SAP SEM SAP BW SAP R/3, kerne -...

FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L, STK 2003-2004 Orlogskaptajn H. Madsen Marts 2004

Styringsniveauer

LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMER - HERUNDER DeMars LIS.

Kapital Investeringer Omk.

Personnel Aktiver Materiel Enheder

RReessuullttaatt

PPll

SSttrraatteeggiisskk Resultat

aanlææggiinn

nl

nn

gg

BBuu

OOppfføøllggnniinn

ddggeett

gg Ressourcer

MMååll TTiidd

VPL StyrkeindsættelseMissions- uddannelse SamvirkeGrundlæggende

Uddannelse

TTaakkttiisskk

OOppeerraattiioonneelltt

SAP SEM

SAP BW

SAP R/3, kerne

Forord: Dette speciale er gennemført som enkeltmandsopgave i perioden 1. september 2003 til 8. marts 2004. Emnet er tildelt af Forsvarsakademiet på baggrund af prioriterede ønsker ved-rørende specialeemner.

2

Resume: Den ændrede sikkerhedspolitiske situation efter den kolde krigs ophør har sat øget fokus på forsvaret og forsvarets opgaver. Der er ligeledes øget fokus på forsvarets styring og anvendelse af de tildelte ressourcer. Der har igennem de senere år være flere sager fremme i medierne som af befolkningen kan tolkes som om forsvaret ikke har styr på bl.a. økonomien. Således var der i 2002 sagen omkring budgetoverskridelsen i mange millioner kroner klassen på grund af manglende lønsumsstyring. Forsvaret står i disse situationer i et dårligt lys i befolkningens øjne. For at opnå en effektiv økonomistyring kræves bl.a., at man har et godt økonomisystem. Det har Forsvaret fået i kraft af DeMars, men for at ud-nytte dette system optimalt skal det suppleres af et ledelsesinformationssystem (LIS), så-ledes at ledelsen på de forskellige niveauer på en nem måde kan skabe sig et overblik over den aktuelle økonomiske situation. Samtidig med implementeringen af DeMars er der blevet implementeret et LIS baseret på SAP Business Warehouse (SAP BW). Værktøjerne til at styre virksomheden herunder bl.a. økonomien er derfor tilstede. SAP BW er opbygget efter data warehouseprincippet (DW). Dette er et godt princip til at omdanne data fra mange forskellige datakilder til styringsrelevant information. DW giver ved hjælp af præsentationsværktøjer mulighed for levere nøgletal, analyser, regnskaber og rapporter. Der er således mulighed for at levere styringsinformation, beslutningsstøtte-information og forvaltningsinformation. Samtidig hermed er det muligt at levere disse data på alle relevante niveauer i organisationen. SAP Strategic Enterprice Management (SAP SEM) er en videreudvikling af SAP BW. Det indeholder fem komponenter, hvis funktionalitet er rettet mod en virksomheds styrings-mæssige opgaver, konsolidering, budgettering og nøgletal, nøgletalsrapportering og ba-lancerede styringsmodeller samt stakeholder relation management. SAP SEM er udviklet til overordnet virksomhedsstyring på det strategiske og det taktiske niveau. Forsvarskommandoen (FKO) har gennemført en analyse med henblik på at belyse For-svarets mulige fremtidige anvendelse af SAP. Analysen viste, at en implementering af SAP SEM vil give FKO myndighedsområde en række fordele, herunder mere gennemsku-elighed og konsistent planlægning, evnen til at håndtere og overskue komplekse problem-stillinger til brug for konsekvensanalyser samt sammenhæng mellem virksomhedens for-skellige værktøjer på alle organisationsniveauer. Analysen viste samtidig, at SAP SEM ville være et godt værktøj til brug i forbindelse med den komplicerede og tidskrævende seksårsplanlægning. Brugerundersøgelser har vist en del utilfredshed med LIS. Hovedsagelig baseret på, at LIS ikke leverer den information der er behov for og at det ikke indeholder de forventede rap-porter. Samtidig blev der afsløret en negativ holdning til retningslinier for anvendelse af LIS samt ringe tillid til informationsgrundlaget i LIS. Undersøgelserne viste dog samtidig, at denne utilfredshed hovedsagelig kan tilskrives manglende kendskab og uddannelse i LIS. Der er derfor stadig et stort behov for uddannelse i LIS (og i en vis grad DeMars). Samtidig vil det være hensigtsmæssigt snarest at implementere dele af SAP SEM, idet det vil med-føre en lang række fordele for Forsvaret.

3

Indholdsfortegnelse: 1 Kapitel 1 ....................................................................................................................6

1.1 INDLEDNING ........................................................................................................6 1.1.1 Formål og opbygning af kapitlet. ....................................................................6 1.1.2 Baggrund og aktualitet. ..................................................................................6 1.1.3 Emne..............................................................................................................7 1.1.4 Problemformulering. .......................................................................................7 1.1.5 Afgrænsninger................................................................................................8 1.1.6 Metodevalg.....................................................................................................8

10 2 Kapitel 2 ..................................................................................................................11

2.1 Ledelsesinformationssystemer. ...........................................................................11 2.1.1 Begrebsafklaring. .........................................................................................11 2.1.2 Grundlæggende krav til DeMars LIS. ...........................................................12 2.1.3 Grundlæggende informationskategorier. ......................................................14 2.1.4 Informationsbehov til støtte for DeMap virksomhedsmodellen. ....................15 2.1.5 Resultatstyringen..........................................................................................15 2.1.6 Produktionsstyringen. ...................................................................................16 2.1.7 Økonomistyring. ...........................................................................................16 2.1.8 Bevillingsregnskab. ......................................................................................17 2.1.9 Driftsregnskab. .............................................................................................17 2.1.10 Produktregnskab. .........................................................................................17 2.1.11 Beholdningsregnskab. ..................................................................................18 2.1.12 Planlægning. ................................................................................................18 2.1.13 Gennemførelse.............................................................................................19 2.1.14 Kontrol. .........................................................................................................19 2.1.15 Delkonklusion. ..............................................................................................19

3 Kapitel 3. .................................................................................................................20 3.1 Data warehouse princippet. .................................................................................20

3.1.1 Hvad er data warehouse? ............................................................................20 3.1.2 Opbygning af et data warehouse..................................................................21 3.1.3 Datamodel. ...................................................................................................22 3.1.4 Normaliseret del. ..........................................................................................23 3.1.5 Stjerneskema. ..............................................................................................23 3.1.6 ETL-processen. ............................................................................................24 3.1.7 Metadata. .....................................................................................................25 3.1.8 Anvendelse af data i data warehouse. .........................................................26 3.1.9 OLAP funktioner. ..........................................................................................26 3.1.10 Opdateringsfrekvens. ...................................................................................27 3.1.11 Datamining. ..................................................................................................27 3.1.12 Delkonklusion. ..............................................................................................27

4 Kapitel 4 ..................................................................................................................27 4.1 Redegørende analyse af SAP BW. .....................................................................27

4.1.1 SAP BW opbygning......................................................................................29 4.1.2 InfoCuben.....................................................................................................30 4.1.3 Anvendelse af SAP BW................................................................................30 4.1.4 Uddannelse i LIS. .........................................................................................31 4.1.5 Delkonklusion. ..............................................................................................31

5 Kapitel 5 ..................................................................................................................32 5.1 Redegørende analyse af SAP SEM. ...................................................................32

4

5.1.1 SAP SEM anvendelse og systemarkitektur. .................................................32 5.1.2 Forsvarets mulige fremtidige anvendelse af SAP SEM. ...............................33 5.1.3 FKO seksårsplanproces. ..............................................................................34 5.1.4 Delkonklusion. ..............................................................................................36

6 Kapitel 6 ..................................................................................................................36 6.1 Redegørelse for Forsvarets styringsprincipper (DeMap). ....................................36

6.1.1 Udviklingen hen mod DeMap. ......................................................................36 6.1.2 Forsvaret som virksomhed. ..........................................................................38 6.1.3 Forsvarets styringsprincipper og styringsopgaverne. ...................................41 6.1.4 Styringsopgaverne. ......................................................................................42 6.1.5 Resultatstyringen..........................................................................................42 6.1.6 Produktionsstyringen. ...................................................................................42 6.1.7 Økonomistyringen. .......................................................................................42 6.1.8 Organisationsstyringen.................................................................................43 6.1.9 Detailstyringsopgaver. ..................................................................................43 6.1.10 Planlægning, gennemførelse og kontrol. ......................................................43 6.1.11 Forsvarets målstruktur og opgavevaretagelse..............................................44 6.1.12 Forretningsprocesser. ..................................................................................44 6.1.13 Delkonklusion. ..............................................................................................45

7 Kapitel 7. .................................................................................................................46 7.1 Redegørelse for DeMars. ....................................................................................46

7.1.1 Generelt om DeMars. ...................................................................................46 7.1.2 DeMars moduler...........................................................................................47 7.1.3 Registreringsrammen. ..................................................................................48 7.1.4 Struktur for kontoplanen. ..............................................................................48 7.1.5 Kontoplanens anvendelse. ...........................................................................49 7.1.6 Delkonklusion: ..............................................................................................50

8 Kapitel 8. .................................................................................................................50 8.1 Hvad siger brugerne om LIS?..............................................................................50

8.1.1 Kundeundersøgelse foretaget af PG/LIS......................................................50 8.1.2 Afrapportering fra Projektgruppen vedr. forankring af DeMars ved Forsvarets myndigheder. ..............................................................................................................51 8.1.3 Spørgeskemaundersøgelsen. ......................................................................53 8.1.4 Delkonklusion. ..............................................................................................53

9 Kapitel 9. .................................................................................................................54 9.1 Konklusion og perspektivering.............................................................................54

9.1.1 Ledelsesinformationssystemer. ....................................................................54 9.1.2 Data warehouse princippet...........................................................................54 9.1.3 SAP BW. ......................................................................................................55 9.1.4 SAP SEM. ....................................................................................................55 9.1.5 DeMap..........................................................................................................55 9.1.6 DeMars.........................................................................................................56 9.1.7 Hvad siger brugerne om LIS.........................................................................56 9.1.8 Sammenfatning og perspektivering. .............................................................57

Tillæg A: Bibliografi .................................................................................................58 Bilag 1: Oversigt over sammenhænge i DeMars LIS. Bilag 2: Budgetoversigt SOK, rapport eksempel fra LIS. Bilag 3: Bemandingsoversigt SOK, rapport eksempel fra LIS. Bilag 4: Budgetopfølgning SOK, rapport eksempel fra LIS

5

1 Kapitel 1

1.1 INDLEDNING

1.1.1 Formål og opbygning af kapitlet. Formålet med dette kapitel er at redegøre for specialets formål og rammer for derefter at analysere opgaveteksten og endelig klarlægge den anvendte metode. Først fastlægges den givne opgavetekst, og der fastslås hvilke bindinger der er pålagt i forbindelse med tilgangen til emnet. Dernæst redegøres der for baggrunden og aktualite-ten for specialets opgavetekst. På baggrund heraf fremsættes den styrende hypotese. Problemfeltet, problemidentifikation og problemanalysen diskuteres i forhold til hovedtek-sten og undermunder i opstilling af hjælpespørgsmål, der skal bidrage til behandlingens fokusering på hovedproblemstillinger. Endelig foretages der en afgrænsning, for at definere, i hvilken grad relaterede emner ind-drages i behandlingen af problemet. En kort beskrivelse af det teoretiske grundlag for be-handlingen udmunder i en diskussion af metode- og strukturvalg. Afslutningsvis beskrives specialets enkelte kapitler.

1.1.2 Baggrund og aktualitet. Forsvaret er en integreret del af det danske samfund. Samfundet påvirkes af forsvaret og påvirker ligeledes forsvaret. Den ændrede sikkerhedspolitiske situation efter den kolde krigs ophør har sat øget fokus på forsvaret og forsvarets opgaver. Der er ligeledes øget fokus på forsvarets styring og anvendelse af de tildelte ressourcer. Der har igennem de senere år været sager fremme i medierne som af befolkningen kan tolkes som om forsva-ret ikke har styr på bl.a. økonomien. Således var der i 2002 sagen omkring budgetover-skridelser i mange millioners klassen på grund af manglende lønsumsstyring. Forsvaret står i disse situationer i et dårligt lys i befolkningens øjne. Kunne ovennævnte situation være undgået? For at opnå et effektivt økonomistyring kræver det bl.a. at man har et øko-nomisystem. Det har forsvaret i kraft af DeMars1, men for at udnytte dette system optimalt skal det suppleres af et ledelsesinformationssystem, således at ledelsen på de forskellige niveauer på en nem måde kan skabe sig et overblik over den aktuelle økonomiske situati-on. Samtidig med implementeringen af DeMars er der sideløbende blevet implementeret et ledelsesinformationssystem, herefter kaldet LIS. Dette er baseret på SAP Business Warehouse. Værktøjerne til at styre bl.a. økonomien burde således være tilstede. Det er derfor interessant at undersøge hvorvidt LIS anvendes på alle niveauer og såfremt dette ikke er tilfældet at undersøge hvorfor det ikke anvendes. Forsvaret implementerer i løbet af 4-5 år dele af SAP SEM2. Dette indeholder bl.a. et plan-lægnings- og simuleringsmodul. Denne implementering og den dermed forventelige større anvendelse af LIS på alle niveauer, må alt andet lige medføre et bedre grundlag for styring og bedre beslutningsgrundlag. Forsvaret står samtidig overfor den største organisatorisk ændring i nyere tid, jf. oplæg til forsvarsforlig fra 2005. I denne forbindelse er det meget vigtigt at have gode styringsred-skaber således, at disse ændringer holdes på rette spor.

