09-04-2023 1

Scrum på virksomhedens præmisser

Seminar hos Novi, 6. november 2013

09-04-2023 2

Hvem er jeg?

Nis Holst Konsulent i Nykredit i afdeling for Metoder, siden november 2012 Baggrund

Cand.merc.dat, CBS Udvikler/programmør siden 1999 Projektleder Projektchef Management konsulent

IT strategi Procesoptimering og implementering Forandringsledelse

Proces/metodekonsulent Procesudvikling Implementering Forandringsledelse

Vidste du dette om Nykredit...?

31 Bank- og realkreditudlån. 2 Kernekapitalprocent inkl. hybrid kernekapital. 3 Målt på arbejdende kapital. 4 Målt på balance/bestand (kilde: MFI-statistikken). Kilde: Halvårsrapport 2013 og Årsrapport 2012 Nykredit Realkredit-koncernen, Om Nykredit 2012 - Finansiel Bæredygtighed

Danmarks største långiver – ydet

31% af alle lån i 20121

Mere end 1 mio. kunder

55 centre

69 samarbejdende pengeinstitutter

på realkredit

3.832 ansatte

Basisindtægter 8,9 mia. kr. i 2012

Egenkapital 58,6 mia. kr.

Kernekapital 20,0%2

RealkreditDanmarks største realkreditinstitut4

- 43% markedsandel

Andre aktiviteterEjendomsmægler- 22% markedsandel

Forsikringssalg- Skade- og livsforsikring

BankDanmarks 4. største bank3

- 7% markedsandel (udlån)4

Danmarks 2. største kapitalforvalter

Ledende inden for obligationsudstedelse og -handel

Nykredits organisation

CEOMichael Rasmussen

SUPPORTBente Overgaard

HR Service & KoncernindkøbHoldninger & VilkårSekretariat & AnalyseUddannelse & RekrutteringHR ForretningsudviklingOrganisation & Change ManagementFacility Management

OPERATIONSPer Ladegaard

Strategi & PlanlægningDigitale medierIT-UdviklingLeverancer & ProcesserServicecenter

PRODUKTERKim Duus

Forretningsanalyse & RentabilitetBank & RealkreditInvestering & Finansielle produkterPension & Forsikring Rådgivning & FagkompetencerImplementering & Rådgivningsværktøjer

KUNDERKarsten Knudsen

Kredit (bevilling & komité)Sekretariat, KunderVurderingMarketingCorporate & Institutional BankingPrivate BankingNykredit DirekteRetail Banking

CFOSøren Holm

Financial ManagementØkonomiRisikoRegulering & Rating

Kredit (politik & portefølje)

Management SupportKoncernsekretariat og -strategiKoncernkommunikation og -marketingJuridisk afdeling

Finans

Intern revision

KONCERNKOMPETENCECENTRE

Asset Management Markets BankMægler

TotalkreditPartnere

Realkredit

4

09-04-2023 5

Spørgsmål

Hvad er de væsentligste udfordringer I oplever med Scrum eller agilitet i jeres virksomhed?

Hvordan tror I jeres udfordringer adskiller sig fra en virksomhed som Nykredit?

09-04-2023 6

Baggrund

Min opgave At samle op på 3 Scrum pilotforløb På baggrund af disse, udarbejde en endelig Nykredit Scrummodel som alle

Scrum projekter fremover skulle tage udgangspunkt i

Udgangspunktet for min opgave 3 Pilotfoløb siden 2009 – ca. 8 projekter 3 forskellige ansvarlige 3 pilotforløb med relativt sparsom opfølgning, dokumentation

Observationer Projekter der gik godt/skidt (Scrum godt/skidt) Meget lidt erfaring med Scrum generelt Meget lidt Scrum og derfor et dårligt grundlag for konklusioner

09-04-2023 7

Formål – Hvorfor Scrum i Nykredit?

Få skabt et formål Hvorfor have et formål?

