 99,5 odstotka vseh potnikov. Skupno 14,2-odstotno zmanjšanje njihovega števila v primerjavi z letom 2008 je predvsem odraz upada v segmentu potnikov na rednih letih (15,1 odstotka manj kot v letu 2008), nekoliko manjši upad pa smo dosegli pri čarterskih potnikih, ki jih je bilo za 9,3 odstotka manj. V letu 2009 je k nam letelo devet rednih letalskih prevoznikov, ki so naše letališče povezovali z 32 tujimi letališči.

• Splošno letalstvo

V splošnem letalstvu so v letu 2009 dosegli bistveno boljše rezultate od načrtovanih. Pri potnikih in premikih letal so dosegli razmeroma visoko preseganje.

Sicer pa so podatki, ki primerjajo promet v letu 2009 z letom 2008, pod vplivom predsedovanja Slovenije Evropski uniji v prvi polovici leta 2008. V prvi polovici leta 2009 so namreč imeli za 55,6 odstotka manj potnikov, v drugi polovici pa potniki glede na primerljivo obdobje leta 2008 zaostajajo le za 0,8 odstotka.

• Tovorni promet

V letu 2009 so oskrbeli 14.333 ton tovora, kar je 16,6 odstotka manj kot leta 2008, pa vendar 16,4 odstotka nad načrtovano količino za leto 2009. Za 26,9 odstotka so presegli načrtovano težo kamionskega tovora, ki ga je bilo 7.054 ton, za 9,1 odstotka pa načrt v segmentu letalskega tovora (6.465 ton). Upad teže prepeljanega tovora v letu 2009 je večinoma posledica neugodne gospodarske situacije, kar se vsekakor odraža v segmentu kamionskega tovora in pošte (za 2,2 oziroma 5,2 odstotka nižja v primerjavi z letom 2008). Dodatno je na upad v segmentu tovora, prepeljanega z letali (29,1 odstotka manj kot v letu 2008), vplivalo zmanjšanje transfernega tovora. Še vedno pomemben del oskrbljenega tovora predstavljajo pošiljke hitre pošte, prepeljane z rednimi letalskimi linijami in s kamioni. Na našem letališču so prisotni prevozniki hitre pošte UPS, TNT in DHL. Še posebno pomembna sta UPS in TNT, ki Brnik uporabljata tudi kot vozlišče za jugovzhodno Evropo.

3.1.7 Skrben in varen zaposlovalec

Socialni čut do zaposlenih, družini prijazno podjetje

Ne glede na to, da je bilo leto 2010 poslovno eno najtežjih doslej, je Aerodrom Ljubljana ohranil status skrbnega in varnega zaposlovalca, kar je izkazoval z naslednjimi ugodnostmi za svoje zaposlene:

• Družba zaposlenim krije polovico premije za nezgodno zavarovanje, ki obsega tudi zavarovanje za primer nesreče pri delu in zunaj njega. Zaposlenim krije stroške prostovoljnega pokojninskega zavarovanja v višini štirih odstotkov bruto plače (maksimalna premija 5,84 odstotka).

• Materam priznavajo dva dni letnega dopusta za vsakega otroka, dva dodatna dneva dobijo tudi krvodajalci (oboje je en dan nad zakonsko določeno ureditvijo). Materam



omogočajo delo s krajšim delovnim časom v skladu z Zakonom o starševskem varstvu in družinskih prejemkih, očetom pa poleg 15-dnevnega plačanega dopusta omogočamo tudi neplačan očetovski dopust do 75 dni.

• Regres za letni dopust, jubilejne nagrade in odpravnine ob upokojitvi izplačujejo v višini najvišjega zneska, določenega z Uredbo o davčni obravnavi povračil stroškov in drugih dohodkov iz delovnega razmerja.

• Redno dodeljujejo solidarnostne pomoči v primerih smrti zaposlenih ali smrti družinskih članov, ki so jih vzdrževali. Imamo posluh za socialne stiske zaposlenih, kar se odraža v takojšnjem odzivu in dodelitvi denarne pomoči pri elementarnih nesrečah in dodelitvi dodatnih dni dopusta zaposlenim, ki so bili udeleženi v nesrečah ali pa so pomagali pri odpravi posledic.

• Tudi letos so organizirali tradicionalno novoletno druženje in obdarovanje otrok zaposlenih.

• Decembra so zaposlenim izplačali med 300 in 500 evrov bruto za njihov prispevek k uspešnemu poslovanju družbe.

3.1.8 Varni pri delu

Redno pregledujejo delovno opremo in delovno okolje. Ustreznost manj zahtevne delovne opreme nadzorujejo sami z internimi pregledi, zahtevnejše preglede delovnega okolja in delovne opreme pa izvajajo zunanje institucije. V letu 2010 je bilo opravljeno 126 periodičnih pregledov zahtevnejše delovne opreme. Posebno pozornost posvečajo preventivnemu delovanju. Tako so v letu 2010 opravili izobraževanje iz varstva in zdravja pri delu za 28 novo zaposlenih in za 35 študentov ter opravili 58 periodičnih izobraževanj in preizkusov znanja iz varstva in zdravja pri delu za redno zaposlene. V skladu z oceno tveganja so v letu 2010 opravili 183 preventivnih zdravstvenih pregledov zaposlenih. Za zaposlene so organizirali brezplačno cepljenje proti sezonski gripi in proti virusu nove gripe H1N1. Pri analiziranju nezgod pri delu, katerih je bilo v letu 2010 12, smo ugotovili, da so bile vse pretežno lažjega značaja. Obravnaval so tudi dve nezgodi na poti na delo in 23 nezgod zunaj dela.

3.1.9 Pripravljeni na dialog

Osrednje mesto pri komuniciranju z zaposlenimi ima intranetni portal, kjer so zbrane vse splošne informacije o družbi, aktualne novičke in projekti, različni delovni pripomočki, portal pa je tudi mesto, prek katerega lahko zaposleni izrazijo svoje pobude, vprašanja ali pripombe. Če želijo, to lahko storijo anonimno, v družbi pa se potrudijo, da vedno najdejo odgovor na njihova vprašanja in jih, če tako želijo, tudi javno objavimo. Zaposleni imajo možnost, da se lahko enkrat mesečno srečajo s predsednikom in članico uprave ter se z njima pogovorijo. Redno pripravljajo uvajalne seminarje za novo zaposlene sodelavce, poudarjamo pa tudi pomen rednih sestankov z namenom izmenjave informacij med sektorji in strokovnimi ter operativnimi službami. Tudi oglasne deske so kot orodje komuniciranja uporabne predvsem operativnih službah, kjer vsi nimajo dostopa do računalnika. Vsako leto pripravijo novoletna srečanja za zaposlene, njihove otroke in upokojene sodelavce ter v sodelovanju s sindikatom in svetom delavcev zimsko in letno športno srečanje.



4 RAZISKAVA Namen raziskave je ugotoviti, kako poteka celotni postopek zaposlovanja v podjetju Aerodrom Ljubljna d.d. Pri raziskavi smo si pomagali z zaposlenimi pri tem podjetju in njihovim internim gradivom. Najprimernejši metodi za raziskavo sta bili metoda intervjuja in anketnega vprašalnika. Tako smo želeli z intervjujem pridobiti sliko, kako poteka selekcija kadrov v podjetju. Z anketnim vprašalnikom pa smo poskušali ugotoviti mnenja zaposlenih o postopku, možnih izboljšavah ter o celostnem pristopu delodajalca k razgovoru za zaposlitev.

4.1 Interpretacija rezultatov intervjuja Intervju smo izvedli z go. Darjo Hočevar, vodjo službe za kadre. Vseboval je 16 vprašanj.

Priloga 1: Vprašanja na intervjuju

4.1.1 Objavljanje prostih delovnih mest

Aerodrom Ljubljana d.d. objavlja prosta delovna mesta:

• V skladu z Zakonom o urejanju trga dela – ZUTD (Ur.I.RS, št. 80/2010) na Zavodu za zaposlovanje

Delodajalec, ki zaposluje nove delavce, mora prijavo prostega delovnega mesta oziroma vrsto dela v skladu z ZUTD obvezno poslati Zavodu Republike Slovenije za zaposlovanje. V prijavi določi pogoje za opravljanje dela. Prijava prostega delovnega mesta oziroma vrste dela ni potrebna, kadar delodajalec sklepa novo pogodbo o zaposlitvi za določen ali nedoločen čas za isto delovno mesto ali vrsto dela z že zaposlenim delavcem, razen izjem, ki jih Zakon o delovnih razmerjih navaja v 24. členu. Namen javne objave je omogočiti širše obveščanje kandidatov za zaposlitev in tako zagotoviti več možnosti, da delodajalec za prosto delo dobi ustreznega delavca.