1 Dansk Forsvars Management- og Ressourcestyrings Projekt. 2 SAP Strategic Enterprice Management

6

1.1.3 Emne. Det tildelte emne til speciale på Forsvarsakademiets Stabskursus 2003/2004 er: Ledelsesinformationssystemer, herunder bl.a. DeMars LIS. Der er ikke fra Forskningstjenestens Uddannelsesafdeling givet nogen yderligere uddyb-ning af emnet. I dette speciale tages der derfor udgangspunkt i denne overskrift. På baggrund af den i pkt. 1.1.2 skitserede udvikling anses det samtidig for relevant at un-dersøge, hvorvidt forsvarets implementering af dele af SAP SEM vil medføre en øget an-vendelse af LIS på alle niveauer i forsvaret. Der arbejdes derfor ud fra følgende hypotese, hvis afklaring vil være specialets formål: ”Hvorfor anvendes DeMars LIS ikke ved alle NIV II og III myndigheder og hvad skal der til for at tilsikre en øget anvendelse af LIS og dermed opnå bedre beslutningsgrundlag og mulighed for optimering af de tildelte ressourcer?” I forbindelse med specialegruppens fælles opgavediskussion er der fundet følgende fælles udgangspunkt: Hvordan kan DeMars LIS bidrag til bedre beslutninger i forsvaret? Forsvaret er en stor og kompleks organisation med mange forskellige typer opgaver. Som naturlig konsekvens af de forskellige opgavetyper, må der være forskellige behov for sty-ringsrelevant information på de forskellige niveauer. DeMap har fastsat forsvarets sty-ringsprincipper og derfor synes det interessant at undersøge i hvilket omfang DeMars LIS understøtter principperne på alle niveauer og samtidig undersøge om det så bliver an-vendt. Forsvaret er i en kontinuerlig udvikling. Dette ansporer til fremdrift, men kan også føre til unødigt bureaukrati. Det overordnede mål er en effektivisering. Skatteborgernes midler skal anvendes målrettet og forsvarligt. Samtidig er der ikke udsigt til yderligere tildeling af midler til forsvaret. Dette stiller derfor krav om tilpasning hvilket igen medfører større krav til forsvarets forsvarlige styring. Der stilles krav om overensstemmelse mellem mål og mid-ler. Af Vision 20103 fremgår, at forsvarets målsætning for styring, er som virksomhed ak-tivt at leve med i udviklingen og løbende være klar til at løse tidens udfordringer. Det frem-går ligeledes, at forsvaret vil decentralisere opgaveløsning og delegere ansvar til underlag-te enheder med klare oplysninger om mål og midler. Beslutninger skal træffes på det la-vest mulige niveau. Dette stiller krav om, at alle niveauer har adgang til LIS for derigennem at have mulighed for at træffe de rigtige beslutninger.

1.1.4 Problemformulering. I forhold til det tildelte emne ønsker specialet at undersøge om DeMars LIS anvendes på alle niveauer i forsvaret og samtidig inddrages den mulige kommende implementering af dele af SAP SEM, idet denne formodes at ændre anvendelsesmulighederne af LIS. For at kunne behandle spørgsmålet om anvendeligheden af et ledelsesinformationssystem i forsvaret, bør der først ske en klarlæggelse af, hvad et LIS er. Der skal således ske en afdækning af dets opbygning, opgaver og virkemåde. Efterfølgende klarlægges hvorledes 3 VISION 2010, udgivet af FKO juni 2000, side 23.

7

det af forsvaret valgte LIS er sammensat, ligesom der fokuseres på den mulige udbygning heraf i form af SAP SEM. Det er samtidig nødvendigt at klarlægge hvorledes forsvaret styres og organiseres samt hvilke beslutningsprocesser der er i denne sammenhæng. I denne forbindelse inddrages DeMap/DeMars samt FKO koncept for resultat- og produktionsstyring (FKRP) i nødvendigt omfang. Med udgangspunkt i ovennævnte opgavefortolkning er der udarbejdet følgende problem-formulering: ”Understøtter DeMars LIS Forsvarets styringsprincipper på alle niveauer?” Dette giver følgende underspørgsmål der skal afklares i specialet:

1. Hvad er ledelsesinformationssystemer? 2. Hvad er Data warehouse princippet? 3. Hvad er SAP BW? 4. Hvad er SAP SEM? 5. Hvad er DeMap? 6. Hvad er DeMars? 7. Hvad siger brugerne om DeMars LIS?

1.1.5 Afgrænsninger. Specialet vil hovedsageligt fokusere på en rent forretningsmæssig tilgang til LIS. Deraf følger naturligt, at der ikke vil indgå en detaljeret beskrivelse af den tekniske opbygning af SAP BW/SEM. DeMars LIS er et koncernfælles produkt, men specialet vil kun fokusere på anvendelsen indenfor Forsvarskommandoens område. Begrebet nøgletal må nødvendigvis indgå i et speciale omhandlende DeMars LIS, men i dette speciale vil det kun blive inddraget i begrænset omfang, idet der i specialegruppens regi skrives et speciale specifikt omkring nøgletal og disses anvendelse.

1.1.6 Metodevalg. Med henvisning til problemformuleringen, jf. pkt. 1.1.4 udarbejdes dette speciale med fo-kus på identificerede problemområder i relation til anvendelsen af SAP BW. Potentielle problemområder søges identificeret gennem redegørelserne af henholdsvis SAP BW og SAP SEM som analyseres i forhold til FKRP. Som empiri inddrages FAK HP 17 afrappor-tering vedrørende forankring af DeMars ved forsvarets myndigheder samt brugerundersø-gelse fra PG/LIS. Resultatet af analyse og empiri vurderes og danner grundlag for specialets konklusion og perspektivering. Med udgangspunkt i spørgsmålet ”Understøtter DeMars LIS Forsvarets styringsprincipper på alle niveauer? sættes ovenstående opgaveanalyse i relation til de hovedelementer, der indgår i vidensproduktionsprocessen således:

8

Understøtter DeMars LIS Forsva-rets styringsprincipper på alle ni-veauer?

Opgaven er opbygget således: Kapitel 1, Problemformulering med emnediskussion, afgrænsning og metode. Kapitel 2, Redegørende analyse af ledelsesinformationssystemer, herunder begrebsafkla-ringer og grundlæggende krav til DeMars LIS. Kapitel 3, Redegørende analyse af Data warehouse princippet, herunder principperne for DW opbygning og anvendelse. Kapitel 4, Redegørende analyse af SAP BW, herunder opbygning, InfoCuber og anven-delse. Kapitel 5, Redegørende analyse af SAP SEM, herunder anvendelse og systemarkitektur og Forsvarets mulige fremtidige anvendelse af SAP SEM. Kapitel 6, Redegørende analyse af DeMap, herunder specielt styringsprincipperne. Kapitel 7, Redegørende analyse af DeMars, herunder moduleringen og registreringsram-men. Kapitel 8, Hvad siger brugerne om DeMars LIS, herunder PG/LIS egen undersøgelse og HP17 undersøgelse? Kapitel 9, Konklusion og perspektivering.

Empiri/data: LedelsesinformationssystemerBrugerundersøgelser

Konklusion/svar

analyse

Teori: SAP BW, SAP SEM Styringsprincipper

9

Specialets sammenhæng fremgår af nedenstående figur.

Kapitel 1: Problemformulering

Kapitel 2: Redegørende analyse af ledelsesinformationssystemer, herunder krav til DeMars LIS.

Kapitel 3: Redegørende analyse af Data Warehouse princippet, herunder opbygning og anven-delse.

Kapitel 4: Redegørende analyse af SAP BW, herunder opbygning, InfoCuber og anvendelse.

Kapitel 5: Redegørende analyse af SAP SEM, herunder anvendelse og systemarkitektur og Forsvarets mulige fremtidige anvendelse af SAP SEM.

Kapitel 6: Redegørende analyse af DeMap, herunder styringsprincipperne.

Kapitel 7: Redegørende analyse af DeMars, herunder moduleringen og registreringsrammen.

Kapitel 8: Hvad siger brugerene om DeMars LIS, herunder PG/LIS egen undersøgelse og HP17 undersøgelse.

Teori Redegørende analyser

Empiri Redegørende analyse

Kapitel 9: Konklusion og perspektivering.

10

2 Kapitel 2

2.1 Ledelsesinformationssystemer. I dette kapitel sker der indledningsvis en redegørelse for hvad der forstås ved et ledelses-informationssystem. Efterfølgende foretages en analyse, der har til hensigt at vise hvilke fokusområder der er væsentlige i forbindelse med udarbejdelse og anvendelse af LIS, samtidig fokuseres på hvilke krav der stilles til et LIS for at dette kan dække ledelsens be-hov. Disse oplysninger skal anvendes i senere kapitel for at eftervise om LIS opfylder dis-se krav.

2.1.1 Begrebsafklaring. En gennemgang af litteraturen om LIS og allerede implementerede LIS, viser et billede af et særdeles mangetydigt systemkoncept. Snart enhver skribent eller producent indenfor området mener, at han eller hun må bidrage med egen definition. Et ledelsesinformationssystem kan defineres som følger: ”En applikation designet til at præsentere data, der kan understøtte ledelsesmæssige beslutninger, ved at manipulere data i en database med data der ofte er overført fra operationelle applikationer”. Der er dog en generel enighed om, at der er tale om informationssystemer til topledere (executives)4. Brugen af LIS er dog ved at udbrede sig til lavere ledelsesniveauer. Nogle er endog gået så vidt som at kaldet begrebet EIS for ”Everybodys information system”.5Men generelt er LIS beregnet til ledere på alle niveauer, idet specialister i forskellige funk-tioner ligeledes bruger systemet. Funktionaliteten i et LIS kan opdeles i tre punkter:

• Statusorienterende • Simulationsorienterende • Kommunikation

Den statusorienterede funktionalitet i LIS baserer sig på data af aktuel og historisk karak-ter. Dvs. den information, som brugeren har mulighed for at uddrage er, hvorledes de hidtil realiserede handlinger er slået igennem på de datamæssige registreringer. En typisk LIS skærm udgøres af en kombination af tal opstillet i tabelform, grafik i form af cirkel- eller søjlediagrammer og tekst.6 Grafikken er velegnet til, at brugeren ved et blik er i stand til at danne sig et overblik overstatus. Taldata angives for at muliggøre aflæsning af den præcise værdi, hvor dette er interessant. Tekstkommentarer anvendes til at supplere den hårde talmæssige information med blød information i form af vurderinger, forklaringer m.v. Tidsserier er en klassisk præsentationsform for taldata. En talværdis absolutte, aktuelle størrelse vil sjældent være informativ. Hvis læseren i stedet i form af en tidsserie kan se datas udvikling over tid, bliver eventuelle trends visuelt tydeliggjort.7Drill-down, rollup, sequencing (paging) og slice & dice er typiske interaktionsmuligheder for brugere af LIS.

4 Watson (1991) s. 14 og Bird (1991) s. 23 jf. Nielsen (1994) s. 17. 5 Kennedy-Davis (1995) 6 Watson, Houdeshel & Rainer (1997) s. 4-5 og 183-185 7 Watson, Houdeshel & Rainer (1997) s. 184.

11

Slice & dice indebærer, at brugeren har mulighed for at vælge en vilkårlig skæring og del-mængde af den multidimensionelle database. Nærmere bestemt indebærer slice valg af ønsket delmængde, og dice indebærer mulighed for at dreje dimensionerne på de data, man vil undersøge - populært sagt indebærer dette at dreje InfoCuber. Drill-down giver brugeren mulighed for at få data præsenteret i gradvist større detalje-ringsgrad. Bevægelse den modsatte vej, dvs. fra detalje til data på et højere aggrege-ringsniveau, betegnes roll-up. Sequencing (paging) indebærer muligheden for at få data i samme detaljeringsgrad præ-senteres på forskellige områder - eksempelvis geografiske lokaliteter. Afvigelsesrapportering, trafiklys og undtagelsesrapportering afspejler en fokusering på kontrol som en nøgleaktivitet for lederen. I modsætning til de ovenfor nævnte interakti-onsmuligheder, der forudsætter, at brugeren aktivt opsøger relevant information, er ideen med disse rapporter, at LIS er den aktive part, dvs. systemet henleder aktivt brugerens opmærksomhed på specifikke forhold. Udgangspunktet er planlagte målsætninger eksempelvis budgettal. Hvis data afviger fra disse, rapporteres dette til brugeren. Trafiklys-metaforen giver grafisk et indblik på over-ordnet status i relation til plan8. Grøn indikerer, at det går bedre end planlagt, gul indikerer en mindre afvigelse fra plan, rød indikerer en kraftig afvigelse fra plan. Undtagelsesrappor-tering gør alene brugeren opmærksom på forhold hvor realiserede data afspejler, at det ikke går som planlagt. Den simulationsorienterede funktionalitet indebærer analytiske aktiviteter relateret mod hypoteser (fremtiden), hvorimod statusfunktionalitet er orienteret mod øget indsigt i fakta (aktuel status). Datagrundlaget er stadig af historisk og aktuel art, men bruges til frem-skrivning af aktuelle tendenser, analyse af konsekvenser af mulige fremtidige situationer mv. Blandt de simulationsfunktionaliteter, der beskrives for LIS, kan nævnes: "What-if” analy-ser, regressionsanalyse, curve fitting, lineær programmering, målsøgning, risc analysis, impact analysis (følsomhedsanalyse), finansielle funktioner og statistiske funktioner.

