Sciences de l’entreprise Stéphanie DELPEYROUX Professeur agrégé en Economie et Gestion ...
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Sciences de l’entreprise
Stéphanie DELPEYROUXProfesseur agrégé en Economie et Gestion
http://laprofdunet.com
Stratégie d’entreprise
Stratégie d’entreprise
©Stéphanie DELPEYROUX
« La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. »D'après Alfred Chandler 1962
Stratégie d’entreprise
©Stéphanie DELPEYROUX
Les finalités financières La croissance Les finalités sociales Les finalités sociétales La satisfaction du client
Stratégie d’entreprise
©Stéphanie DELPEYROUX
Les objectifs :
Traduction concrète des finalités• Verbe• Indicateur (chiffré)• Date limite
Réaliser 1m€ de C.A. en 2015
Embaucher 5 informaticiens avant juin 2015
Fidéliser 80% des clients entre 2014 et 2015
Stratégie d’entreprise
©Stéphanie DELPEYROUX
Stratégie d’entreprise
©Stéphanie DELPEYROUX
Les stratégies globales
©Stéphanie DELPEYROUX
Marchés /Produits
Actuels
Nouveaux
Actuels
Spécialisation par Pénétration du marché
Spécialisation par développement du Produit
Nouveaux
Spécialisation par Développement du Marché
Diversification
La Matrice d’Ansoff
L’analyse stratégique
Analyse de l’environnement
Analyse Interne
OpportunitésOpportunities
MenacesThreats
ForcesStrength
FaiblessesWeaknesses
OS TW
I Le diagnostic externe
Etude du macro-environnement
selon M. PORTER
P olitique
E conomique
S ocial
T echnologique
E cologique
L legal
L’analyse stratégique
La suppression des quotas sur le textile en 2005
Le 1ier janvier 2005, les quotas sur les produits textiles entrant en Europe sont supprimés.
La société Subrenat, qui commercialise des tissus techniques se retrouve alors face à une nouvelle concurrence chinoise, à bas prix. Pourtant, l’entreprise en tire profit en important davantage de tissus bruts de Chine, à des prix très compétitifs, puis en les transformant en Europe pour en faire des produits de haute technologie.
OPPORTUNITE / MENACE
1 Le japon : le pays où la vie est moins chèreDepuis une décennie, la déflation a écrasé les
prix au Japon tandis que le reste du monde industrialisé connaissait une modeste inflation. Et le yen s’est effondré face à l’euro et au dollar. Résultat : le Japon redevient compétitif en terme de coûts.
Ce cadre de la chaîne d’hôtels de luxe Peninsula qui prépare l’ouverture d’un gigantesque complexe à Tokyo en septembre s’en réjouit. « Nos suites sont beaucoup moins chères pour les touristes étrangers. »
OPPORTUNITE
Danone en Chine en 2000
La plupart des Chinois digèrent mal le lactose, beaucoup ne mangent qu’avec des baguettes et seule une minorité était équipée d’un frigo.
Les équipes de Danone ont eu beau enrichir leurs produits en enzymes facilitant la digestion, les vendre avec une cuillère en plastique et fournir des armoires réfrigérées aux magasins, rien n’y a fait.
MENACE
I Le diagnostic externe
Etude du macro-environnement
selon M. PORTER
P olitique
E conomique
S ocial
T echnologique
E cologique
L legal
L’analyse stratégique
I Le diagnostic externe
2 Analyse du micro-environnement Les 5 Forces concurrentielles de Porter
Produits substituables
Nouveaux entrants
Concurrents du secteur
Fournisseurs Clients
Il faut analyser l’intensité concurrentielle
L’analyse stratégique
2 Difficile de fabriquer une montre sans aiguille…
Le groupe Swatch a racheté les usines de composants qui fournissaient l’ensemble de l’industrie horlogère. Tous ses concurrents doivent ainsi lui acheter des pièces. Et les usines de composants fournissent en priorité les 18 marques du groupe Swatch alors que ses concurrents doivent patienter.
Actuellement, les délais de livraison atteignent six mois pour les vis et jusqu’à deux ans pour les aiguilles. L’an passé, une marque de luxe française a été obligée de retarder de plusieurs mois la sortie d’un nouveau modèle.
OPPORTUNITE / MENACE
I Le diagnostic externe
3 L’analyse de l’environnement
Les Facteurs Clés de Succès (FCS)
L’analyse stratégique
II Le Diagnostic interne
1 identifier nos forces et nos faiblesses
2 Pour dégager des avantages compétitifs
Pourquoi entrer sur un marché où nous n’avons aucun avantage sur la concurrence ?
- Ressources
- Compétences
L’analyse stratégique
II Le Diagnostic interne
1 Ressources
• Humaines
• Financières
• Matérielles
• Informationnelles
L’analyse stratégique
II Le Diagnostic interne
2 Compétences
Identifier les compétences distinctives
et les compétences à acquérir
- au niveau mercatique et commercial
- pour les autres départements de l’entreprise (achat, production, logistique, finance, juridique…)
L’analyse stratégique
S. DELPEYROUX
L’analyse stratégique
SYNTHESE : Le diagnostic Stratégique - La matrice SWOTDIAGNOSTIC EXTERNEMacro-environnement
–P–E–S–T–E–L
Micro-environnement–1–2–3–4–5
OpportunitésOpportunities
MenacesThreats
DIAGNOSTIC INTERNERessources ----
Compétences----
ForcesStrengths
FaiblessesWeaknesses
Conclusion
Quelle est la différence entre une force et une opportunité ?
Quelle est la différence entre une menace et une faiblesse ?
Management des entreprises
Introduction : Le Management Stratégique
I Où va-t-on ? Diagnostic Stratégique
Définition de la Stratégie
Objectifs
II Comment y va-t-on ? Plan d’action
Ressources Humaines
Financières
Matérielles
III Est-on sur la bonne route ? Tableaux de bord
OUI NON
2 Actions correctives
1 Allocation de ressources
3 Révision des objectifs