• Na intranetnih straneh družbe in na spletnem portalu družbe

Z vsemi prostimi delovnimi mesti seznanjamo zaposlene in jim omogočamo vertikalno in horizontalno napredovanje.

• V sredstvih javnega obveščanja, v primerih deficitarnosti poklicev.

4.1.2 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov

Procesi izbora kadrov se v podjetju dogajajo zelo pogosto. Tako gre najpogosteje za nagrajevanje delavcev v obliki napredovanja na višje delovno mesto, odhodov delavcev zaradi njihovega nezadovoljstva ali sprostitve delovnega mesta z razlogom upokojitve.

Postopek pridobivanja kadrov v Aerodrom Ljubljana d.d. iz notranjih virov:

• Ko se v podjetju pojavi potreba po določenem kadru, se obvesti zaposlene preko intraneta, kjer se navede opis prostega delovnega mesta in pogoje, ki jih mora kandidat izpolnjevati.

• Za dodatno posredovanje informacij v zvezi z objavljenim delom skrbi kadrovska služba



• Notranje oglaševanje poteka določen čas pred zunanjim oglaševanjem ? • Med prijavljenimi kandidati ima končno odločitev o izbiri kandidata vodja kadrovske

službe v sodelovanju z neposrednim vodjem razpisanega prostega delovnega mesta.

Postopek pridobivanja kadrov v Aerodrom Ljubljana d.d. iz zunanjih virov:

• Objava prostega delovnega mesta na Zavodu za zaposlovanje, v dnevnem časopisu, preko internetnih ponudnikov, na spletni strani družbe.

• Potrebo po delavcu je potrebno podati Zavodu za zaposlovanje, ki je zakonsko predpisana na obrazcu, na katerem je potrebno opredeliti pogoje in zahteve, ki jih mora kandidat izpolnjevati, ter rok za prijavo kandidata.

4.1.3 Postopek selekcije kadrov

V podjetju Aerodrom Ljubljana d.d. selekcija kadrov poteka po naslednjih fazah:

• Osnova za novo zaposlitev je sprejet načrt kadrov, oziroma rebalans plana zaradi tekočih sprememb, ki ga potrdi uprava družbe,

• Objava prostega delovnega mesta v dnevnem časopisju, internetnih ponudnikov in spletnih straneh družbe,

• Pregled prispelih ponudb (selekcija ponudb kandidatov, izločitev neustreznih, posredovanje ustreznih – v skladu z razpisnimi pogoji neposredni vodji, ki je vključen v sodelovanje pri izbirnem postopku),

• Izvedba zaposlitvenega intervjuja. V podjetju najprej opravijo skupni informativni pogovor, na katerega povabijo večje število ljudi, nato pa še širši pogovor s kandidati.

• Testiranje ali preverjanje znanj (tujih jezikov, računalništva), • Psihološko testiranje (visoko strokoven in vodstveni kader), • Preverjanje referenc pri prejšnjih delodajalcih, • Ožji izbor kandidatov, oziroma pogojno ustreznih, • Zdravniški pregled pri pooblaščenem zdravniku v skladu z oceno tveganja (najožji

krog kandidatov), • Pridobitev dovoljenja za gibanje in zadrževanje na letališču, • Končna izbira sodelavca (obvestilo o izbiri)

4.1.4 Prvi vtis o izboru kandidata za prosto delovno mesto

Kadrovski delavci v podjetju so usposobljeni za lažjo in hitrejšo prepoznavo primernih kandidatov, ki se potegujejo za delovno mesto. Pri opravljanju te naloge so izkušnje zelo pomembne. Ob tem jim pri izbiri pomaga tudi vodja oddelka na katerem bo bodoči zaposleni deloval in tudi celotni postopek selekcije kadrov.

4.1.5 Vodenje evidenc o neizbranih kandidatih

V podjetju vodijo evidenco o neizbranih kandidatih tako, da za vse prispele ponudbe pripravijo pregled oziroma izpolnjevanje vseh zahtevanih pogojev. Preglednica je osnova za izbor kandidatov, ki jih vključijo v selekcijski postopek. Podatke o neizbranih podatkih pa



uporabijo v novih izbirnih postopkih. Tako lahko v bodoče vse, ki izpolnjujejo zahtevane pogoje ponovno povabijo k prijavi na delovno mesto.

4.1.6 Najučinkovitejša metoda selekcije dela Glede na zahtevnost delovnega mesta objektivno izberejo kombinacijo metod. Eno izmed najučinkovitejših metod pa tako še vedno predstavlja intervju. Intervju začnejo z informativnim pogovorom, na katerem so skoraj vsi, ki ustrezajo kriterijem zaposlitve. Nato sledi še bolj poglobljen pogovor z vsakim posameznikom ter v primeru ustreznosti tudi zdravniški pregled.

4.1.7 Priprava na intervju

Vsak intervju zahteva temeljito pripravo. Kajti le sistematično voden in strukturiran intervju vodi do izbire ustreznih kandidatov. V podjetju natančno pregledajo in preberejo vsako prošnjo in v primeru vprašanj bodočih intervjujancev se na njih ustrezno pripravijo. V veliko primerih gre za standardna vprašanja, tako da za to ne zapravijo veliko časa.

4.1.8 Vabljenje kandidatov

V podjetju termin določijo in po potrebi prilagodijo kandidatu, če je to potrebno. Izjemoma lahko pride do zamude, če se kateri od pogovorov zavleče, vendar se trudijo, da pogovori potekajo v predvidenih časovnih okvirih. Kandidate vabijo na razgovore z osebnim vabilom kateremu priložijo kadrovski vprašalnik. V primeru , da so ponudbo posredovali preko spleta pa z elektronsko pošto.

4.1.9 Potek, trajanje in vzdušje na razgovorih

V podjetju razgovor začnejo z uvodnimi, razbremenilnimi vprašanji ter tako poskušajo pripraviti pozitivno vzdušje, ki sprosti možno napetost kandidata. Za razgovor tako čas prilagodijo zahtevnosti delovnega mesta, od 30min do 60min in več.

4.1.10 Končni izbora kandidata

Na Aerodromu Ljubljana d.d. po uvodni predstavitvi dajo možnost , da vsi kandidati zastavijo vprašanja, ki se jim zdijo pomembna za njihovo odločitev. Na njih tudi ustrezno odgovorijo. Kandidate katere kasneje ne uvrstijo v ožji izbor, obvestijo v roku 14dni. Ožje izbrane pa zaradi postopkov pridobivanja dovoljenj za gibanje in zadrževanje na letališču (pogoj za delo na javnem letališču, izvaja ga Ministrstvo za promet in traja okvirno mesec dni), po pridobitvi dovoljenja. Ko izbirajo kadidata so pozorni predvsem na zahtevane lastnosti posameznih policnih profilov z vrednotami njihove družbe. V končni fazi izbire pa se vedno posvetujejo z neposrednimi vodji, kateri imajo tudi ključno vlogo pri izbiri sodelavca.



4.2 Izsledki raziskave (anketni vprašalnik) Anketni vprašalnik smo razdelili med zaposlene v podjetju Aerodrom Ljubljna , ki delujejo na področju sprejema in odprave letal (to je področje kjer je podjetje zadnja leta največ zaposlovalo). V raziskavo smo zajeli 93 zaposlenih in od tega jih je pravilno izpolnjen vprašalnik vrnilo 63, kar predstavlja 68% vseh anketirancev. Ker smo želeli pridobiti čim bolj iskrene odgovore je bila anketa anonimne narave. Raziskovalni inštrument je bil anketni vprašalnik (priložen v prilogi), ki je vseboval 14 vprašanj in je zajemal področje od začetka do konca zaposlitve.

Priloga 2: Anketni vprašalnik

4.2.1 Spol anketirancev

Spol Število Delež Moški 41 65% Ženska 22 35% Skupaj: 63 100%

Tabela 7: Spol anketirancev

Slika 10: Spol anketirancev

Iz grafa je razvidno, da prevladujejo moški kar predstavlja 65% anketiranih. Žensk je 22%.