2.1.2 Grundlæggende krav til DeMars LIS. Den grundlæggende beskrivelse af det nuværende DeMars LIS blev udarbejdet som et delprojekt i forbindelse med DeMap udviklingen.9 Formålet var at fastlægge informations-behovets funktion i forhold til styringen. På baggrund heraf blev hovedstrukturen og hoved-indholdet af den overordnede informationsoversigt fastlagt. Samtidig blev begreberne sty-ringsinformation, beslutningsstøtteinformation og forvaltningsinformation introduceret. Med baggrund heri blev informationsbehovet koblet til styringsopgaverne, ledelsesaktiviteterne, ledelsesniveau og den funktionelle struktur. Samtidig skal der ske en sammenkobling af informationer fra laveste niveau (NIV 5) til NIV I (FKO) og levering af nødvendig informati-on principielt fra højeste niveau til laveste. Det overordnede informationsbehov fastlægger rammer for og krav til tilvejebringelse, ved-ligeholdelse, fordeling og præsentation samt sammenkobling af informationer. Alt sammen for at der kan ske en effektiv ledelse og styring af forsvaret på alle niveauer og samtidig efterkomme såvel interne og eksterne krav. Det overordnede informationsbehov omfatter de ledelsesinformationer, som forsvarets ledelse på et givet niveau har udpeget som nødvendige i forhold til styringsopgaverne. Ledelsesinformation på et niveau kan samtidig være et led i de samlede informationer, der skal benyttes på næst højere niveau.

8 Watson, Houdeshel & Rainer (1997) s. 223. 9 DeMap delprojekt 4.1.1. Fastlæggelse af funktion og struktur for den overordnede informationsoversigt.

12

Forsvaret arbejder ud fra tre forskellige informationstyper som er:

• Styringsinformation, der er knyttet til opgaveløsning af rent styringsmæssig ka-rakter med udgangspunkt i målstrukturen og den funktionelle struktur,

• beslutningsstøtteinformation, der understøtter styringsprocesserne herunder valg mellem alternativer og

• forvaltningsinformation, der er knyttet til den forvaltningsmæssige opgaveløs-ning.

En informationstype kan i forskellige trin ændre type afhængig af hvad informationen an-vendes til. Informationsbehovet består af den information der er nødvendig på forsvarets beslut-ningsniveauer inden for funktionsområder relateret til styringsopgaverne og de hermed forbundne ledelsesaktiviteter. Det omfatter informationer fra såvel eksterne som interne myndigheder samt ligeledes fra højere niveauer. Behovet skal i videst muligt omfang dæk-kes ved udvalgte, sammenkoblede, behandlede og evaluerede informationer fra det ni-veau, hvor informationerne er dannet. Ekstern information 10 kan opdeles i national information og kan eksempelvis være: ”Lov om forsvarets formål, opgaver og organisation m.v.”, øvrige love, cirkulærer og kundgørel-ser m.v., forsvarsforlig og finanslov m.v. Samtidig er der international information som kan være NATO styrkemålsplaner, beholdningsplanlægning for ammunition, operationsplan-lægning og Militærkomiteens beslutninger i form af MC-dokumenter m.v. Intern information kan bestå af informationer der er sammenkoblede, behandlede og evaluerede og relateret til:

• styringsopgaverne • ledelsesaktiviteterne • ledelsesniveauer • den funktionelle struktur med udgangspunkt i den operative struktur omfattende:

o styrkeproduktion og o styrkeindsættelse.

• støttestrukturen omfattende funktionsområderne: o personel o materiel o etablissement og o informatik.

Informationsmængden skal kunne tilgodese forsvarets styring på de enkelte ledelsesni-veauer. Inden for de enkelte informationstyper kan informationsbehovet opdeles efter an-vendelse inden for ledelsesaktiviteterne i følgende:

• planlægning som opdeles i: o udvikling og o 6-årsplanlægning.

• drift som opdeles i: o koordinerende driftsledelse (overordnet styring på tværs af funktionsområ-

der)

10 DeMap delprojekt 4.1.1., side 4.

13

o funktionel driftsledelse vedr. styrkeproduktion og styrkeindsættelse, personel, materiel, etablissement og informatik

• kontrol og rapportering. Tidsmæssigt er der stillet krav om at kunne levere data fra år X-25 til år X+30. Årsagen hertil er et ønske om at kunne dokumentere forsvarets virksomhed eksempelvis i forbin-delse med redegørelser for løsning af tidligere opgaver samt ønsket om at kunne anvende historiske data i forbindelse med den fortsatte udvikling i forsvaret. Informationsbehovet stiller krav til og bestemmer således omfanget af styrings- og beslut-ningsstøtteinformation samt den forvaltningsinformation og hertil knyttede registreringer, procedurer og edb-teknik, der indgår heri. Dette omfatter på et givet niveau informationer, der anvendes til udførelse af styring på det pågældende niveau og til rapportering til højere eller ligestillet niveau. Informationer som er nødvendige kan registreres på eget eller andet niveau og kan i nød-vendigt samt godkendt omfang anvendes på alle niveauer. Det grundlæggende princip er, at informationerne registreres på det niveau, hvor de produceres. Der er identificeret en række behov for informationer i forbindelse med ledelsesaktiviteter. Dette kan f.eks. være i form af nøgletal, styringsrelevante informationer både kvalitative og kvantitative i forhold til:

• styringsopgaver, • målstruktur, • den funktionelle struktur og operativ- og støttevirksomheden herunder:

o styrkeproduktion og styrkeindsættelse o produktion af interne ydelser o produktion til lager og produktion af kapacitet samt o lagerbeholdninger og kapacitet.

I forbindelse med forsvarets behov for informationer i forbindelse med styringsopgaver, ledelsesaktiviteter og niveauer knyttet til de enkelte funktionsområder inden for hhv. den operative virksomhed og støttevirksomheden er der behov i forbindelse med følgende:

• planlægning på hhv. kort og lang sigt • virksomheds- og projektregnskaber, herunder rapporter • statusredegørelser, • redegørelser af anden art samt • chefs-, enheds- og myndighedsvurderinger.

2.1.3 Grundlæggende informationskategorier. I forbindelse med ledelsesinformation taler man om to grundlæggende informationskatego-rier, en systematisk og en situationsbestemt information. De to kategorier gennemgår i princippet samme rapporteringsproces, men organiseres forskelligt for at få ledelsesinfor-mationen til at fungere effektivt. Uanset om rapporteringen er systematisk eller situations-bestemt genereres denne både online og i form af papir rapporter. Såfremt online rappor-teringen viser afvigelser fra det forventede eller ønskede skal denne understøtte analyse-metoder til at finde årsagen til afvigelsen. Metoden kaldes drill-down og kræver, at aggre-geringer er mulige og definerede.

14

Systematisk rapportering er typisk fastlagt på forhånd på baggrund af koncepter, styrings-principper og projekter fastlagt gennem DeMap. Disse vil typisk være periodebestemte eller på anden måde systematiske og tilbagevendende. Rapporteringen er rettet mod løs-ning af de fastlagte styringsbehov og er derfor knyttet til tidsperioder eller opgaveperioder. Eksempler på denne systematiske rapportering er nøgletalsrapportering, rapportering af virksomhedsregnskaber, myndighedsregnskaber m.v. Situationsbestemt rapportering kan være tilføjelser til den systematiske rapportering, men kan også være en hel situationsbestemt rapportering og derfor kun tiltænkt gennemført enkeltstående. Dette benævnes også ad hoc rapportering. Situationsrapporteringen er ofte serielt opbygget, hvilket betyder, at såfremt bestemte værdier opfyldes, udvides rap-porteringen med endnu en rapportering. Det betyder, at der kan være en grad af eksperi-menteren i rapporteringen. Eksempler på situationsrapportering er rapportering om ekstraomkostninger til udstatione-ring af personel til Grazzanize basen i Italien m.v.

2.1.4 Informationsbehov til støtte for DeMap virksomhedsmodellen. I dette afsnit vil der blive redegjort for krav til LIS i forbindelse med støtte til resultat-, pro-duktions-, økonomi- og organisationsstyring. Til støtte for ovenstående skal LIS kunne levere: nøgletal, analyser, regnskaber og rappor-ter.

2.1.5 Resultatstyringen. For så vidt angår nøgletal vil disse blive nærmere behandlet i forbindelse med kapitel 6. I denne forbindelse skal der i forbindelse med resultatstyringen være mulighed for at uddra-ge parametre på produktionsmål og produktionsresultat. Til støtte for resultatstyring er der fundet følgende nøgletal: målopfyldelsesgrad og ydre effektivitet. Målopfyldelsesgraden kan ikke aggregeres, hverken funktionelt eller organisatorisk hvorfor både produktionsmål og produktionsresultater skal angives på alle relevante styringsni-veauer. Samtidig er der et regelsæt for sammenhængen i de hierarkiske nøgletal. Sam-menhængen er forudsætningen for at der kan gennemføres drill-down fra overliggende niveauer til underliggende i forbindelse med analyse af årsagen til evt. afvigelser. Udover nøgletal er der som ovenfor anført behov for at kunne foretage analyser. Ændring i de økonomiske vilkår, justering af andre ressourcer osv. stiller krav om ændringer i ek-sempelvis aktivitetsniveau m.v. LIS skal derfor levere analyseredskaber som kan støtte optimering af nytteværdien af den gennemførte produktion m.v. ud fra de stillede opgaver. Revurdering af kravene til løsningen af forsvarets opgaver medfører et behov for et simu-leringsværktøj til støtte for beslutningsprocessen i forbindelse med justering af målangivel-serne. Resultatstyringen dokumenteres i form af: virksomheds- og myndighedsregnskab. Virksomhedsregnskabet er dokumentation for forsvarets samlede resultat overfor offent-ligheden. Virksomhedsregnskabet skal opstilles årligt, men LIS understøtter en statusrap-portering med udvalgte dele af virksomhedsregnskabet med en hyppigere frekvens. Myndighedsregnskaberne er forsvarets interne dokumentation for de organisatoriske ni-veauers resultater. Myndighedsregnskaberne skal opstilles årligt, men LIS understøtter en månedlig statusrapportering med udvalgte dele af indholdet.

15

2.1.6 Produktionsstyringen.11 Forsvarets produktionsstyring omfatter tilrettelæggelse og gennemførelse af den fysiske produktion herunder den nødvendige tilvejebringelse og anvendelse af kapacitet og res-sourcer samt valg og fastlæggelse af metoder. Der gennemføres følgende detailstyrings-opgaver:

• Aktivitetsstyring, der skal sikre størst mulig effektivitet i gennemførelse af aktiviteter i forhold til de opstillede mål. Gennemførelse af en aktivitet resulterer i et givet pro-dukt og medfører anvendelse af kapacitet og forbrug af ressourcer.

• Kapacitetsstyring, der har til formål at sikre størst mulig effektivitet i tilvejebringelse, opretholdelse, fordeling og anvendelse samt udfasning af produktionskapacitet.

• Ressourcestyring, der har til formål at sikre størst mulig effektivitet i tilvejebringelse, fordeling og anvendelse af såvel materielle som ikke-materielle ressourcer i forbin-delse med produktionen. Lagerstyring indgår som en integreret del af ressourcesty-ringen.

• Kvalitetsstyring, der har til formål at sikre, at produktionen gennemføres til det kræ-vede kvalitetsniveau, hvad angår proces og produkt, i overensstemmelse med de opstillede krav for forsvarets virksomhed.

Produktionsstyringen skal - under hensyntagen til de beredskabsmæssige krav - gennem disse styringsfunktioner sikre den størst mulige produktivitet og omkostningseffektivitet og dermed optimere den indre effektivitet i forhold til de udmeldte produktionsmål. Til understøttelse af produktionsstyringen findes en række definerede nøgletal dækkende ovenstående detailstyringsopgaver.

• Proceseffektivitet, beskriver forholdet mellem produktionens omfang og den med-gående procestid og er således et udtryk for aktivitetsstyringens effektivitet.

• Produktivitet, beskriver forholdet mellem produktionens omfang og den rådige pro-duktionskapacitet og er således et udtryk for kapacitetsstyringens effektivitet.

• Ressourceeffektivitet, beskriver forholdet mellem produktionens omfang og de medgåede ressourcer og er således et udtryk for ressourcestyringens effektivitet.

• Acceptgrad, beskriver forholdet mellem nettoproduktion og bruttoproduktion og er således et målbart, men ikke udtømmende, udtryk for kvalitetsstyringens effektivitet.

Ovenstående er kun de væsentligste nøgletal i forbindelse med produktionsstyringen. Dokumentation for forsvarets produktion er en del af myndighedsregnskaberne. I tilknyt-ning til myndighedsregnskaberne dokumenteres produktionen via produktrapportering vedr. operativ virksomhed baseret på målstrukturen i styrkeproduktions- og styrkeindsæt-telsesplanerne = målopfyldelse. Samme rapportering sker vedr. støttevirksomheden.

2.1.7 Økonomistyring.12 Formålet med dette afsnit er at redegøre for hvorledes økonomirapporteringen hænger sammen med økonomistyringskonceptens overordnede styringsprincipper. Udgangspunk-tet er derfor FKO økonomistyringskoncept og brugernes økonomiinformationsbehov Økonomiinformationen struktureres i overensstemmelse med økonomistyringskoncepten som følger: 11 Forsvarskommandoens koncept for resultat- og produktionsstyring af 2003-08-19. 12 LIS behovsopgørelse, version 2.0.0

16

• Finansiel styring (bevillingsregnskab) • Omkostningsstyring herunder

o Driftsregnskab o Produktregnskab o Beholdningsregnskab.