Er formålet: ”at høste de gevinster som Scrum kan give”, et godt formål?

Hvorfor/hvorfor ikke?

Scrum i Nykredit – Hvad er målet?

Vores Mission!!!

Effektiv udvikling og forvaltning af IT systemer

Hastighed Træfsikkerhed

Værdi

Scrum i Nykredit – Hvordan skaber vi effektivitet?

LæringHelhedFokusering Kvalitet

EffektivitetHastighed og Træfsikkerhed

Scrum

09-04-2023 10

Hvorfor er Scrum en god katalystor?

Itterativ udvikling Fra specifikation til udvikling i en kort tidsperiode Øger læringsfrekvensen og gør det lettere at overskue den samlede proces Giver mulighed tilpasning på baggrund af resultater med en fast frekvens

Tværfaglige teams som samarbejder om projektet Øger det tværfaglige samarbejde Giver øget forståelse for helheden og ens egen rolle

Scrum registrerer kun fremdrift på baggrund af leverancer der er helt færdige. Hjælper med at skabe fokus på at gøre ting færdige Begrænser incitamentet til hele tiden at starte nye ting op Man hjælper hellere andre med at gøre ting færdige, end selv at

påbegyynde nye opgaver Scrum er Gennemsigtighed-Inspektion-Tilpasning

Sikrer at der bibeholdes et fokus på kvalitet Gør det tydeligt hvad kvalitet er og hvad det vil sige i hele processen Gør kvalitet til en proaktiv indsats

09-04-2023 11

Hvornår er Scrum en dårlig katalysator?

Når itterationer bliver for lange og vi derfor skal bruge længere tid på at vende os til arbejdsformen, planlægningshorisonten bliver for lange og vores feedbackloop øges

Når der arbejdes i isolerede faggrupper og man helst undgår at folk blander sig i hinandens arbejde

Når fokus er på at sætte arbejde i gang og holde folk beskæftiget Når interessenterne ikke vurderer hvilke dele der giver mest værdi og på

den baggrund træffes fornuftige valg om hvad der skal fokuseres på Når der ikke afholdes review og retrospektiv efter hver sprint Når der ikke føres log over de hindringer de slås med (Impediment

Backlog) Når der ikke løbende arbejdes med at gøre processen bedre

Agilt frem for traditionelt

Antagelser:• Kunden ved hvad han/hun vil

have• Udviklerne ved hvordan det skal

bygges• Ingenting ændres undervejs

Antagelser:• Kunden opdager hvad han/hun vil

have• Udviklerne opdager hvordan det

skal bygges• Mange ting ændres undervejs

Traditionelt udgangspunkt Agilt udgangspunkt

Sim

ple

syst

emer

Kom

plic

ered

e

syst

emer

Kom

plek

se s

yste

mer

Kaot

iske

sys

tem

er

09-04-2023 13

Scrum roller i ITU kontekst

Projektmanager

Projektleder

Projektdeltagere/ SCRUM team

Kunde

Produkt-/faglig ansvarlig

Developers Analysts

PO Team

CPO

Product owner opgaverne varetages af et team bestående af analytikere og forretning. Projektlederen supervisere og hjælper med tilrette-læggelsen af dette arbejde og er ansvarlig for leverancerne.

Der udnævnes en Chief Product Owner (CPO) der har det endelig ord omkring prioritering af Product Backlog’en (kan være PM eller kunde afhængig af projekt)

Projektleder kan udnævne en SCRUM Master fra udviklingsteamet der får ansvar for at sikre den daglige facilitering og gennemførelse af SCRUM disciplinerne i udviklings-teamet samt vedligeholde Impediement Backloggen

Projektlederen bibeholder sine normale opgaver og ansvar. Projektlederen er dog hverken Product Owner eller SCRUM master, men vil have ansvarsområder der overlapper. Projektlederen skal sikre at PO teamet og udviklingsteamet arbejder effektivt sammen og skal støtte SCRUM master og PO’ere i at fjerne hindringer.