4.2.2 Starost anketirancev

Slika 11: Starost anketirancev

41

22

Spol

Moški

Ženska

56%

29%

10% 6%0%

0

10

20

30

40

do 25let od 26 do 35let

od 36 do 45let

od 46 do 55let

nad 56 let

Starost

Število



Na področju sprejema in odprave letal prevladujejo tisti, stari do 25 let, teh je 56%. 29% delavcev je starih od 26 in 35 let, 10% od 36 in 45 let in 6% od 46 in 55 let.

4.2.3 Izobrazba anketirancev

Slika 12: Izobrazba anketirancev

Iz grafa je razvidno, da ima 59% delavcev V.stopnjo izobrazbe, sledijo ji z 17% IV.stopnja in z 11% VI.stopnja. Ostalih je le za vzorec.

4.2.4 Delovna doba anketirancev v podjetju

Slika 13: Delovna doba anketirancev v podjetju

0%5%

2%

17%

59%

11%6%

0%0

5

10

15

20

25

30

35

40

I. stopnja izobrazbe

II. stopnja izobrazbe

III. stopnja izobrazbe

IV. stopnja izobrazbe

V. stopnja izobrazbe

VI. stopnja izobrazbe

VII. stopnja

izobrazbe

VIII. stopnja

izobrazbe

Izobrazba

Število

41%

11%14% 13%

21%

0

5

10

15

20

25

30

0 do 1leta 1 do 3let 3 do 5let 5 do 10let več kot 10let

Delovna doba

Število



Iz grafa je razvidno, da delovni tim na tem področju dokaj mlad, saj prevladujejo anketiranci z delovno dobo do 1leta (41%). Sledijo ji anketiranci z več kot 10let (21%), 3-5let (14%), 5-10let (13%) in na koncu 1-3leta (11%).

4.2.5 Število razgovorov anketirancev

Slika 14: Število razgovorov

Če v to interpretacijo vklučimo tudi rezultate iz delovne dobe anketirancev potem vidimo, da je skladno z kratko delovno dobo tudi tu precejšen delež z malo opravljenimi intervjuji do sedaj. Prevladujejo anketiranci, ki so se udeležili med 1-3 razgovori (59%), sledijo 6 ali več (17%), s prvim intervjujem (13%) in na koncu še 4-5 intervjujev (11%)

4.2.6 Kje so izvedeli za prosto delovno mesto

Slika 15: Kje ste izvedeli za delovno mesto

13%

59%

11%

17%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

To je bil prvi 1-3 4-5 6 ali več

Število razgovorov

Število

5%

16%

0%

79%

0

10

20

30

40

50

60

Pisani mediji Internet Zavod za zaposlovanje

Znanci

Kje ste izvedeli za delovno mesto

Število



Kot vidimo je velika večina izvedela za prosto delovno mesto preko znancev (79%), veliko manj pa preko interneta (16%), pisanih medijev (5%) nič pa preko Zavoda za zaposlovanje, kar je malce presenetljivo.

4.2.7 Pomembnost mest za iskanje zaposlitve

Ni pomembno

Manj pomembno Srednje Pomembno Zelo

pomembno Povprečje

Pisani mediji 1 (2) 2 (13) 3 (21) 4 (22) 5 (5) 3,24

Internet 1 (0) 2 (1) 3 (8) 4 (22) 5 (31) 4,34

Zavod za zaposlovanje 1 (6) 2 (9) 3 (17) 4 (17) 5 (14) 3,38

Znanci 1 (2) 2 (1) 3 (7) 4 (21) 5 (34) 4,4

Tabela 8: Pomembnost mest za iskanje zaposlitve

Anketirancem se vsa mesta zdijo pomembna za iskanje zaposlitve. Izstopata pa predvse internet in znanci z količnikom 4,38 in 4,4 ( uvrščamo pod kategorijo zelo pomembno).

4.2.8 Povabilo na intervju

Slika 16: Povabilo na intervju

Iz grafa je razvidno, da je kar 60% anketirancev dobilo povabilo preko pošte. Sledijo ji sporočila preko tajnice (25%) in pa elektronska sporočila (14%).

4.2.9 Trajanje intervjuja anketiranca

60%

14%

25%

0%0

5

10

15

20

25

30

35

40

Po pošti Preko elektronske

pošte

Preko tajnice Drugo:

Povabilo na intervju

Število



Slika 17: Trajanje intervjuja

Na intervjuju se je 73% zaposlenih zadržalo pol ure ali manj. Sledijo zaposleni z eno uro (24%), eno uro in pol (3%), med tem ko nihče ni bil dve uri ali več.

4.2.10 Vrednote anketirancev

Vrednote: Ni pomembno

Manj pomembno Srednje Pomembno

Zelo pomembno Povprečje

Imeti delo 1 (0) 2 (0) 3 (4) 4 (14) 5 (45) 4,65

Ugled v poklicu 1 (1) 2 (0) 3 (12) 4 (32) 5 (18) 4,05

Napredovanje 1 (1) 2 (0) 3 (6) 4 (28) 5 (28) 4,3

Varnost zaposlitve 1 (0) 2 (1) 3 (2) 4 (16) 5 (43) 4,63

Varnost pri delu 1 (0) 2 (1) 3 (2) 4 (23) 5 (37) 4,52

Razumevanje med zaposlenimi 1 (0) 2 (1) 3 (2) 4 (23) 5 (37) 4,52

Materialno bogastvo 1 (2) 2 (1) 3 (25) 4 (28) 5 (7) 3,59

Osebni razvoj 1 (1) 2 (0) 3 (4) 4 (33) 5 (26) 4,35

Izobraževanje 1 (0) 2 (1) 3 (6) 4 (32) 5 (23) 4,19

Tabela 9: Vrednote anketirancev

Anketiranci so ocenili, da jim je zelo pomembno imeti delo in imeti varno zaposlitev. Malo manj pomembno jim je varnost pri delu in razumevanje med zaposlenimi, med tem ko materialno bogastvo od naštetih štejejo za najmanj pomembno.

4.2.11 Intervju anketiranca

Vi Nič Malo Srednje Kar nekaj Zelo veliko Povprečje

Ste se pozanimali o 1 (4) 2 (8) 3 (16) 4 (28) 5 (7) 3,41

73%

24%

3%0%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Pol ure ali manj Eno uro Eno uro in pol Dve uri ali več

Trajanje intervjuja

Število



podjetju

Ste se poučili o podjetju 1 (6) 2 (12) 3 (24) 4 (15) 5 (6) 3,05 Koliko ste dali na zunanji videz 1 (3) 2 (11) 3 (19) 4 (21) 5 (9) 3,35

Ste pripravili dodatna vprašanja 1 (15) 2 (21) 3 (15) 4 (9) 5 (3) 2,43

Tabela 10: Intervju anketirancev (intervjuvanci)

Po pregledu tabele koliko so se anketiranci pripravljali na intervju lahko ugotovimo, da so povečini vse ocenili z »srednje«, le pri pozanimanju o podjetju se nekoliko nagiba k »kar nekaj« in pri dodatnih vprašanjih k »malo«.

Oni Zelo slabo Slabo Srednje Dobro Odlično Povprečje

Ocena točnosti razgovora 1 (2) 2 (5) 3 (23) 4 (24) 5 (7) 3,48

Vzdušje na razgovoru 1 (1) 2 (5) 3 (24) 4 (26) 5 (6) 3,5

Predstavitev dela 1 (2) 2 (9) 3 (16) 4 (27) 5 (8) 3,48

Ocena vodenja razgovora

1 (2) 2 (9) 3 (17) 4 (27) 5 (7) 3,45

Odgovori na Vaša vprašanja 1 (1) 2 (6) 3 (27) 4 (19) 5 (9) 3,47

Tabela 11: Intervju anketirancev (izpraševalci)

Pri oceni vodij razgovorov so bili anketiranci dokaj enotni, saj so bile vse možnosti ocenjene s količnikom 3,5 (z majhnim odstopanjem), kar pomeni »dobro«.

4.2.12 Postopek od prijave do zaposlitve (časovno, vloženi trud)

Slika 18: Ocena postopka

17%

41% 41%

0%0

5

10

15

20

25

30

Čas zaposlitve je absolutno predolg

Lahko bi bilo krajše Je sprejemljiv glede na okolje v katerem

bomo delovali

Drugo

Ocena postopka od prijave do zaposlitve (čas, vloženi trud)

Število



Pri oceni postopka zaposlitve 17% vprašanih meni, da je čas zaposlitve absolutno predolg, 41% jih meni, da bi lahko bilo krajše in enako z 41% menijo, da je postopek sprejemljiv glede na okolje v katerem bomo delali.