Den eksterne regnskabsaflæggelse indeholder elementer fra både det udgiftsbaserede bevillingsregnskab og de tre omkostningsbaserede regnskaber. Bevillingsregnskabet og omkostningsregnskaberne knyttes sammen af en kontobro. I relation til ledelsesaktiviteterne (planlægning, gennemførelse og kontrol) er det de sam-me regnskaber, der går igen. De økonomiske opgørelser og økonomiinformation relaterer sig til forsvarets styringsopgaver samt den funktionelle struktur. Økonomiinformationen skal i den forbindelse tilgodese behovet for styringsinformation, beslutningsstøtteinformati-on samt styringsrelevant forvaltningsinformation. I princippet afspejler de tre ledelsesaktiviteter en sammenhængende handlingskæde, hvor regnskabstal gradvis udvikles eller konkretiseres fra helt overordnede plantal til de specifi-cerede regnskaber. Derfor er struktureringen af data ens uanset ledelsesaktivitet. Det er blot specifikationsniveau, synsvinkel og indhold, der er forskelligt.

2.1.8 Bevillingsregnskab. Bevillingsregnskabet udgør den eksterne finansielle styring. Bevillingsregnskabet baserer sig alene på udgifter, hvor der ikke tages hensyn til udviklingen i forsvarets kapacitet og lagre. Forsvarets eksterne tildeling af likviditet sker på grundlag af de på finansloven bevil-gede udgifter. Det overordnede bevillingsregnskab indeholder opgørelser af udgifter og indtægter på regnskabskredse, hovedkonti, underkonti specificeret på indtægts- og udgiftsarter. Den eksterne finansielle styring varetages alene på NIV I. De underliggende myndigheder har ingen økonomiske ledelsesopgaver i relation til udgiftsstyring og likviditetsstyring. Det er NIV I´s ansvar via omkostnings-, kapacitets- og lagerstyringen at tilsikre at Forsvaret over-holder den eksterne bevilling jævnfør finansloven.

2.1.9 Driftsregnskab. Driftsregnskabet skal produceres af LIS og anvendes til bevillingsstyringen inden for den enkelte NIV I myndighed, hvor de budgetansvarlige organisatoriske enheder (resultat-centre) har et driftsbudget bestående af indtægter og omkostninger, der regnskabsmæs-sigt følges op på i forbindelse med gennemførelse og kontrol. Driftsregnskaber og driftsbudgetter udarbejdes på NIV III og konsolideres til NIV II og vide-re til NIV I. LIS skal understøtte drill-down fra overordnede niveauer til underordnede. Driftsregnskaberne opgøres på grundlag af artsdimensionen samt steddimensionen i kon-toplanen.

2.1.10 Produktregnskab. Produktregnskabet anvendes til at måle omkostningsforbruget og effektiviteten i løsningen af forsvarets (den operative virksomheds) opgaver samt omkostningsforbruget og effektivi-teten i forbindelse med støttevirksomhedens produktion af interne ydelser. På sigt skal omkostningsforbruget til opgaveløsning indgå i nøgletalsrapporteringen, hvor omkost-

17

ningsforbruget for en given opgaveløsning skal sammenstilles med kvantitative og kvalita-tive data, som dækker den samme produktion. Herved muliggøres måling og rapportering af effektivitet. Beregningen af effektivitet vil kunne ske i LIS, når de respektive nøgletal er defineret. Produktregnskabet fokuserer på løsningen af forsvarets eksterne opgaver og interne ydel-ser. Der er tale om et regnskab baseret på de samme grunddata som driftsregnskabet, men på udtræk baseret på opgave/produkt-dimensionen i kontoplanen. Også funktionsdi-mensionen benytter de samme grunddata, idet denne dimension udtrykker den funktionel-le strukturs produktion, som går på tvært af stederne ved en samling af eksempelvis ens-artede produkter.

2.1.11 Beholdningsregnskab. Beholdningsregnskabet består af kapacitetsregnskaber samt lagerregnskab. Kapacitets-regnskaber udtrykker den kapitalbinding, som opbygges i forbindelse med forsvarets eks-terne køb af kapacitet og forsvarets egen produktion af kapacitet. Kapacitetsregnskaber opstilles i LIS for styrkeproduktion og de fire funktionsområder materiel, personel, etablis-sement og informatik. De ovennævnte interne regnskaber tager udgangspunkt i de samme budget- og regn-skabsmæssige grunddata. Et total på hele virksomheden for henholdsvis driftsregnskabet og produktregnskabet vil således være ens. Dette udspringer af, at man i hver af de to ty-per af regnskaber ser budget- og regnskabsdata fra hver sin særlige vinkel. I forhold til kontoplanens dimensioner kan sammenhængen forklares ved, at man i driftsregnskabet tager udgangspunkt i art og stedsdimensionerne, medens man i produktregnskabet tager udgangspunkt i opgave/produkt-dimensionen. Det er således nøjagtigt de samme budget- eller regnskabstransaktioner, som ligger til grund for rapporteringen.

2.1.12 Planlægning. Forsvarets økonomiske planlægning udgør en sammenhængende handlingskæde fra fast-læggelsen af de overordnede seksårsplaner til de konkrete budgetter specificeret på NIV III myndigheder og aktiviteter. Principielt er der tale om den samme struktur gennem hele planlægningsforløbet, men med en stadig øget detaljering frem til de egentlige budgetter og de endelige regnskaber. Sammenhængen mellem den interne og eksterne planlægning samt top-down og buttom-up forløbet i forbindelse med de forskellige planrulninger vises i nedenstående figur over Forsvarets seksårsplanlægning:

18

Forsvarets planlægning omfatter bl.a., seksårsplaner, økonomiske rammer, forslag til Fi-nanslov, virksomhedsoversigt, rammeudmeldinger til NIV I, II og III. Rammeudmeldinger sker top-down fra NIV I og ned til NIV III og disses underliggende ni-veauer, hvor de egentlige budgetter udarbejdet. Budgetter udarbejdes i DeMars og LIS skal anvendes til, at budgetansvarlige chefer og andre med interesse i budgettet og bud-getopfølgningen kan løse deres økonomiske styringsopgaver. Det er budgetter og bud-getopfølgningsrapporter som er bestemmende for hvor udbredt brugeradgangen til LIS er i relation til økonomiinformationen

2.1.13 Gennemførelse. Gennemførelse omfatter forløbet fra, at NIV III myndighedernes budgetter er godkendt, til det endelige regnskab for det realiserede resultat kan aflægges. Denne fase omfatter så-ledes den løbende regnskabsregistrering, revision af budgetter samt den periodevise bud-getopfølgning. Gennemførelse omfatter bl.a. udarbejdelse af myndighedsregnskaber. Dis-se indeholder både tekst og værdiopgørelser. Myndighedsregnskaber udarbejdes for NIV I, NIV II og NIV III og LIS skal understøtte sammenstilling af tekst og værdiopgørelser.

2.1.14 Kontrol. Kontrol omfatter i denne forbindelse aflæggelse af de realiserede regnskaber. Disse skal opstilles gennem LIS. Budgetopfølgningsrapporter og myndighedsregnskab anvendes li-geledes til kontrol, hvor de opstillede økonomiske (og ikke økonomiske) mål sammenhol-des med de realiserede resultater. Myndighedsregnskaber er omkostningsbaserede og anvendes i relation til den interne styring. Samtidigt udgør disse grundlaget for den ekster-ne rapportering på NIV I i form af virksomhedsregnskabet, herunder broen mellem pro-duktregnskabet for opgaveløsningen og virksomhedsregnskabets (udgiftsbaserede) drifts-regnskab. Den eksterne rapportering sker via virksomhedsregnskabet og opstilles i LIS, herunder, beretning, driftsregnskab, balance samt omkostningsbaserede regnskaber.

2.1.15 Delkonklusion. Den indledende redegørelse viser, at LIS i dag anvendes af ledere på alle niveauer samt af specialister i forskellige funktioner. Redegørelsen viser ligeledes, at LIS er et ledelses-værktøj der både har en status- og en simulationsorienteret funktion. Et LIS giver mange muligheder for at uddrage styringsrelevant information fra de operative systemer. I et ope-rativt system er der normalt mulighed for at udskrive diverse rapporter m.v., men disse kan ikke uddrages på tværs af funktioner m.v.. Dette er muligt i et LIS, hvorfor det er et godt ledelsesværktøj. LIS giver ligeledes gode muligheder for at præsentere de forskellige in-formationer på flere måder. På baggrund af LIS behovsredegørelse er der blevet redegjort for de krav der er stillet til DeMars LIS. Det fremgår heraf at DeMars LIS skal give støtte til resultat-, produktions-, økonomi- og organisationsstyring. Til dette formål skal DeMars LIS kunne levere: nøgletal, analyser, regnskaber og rapporter. Det fremgår ligeledes af redegørelsen, at DeMars LIS skal kunne understøtte styringsprin-cipperne på alle niveauer. Dette skal ske i form af styringsinformation, beslutningsstøttein-formation samt forvaltningsinformation.

19

3 Kapitel 3.

3.1 Data warehouse princippet.13 I dette kapitel vil der blive redegjort for Data warehouse begrebet. Begrundelsen herfor er at dette princip danner grundlag for det af forsvaret valgte LIS i form af SAP BW. Antagel-sen bag data warehousing er at data omdannes til meningsfyldt information og der skabes ny indsigt hos det enkelte menneske. Dette medfører hurtigere og bedre beslutninger.

3.1.1 Hvad er data warehouse? I litteraturen kan findes flere forskellige definitioner på hvad der forstås ved data warehou-se. I henhold til Bill Inmon14 kan følgende definition anvendes: ”Et data warehouse er en

• emneorienteret • integreret • tidsdimension • uforanderlige

samling af data til understøttelse af ledelsens beslutninger” Jf. Ken Orr: ”En facilitet, der giver hurtig og nem adgang til integrerede informationer om virksomheden til alle beslutningstagere” og endelig jf. Barry Devlin: ”En enestående, komplet og konsistent samling af data, der er anskaffet fra forskellige kil-der og gjort tilgængelige for brugere på en sådan måde, at de kan anvendes i en forret-ningsmæssig kontekst.” Alle tre er gode definitioner, men Bill Inmons vil danne grundlag for en uddybning af defini-tionen. Emneorienteret vil sige at data er ordnet i emner i stedet for funktioner. Emner kan f.eks. være kunde, produkt, transaktion og salg. Enhver funktion har data, som relaterer sig til emner. F.eks. har regnskabsafdelingen relationer til kunde, faktura, ordre og konto. I DW er det emnerne der har relationer til funktionerne. F.eks. har kunde relationer til regn-skabsafdelingen. Integreret betyder, at de enkelte data i DW er sammensat af data fra mange datakilder i det operationelle miljø. Tidsdimensionen vil sige, at de enkelte data i DW forbliver ens over tid. Det betyder, at man kan søge efter data som er lagret i et DW for lang tid siden. Det skyldes, at data er lagret som samplinger af data i stedet for rå data. Hver sampling er tidsstemplet og kan derfor ikke ændres. I en operationel database ændrer dataene sig ofte. De bliver ændret eller måske helt slettet. Derfor kan man ikke søge efter gamle data i et operationelt miljø. Hvis inputdataene ændrer sig, bliver der lagt en ny dataværdi ind i DW. Man kan kun skri-ve og læse i et DW. I en operationel database bliver de enkelte data ændret, når der sker ændringer i det operationelle miljø. Ud over at data i et DW er emneordnet, integreret, tidstro og ikke til at ændre, skal de også være granulære. Det vil sige, opdelt i så små mængder som muligt. Det har den fordel, at de kan indgå i andre sammenhænge end dem de var tiltænkt til. 13 Dette kapitel er hovedsagelig baseret på Ralp Kimball: ”The Data Warehouse Toolkit” 14 www.billinmon.com, artikel, 2000, ”OLAP and Data Warehouse”

20

http://www.billinmon.com/

3.1.2 Opbygning af et data warehouse. Et data warehouse består af en række forskellige komponenter:

• Datakilder, der består af komponenter, der genererer data eksempelvis fra en pro-ces. Disse datakilder kan være uafhængige, således at data i de enkelte datakilder ikke har forbindelse med de øvrige.

• ETL (extraction, transformation, load). Dette programlag trækker data fra datakilder og flytter dem ind i et data warehouse. I dette lag foretages eksempelvis udregnin-ger med data fra flere datakilder og dataene tilrettes efter nogle forud definerede kriterier. Det er også i dette lag metadata tilføjes.

• Selve midten af et DW er lageret, hvor de transformerede data gemmes. Denne del kaldes entreprise data warehouse (EDW). Dette lag modtager kontinuerligt data fra ODS og ETL-laget. I dette lag kan data ikke ændres. De kan kun indlægges, læses eller slettes.

• ODS-laget (operational data store) er en kombination af datakilde og EDW. I dette lag kan data opdateres (som en datakilde) men data foreligger også som udregnin-ger og integrerede data (som et EDW). ODS kan opdeles i fire klasser. De tre første adskiller sig ved deres opdateringshastighed, og benyttes som en tidlig levering af data inden de kan lagres endeligt i DW. De tre første klasser er: synkroniseret op-datering, store og forward opdatering samt daglig opdatering. Den fjerde klasse dre-jer sig om levering af informationer fra DW, der har været udsat for en analytisk proces inden de anvendes.

• Data marts er det sted hvor de fleste brugere har adgang til DW. Dette lag er struk-tureret efter funktioner f.eks. salgsafdeling og produktion. Dette lag trækker data ud af EDW for at sikre den fornødne konsistens på tværs i organisationen, og er formet efter de krav de enkelte brugere af systemet stiller. Data tenderer til at være mere aggregerede end detaljerede. Aggregeringerne er ofte foretage multidimensionelt.

Det er væsentligt at skelne mellem data i et DW og i et data marts. Nedenstående tabel viser forskelle på de to typer informationer: Data warehouse Data marts Systemejer Ledelsen Forretningsenhed Fokus Hele virksomheden Specielt formål Implementering Top-down Bottom-up Omfang Ambitiøst Beskedent Administration Centraliseret Distribueret Dataperspektiv Detaljeret Aggregeret Læring Langvarig Ultrakort Producerer et værdifuldt, integre-

ret og troværdigt informations-grundlag

Anbringer udvalgte formålsbestemte informationer de rigtige steder.