• Test Manager• Architect

Agile processer i Nykredit 16

IA Sprint warmup

Projektforløb i Nykredit - SCRUM

* Obligatorisk for alle Scrum projekter

Behov for release-

afprøvning

Release periode

Sprint n

IP

Produkt-realiseringsplan

Product Backlog Draft

Milepælsplan

Vurdering af Scrum-

kandidater

Tjekliste før sprint 1

Uddannelse og certificering

Kravforfindelse sprint 1-2

Værktøjer og infrastruktur

Arkitektur og design

Udvikling

Test

Kravforfinelse sprint x+1-2

Samlet integration af

alle inkrements

Afprøvning på produktionslign.

miljø

Testsupport og fejlrettelser

Kravforfinelse sprint x+1-2

Imple

mente

ringsm

odel

Klar til produktion? Ja

Nej

09-04-2023 18

Vurdering af Scrumkandidater

Selvevaluering Del af IA leverance

Egnet til Scrum (Udpluk)

Kunden er ”med” Størrelse er ”just right” Samarbejde er vigtig parameter

09-04-2023 19

Tjekliste før Sprint 1

Hjælp til planlægning af opvarmningsperioden

Udfyldes af Scrum Coach Skal være komplet før projektet

starter på Sprint 1

Krav til Scrumprojekt (Udpluk)

En Certified Scrum Master En Certified Product Owner Product Backlog er klar PO har etableret ”forspring”

09-04-2023 20

SPRINT

A NYK Sprint process overview

Retr

osp

ect

ive

Andre PO/PL tasks

Product Backlog Grooming

Tid

2 uger

Løbende dialog og samarbejde

Sp

rin

t R

evie

w

Product Owners

Udviklings-team

Sp

rin

tpla

nlæ

gn

ing

Ledelsens fokus på agile projekter – Ledelsens commitment

Belønne færdiggørelse frem for igangsætning i projektledelsessammenhæng• Ledelsen skal så vidt muligt undgå at presse for meget på i forhold til at sætte ting i gang og være alt for fokuseret på at projektet hele tiden kaster sig over opgaver.

• Det skal i højere grad tilskyndes at man fokuserer på mindre men gør det korrekt, godt og fuldendt.

Fokus på at gøre ting helt færdige og begrænse WIP• Ledelsen bør vurdere projekternes fremdrift baseret på færdige, driftsklare leverancer til slutbrugerne. • Dette skal delvist erstatte fremdrift, baseret på færdiggørelse af interne projektartefakter, så som, strategi, design, arkitektur o.lign. milepæle.

• Milepæle opsættes som færdiggørelse af system features eller ”increments”.

Belønne gennemsigtighed og oprigtighed• Projektplaner bør være ambitiøse. Hellere nogenlunde rigtigt end præcist forkert.• Det er tilladeligt at projekter render ind i problemer som følge af svære ambitiøse mål, frem for at man fedter sig igennem et uambitiøst projekt, der kunne være færdiggjort hurtigere, hvis man havde turde udfordre det.

Holistisk tilgang til effektivisering (fokus på suboptimering)• En specialist tilgang vil næsten altid føre til suboptimering hvor effektivisering for den enkelte står over effektivisering af det samlede. Ledelsen bør have øje og forståelse for værdien i, at projektet arbejder tættere sammen, med øget koordinering, sparring og transaktionsomkostninger som følge ud fra en forventning om, en øget kvalitet og effektivitet i det samlede projekt.

”Sustainable pace” – Nivellering af arbejdspres og ressourcer• Ledelsen bør sikre et konstant arbejdspres på projekterne som er holdbart for de involverede. Sprints kan virke hårde at arbejde under i længden så man bør sikre en tilpas ”afslutning” på hvert sprint, så teamet får luft til at restituere.

• Bemandingen bør så vidt muligt være konstant og 100% allokering under hele projektforløbet