4.2.13 Izpolnitev pogodbenih obveznosti

Slika 19: Izpolnitev pogodbenih obveznosti

Izpolnjevanje pogodbenih obveznosti je zelo pomembno z obeh strani (delodajalca in zaposlenega). Tako vidimo da 11% zaposlenih meni, da je ostalo le pri obljubah, 43% jih meni, da so bile pogodbene obveznosti deloma uresničene, 37% da so uresniči skora vse in 10% jih meni, da so uresničili vse.

4.2.14 Priporočanje delo v podjetju znancem

Slika 20: Priporočanje zaposlitve znancem

11%

43%

37%

10%

0

5

10

15

20

25

30

Ostalo je le pri obljubah

Deloma so uresničili

Skoraj vse so uresničili

Vse so uresničili

Izpolnitev pogodbenih obveznosti

Število

11%

44%

37%

8%

0

5

10

15

20

25

30

Nikakor Če nebi imeli druge možnosti

Bi priporočal Bi priporočal in spodbujal k

temu

Priporočanje zaposlitve znancem

Število



Iz grafa lahko razberemo, da 11% anketirancev nikakor nebi priporočali zaposlitve v tem podjetju znancem. 44% jim bi priporočali, če nebi imeli druge možnosti, 37% bi jim priporočali, met tem ko 8% anketirancev bi jim priporočalo in tudi spodbujalo k temu.

4.2.15 Predlogi in mišlenja zaposlenih

• »Kar se tiče študentov, predvsem krajši postopek. Ves postopek bi se lahko opravil v

enem dnevu.« • »Postopek je bil v časih mojega dela zadovoljiv, vendar pa se je pri kasnejših

zaposlovanjih nivo delavcev bistveno znižal, saj za obljubljeno plačilo tudi ni pričakovati izobraženega kadra.«

• »Več poudarka na osebni ravni...nisi le številka, si človek.« • »Zelo je pomembno, da na začetni razgovor povabiš čim več kandidatov, saj le tako

lahko narediš pravo selekcijo in iz večjega števila kandidatov lahko izluščiš tiste najboljše s katerimi potem nadaljuješ postopek do same zaposlitve.«

• »Ne želimo si zaposlitev preko agencij (Manpower)«

4.3 Izračun korelacije Pri statističnih proučevanjih nas večkrat zanimajo zveze med pojavi, ki jih proučujemo. Te zveze nam omogočajo izraziti en pojav ali več pojavov z drugimi. Pri korelaciji govorimo o medsebojni povezanosti med dvema zakonoma ali spremenljivkama x in y. Koeficient korelacij ali Pearsonov koeficient korelacije meri linearno odvisnost med dvostransko odvisnima pojavoma x in y. Lahko ga zapišemo tudi na naslednji način:

SyySxy

Sxyr

⋅=

(Jesenko 2001, 314)

Pearsonov koeficient korealcij nam pove medsebojno odvisnost obeh spremenljivk. Vrednost korelacijskega (Pearsonovega) koeficienta je med -1 in +1. Kadar sta naključni spremenljivki neodvisni, je njuna kovarianca 0, ker pomeni, da med njima ni nobene medsebojne odvisnosti. Kadar se vrednost koeficienta približuje vrednosti +1, sta naključni spremenljivki odvisni v pozitivnem smislu. To pomeni, da se s povečanjem realizacije ene spremenljivke povečuje tudi realizacija druge spremenljivke. Kadar pa se vrednost koeficienta pomika proti -1, sta naključni spremenljivki odvisni v negativnem smislu. To pomeni, da se s povečanjem realizacije ene spremenljivke zmanjšuje realizacija druge spremenljivke.

A) Zanima nas, ali obstaja povezanost med starostjo anketirancev in njihovo delovno dobo v Aerodrom Ljubljana d.d.

- Izračun korelacije med starostjo in njihovo delovno dobo v Aerodrom Ljubljana d.d.

V tabeli 12 so prikazani izsledki primerjalne analize med starostjo anketirancev in njihovo

delovno dobo v tem podjetju. Za merjenje povezanosti obeh spremenljivk uporabimo 2X in



Pearsonov koeficient kontingence atributivnih karakteristik. Tako preverimo ali obstaja medsebojna povezanost med proučevanima karakteristikama, in ugotovimo, kako močna je korelacija.

Starost anketirancev

do 25let

od 26 do 35let

od 36 do 45let

od 46 do 55let

nad 56let

Skupaj

Vaša

delovna

doba

na

Aerodrom Ljubljan

a d.d.

0 do 1leta 26 0 0 0 0 26

1 do 3let 4 3 0 0 0 7

3 do 5let 4 5 0 0 0 9

5 do 10let 1 7 0 0 0 8

več kot 10let 0 3 8 4 0 15

Skupaj 35 18 8 4 0 65

Tabela 12: Primerjalna analiza med starostjo anketirancev in njihovo delovno dobo v Aerodrom Ljubljana d.d.

Postopek:

Postavimo ničelno hipotezo, ki jo testiramo pri stopnji pomembnosti 01,0=α

H 0: Starost anketirancev je neodvisna od njihove delovne dobe v podjetju Aerodrom

Ljubljana d.d.

H 1: Starost anketirancev je odvisna od njihove delovne dobe v podjetju Aerodrom Ljubljana

d.d.

Za kritično območje slučajne spremenljivke 2

16;01,0X uporabimo tabelo (Jesenko, 2001, stran

401). S pomočjo preštetih vrstic in stolpcev za formulo n=(vrstice-1)(stolpci-1) izračunamo n=16. Stopnja pomembnosti 01,0=α .

Ugotovimo, da je kritična vrednost 99,312

16;01,0=X , kar pomeni, da je tu meja, pri kateri

sprejmemo oziroma zavrnemo ničelno hipotezo.

Da ničelno, H 0

hipotezo zavrnemo, mora veljati 99,312

16;01,0≥X .

Izračunamo vrednost 2X z uporabo formule:

( )∑∑

= =

−=

k

i j ij

ijij

e

efX

1

2

1

2

2

(Jesenko, 2001, stran 253)



kjer je ijf stvarna frekvenca v i-ti vrstici in j-tem stolpcu,

ije pa teoretična frekvenca v i-ti

vrstici in j-tem stolpcu in na podlagi tabele 13, v kateri smo ob danih pogojih izračunali teoretične frekvence

ije , tako, da množimo seštevek opazovanih frekvenc po i- ti vrstici in

seštevek po j-tem stolpcu ter dobljeni produkt delimo s seštevkom vseh opazovanih frekvenc:

••

•• ⋅=

f

ffe

ji

ij (Jesenko, 2001, stran 257)

Izračuni teoretičnih frekvenc ije za prvo vrstico:

1465

263511

=⋅

=e 60,165

26414

=⋅

=e

20,765

261812

=⋅

=e 065

26015

=⋅

=e

20,365

26813

=⋅

=e

Starost anketirancev

do 25let

od 26 do 35let

od 36 do 45let

od 46 do 55let

nad 56let

Skupaj

Vaša

delovna

doba

na

Aerodrom Ljubljan

a d.d. 0 do 1leta 14,00 7,20 3,20 1,60 0,00 26

1 do 3let 3,77 1,94 0,86 0,43 0,00 7

3 do 5let 4,85 2,49 1,11 0,55 0,00 9

5 do 10let 4,31 2,22 0,98 0,49 0,00 8

več kot 10let 8,08 4,15 1,85 0,92 0,00 15

Skupaj 35 18 8 4 0 65

Tabela 13: Primerjalna analiza med starostjo anketirancev in njihovo delovno dobo v Aerodrom Ljubljana d.d. – teoretične frekvence



( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( )

82,81031,1044,2028,008,8049,0

89,029,1054,2055,011,153,2145,0043,086,058,0

015,006,12,32,728,100

00

92,0

92,04

85,1

85,18

15,4

15,43

08,8

08,80

0

00

49,0

49,00

89,0

89,00

22,2

22,27

31,4

31,41

0

00

55,0

55,00

11,1

11,10

49,2

49,25

85,4

85,44

0

00

43,0

43,00

86,0

86,00

94,1

94,13

77,3

77,34

0

00

60,1

60,10

20,3

20,30

20,7

20,70

14

1426

222

222222

222222

222222

2222

1

2

1

2

2

=++++++

++++++++++++

++++++=−

+−

+−

+

−+

−+

−+

−+

−+

−+

−+

−+

−+

−+

−+

−

+−

+−

+−

+−

+−

+−

+−

+−

+−

+−

=−

= ∑ ∑= =

k

i j ij

ijij

e

efX

Z uporabo zgornjih tabel 12 in 13 lahko izračunamo vrednost spremenljivke 82,812

1=x in

ugotovimo da je 99,3182,8122

1=>= xx .