21

Figur over opbygningen af et data warehouse:

3.1.3 Datamodel. Til lagring af data i et DW anvendes, i lighed med andre typer af databaser, en relationel database. Data i DW adskiller sig på flere måder fra det operationelle datasystem og i ne-denstående tabel listes nogle af de væsentligste forskelle:

Data warehouse Operationelle datasystem Lang tidsramme Kort tidsramme Statisk Data kan ændres Opsummeret Acces til enkelte rekord Ad hoc forespørgsler Standard transaktioner Opdateres periodisk Real time opdatering Data dreven Hændelses dreven

Som det fremgår af ovenstående tabel fastholdes data i et DW over en længere tidsramme ofte 8-10 år eller længere. Det ligger i konceptet at der kontinuerligt overføres tidsstemple-de data fra de forskellige kilder uden at der tilsvarende slettes kilder. Det betyder, at data-lageret for et DW vokser med tiden. I det operationelle datasystem hvor der er behov for en hurtig adgang til data vil der med mellemrum blive foretaget en oprydning i ældre uak-tuelle data. I et DW forbliver de indlæste data uændret jf. afsnit 3.1.1. I det operationelle system kan data ændres f.eks. ved opdatering af prisændringer. Der er her mulighed for både at opret-te, ændre og slette data. I et DW kan der i forbindelse med ETL være foretaget en form for opsummering af data. Denne kan foretages mere eller mindre fin masket f.eks. til dagligt salg af vare til hver en-kelt kunde eller mere grov masket ved opsummering af salg til hver enkelt kunde pr. uge eller måned. I det operationelle system kan hver varelinie for hvert salg til de enkelte kun-der genfindes indtil de slettes. I et DW foretages brugernes adgang til data via ad hoc forespørgsler. Det vil ofte være tilpassede forespørgsler der opfylder behov for rapportering rundt i virksomheden. I det operationelle system er der i høj grad opbygget formularer til at klare de standard transak-tioner der er i forbindelse med virksomhedens drift, f.eks. ordremodtagelse, fakturering m.m. I et DW foretages periodisk overførsel af data via ETL. Cyklusen for denne opdatering bør afspejle virksomhedens behov for at opfange ændringer i den omverden som virksomhe-den indgår i. Hvis denne er meget omskiftelig skal der ofte opdateres hvorimod mod med en stabil omverden kan opdateringen foretages med længere mellemrum. I det operatio-

22

nelle datasystem sker oprettelse, redigering eller sletning af data i real time det vil sige med øjeblikkelig effektuering af alle ændringer. Et DW er data dreven i sin opbygning. Den opbygges således at sammenhængende data også ligger samlet i databasen for at imødekomme behov for udtræk af data. Det operati-onelle system opbygges til hurtig at effektuere de hændelser som forekommer i driften af virksomheden f.eks. ordrebehandling, fakturering m.m.

3.1.4 Normaliseret del. For at kunne imødekomme kravene til DW benyttes dels en normaliseret relationsdata-base med tidsstemplede data (historiske transaktioner) i datalageret og dels stjernedia-grammer med opsummerede data til de afdelingsbaserede data marts. Datamodellen for den normaliserede del af DW bygger på samme model som for andre typer af operationelle databaser. På baggrund af klassificering og komposition opbygges en taksonomi af tabeller med ER-modellering af de data der er udvalgt til at indgå i DW. ER-modellering vil sige at man producerer en datamodel indenfor det specifikke domæne ved hjælp af to basale koncepter: entiteter og relationer mellem disse entiteter. Detaljerede ER-modeller indeholder også attributter, som kan være egenskaber ved entiteter eller de-res relationer. ER modellen er et abstraktions værktøj, der kan anvendes til at forstå og simplificere data relationer i virksomhedens verden og komplekse system miljø. I den normaliserede del (EDW) ligger dataene i den detaljeringsgrad der er valgt i forbin-delse med indlæsning af data til DW. Disse data placeres i normaliserede tabeller for at opnå en effektiv database uden redundans samt for at begrænse brugen af null-værdier. En yderligere beskrivelse af normalisering ligger uden for dette speciale.

3.1.5 Stjerneskema. Stjerneskemaer er et koncept med stor styrke i forbindelse med udtræk af data fra DW. Ideen bag design af stjerneskemaer er at foretage en forbehandling af data således, at de hurtigt kan anvendes af brugerne. Navnet er fremkommet på baggrund af en datamodel med en stor central tabel omgivet af underordnede tabeller i en stjerne form. Der foretages en klassificering således at alle data i et stjerneskema vedrører et enkelt emne, f.eks. va-resalg. Det betyder, at brugerne ikke skal foretage en SQL-forespørgsel i de store data-mængder der ligger i DW med deraf følgende ventetid mens forespørgslen blev afviklet. Der kan skabes en langt hurtigere adgang til de mindre stjerneskemaer, som indeholder langt færre data. Stjerneskemaer indeholder mere eller mindre redundante data, som accepteres for at op-nå en hurtigere adgang til dataene. Data marts er opbygget på grundlag af stjerneskema-er. Den centrale tabel benævnes ”fact table”. Den første del af tabellen indeholder nøgler til dimensionstabellerne og den anden del indeholder kalkulerede værdier af data fra den normaliserede del af DW. Data i fact tabellen er normalt numeriske og består ofte af op-summerede værdier. De omkringliggende dimensionstabeller indeholder den tekstmæssige beskrivelse af vær-dierne i fact tabellen. Dimensionstabeller kan indeholde op til mange attributter med føl-gende karakteristik:

• tekst • egenskaber der adskiller (discrete) • definere constraints • giver kolonne overskrift til analyser.

23

Attributterne i dimensionstabellerne har i høj grad værdi i forbindelse med analyse af data fordi disse medvirker til at beskrive og sætte data ind i en kontekst. Hver dimensiontabel har en primær nøgle, som ofte er en numerisk værdi der genereres automatisk af systemet i forbindelse med oprettelse af en ny rekord. Der opbygges således flere stjernetabeller på grundlag af de behov for analyse af data som er fremkommet fra de enkelte afdelinger forud for oprettelse af et DW. I den forbindel-se skal behovet også klarlægges for hvor detaljeret opløsning af de opsummerede data skal være. Detaljeringsgraden af data i stjerneskemaet skal afklares i forhold til hvilke ana-lyser der skal foretages, hvad er den højst acceptable opløsning og hvor meget lagerplads er der til rådighed. Stjerneskemaer skal jævnlig opdateres med de seneste data, der er overført til den norma-liserede del af DW. Opdatering foretages med SQL forespørgsler, der tilpasses hver enkelt stjerneskema.

3.1.6 ETL-processen. For at få data ind i et DW skal de både udtrækkes (extraction) fra de enkelte datakilder, omformateres til en fælles form og muligvis kombineres med andre data fra andre datakil-der (transformation) og indlæses i DW (load). Heraf opstår begrebet ETL. Der findes forskellige teknikker til de enkelte faser. Nogle af disse vil blive kort gennemgå-et i det følgende med tilhørende fordele og ulemper. Da datakilder ofte opsamler data fra en eller anden forudbestemt proces, er det som regel ikke hensigtsmæssigt, at det er datakilderne som skubber (push) data ned i et DW. Det er ofte mere hensigtsmæssigt, at det er et DW som trækker (pull) data ud fra en datakilde. Det skyldes bl.a. at når der er mange forskellige datakilder, som leverer data til et data warehouse skal man have styr på hvilke data der bliver læst ind hvornår, og gennem hvil-ket filter. Langt fra alle operationelle data trækkes ind i et DW. Det gælder kun for de data, som op-fylder nogle stillede krav. Eksempelvis skal data sammenlignes med mange andre opera-tionelle data i andre filsystemer eksempelvis i forhold til datastruktur og logiske sammen-hænge for at komme i betragtning som data i et DW. Når data skal lægges ind i et DW, bliver de ofte omformateret. Det kan være så simpelt som at ændre datokoden fra dd.mm.åå. til åå.mm.dd. Ofte bliver omformateringen meget mere kompleks. I extraction laget er der et midlertidigt lager, der kaldes ”legacy”. Dette lager modtager kon-tinuerligt data fra datakilderne og det er herfra data til transformationsprocessen tages. Umiddelbart ville der være fornuft i at læse filerne med data i legacy miljøet, da alle data er tilgængelige og umiddelbart kan lægges ind i DW. Det viser sig dog, at det ikke er så for-nuftigt alligevel. Data ændrer sig stadig over tid i legacy miljøet, da der kontinuerligt læg-ges data fra det produktive miljø. Dette betyder, at alle data skal læses for at holde øje med om noget ændrer sig og hvad disse ændringer betyder for dataenes videre vej til DW. Det stiller store krav til maskinkraft til at læse data fra legacy miljøet direkte til DW. Derfor er det generelt ikke en løsning som anvendes. I stedet kan man anvende data, som ikke ændres mere. Det kan eksempelvis ske i form af anvendelse af back up. I de fleste firmaer er backup noget som kører automatisk og der er styr på hvad der tages backup af og hvor ofte. Fordelene ved at bruge backup data som input til DW er bl.a. at man kan nøjes med at søge gennem de data, der er blevet ændret. Det betyder, at man ikke behøver at søge gennem alle de data, som ikke er ændret. Man kan ligeledes lave hele søge- og transformationsprocessen off line. Derfor behøver man ikke bruge dyr maskinkraft fra online systemet. Samtidig er backup data billige at få fat i, da backup alligevel skal laves hvad enten de skal bruges til DW eller ej.

24

Anvendelse af backup har dog også enkelte ulemper. En af dem er, at backup fortrinsvis er beregnet til genopretning af databaser. Det kræver derfor noget bearbejdning og tolk-ning af datastrukturen for at den kan bruges som input til et DW. Men generelt set er backup det bedste sted, at få input til et DW. Anvendelse af backup medfører normalt, at dataene i det produktive miljø og DW miljøet vil blive forskudt, typisk omkring et døgn. Det betyder, at dataene ikke er synkrone i forhold til hinanden. Men man skal være opmærksom på, at såfremt man kræver mere synkrone data bliver omkostningerne hertil stor idet det kræver stor maskinkraft og mere vedligehol-delse. Teknikkerne til at finde data der skal lægges i DW vil ikke blive beskrevet nærmere jf. den i indledningen foretagne afgrænsning. En traditionel database indeholder separate data, men et DW indeholder integrerede data. Det vil sige, at de enkelte data kan indeholde mange informationer. Når man skal lægge data ind i et DW er det vigtigt, at de sker efter nogle kendte standarder. Det skyldes, at man skal have en fælles betydning af de forskellige begreber. Hvis man ikke har denne er det ikke muligt senere, at identificere de enkelte data. For at lave denne fælles begrebs-forståelse, skal alle data, som lægges ind i DW igennem et transformationsfilter. I dette filter bliver data tildelt navne efter den fælles begrebsforståelse og de bliver delt eller sam-let og summeret alt efter hvordan filtret er lavet og hvad de skal bruges til senere. Transformationslaget håndterer store processer og skal bl.a. tage sig af følgende: forskel-lige applikationer, værktøjer, strukturer, operativsystemer, lagringssprog, detaljeringsgrad af data, oversættelse af data, konvertering af data, sammenhængen mellem datakilder, generelt flow af data ind i DW, tidsmærkning af data og produktion af metadata. Efter data er kommet på samme form og sprog sker der en finpudsning. Dette gøres for at den senere brug af data bliver så hensigtsmæssig som muligt. Når denne finpudsning er udført er transformationsprocessen ovre og data er arrangeret i rækker med data læses dataene ind i DW (load).

3.1.7 Metadata. Metadata er data om data. Det vil sige de rådata der kommer fra eksempelvis en proces kan tilknyttes oplysninger om de pågældende data, således man kan se hvor dataene kommer fra og hvad de drejer sig om. Disse oplysninger er vigtige hvis man skal foretager analyser m.v. Der er to måder at håndtere metadata på enten centraliseret eller distribueret. Den centraliserede arkitektur er et centralt sted, hvor alle metadata er defineret og gemt. Det er let at overskue og definere nye parametre, da definitionerne kun skal være et sted og alle metadata ligner hinanden i struktur og form. Denne form har dog også ulemper. F.eks. skal hele strukturen for metadata lægges fast inden man starter med at indlægge metadata og alle metadata skal indlægges inden man kan læge nogle af metadataene. Samtidig er det vanskeligt at opdatere metadata, når de først er indlagt. I den distribuerede arkitektur lagres metadata forskellige steder i systemet. Det kan være i forskellige data marts, i andre DW m.v. Der er fuld kontrol over dataene i de enkelte sy-stemer, således der både kan rettes, tilføjes og slettes data uden det påvirker metadata i de andre systemer. Dataene i de lokale systemer kan deles med andre systemer, som har brug for de pågældende data. Det registreres i en logfil hvilke forbindelser de enkelte sy-stemer har med hinanden, således der altid er styr på hvor de enkelte metadata komme fra og hvilke indbyrdes relationer de har. Man taler om to former for metadata: teknisk orienterede og brugerorienterede.