Ničelno hipotezo, H 0 zavrnemo, saj ugotavljamo, da sta spremenljivki starost anketiranih

oseb in delovna doba na Aerodromu Ljubljana d.d. medsebojno odvisni. Kako močna je povezava teh dveh spremenljivk bomo ugotovili s pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacij,

995,082,8165

82,812

2

2

2

=+

=+

=xN

xr

Kjer je r Paersonov koeficient korelacije dveh spremenljivk, 2X zgoraj izračunana vrednost statistike in N število vseh anketiranih. Koeficient znaša 0,995 kar nam pove, da obstaja med 0 in 1. Tako ugotovimo, da med spremenljivkama obstaja zelo močna povezanost.

B) Zanima nas, ali obstaja povezanost med točnostjo razgovora in vzdušjem na razgovoru.

Vzdušje na razgovoru

Zelo slabo Slabo Srednje Dobro Odlično Skupaj

Točnost razgovora Zelo slabo 1 0 0 0 0 1

Slabo 1 1 3 0 0 5

Srednje 0 3 11 9 0 23

Dobro 0 1 9 13 3 26

Odlično 0 0 0 2 6 8

Skupaj 2 5 23 24 9 63

Tabela 14: Primerjalna analiza med vzdušjem na razgovoru in točnostjo razgovora

Postavimo ničelno hipotezo, ki jo testiramo pri stopnji pomembnosti 01,0=α



H 0: Točnost razgovora je neodvisna od vzdušja na razgoavoru.

H 1: Točnost razgovora je odvisna od vzdušja na razgovoru.

Ugotavljamo, da je meja zavrnitve ničelne hipoteze 99,312

16;01,0≥X

Izračunamo vrednost 2X (Jesenko, 2001, stran 253)na podlagi tabele 14, v kateri smo ob danih pogojih izračunali teoretične frekvence.

Sledi izračuni teoretičnih frekvencije :

••

•• ⋅=

f

ffe

ji

ij (Jesenko, 2001, stran 257)

Vzdušje na razgovoru

Zelo slabo Slabo Srednje Dobro Odlično Skupaj

Točnost razgovora

Zelo slabo 0,03 0,08 0,37 0,38 0,14 1

Slabo 0,16 0,40 1,83 1,90 0,71 5

Srednje 0,73 1,83 8,40 8,76 3,29 23

Dobro 0,83 2,06 9,49 9,90 3,71 26

Odlično 0,25 0,63 2,92 3,05 1,14 8

Skupaj 2 5 23 24 9 63

Tabela 15: Primerjalna analiza med vzdušjem na razgovoru in točnostjo razgovora – teoretične frekvence

Nato izračunamo vrednost 2X z uporabo formule:

( )∑∑

= =

−=

k

i j ij

ijij

e

efX

1

2

1

2

2 (Jesenko, 2001, stran 253)

15,722

1=x in ugotovimo da je 99,3115,72

22

1=>= xx .

Tudi v drugem primeru ničelno hipotezo, H 0 zavrnemo, saj ugotavljamo, da sta točnost na

razgovoru in vzdušje na razgovoru medsebojno odvisna. Kako močna je povezava teh dveh spremenljivk bomo ugotovili s pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacij,

993,015,7265

15,722

2

2

2

=+

=+

=xN

xr

Pearsonov koeficient znaša 0,993 kar nam pove, da je med 0 in 1. Tako pa ponovno ugotovimo, da med spremenljivkama obstaja močna povezanost.



4.4 Obrazložitev hipotez Osnovna tema diplomske naloge je selekcija kadrov. Ker gre predvsem za to kako in na kakšne način najbolje izbrati bodoče sodelavce, smo v osnovi postavili hipoteze in jih preverjali.

H 1: Čas postopka zaposlovanja je predolg

Statistics

Čas postopka zaposlovanja

N Valid 63

Missing 0

Mean 2,24

Median 2,00

Std. Deviation ,734

Maximum 3

Tabela 16: Statistika – Čas postopka zaposlovanja je predolg

Čas postopka zaposlovanja

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1-Čas zaposlitve je absolutno

predolg

11 17,5 17,5 17,5

2-Lahko bi bilo krajše 26 41,3 41,3 58,7

3-Je sprejemljiv 26 41,3 41,3 100,0

Total 63 100,0 100,0

Tabela 17: Statistika – Ocena trajanja postopka zaposlitve

Res je. Ta hipoteza je z M=2,24 in standardnim odklonom 0,734 potrjena. To je prikazano v tabeli 16 in 17. Tu je potrebno dodati še, da gre tu za delo na letališču, kjer potrebujejo veliko različnih dovoljenj za delo in tako se lahko selekcija zavleče dlje kot pri običajnih podjetjih. Vsekakor pa je možno skrajšati postopek s določenimi spremembami.

Hipoteza H 1 je potrjena.

H 2: Zaposleni so izvedeli za zaposlitev preko pisanih medijev

Statistics

Kje so zaposleni izvedeli za zaposlitev

N Valid 63



Missing 0

Mean 3,54

Median 4,00

Std. Deviation ,930

Maximum 4

Tabela 18: Statistika – Zaposleni so izvedeli za zaposlitev preko pisanih medijev

Kje so zaposleni izvedeli za zaposlitev

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1-Pisani mediji 3 4,8 4,8 4,8

2-Internet

3-Zavod za

zaposlovanje

10 15,9 15,9 20,6

4-Znanci 50 79,4 79,4 100,0

Total 63 100,0 100,0

Tabela 19: Statistika – Kje so izvedeli za zaposlitev

Ne drži. Na podlagi statističnih rezultatov (tabela 18 in 19), lahko vidimo da je Me=4, kar pomeni, da je v tem primeru velika večina (79,4%) izvedela za zaposlitev od znancev. Le trije vprašani (ali 4,8%) pa so izvedeli preko pisanih medijev. Med drugim pa omenimo še to da nihče ni izvedel od Zavoda za zaposlovanje. To pomeni, da v našem podjetju pisani mediji za razpis nimajo velikega pomena.

Hipoteza H 2 je zavrnjena.

H 3: Zaposleni so se pripravljali na razgovor

Statistics

Priprava zaposlenih na intervju

N Valid 63

Missing 0

Mean 3,05

Median 3,00

Std. Deviation 1,099

Maximum 5

Tabela 20: Statistika – Zaposleni so se pripravljali na razgovor



Slika 21: Statistika – Ocena zaposlenih o pripravi na intervju

Res je. Iz analize smo ugotovili, da je M=3,05 in standardni odklon 1,099. To lahko razberemo iz tabele 20 in slike 22. S tem lahko ocenimo, da so se zaposleni pozanimali o podjetju. Če tako povzamemo, lahko vidimo da se povprečja nagibajo k potrditvi naše teze. Po trendu sodeče bo v prihodnje vse več časa potrebno nameniti pripravi na intervju, tako da če bi v prihodnje ponovno izvedli raziskavo na tem področju, bi lahko pričakovali bistveno boljše ocene.


H 4: Ljudje, ki vodijo intervju so pripravljeni na intervjuvanje.

Statistics

Kako so pripravljeni ljudje, ki vodijo

intervju

N Valid 63

Missing 0

Mean 3,49

Median 3,00

Std. Deviation ,931

Maximum 5

Tabela 21: Statistika – Ljudje, ki vodijo intervju so pripravljeni na intervjuvanje



Slika 22: Statistika – Ocena ljudi, ki vodijo intervju

Res je. Po podatkih, ki smo jih dobili iz statistične analize lahko ugotovimo, da je M=3,49 in standardni odklon 0,931 (Tabela 21). Povzeto skupaj, lahko povemo, da so bili pripravljeni na intervju a bodo morali v bodoče izboljšati svoje delo, saj bodo bodoči prosilci del vse več pozornosti namenjali intervjujem.


H 5: Podjetje vedno uresniči vse pogodbene obveznosti.

Statistics

Uresničitev pogodbenih obveznosti

N Valid 63

Missing 0

Mean 2,44

Median 2,00

Std. Deviation ,819

Maximum 4

Tabela 22: Statistika – Podjetje vedno uresniči vse pogodbene obveznosti

Uresničitev pogodbenih obveznosti

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1-Ostalo je le pri obljubah 7 11,1 11,1 11,1

2-Deloma so uresničili 27 42,9 42,9 54,0



3-Skoraj vse so uresničili 23 36,5 36,5 90,5

4-Vse so uresničili 6 9,5 9,5 100,0

Total 63 100,0 100,0

Tabela 23: Statistika – Uresničitev pogodbenih obveznosti

Ne drži. Pregled podatkov iz tabele 22 in 23 nam pokaže, da je M=2,44 in standardni odklon 0,819. Tako vidimo, da so vse pogodbene obveznosti uresničene le v 9,5%, med tem ko ostane le pri obljubah ali nepopolno uresničenih pogodbenih obveznostih kar 90,5%. Menimo, da je potrebo vse kar zagotovimo ljudem v razpisu za prosto delovno mesto tudi uresničiti, kajti konec koncev so se za to prijavili, ter šli skozi dolgotrajen proces selekcije.

Hipoteza H 5 je zavrnjena.



5 ZAKLJUČEK

Pridobiti zanesljive, objektivne in veljavne informacije, iz katerih bo mogoče izbrati najboljšega kandidata je končni cilj vseh metod izbire kandidatov. Metode in tehnike zakonsko niso predpisane, ker je odločitev o njihovi uporabi odvisna od večih dejavnikov (zahtevnost delovnega mesta, število kandidatov, delovnih izkušenj, časovnih okvirjev). Z drugimi besedami: pri primeru kjer sta se prijavila dva kandidata bo metoda drugačna kot pri podjetju kjer se je prijavilo 25+ kandidatov.

Ko začnemo izbirati bodoče zaposlene se moramo zavedati, da vstopamo v »diskriminatoren proces«. Le da gre tu za proces v katerem bodo kandidati poskušali prepričati delodajalce, da bodo bolje opravljali dodeljeno delo. »Diskriminacija« je v tem primeru za večino ljudi tudi razumljiva in logična npr.: V primeru de je 50 kandidatov, sprejetih pa bo le 10, potem je logično, da bo 40 zavrnjenih.

V praksi tudi ne pomeni, da je vsaka izbira tudi najboljša. Statistično gledano bi bila izbira ustrezna , če so izbrani kandidati delovno bolj uspešni kot neizbrani. V vsakem primeru pa slabe izbire ne občutijo le delodajalci, temveč tudi izločeni kandidati.

V našem podjetju imajo tako kadrovsko službo, ki se ukvarja s pridobivanjem in izbiranjem novih kadrov. So strokovno podkovani in sledijo pogojem zaposlovanja družbe.

V nadaljevanju vam bomo tako predstavili izboljšani proces selekcije kadrov v podjetju Aerodrom Ljubljana d.d. ter podali predloge in izboljšave, katere so po našem mnenju potrebna.



5.1 Shema starega in novega procesa zaposlovanja

Slika 23: Prenova procesa



5.2 Interpretacija novega procesa a) Objava prostega delovnega mesta

Podjetje objavlja prosta delovna mesta na Zavodu za zaposlovanje, internetnih ponudnikih in svoji spletni strani. A po raziskavi sodeče je večino zaposlenih prišlo v podjetje preko znancev. Tako bi bilo zelo dobrodošlo razširiti področje iskanja zaposlenih s pomočjo pisanih medijev ter internetom. Predvsem pri slednjem lahko pridemo do zelo dobrega odziva, saj je internet danes razvit in zajema širok razpon iskalcev dela.

b) Pregled in selekcija prispelih prošenj

V podjetju imajo na svoji spletni strani skozi ves čas odprto možnost, da jim ljudje pošljejo svoje življenjepise. Te shranijo v posebne baze in jih v primeru odprtja novega delovnega mesta o tem obvestijo po elektronski pošti. Pomembna je tudi selekcija in pregled vseh prispelih prošenj, da lahko vse razvrstijo v svojo bazo. Pomanjkljivo ali nepravilno izpolnjene pa se zavrže oziroma izbriše iz sistema. Pri tem delu izbire kadrov ima podjetje ustrezno urejene vse postopke in nimamo predlogov za izboljšave.

c) Testiranje in preverjanje znanj

Po pregledu in selekciji vseh prispelih prošenj se vsem ustreznim kandidatom sporoči naš odgovor ter dogovori o naslednjem koraku, splošni pogovor z vsemi kandidati. Tu naj bi bodoči zaposleni podrobneje spoznali delovno mesto na katerega se prijavljajo. Ob zaključku le tega pa bi opravili različne teste (vprašalnike) ter opravili preverjanja znanj katere so navedli ob prijavi (računalniška, tuji jeziki). Testiranje lahko tako tudi naporno vendar s tem kandidati lahko pokažejo svojo pripravljenost, kondicijo in vztrajnost. Izvajajo ga le sodelavci kadrovske službe vendar z rezultati oziroma z ocenami obvestijo tudi neposrednega vodjo, kjer se bo delavec zaposlil.

d) Pregled in širši izbor

Za testiranji sledi pregled rezultatov ter izločitev slabše podkovanih kandidatov. Tu gre za prvo večjo selekciji zaposlenih, ki ne ustrezajo okvirjem zaposlovanja družbe. Uspešnim kandidatom se sporoči o ustrezno opravljenih testih ter predlaga novo srečanje za nadaljevanje procesa zaposlitve. V širši izbor bi tako uvrstili 5 kandidatov na 1 razpoložljivo delovno mesto.

č) Izvedba intervjuja

To je metoda s katero lahko izpraševalec dodobra spozna kandidata ter vse njegove prednosti in slabosti. Pri intervjuju so zato potrebne naslednje sestavine:

- Priprava – določimo cilje intervjuja, določimo trajanje intervjuja, pregledati že znane podatke o kandidatih in pripraviti ustrezne pogoje za izvedbo intervjuja

- Izvedba – sprostiti vzdušje, pozdravna predstavitev izpraševanca, predstavitev namena intervjuja, iskanje lastnosti kandidatov po vnaprej zastavljenih vprašanjih in pozornost izpraševanca na kandidatovo neverbalno komunikacijo



- Analiza – analiza poteka intervjuja, vsebine in rezultatov, ki zajema tudi odločitev

Potem ko so vsa pripravljena vprašanja izčrpana, naj bi intervju nadaljeval neposredni vodja, ki lahko poglobi določene vsebine. Temu sledi obravnava vseh zbranih informacij in ocen. Pri tem sodelujejo osebe iz služb za kadre in neposredni vodja. V našem podjetju trenutno vso to delo opravlja le kadrovska služba.

e) Zdravniški pregled in psihološko testiranje

Za delo na letališču je potrebno, da kandidati nimajo resnih zdravstvenih težav. Zato jih podjetje pošlje k pooblaščenemu zdravniku, kjer opravijo zdravniški pregled ter jih psihološko testirajo. To je ustaljeni postopek in v tem ne vidim potrebe po izboljševanju.

f) Preverjanje referenc

Od vseh še ostalih kandidatih je potrebno tudi preveriti reference. Ali so bodoči zaposleni kandidati resnično delali kar so nam dejali? Zakaj so odšli iz prejšnje zaposlitve? Kakšno mnenje so si ustvarili prejšnji delodajalci? To so vsa vprašanja katera na katere moramo dobiti odgovore o resničnosti in poštenosti izjav kandidata. Ta postopek bi moral voditi bodoči nadrejeni, saj bo on oseba, ki bo sodelovala z zaposlenim.

g) Končna izbira

Pri končni izbiri tako upoštevamo vse pretekle procese in poskušamo izluščiti najboljše kandidate za prosta delovna mesta. Po našem mnenju bi bila to skupna odločitev vodilnega kadrovskega delavca in nadrejenega temu delovnemu mestu.

h) Pridobitev dovoljenj

Pridobitev dovoljenja o nekaznovanosti osebe in dovoljenje Ministrstva za promet o zadrževanju na letališču je tudi že ustaljeni postopek. Zato tudi tu ni predloga izboljšave, ker potek le tega ni odvisen od družbe temveč od sodstva in Ministrstva za promet.

i) Zaposlitev

Po vseh selekcijskih metodah katere mora bodoči zaposleni prestati, sledijo dogovarjanja s kandidatom o: možnem začetku dela, spremembah in dopolnitvah pogodbe. Sledi podpis pogodbe ter tako kandidat postane zaposleni.

5.3 Razlike procesov Če primerjamo stari in novi proces lahko opazimo, da se razlikuje po vrstnem redu opravljanja storitev ter združitvijo oz. razdružitvijo nekaterih postopkov izbora kadrov.