25

De teknisk orienterede metadata bruges fortrinsvis af det teknisk administrative personale mens de brugerorienterede data fortrinsvis bruges af brugerne af systemet. For at holde distribuerede metadata opdaterede, skal de synkroniseres. Dette kan foregå automatisk efter en fastlagt plan. Systemet kontrollerer om de enkelte kilder for metadata er opdateret. Hvis de oprindelige metadata er opdaterede, opdateres de distribuerede me-tadata også. Hvis der ingen ændringer er i de oprindelige metadata, ændres de distribue-rede metadata heller ikke. En anden vigtig ting ved metadata er ejerskab. Der kan kun være en ejer af metadata. Alle systemer kan læse og bruge metadata, men ejeren er fuldt ansvarlig for dataene og ved-kommende er den eneste der kan oprette, ændre og slette metadata. Man ved således altid hvor man skal henvende sig såfremt der er problemer med metadata. For at holde styr på historikken gennemføres der en versionering. Det går ud på at alle ændringer over tid af metadata registreres og lagres således man kan holde styr på hvilke metadata der hører til hvilke tidspunkter.

3.1.8 Anvendelse af data i data warehouse. For at kunne anvende data fra DW skal man have et værktøj hertil. Et værktøj er OLAP. OLAP står for Online Analytical Processing og er et bruger interface koncept til præsenta-tion af større datamængder. Dataene er opdelt i emner efter en oparbejdning og er place-ret i en del af DW konceptet benævnt data mart. OLAP er et koncept til analyse af store datamængder. De kan være placeret i et DW, men konceptet kan også anvendes med andre databaser som kilder. OLAP er således med til at danne bro med DW laget og brugerlaget. OLAP anvendes hvor man skal gøre data til information. Informationerne opdeles i emner og giver brugerne adgang til at udføre forespørgsler i dataene. Der foretages en gruppering af dataene hvor de summeres op for flere dimensioner (clustering). Der er på markedet flere udbydere af standard software til OLAP, bl.a. Oracle, Cognos, SAP m.fl.

3.1.9 OLAP funktioner. OLAP understøtter som minimum følgende funktioner:

• multidimensionel • varieret detaljeringsgrad • rotation • flere visningsformer.

Multidimensionel vil sige at dataene samles således at der kan opbygges en flerdimensio-neret tabel, hvor rådataene er opsummeret for udvalgte dimensioner. Den kan eksempel-vis være en opdeling i flere kategorier som produkttype, land og hvornår salg er foretaget. Varieret detaljeringsgrad er en funktion der indeholder mulighed for at zoome ind på data-ene, f.eks. at kunne ændre visning af varesalg pr. år til pr. måned, pr. uge og pr. dag. Rotation er at kunne dreje informationerne med få klik hvis de ønskes vist horisontalt i ste-det for i en vertikal tabel. Dette giver ikke flere informationer, men måske fanger brugeren andre sammenhænge ved at dreje skemaet. Flere visningsformer er muligheden for at skifte mellem præsentation i tabelform og flere grafiske figurer.

26

Udover OLAP findes der også ROLAP som står for overførsel af data fra OLAP til en rela-tionsdatabase. Dataene overføres til et stjerne skema med fact- og dimensionstabeller. I MOLAP er der tale om overførsel af data til OLAP fra en multidimensional database. Ved MOLAP placeres de opsummerede data også i multidimensionelle tabeller.

3.1.10 Opdateringsfrekvens. Brugerne har kun mulighed for at læse gamle informationer i OLAP, og opdatering af data skal derfor fastlægges i forhold til behov og tekniske muligheder. Den tid der går for at op-datere OLAP skal også sammenlignes med hvor ofte det skal foretages. En daglig opdate-ring er f.eks. ikke hensigtsmæssig hvis det tager 24 timer. Detaljeringsgraden af de opsummerede data giver et aktuelt minimum for intervallet imel-lem hver opdatering. Hvis der opsummeres minimum for hver uge er der ingen grund til at overføre nye data med kortere mellemrum. Da der er en større eller mindre tidsforskydning i forbindelse med opdatering af DW og OLAP betyder det at OLAP ikke er egnet som beslutningsstøtte hvis der kræves løbende opdatering af informationer.

3.1.11 Datamining. Datamining er en proces, hvor specielt programmel undersøger store mængder af data for at opdage skjulte mønstre og sammenhænge. Den nye viden, der herved opstår kan efter-følgende udnyttes i virksomheden.

3.1.12 Delkonklusion. Redegørelsen viser at DW er et godt princip til at omdanne data fra mange forskellige da-takilder til meningsfyldt information. DW har en lang tidsramme med statiske data. Disse er opsummerede og opdateres periodisk. DW giver god mulighed for at foretage diverse ad hoc forespørgsler i modsætning til i et operativt system. Redegørelsen viser ligeledes, at det er vigtigt at dataindlæsning i BW sker efter nogle kendte standarder. For at tilsikre dette skal alle data igennem et transformationsfilter hvor det tilsikres at data bliver tildelt navne efter den kendte standard. Hvis dette ikke sker kor-rekt er det ikke muligt senere, at identificere de enkelte data. Anvendelse af data fra BW sker ved et værktøj OLAP som er et koncept til præsentation af større datamængder. Det bruges hvor man skal omdanne data til information og der findes et antal standard softwareprodukter på markedet herunder SAP. OLAP er et godt værktøj og understøtter funktionerne: multidimensionel, varieret detalje-ringsgrad, rotation og flere visningsformer.

4 Kapitel 4

4.1 Redegørende analyse af SAP BW. Formålet med dette kapitel er at redegøre for den af forsvaret valgte platform til LIS, nem-lig SAP Business Warehouse. Visionen med LIS er at få moderne IT støttet og distribueret ledelsesinformation, der effektivt underbygger grundtanken i de fremtidige ledelsesproces-ser. Missionen med LIS er at stille konsistent og relevant ledelsesinformation, der støtter

27

planlægning, gennemførelse og kontrol, til rådighed for alle procesniveauer. Informationen skal stilles til rådighed for alle personer med ledelsesopgaver i Forsvarsministeriets myn-dighedsområde.15

BW er en forkortelse for SAP Business Warehouse, som er en data warehouse løsning. SAP R/3 har en databasestruktur, som er beregnet til at opsamle og lagre transaktionsda-ta, og denne database struktur er ikke hensigtsmæssig ved rapportering på tværs af mo-duler, eksempelvis når man ønsker at analysere lagersammensætningen i forhold til øko-nomien. BW bygger på en anden databasestruktur, som muliggør effektiv sammenstilling af data uafhængig af oprindelse med henblik på multidimensionel rapportering og analyse. BW er, modsat SAP R/3, ikke realtidsbaseret, men arbejder derimod med løbende indlæs-ninger af data. Dette betyder, at rapporteringen alene afspejler de tal, der sidst er blevet loadet ind i systemet. I forbindelse med opbygningen af LIS er der beskrevet en model der viser behovet for le-delsesinformation i fem uafhængige dimensioner:

• Brug af ledelsesinformation i forbindelse med udførelsen af styringsopgaver. • Ledelsesinformation opdelt i informationstyper. • Brug af ledelsesinformation i forsvarets funktionelle struktur. • Brug af ledelsesinformation i forbindelse med forsvarets ledelsesaktiviteter. • Brug af ledelsesinformation på forsvarets styringsniveauer.

Dette giver en meget kompleks opbygning af LIS. Nedenstående figur viser sammenhæn-gen i modellen:

Styringsopgaver: Informationstyper • Resultatstyring

• Styringsinformation • Organisationsstyring • Beslutningsstøtteinformation • Økonomistyring • Forvaltningsinformation o Finansstyring

o Omkostningsstyring

15 LIS Behovsopgørelse af 1999-08-17, s. 19.

• Produktionsstyring o Aktivitetsstyring o Kapacitetsstyring o Ressourcestyring o Kvalitetsstyring

Funktionel struktur • Operativ virksomhed

o Styrkeproduktion o Styrkeindsættelse

• Støttevirksomhed o Personel o Materiel o Etablissement o Informatik

-opstilling -drift

Ledelsesaktiviteter • Planlægning • Gennemførelse • Kontrol

LIS

Styringsniveauer • FMN • NIV I • NIV II • NIV III • ANSV 4 • ANSV 5

28

4.1.1 SAP BW opbygning.16 Der vil i dette kapitel kun blive givet en ganske kort beskrivelse af SAP BW opbygning, idet det er bygget på data warehouseprincippet som er beskrevet indgående i foregående kapi-tel hvorfor der kan henvises hertil. Nedenfor viser figuren i oversigtsform SAP BW opbygning:

Som det fremgår af figuren består SAP BW af 3 lag: kildesystemerne, data warehouse serveren og brugergrænsefladen. Kildesystemerne omfatter alle de systemer der leverer data til rapportering i BW. Det er de operationelle systemer, hvor transaktioner bliver registreret. For at få data over i BW, skal der lavet et udtræk af data fra kildesystemerne. Dette vare-tages af Production Data Extractors (PDE). Dette er små programmer installeret på kilde-systemerne. Det kræver typisk forskellige programmer at udtrække data fra SAP R/3 sy-stemer og andre systemer. Der skelnes derfor mellem SAP R/3 systemer og ikke SAP sy-stemer. Det bemærkes, at der i figuren ligger en kasse mærket ”OLTP Reporting” i SAP R/3 kilde-systemerne. Den illustrerer, at der fortsat vil være nogen rapportering, der foregår direkte i SAP R/3 og ikke i BW. Det er eksempelvis rapportering som f.eks. kassejournaler, simple lister m.v. BAPI (Business Application Programming Interface) anvendes som den tekniske kobling mellem kildesystemerne og BW. Data warehouse server er det mellemste lag i arkitekturen og har to primære roller: lagring af data og fremstilling af data i forbindelse med rapportering.

16 Dette afsnit er hovedsagelig baseret på http://demars/lis

29

Administrator workbench er administratorens vigtigste værktøj. Al definition og vedligehol-delse af systemet og administration af data sker her. Staging Engine kontrollerer flytningen af data til BW. Den modtager dataudtræk fra kilde-systemerne og sender dem via Data Manageren videre til lagring i InfoCuberne. Operatio-nal Data Store (ODS) kan anvendes som mellemlager i forbindelse med overførsel af data fra kilderne til InfoCuberne. Ofte er der behov for, at data bliver renset, konsolideret eller på anden måde behandler, inden de er klar til rapportering. Denne proces sker inden lag-ring i InfoCuberne. Meta data er data om de data der rapporteres på, altså de data der ligger i InfoCuberne. OLAP processoren er den analytiske maskine i BW. Når brugeren vha. brugergrænsefla-den navigerer i en rapport, bestemmer afgrænsninger af data, vælger nye dimensioner osv., bliver navigeringen omformet til kommandoer til OLAP processoren. Den finder så de relevante data i InfoCuben og sender dem videre til Business Exploren. (BEx). Det øverste lag i arkitekturen er BEx, som er brugerens grænseflade til SAP BW. Der er to elementer, nemlig BEx Browseren og BEx Analyzeren. BEx Browser er brugerens adgang til Document Store. Heri kan brugeren finde de roller og rapporter, brugeren er tilknyttet. BEx Analyzeren er Microsoft Excel, udvidet med et add-in, der giver ekstra funktionalitet til at håndtere SAP BW queries (forespørgsler). Det er ligeledes via BEx Analyzeren der er adgang til at definere nye rapporter baseret på de InfoCuber, der allerede ligger i SAP BW.

4.1.2 InfoCuben. For at optimere analysen af data i BW lagrer vi data i en InfoCube som er et lagringsmedie for alle data og indeholder to slags data:

• Karakteristika: f.eks. myndigheder, funktioner eller opgaver. • Nøgletal: de tal som er registreret i systemet f.eks. kroner, personer, timer m.v. (alt

som kan tælles - det er altså ikke nøgletal i gængs forstand). Normalt kan man se alle tal inden for egen NIV I, men ikke tal fra andre NIV I myndigheder.

IncoCubens tabel kan bestå af op til 16 dimensioner og 248 nøgletal. Dette giver utallige kombinationsmuligheder. Dimensionerne kan referere til stamdata og hierarkier, der ligger udenfor InfoCuberne og således er fælles.

4.1.3 Anvendelse af SAP BW. Som det fremgår af ovenstående er der i SAP BW mange kombinationsmuligheder og mu-ligheder for at udtrække de rapporter man har brug for. For tiden er der op mod 3.000 for-skellige rapportmuligheder. Som bilag 2-4 er vist eksempler på rapporter der er mulighed for at trække fra SAP BW. Man kan dele rapporttyperne op i fire klumper: resultatstyring, prosuktionsstyring, organisationsstyring og økonomistyring. Som tidligere nævnt er der også muligheder for at trække rapporter i DeMars. Dette kan dog være en langsommelig proces, da der samtidig med en forespørgsel skal være mulig-hed for at foretage opdatering af data. Dette betyder også, at rapporter der trækkes umid-delbart efter hinanden kan have forskelligt indhold. Samtidig er der ikke mulighed for at analysere på tværs af modulerne, medmindre der i forvejen er en sammenhæng. I SAP BW opdateres datakilderne typisk en gang om ugen og data kan sammenstilles på alle tænkelige måder via InfoCuberne. Anvendelse af SAP BW giver mulighed for at levere styringsinformation, beslutningsstøtte-information og forvaltningsinformation. Det er muligt at levere disse data på alle relevante

30

niveauer i organisationen. Endvidere er der mulighed for at levere centrale nøgletal. Disse nøgletal belyser hvor godt Forsvaret løser pålagte opgaver - resultaterne - samt hvor godt den underliggende produktion gennemføres. Dette belyses ved at fastsætte målkrav og opgøre målopfyldelsen. Dvs. sammenligne den planlagte produktion med den realiserede produktion. Hermed er der grundlag for at vurdere om vi gør de rigtige ting og dermed opgøre den ydre effektivitet.