Prva razlikovanja se pojavijo že v začetni fazi, kjer bi namesto zaposlitvenega intervjuja izvedli testiranja in preverjanja znanj. S tem bi v podjetju lahko že v osnovi naredili določeno selekcijo. Zagotovo bi bila časovno in tudi finančno bolj ugodna glede na število sprejetih kandidatov. V nadaljevanju pa bi izvedli pregled in širši izbor kandidatov.



Druga razlika se pojavi pri združitvi zdravniškega pregleda in psihološkega testiranja. S katerim bi ponovno pridobili na času in denarju. Po tem bi nam ostali le še kandidati, na katere se lahko resno zanesemo in nam bodo v bodoče povzročali težave pri selekciji najbolj primernih kandidatov.

Zadnja razlika pa se pojavi pri pridobitvi dovoljenj za delo na letališču. Ob našem predlogu, da se ti postopki začnejo izvajati po selekciji kadra, bi prišli do zaključka, da smo s tem prihranili nekaj denarja a po drugi strani smo podaljšali postopek zaposlovanja. Naj dodamo še, da stroške vseh dokumentov pridobljenih za delo na letališču krije Aerodrom Ljubljana in le ti niso majhni. Zato se mi zdi smiselno pridobiti vsa dovoljenja po izbiri kadra. V tem primeru bi se proces podaljšal za 2 tedna, kolikor traja pridobitev teh dovoljenj in kolikor dodatnega časa lahko podjetje tudi prenese.

5.4 Sklep V podjetju moramo izpeljati kvaliteten izbirni postopek, če želimo postaviti prave ljudi na pravo delovno mesto. Postavljajo pa se vprašanja, katere selekcijske metode uporabiti, da bomo zadovoljili to željo.

Uporaba vseh selekcijskih metod je nesmiselna, že ob razlikah narave dela oziroma delovnega mesta. Tako se število le teh spreminja glede na število razpisanih mest, prijavljenih kandidatov ter pomembnost delovnega mesta.

V diplomski nalogi smo predstavili večino metod za izbiro kadrov, a moramo tudi pomisliti na kakšen način jih bomo pridobili. Najpogostejše metode so oglasi v javnih medijih ter Zavodu za zaposlovanje. Oglas v javnih medijih je še vedno najpogostejša in najučinkovitejša metoda za pridobivanje kadrov. Z dobrim odzivom ima kadrovska služba zato veliko dela. Na dolgi rok pa bi vseeno priporočali sodelovanje s šolami in štipendiranjem bodočih zaposlenih.

Pri diplomskem delu smo opisali tudi potek izbire kadrov v podjetju, vključno z zaporedjem in končno izbiro kandidata. Ob zaključku je kratko in sistematično prikazana prenova izbire kandidatov v podjetju, s katero je določen tudi vrstni red postopkov ter izvajalcih teh postopkov.

Po delavčevi uspešnosti se bo pokazalo ali smo izbrali pravega kandidata, za to pa bomo potrebovali določen čas. Povratne informacije o ustrezni ali neustrezni izbiri je potrebo posredovati kadrovski službi, ter tako strmeti k neprestanem nadgrajevanjem procesa za selekcijo kadrov.



LITERATURA IN VIRI

• Aerodrom Ljubljana d.d. , Podjetje, www.lju.airport.si, dostop dne 14.4.2011

• Armstrong, M. (1993) A handbook of personel managemant practice, Kogan Page Limited, stran 347.

• Bernardin, H., J. (1993) »Human Resources Management«, McGraw-Hill, New York.

• Butina, V.( 2002) Štirje najpogostejši načina izbiranja kadrov najuspešnejših podjetij, Recruiting Trends, januar 2002

• Fink, T. (1996) Prilagajanje človeških virov zahtevam tržnega gospodarstva. Primer: Trimo d.d., Trebnje. Zbirka povzetih člankov, mednarodna konferenca ob 50. Obletnici Ekonomske fakultete v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

• Florjančič, J. (1994) Globalni in kadrovski management, Moderna organizacija, Kranj.

• Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1998) Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj.

• Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Modern Organizacija, Kranj.

• Intervju z vodjo kadrovske službe Aerodrom Ljubljana d.d., dne 24.2.2011

• Ivanuša – Bezjak M. (2006) Zaposleni največji kapital 21. Stoletja, Založba PRO-ANDY, Maribor.

• Jesenko, J. (2001) Statistika v organizaciji in managementu, Moderna organizacija, Kranj.

• Keenan, K. (1996) Kako izbiramo ljudi, Mladinska knjiga, Ljubljana.

• Letno poročilo 2010, Aerodrom Ljubljana d.d., pridobljen dne 14.4.2011

• Lipičnik B., Mežnar D. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu = Human resources Managemant, Gospodarski vestnik, stran 240.

• Merkač Skok, M. (1998) Kadri v organizaciji, Fakulteta za management, Koper.

• Merkač Skok, M. (2005) Osnove Managementa zaposlenih, Fakulteta za management, Koper.

• Mescon, M., H., Albert, M., Khedouri, F. (1985) »Management«, Harper&Row, Cambridge.

• Milkovich, T., Boudreau, W. (1994) Human Reource Management. 7th edition, Burr Ridge: Richard D. Irwin, stran 786.



• Možina, S., Jareb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B.; Vodovnik, Z., Svetic, A., Stanojevič, M., Merkač, M. (1998) Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

• Pinterič, J. (2004) Kdaj po zunanjega kadrovnika. Gospodarski vestnik, april, stran 46.

• Platiše,T. (2003) Diplomska naloga, Privabljanje in izbiranje kandidatov v teoriji in praksi, http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/platise880.pdf , dobljeno dne 23.04. 2011.

• Rozman, R.,Kovač, J., Koletnik, F. (1993) Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

• Stanič Lang, A. (2007) Zakaj je nujno preverjati reference, Finance, maj, stran 20.

• Stone, R.J. (1995) Human Resource Menedžment, Milton: John Whiley in Sons.

• Svetlik, I. (1998) Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

• Svetlik, I. (2002) Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

• Tracy, B. (2006) Zaposlite in zadržite najboljše, Katarina Zrinski, Varaždin

• Vila, A. (1994): Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj

• Vukovič, G., Miglič,G. (2006) Zagotavljanje kadrovskih virov, Moderna organizacija, Kranj.

• Wunderer, R., Kuhn, T. (1993) Unternehmerisches Personalmanagement, Campus Verlag, stran 230, Frankfurt.

• Zakrajšek, K. (2005) Pasti izbiranja kandidatov za zaposlitev, Finance, Januar, stran 12.

KAZALO SLIK

Slika 1: Načrtovanje kadrovskih virov ............................................................................... 5

Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka .................................................................. 14

Slika 3: Število zaposlenih ............................................................................................. 23

Slika 4: Vrsta zaposlitve ................................................................................................ 24

Slika 5: Spol zaposlenih ................................................................................................ 24

Slika 6: Starost zaposlenih ............................................................................................ 25



Slika 7: Izobrazba zaposlenih......................................................................................... 26

Slika 8: Delež izobraževanja .......................................................................................... 26

Slika 9: Organizacijska shema........................................................................................ 27

Slika 10: Spol anketirancev ........................................................................................... 33

Slika 11: Starost anketirancev ....................................................................................... 33

Slika 12: Izobrazba anketirancev ................................................................................... 34

Slika 13: Delovna doba anketirancev v podjetju .............................................................. 34

Slika 14: Število razgovorov .......................................................................................... 35

Slika 15: Kje ste izvedeli za delovno mesto ..................................................................... 35

Slika 16: Povabilo na intervju ........................................................................................ 36

Slika 17: Trajanje intervjuja .......................................................................................... 37

Slika 18: Ocena postopka .............................................................................................. 38

Slika 19: Izpolnitev pogodbenih obveznosti ..................................................................... 39

Slika 20: Priporočanje zaposlitve znancem ...................................................................... 39

Slika 21: Statistika – Ocena zaposlenih o pripravi na intervju ............................................ 47

Slika 22: Statistika – Ocena ljudi, ki vodijo intervju .......................................................... 48

Slika 23: Prenova procesa ............................................................................................. 51

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti pridobivanja kadrov iz šol za podjetje in posameznike ........................ 10

Tabela 2: Vrsta zaposlitve ............................................................................................. 23

Tabela 3: Spol zaposlenih.............................................................................................. 24

Tabela 4: Starost zaposlenih.......................................................................................... 25

Tabela 5: Izobrazba zaposlenih ...................................................................................... 25