4.1.4 Uddannelse i LIS. I forbindelse med implementeringen af LIS er der blevet uddannet et antal superbrugere, typisk en ved hver myndighed. Disse er efterfølgende ansvarlige for uddannelse af slut-brugere ved myndigheden. Superbrugeren er uddannet på et rapportdesignerkursus ved Center for Forvaltning. I løbet af implementeringsforløbet er der sket en yderligere udpeg-ning af superbrugere således, at der nu er 1 på SAP BW værktøjet og 1 på hvert af forret-ningsområderne økonomi, personel og materiel. Når superbrugeren har uddannet slutbrugeren har vedkommende stadig opgaven med at støtte slutbrugerne i udvikling af LIS rapporter til den pågældende myndigheds brug og placere disse i myndigheden egen kanalstruktur i LIS Browser. Superbrugeren varetager også LIS hotline funktion for myndigheden. Ved Center for Forvaltning er oprettet to typer kurser beregnet til LIS:

• CFF 191 Rapportbrugerkursus af en dags varighed. Efter gennemførelse af dette kursus kan eleven anvende præfabrikerede rapporter i LIS.

• CFF 192 Rapportdesignerkursus af to dages varighed. Efter gennemførelse af dette kursus kan eleven bygge nye rapporter i LIS.

Samtidig er der opbygget et netværk af brugere af LIS (ERFA-grupper) hvor superbrugere kan udveksle viden og erfaring i anvendelse af LIS.

4.1.5 Delkonklusion. Redegørelsen viser, at SAP BW er opbygget efter data warehouseprincippet som beskre-vet i kapitel 4. SAP BW giver således mulighed for at kunne foretage de i kapitel 2 beskrevne status- og simulationsorienterende funktioner og der er således mulighed for at trække de rapporter man har brug for. For tiden er der op mod 3000 forskellige rapportmuligheder. Såfremt der er et uddannelsesbehov ved myndighederne har CFF oprettet to forskellige typer kurser i LIS. Samtidig er der dannet et antal ERFA-grupper hvor der kan udveksles viden og erfa-ring om anvendelse af LIS. SAP BW opdateres periodisk fra datakilderne hvorefter data kan sammenstilles på alle tænkelige måder via InfoCuberne. Anvendelse af SAP BW giver således mulighed for at levere styringsinformation, beslut-ningsstøtteinformation og forvaltningsinformation. Samtidig er det muligt at levere disse data på alle relevante niveauer i organisationen.

31

5 Kapitel 5

5.1 Redegørende analyse af SAP SEM.17 Formålet med dette kapitel er at redegøre for SAP SEM. SAP SEM er en videreudvikling af SAP BW og der er i forsvaret pågået et arbejde for at videreudvikle LIS. Alt peger på at SAP SEM - eller dele heraf - vil blive implementeret i løbet af de kommende år. Det er der-for relevant i denne sammenhæng at inddrage SAP SEM i specialet. SEM er en forkortelse for SAP Strategic Enterprise Management, som er et modul, der bygger på de data, der ligger i BW. SEM indeholder 5 komponenter, hvis funktionalitet er rettet mod en virksomheds styringsmæssige opgaver:

• Konsolidering • Budgettering og Planlægning • Nøgletalsrapportering og balancerede styringsmodeller • Stakeholder relation management (distribution af information til interessenter) • Dokumentstyring

Pt. er SEM og BW at betragte som to selvstændige SAP moduler. I fremtiden kan det me-get vel tænkes, at disse to moduler smelter sammen til ét modul, sandsynligvis BW. Dette vil i givet fald betyde, at den funktionalitet, som i dag ligger i SEM, i fremtiden vil ligge i BW

5.1.1 SAP SEM anvendelse og systemarkitektur.18 SAP SEM er udviklet til overordnet virksomhedsstyring på de to øverste ledelsesniveauer, der i IT terminologi benævnes det strategiske og det taktiske niveau. Værktøjet benyttes i forbindelse hermed bl.a. til formulering og udmelding af virksomhedens strategier samt til planlægning for og simulering af, hvordan det skal gå virksomheden på såvel kort som langt sigt. Konceptuelt lægger SAP SEM sig således oven på de øvrige DeMars systemer som et primært strategisk planlægningsværktøj. SAP SEM er en systempakke med et an-tal komponenter, som kunden køber samlet og anvender efter organisationens behov. Som vist på nedenstående skitse over SAP SEM systemarkitektur indeholder systempak-ken følgende hovedkomponenter: • BIC - Business Information Collection benyttes til at strukturere dokumenter og øv-

rig information i en form, så der nemt kan søges og editeres såvel som henvi-ses fra de øvrige SAP SEM komponenter eller fra SAP R/3.

• BPS - Business Planning and Simulation benyttes til fleksibel budgettering og plan-lægning uafhængigt af de etablerede strukturer i SAP R/3. Udover en sådan “statisk” planlægning og udrulning af planer fra år til år kan BPS ved hjælp af det indbyggede værktøj Powersim™ desuden benyttes til konsekvensbereg-ning af vedtagne eller påtænkte beslutninger samt dynamisk simulering af den fremtidige udvikling på baggrund af forskellige ”tænkte” tiltag.

• BCS - Business Consolidation benyttes til at konsolidere økonomidata på tværs af koncernen.

• CPM - Corporate Performance Monitor benyttes til strategisk og taktisk virksomheds-styring ved hjælp af løbende overvågning og kommunikation af virksomhe-

17 Dette kapitel er hovedsagelig baseret på oplysninger fra www.sap.com 18 FKO PGLIS 385.1 0208145-2 af 2002-06-27.

32

dens tilstand på baggrund af faktiske data. De to hovedelementer i CPM er nøgletalskataloget og det balancerede scorekort (Balanced Scorecard).

• SRM - Stakeholder Relation Management benyttes til at integrere de vigtigste inte-ressenter i den strategiske ledelsesproces ved at understøtte informationsud-veksling mellem disse og virksomheden for at give denne styringsrelevante og –aktuelle tilbagemeldinger.

SAP SEM database udgøres af et BW af samme type som DeMars LIS. Brugergrænsefla-den er baseret på Microsoft Windows™.

Integration af de vigtigste

interessenter i den strategiskeledelsesproces

Styring afinformationsflowtil interessenter

Kommunikation afstrategi,

performance management,

strategy monitoring via Balanced Scorecards, Management

Cockpit, nøgletals hierakier

Konsolidering afinterne ogeksterne

regnskaber

Strategiskplanlægning,

budgettering ogsimulering.

Links tilUstruktureret

information fradokumenter, Internet mv.

SEM-CPMCorporate

PerformanceMonitor

SEM-CPMCorporate

PerformanceMonitor

SEM-BICBusiness

InformationCollection

SEM-BICBusiness

InformationCollection

SEM-SRMStakeholderRelationshipManagement

SEM-SRMStakeholderRelationshipManagement

SEM-BCSBusiness

Consolidation

SEM-BCSBusiness

Consolidation

SEM-BPSBusiness

Planning andSimulation

SEM-BPSBusiness

Planning andSimulation

SAP BW

SAP SEM SYSTEMARKITEKTUR

5.1.2 Forsvarets mulige fremtidige anvendelse af SAP SEM.19 Helt fra DeMars projektets begyndelse har det været overvejet at udbygge DeMars med et særligt, avanceret IT-værktøj, der kunne supplere og udbygge det nu implementerede DeMars LIS med henblik på yderligere at kunne effektivisere udviklings- og driftsstyringen inden for FKO myndighedsområde. Det er således FKO ønske at få et supplerende IT-værktøj til understøttelse af udviklings- og driftsstyringen som oprindelig beskrevet i De-Map koncepten. Fuldt udbygget skal værktøjet i forbindelse med udviklingsstyring bl.a. muliggøre udarbej-delse af prognoser for udviklingen i struktur og kapacitet og gennem simulering gøre det muligt at vurdere den kombination af struktur, aktiviteter, kapaciteter og ressourcer, der giver den bedste og mest lønsomme opgaveløsning. Systemet skal derefter elektronisk kunne kommunikere de på dette grundlag trufne styringsbeslutninger og den hertil høren-de styringsinformation til de underliggende myndigheder og herunder være et hjælpeværk-

19 http://fsv13/demars/LIS/Planer/SAP%20SEM%20VPF%20-%20FKO.htm

33

http://fsv13/demars/LIS/Planer/SAP SEM VPF - FKO.htm

tøj for disse i omsætningen af den overordnede planlægning i konkrete handleplaner for de udførende myndigheder og enheder. I løbet af 2001-2002 blev der gennemført et større analysearbejde20 med henblik på at afdække FKO overordnede behov strategisk styring, rapportering, planlægning og simule-ring samt at undersøge, i hvilket omfang SAP SEM og dets processer kan understøtte dis-se behov, som kun delvist kan tilgodeses i det nuværende DeMars LIS. Analysen viste i forhold til udviklingsstyringen, at FKO umiddelbart kan gøre brug af SAP SEM til planlægning, herunder budgettering og fremskrivninger, mens FKO på længere sigt vil kunne have gavn af at benytte SAP SEM som samlet, overordnet styringsværktøj. SAP SEM værktøjer kan i stor udtrækning bruges til at forbedre og integrere funktioner som planlægning og simulering og vil sætte FKO i stand til at få et bedre informations-grundlag og træffe hurtigere og bedre beslutninger. Det fuldt udbyggede system vil kunne give forsvarets øverste ledelse et balanceret virk-somhedsbillede præsenteret som nøgleområder, målepunkter og effektivitetsmål samt i forhold til vision, virksomhedsstrategier, målsætninger og nøgletal. Implementering af SAP SEM balanced scorecard funktionalitet og specielt den proces, som skal foregå sideløben-de med udarbejdelsen af dette, vil støtte FØL i udvikling af virksomhedsstrategier samt forankringen i og kommunikationen af disse til organisationen. Driftsstyringen vil kunne forbedres ved hjælp af SAP SEM funktionaliteter til hurtig gen-nemførelse af konsekvensanalyser (what-if), fremskrivninger, prognoser m.v.. Sammenfattende konkluderede analysen, at den samlede implementering af SAP SEM vil give FKO myndighedsområde følgende fordele:

• Mere gennemskuelighed og konsistent planlægning. • Bedre sammenhæng mellem virksomhedsstrategi og de mere dag til dag relaterede

beslutninger, idet strategien er operationaliseret helt ned til målbare nøgletal. • Evnen til at håndtere og overskue komplekse problemstillinger til brug for konse-

kvensanalyser. • Forbedret beslutningsevne grundet adgang til et langt mere konsistent og gennem-

skueligt beslutningsgrundlag. • Sammenhæng mellem virksomhedens forskellige værktøjer på alle organisationsni-

veauer.

5.1.3 FKO seksårsplanproces. I forbindelse med den ovenfor anførte analyse arbejde er der foretaget en større udredning omkring FKO seksårsplanproces. Baggrunden herfor var, at der ønskedes en større sam-menhæng i Forsvarets strategiske planlægning, da denne på forskellige delområder i FKO udføres relativt uafhængigt af hinanden. Dette skyldes bl.a. et relativt stort tidsforbrug på seksårsplansprocessen strækkende sig over flere måneder, hvorfor man ikke i tilstrække-lig grad har tid til at vente på input fra andre planområder. Simulering i forbindelse med den eksisterende planlægning bliver udført på et statisk grundlag, hvilket giver et tungt, ufleksibelt og relativt unøjagtigt værktøj. Der er derfor behov for at kunne foretage simule-ringer på et mere dynamisk grundlag, hvor man i højere grad kan indpasse variable frem for statiske parametre. Konklusionen på analysen er, at SAP SEM vil kunne give en mere gennemskuelig, konsi-stent og integreret planlægning og styring. Det er derfor blevet anbefalet, at implementere

20 http://fsv13/demars/LIS/Planer/sap-sem.htm

34

http://fsv13/demars/LIS/Planer/sap-sem.htm

værktøjet, dette bør dog ske over en længerevarende årrække og i tre faser, p.g.a. andre projekttiltag i organisationen.

• Fase 1, er en IT-understøttelse af seksårsplansprocessen ved hjælp af SAP SEM. • Fase 2, en udbygning af fase 1 gående på at planlægningen integreres på tværs af

funktionsområderne, og samtidig en integration af nøgletalsmodellen, i princippet oprettelse af et balanced scorecard for Forsvaret byggende på DeMap nøgletals-modellen.

• Fase 3, er implementering af et værktøj, der kan anvendes til fremskrivninger, prognoser og ad-hoc analyser. Dette skal kunne tage udgangspunkt i såvel aktuelle dato som plandata og sætte FKO i stand til at lave simuleringer og der igennem få et overblik over eventuelle konsekvenser af mulige handlinger.

Der er endnu ikke truffet endelig beslutning om implementering af ovenstående model. Nedenstående figur A viser hvorledes FKO seksårsplan i dag samles på baggrund af data og informationer fra andre niveauer. Disse niveauer tilvejebringer data og informationer hver for sig ud fra hvert sit datagrundlag i regneark og dokumenter, som ikke er integreret.

I figur B, som er den anbefalede model, er alle planrelevante data og informationer inte-greret i den samme database, og al rapportering og udarbejdelse af FKO seksårsplan vil ske på grundlag af de data, som er i denne database. Ligeledes vil kommandomyndighe-derne m.fl. planer på sigt også kunne udarbejdes med udgangspunkt i denne database.