Tabela 6: Delež izobraževanja ....................................................................................... 26

Tabela 7: Spol anketirancev .......................................................................................... 33



Tabela 8: Pomembnost mest za iskanje zaposlitve........................................................... 36

Tabela 9: Vrednote anketirancev ................................................................................... 37

Tabela 10: Intervju anketirancev (intervjuvanci) ............................................................. 38

Tabela 11: Intervju anketirancev (izpraševalci) ............................................................... 38

Tabela 12: Primerjalna analiza med starostjo anketirancev in njihovo delovno dobo v Aerodrom Ljubljana d.d. ............................................................................................... 41

Tabela 13: Primerjalna analiza med starostjo anketirancev in njihovo delovno dobo v Aerodrom Ljubljana d.d. – teoretične frekvence .............................................................. 42

Tabela 14: Primerjalna analiza med vzdušjem na razgovoru in točnostjo razgovora ............ 43

Tabela 15: Primerjalna analiza med vzdušjem na razgovoru in točnostjo razgovora – teoretične frekvence ..................................................................................................... 44

Tabela 16: Statistika – Čas postopka zaposlovanja je predolg ........................................... 45

Tabela 17: Statistika – Ocena trajanja postopka zaposlitve............................................... 45

Tabela 18: Statistika – Zaposleni so izvedeli za zaposlitev preko pisanih medijev ............... 46

Tabela 19: Statistika – Kje so izvedeli za zaposlitev ......................................................... 46

Tabela 20: Statistika – Zaposleni so se pripravljali na razgovor ......................................... 46

Tabela 21: Statistika – Ljudje, ki vodijo intervju so pripravljeni na intervjuvanje ................ 47

Tabela 22: Statistika – Podjetje vedno uresniči vse pogodbene obveznosti ........................ 48

Tabela 23: Statistika – Uresničitev pogodbenih obveznosti ............................................... 49

KRATICE IN AKRONIMI NKV : Načrtovanje kadrovskih virov

PRILOGE Priloga 1: Vprašanja na intervjuju .................................................................................. 30

Priloga 2: Anketni vprašalnik ......................................................................................... 33



Priloga 1:

Vprašalnik na intervjuju

1. Na kakšen način pridobivate kadre iz notranjih in zunanjih virov?

2. Kako objavljate prosta delovna mesta?

3. Kakšen je postopek selekcije kadrov v podjetju?

4. Katere metode uporabljate pri izbiri primernih kandidatov?

5. Ali ima prvi vtis o kandidatu velik vpliv pri izbiri za prosto delovno mesto?

6. Ali vodite tudi evidenco o neizbranih kandidatih?

7. Katera metoda se je pri vašem delu izkazala za najučinkovitejšo?

8. Ali se na intervju pripravljate? Koliko časa navadno porabite za to?

9. Ali kandidate povabite na intervju ob točno določeni uri?

10. Na kakšen način kandidate povabite na razgovor?

11. Koliko časa običajno poteka razgovor?

12. V kakšnem vzdušju običajno poteka razgovor?

13. Ali daste kandidatu možnost, da vam postavi dodatna vprašanja?

14. V kolikšnem času obvestite kandidata o vaši odločitvi?

15. Ali se na intervjuju osredotočate na katere posebne lastnosti?

16. Ali se o izbiri odločate sami ali s sodelavci ki so bili prisotni na intervjuju?



Priloga 2:

Anketni vprašalnik

Spoštovani!

Sem Žiga Rajterič, absolvent Fakultete za organizacijske vede v Kranju, smer organizacija in managemet kadrovsko izobraževalnih sistemov. V okviru zaključka študija izdelujem diplomsko nalogo z naslovom Selekcija kadrov v podjetju x. S pomočjo anketnega vprašalnika želim pridobiti podatke in mnenja o poteku zaposlovanja v podjetju Aerodrom Ljubljana d.d.

Podatki iz anketnega vprašalnika bodo uporabljeni izključno v raziskovalne namene te diplomske naloge in so anonimne narave.

Prosim, če si vzamete nekaj minut in s svojim časom pripomorete k boljšimi rezultati diplomskega dela.

1. Spol

a) M

b) Ž

2. Starost

a) Do 25let

b) Od 26 do 35let

c) Od 36 do 45let

d) Od 46 do 55let

e) Nad 56

3. Izobrazba

a) I. stopnja izobrazbe

b) II. stopnja izobrazbe

c) III. stopnja izobrazbe

d) IV. stopnja izobrazbe

e) V. stopnja izobrazbe



f) VI. stopnja izobrazbe

g) VII. stopnja izobrazbe

h) VIII. stopnja izobrazbe

4. Vasa delovna doba v podjetju Aerodrom Ljubljana d.d.?

a) 0 do 1leta

b) 1 do 3let

c) 3 do 5let

d) 5 do 10let

e) Več kot 10let

5. Na kolikih razgovorih ste bili do sedaj?

a) To je bil prvi

b) 1-3

c) 4-5

d) 6 ali več

6. Kako ste izvedeli za delovno mesto in kje je za vas najboljše mesto za iskanje dela?

Najprej obkrožite (od A do D) kje ste izvedeli za delovno mesto, nato pa vse možnosti iskanja dela ocenite po pomembnosti, ki jih imajo za vas od 1 do 5.

Obkroži:

Ni pomembno


Zelo pomembno

a) Pisani mediji 1 2 3 4 5

b) Internet 1 2 3 4 5

c) Zavod za zaposlovanje 1 2 3 4 5

d) Znanci 1 2 3 4 5



7. Na kakšen način so vas povabili na intervju?

a) Po pošti

b) Preko elektronske pošte

c) Preko tajnice

d) Drugo:_____________

8. Koliko časa je trajal intervju?

a) Pol ure ali manj

b) Eno uro

c) Eno uro in pol

d) Dve uri ali več

9. Kako bi ocenili vrednote:

Ocenite VREDNOTE, po pomembnosti, ki jih imajo za vas od 1 do 5. Z oceno 1 označite vrednoto, ki za vas ni pomembna, z oceno 5 pa vrednoto, ki se vam zdi relativno zelo pomembna.

Vrednote: Ni pomembno


Zelo pomembno

Imeti delo 1 2 3 4 5

Ugled v poklicu 1 2 3 4 5

Napredovanje 1 2 3 4 5

Varnost zaposlitve 1 2 3 4 5

Varnost pri delu 1 2 3 4 5

Razumevanje med zaposlenimi 1 2 3 4 5

Materialno bogastvo 1 2 3 4 5

Osebni razvoj 1 2 3 4 5



Izobraževanje 1 2 3 4 5

10. Intervju:

Navodilo: Vsako vprašanje vsebuje niz vrednot. Prosimo Vas, da ocenite, kako pomembna je za vas vsaka teza.

Vi Nič Malo Srednje Kar nekaj Zelo veliko

Ste se pozanimali o podjetju 1 2 3 4 5

Ste se poučili o podjetju 1 2 3 4 5

Koliko ste dali na zunanji videz 1 2 3 4 5

Ste pripravili dodatna vprašanja 1 2 3 4 5

Oni

Zelo slabo

Slabo

Srednje

Dobro

Odlično

Ocena točnosti razgovora 1 2 3 4 5

Vzdušje na razgovoru 1 2 3 4 5

Predstavitev dela 1 2 3 4 5

Ocena vodenja razgovora 1 2 3 4 5

Odgovori na Vaša vprašanja 1 2 3 4 5

11. Kako bi ocenili celoten postopek od prijave do zaposlitve (časovno, vloženi trud)?

a) Čas zaposlitve je absolutno predolg

b) Lahko bi bilo krajše

c) Je sprejemljiv glede na okolje v katerem bomo delovali

d) Drugo:______________



12. So izpolnili pogodbene obveznosti?

a) Ostalo je le pri obljubah

b) Deloma so uresničili

c) Skoraj vse so uresničili

d) Vse so uresničili

13. Bi priporočili delo v podjetju znancem?

a) Nikakor

b) Ce nebi imeli drugih možnosti

c) Bi priporočal

d) Bi priporočal in spodbujal k temu

14. Vaši predlogi za izboljšanje postopka izbire zaposlenih

•

•

•

SELEKCIJA KADROV ZA PODJETJE · tudi pridobivanje zaposlenih in zaposlovanje. Glavni cilj...

Documents

Transcript of SELEKCIJA KADROV ZA PODJETJE · tudi pridobivanje zaposlenih in zaposlovanje. Glavni cilj...