Scenario A FKO 6ÅP

HOK 6ÅPRG HMAK 6ÅPRG SOK 6ÅPRG SMK 6ÅPRG FTK 6ÅPRG FMK 6ÅPRG

NIV III Programmer

SOK 6ÅPRG

SOK 6ÅPRG

SMK 6ÅPRG

SMK 6ÅPRG

FTK6ÅPRGFTK

6ÅPRG HOK6ÅPRG

HOK6ÅPRG

NIV IIIProgram

NIV IIIProgram

HMA6ÅPR

KG

HMAK6ÅPRG

FKO 6ÅPFKO 6ÅP

DATABASE

Scenario B

Regneark og W d ordokumenter

FKO 6ÅP


NIV III Programmer

FKO 6ÅP


NIV III Programmer

Regneark og W d ordokumenter

SOK 6ÅPRG

SOK 6ÅPRG

SMK 6ÅPRG

SMK 6ÅPRG

FTK6ÅPRGFTK

6ÅPRG HOK6ÅPRG

HOK6ÅPRG

NIV IIIProgram

NIV IIIProgram

HMA6ÅPR

KG

HMAK6ÅPRG

FKO 6ÅPFKO 6ÅP

SOK 6ÅPRG

SOK 6ÅPRG

SMK 6ÅPRG

SMK 6ÅPRG

FTK6ÅPRGFTK

6ÅPRG HOK6ÅPRG

HOK6ÅPRG

NIV IIIProgram

NIV IIIProgram

HMA6ÅPR

KG

HMAK6ÅPRG

FKO 6ÅPScenario B

FKO 6ÅP

DATABASE

35

5.1.4 Delkonklusion. Redegørelsen viser, at SAP SEM er en videreudvikling af SAP BW. SAP SEM er et modul der bygger på de data der ligger i BW. Det indeholder fem komponenter hvis funktionalitet er rettet mod en virksomheds styringsmæssige opgaver: konsolidering, budgettering og nøgletal, nøgletalsrapportering og balancerede styringsmodeller samt stakeholder relation management. SAP SEM er udviklet til overordnet virksomhedsstyring på det strategiske og det taktiske niveau (NIV I og II). FKO har gennemført en analyse med henblik på at belyse Forsvarets mulige fremtidige anvendelse af SAP SEM. Analysen viste, at en implementering af SAP SEM vil give FKO myndighedsområde en række fordele: mere gennemskuelighed og konsistent planlæg-ning, bedre sammenhæng mellem virksomhedsstrategi og de mere dag til dag relaterede beslutninger, idet strategien er operationaliseret helt ned til målbare nøgletal, evnen til at håndtere og overskue komplekse problemstillinger til brug for konsekvensanalyser, forbed-ret beslutningsevne grundet adgang til et langt mere konsistent og gennemskueligt beslut-ningsgrundlag samt sammenhæng mellem virksomhedens forskellige værktøjer på alle organisationsniveauer. FKO analyse viste samtidig, at SAP BW har svagheder i forhold til anvendelse til planlæg-ning og simulering. Samtidig blev der foretaget en analyse af mulighederne for at anvende SAP SEM i forbin-delse med den komplicerede og tidskrævende seksårsplanlægning. Konklusionen herpå var, at SAP SEM vil være et godt værktøj i denne sammenhæng. Der er endnu ikke truffet beslutning om implementering af SAP SEM, eller dele deraf.

6 Kapitel 6

6.1 Redegørelse for Forsvarets styringsprincipper (DeMap).21 Formålet med dette kapitel er at redegøre for forsvarets virksomhedsmodel, herunder for-svarets styringsprincipper. DeMap er et organisationsudviklingsprojekt og som en del af dette er grundlaget for DeMars LIS udarbejdet. Formålet med DeMap er bl.a. at sikre at forsvarets driftsvirksomhed gennemføres som en resultatstyring, der har direkte udgangs-punkt i de politiske krav til forsvarets virksomhed. Dette har betydet, at begreber som re-sultatcentre og intern afregning samt en opdeling af produktionen i styrkeproduktion, be-redskab og støtteproduktion med fordeling af omkostninger relateret til disse. Indlednings-vis vil forsvaret som virksomhed kort blive beskrevet, herefter en kort historisk gennem-gang af udviklingen der har ført til forsvarets nuværende virksomhedsmodel som derefter vil blive belyst.

6.1.1 Udviklingen hen mod DeMap. I løbet af 1980´erne blev der indført mål- og rammestyring inden for staten. Dette medførte at ministerierne fik friere rammer til at tilrettelægge opgavevaretagelsen og medførte skærpede krav til rapportering og dokumentation for bevillingernes anvendelse i.f.m. gen-nemførte aktiviteter og resultater. I 1987 blev de første rapporteringskrav iværksat i form af aktivitetsoversigter. Disse blev i 1994 afløst af virksomhedsoversigter og for forsvarets vedkommende er disse i 1999 ble-

21 Dette kapitel er hovedsagelig baseret på oplysninger fra http://www.fsv13/demap.

36

vet afløst af et egentligt virksomhedsregnskab. Virksomhedsregnskabet er en selvstændig publikation, der indgår som supplement til rapporteringen rettet mod statsregnskabet og finansloven. Udviklingen af mål- og rammestyring har medført indførelse af resultatkontrakter, men dis-se er dog endnu ikke i anvendelse i forsvaret. Rigsrevisionen har ved flere rapporter kritiseret forsvarets hidtidige styring og økonomisty-ring for manglende synlige sammenhænge mellem de overordnede opgaver, produktion og aktiviteterne. Det var således ikke muligt at vurdere hvordan og hvor meget de enkelte aktiviteter bidrog direkte eller indirekte til de overordnede opgaver. Der var ikke det for-nødne grundlag til at styre/dimensionere på de enkelte aktiviteter, ligesom ressourcefor-bruget på den enkelte aktivitet var ugennemsigtigt. I perioden 1994/95 udarbejdede en koordineringsgruppe nedsat af FKO en rapport om forsvarets økonomistyring kaldet ”Den grønne redegørelse”. Konklusionen af denne rap-port var bl.a. at opfyldelsen af de politiske krav og en sammenhængende resultatstyring krævende en virksomhedsmodel, der beskriver forsvarets virksomhed set ud fra funktio-nelle sammenhænge/aktiviteter. Det vil sige hvordan de forskellige aktiviteter kan relateres til forsvarets egentlige slutprodukt - operativ virksomhed. Aktiviteterne kan opdeles i direk-te eller indirekte relaterede. Denne styring skal applikeres på forsvarets funktionelle struktur, altså en opdeling i direkte - og indirekte aktiviteter udtrykt i enheder og myndigheder. Styringen skal samtidig sikre, at der skabes det fornødne incitament til, at den samlede produktion gennemføres så effek-tivt som muligt. Desuden skal udviklingen i produktivitet og effektivitet kunne måles og do-kumenteres. Man kan sige at det nye styringsprincip betyder, at forsvarets virksomhed kan betragtes som en produktionsvirksomhed, hvor varer og tjenesteydelser leveres på kryds og tværs af et stort input-output-system, som alle relateres til processer og aktiviteter, der retter sig mod løsning af forsvarets opgaver (slutproduktionen). På baggrund af anbefalinger fra den ”Grønne redegørelse” blev DeMap projektet oprettet i 1996. DeMap består af 17 hovedprojekter, oprindelig var der 16, men i 2001 kom HP17 til. For-målet med HP17 er at sikre forankringen af DeMap i organisationen. De øvrige 16 hoved-projekter omfatter flg.:

1. Uddybning af styrings- og virksomhedsmodel. 2. Udvikling af opgaveanvisning. 3. Udvikling af nøgletal. 4. Fastlæggelse af overordnet informationsbehov. 5. Tilpasning og videreudvikling af kontoplaner. 6. Tilpasning og videreudvikling af det overordnede planlægningsgrundlag. 7. Tilpasning og videreudvikling af seksårsprogram. 8. Tilpasning og videreudvikling af årsprogram. 9. Tilpasning og videreudvikling af driftsstatusrapportering. 10. Tilpasning og videreudvikling af virksomhedsoversigt/regnskab. 11. Uddybning af styringsopgaverne. 12. Krav til og valg af system. (DeMars). 13. Etablering af resultatcentre. 14. Tilpasning af forvaltningen. 15. Tilpasning af uddannelser. 16. Udvikling/tilpasning af fælles informatiksystemer (DeMars). 17. Forankring af nye styringsprincipper i forsvaret.

Implementering af DeMap blev påbegyndt i 1998 og forventes færdiggjort inkl. DeMars i 2004.

37

Formålet med DeMap er at få en bedre økonomistyring i forsvaret samt en tilpasning af den øvrige styring. DeMap omfatter derfor al styring i Forsvaret, undtagen den egentlige operative ledelse af enheder. Rationalet for indførelsen af DeMap og DeMars er disses mulighed for at opbygge og sammensætte information. Forsvaret for et langt bedre kalkulationsgrundlag til besvarelse af politiske forespørgsler, hvad koster en given opgave (f.eks. at sende to FLYVEFISKEN-klasse enheder til Gibraltar). FKO får en langt højere gennemskuelighed i styrin-gen/udviklingen af virksomhedens omkostninger og resultater. Den enkelte medarbejder får forenklede arbejdsgange og langt mere sikker information i det daglige arbejde.

6.1.2 Forsvaret som virksomhed. Formålet med de følgende afsnit er at give en nærmere redegørelse for forsvarets sty-ringsprincipper, idet disse er de centrale jf. specialets problemformulering. Forsvarets formål, opgaver og organisation er fastlagt ved lov og giver rammen for forsva-rets virke. Dette afsnit vil kort skitsere, hvilket formål og hvilke opgaver forsvaret er pålagt at løse efterfulgt af en kort beskrivelse af organisationen. Forsvarets formål22 opgaver og organisation fastlægges gennem lovgivning, politiske aftaler og uddybende kundgørelser. Hertil kommer dansk ratificerede internationale trakta-ter samt bi- og multinationale internationale aftaler. Forsvaret udgør et væsentligt sikkerhedspolitisk middel og har til formål: at forebygge kon-flikter og krig, at hævde Danmarks suverænitet og sikre landets fortsatte eksistens og in-tegritet og at fremme en fredelig udvikling i verden med respekt for menneskerettigheder-ne. Forsvarets overordnede opgaver fastlægges i LOF §§ 3-7. Herefter skal forsvaret:

• som en integreret del af NATO i samarbejde med allierede styrker kunne deltage i konfliktforebyggelse, krisestyring samt forsvar af NATO´s område i overensstem-melse med alliancens strategi,

• kunne konstatere og afvise krænkelser af dansk suverænitet og varetage myndig-hedsopgaver,

• kunne deltage i tillidsskabende og stabilitetsfremmende opgaver samt i dialog og samarbejde på det forsvarsmæssige område med lande uden for NATO med særlig vægt på de central- og østeuropæiske lande,

• med militære midler kunne bidrage til løsning af konfliktforebyggende, fredsbeva-rende, fredsskabende, humanitære og andre lignende opgaver samt

• efter forsvarsministerens nærmere bestemmelse og forhandling med vedkommen-de ministre kunne løse andre opgaver.

Overordnede krav til forsvarets opgavevaretagelse. Forsvaret skal, jf. LOF §8, råde over styrker af hæren, søværnet og flyvevåbnet, hvis stør-relse, kampkraft, udholdenhed, mobilitet og fleksibilitet gør det muligt at løse ovennævnte opgaver. Løsningen af forsvarets opgaver kan nødvendiggøre indsats af styrker af alle værn med et kort varsel. Det fremgår af bemærkningerne til loven at forsvaret således skal kunne: udruste og uddanne enheder til forskelligartede opgaver, støtte enheder logistisk i en længere periode og over større afstande samt indgå i kommandostrukturer i rammen af internationale organisationer. Det anføres ligeledes, at de overordnede opgaver for dansk forsvar sammenholdt med Danmarks geografi og placering indebærer, at forsvaret skal være sammensat således, at Danmarks suverænitet kan hævdes, og landets eksistens sikres, at der inden for rammen 22 Lov nr. 122 af 27. februar 2001 om forsvarets formål, opgaver og organisation m.v. (LOF).

38

af NATO´s integrerede militære samarbejde kan ydes effektiv modstand mod angreb på dansk område og gennemføres et egentligt forsvar af Danmark, at der kan udføres effektiv efterretningsvirksomhed, overvågning og varsling, at der kan opretholdes et afpasset be-redskab og at der kan gennemføres uddannelse og foretages en effektiv styrkeopbygning. Hertil kommer en række andre krav herunder varetagelse af myndighedsopgaver og støtte til det civile samfund. Forsvarets overordnede styring og organisation. Forsvarsministeren (FM) er højeste ansvarlige myndighed for Forsvaret. FM fastsætter størrelsen, sammensætningen og organisationen af hæren, søværnet og flyvevåbnet, her-under styrker m.v. til løsning af internationale opgaver, samt af organer til støtte for forsva-ret. Jf. LOF § 9-10. Forsvarschefen (FC) har, jf. LOF § 11, under ansvar over for FM kommandoen over hæ-ren, søværnet og flyvevåbnet samt de organer til støtte for Forsvaret, der ikke henhører direkte under FM. FC ansvarsområder er nærmere fastlagt ved Kundgørelse for Forsvaret B. 2-7. Det fremgår heraf, at FC overfor FM har ansvaret for at de militære enheder opstil-les, uddannes og udrustes, således at de er brugbare til løsning af Forsvarets fredstids- og krigsopgaver. Endvidere angives FC ansvar og beføjelser vedr. operative forhold, bered-skab og mobilisering samt efterretnings- og sikkerhedstjeneste. FC har endvidere ansvaret for den overordnede planlægning af Forsvarets udvikling og virksomhed, herunder anven-delsen af de rådige ressourcer. FC er således ansvarlig for anvendelsen af de midler, der bevilges til FKO og underlagte myndigheders m.fl. virksomhed, samt for den dermed for-bundne regnskabsaflæggelse. FC har samtidig ansvaret for: personelplanlægning og personelforvaltning i Forsvaret, planlægning og gennemførelse af Forsvarets materielanskaffelser samt forvaltning, drift og vedligeholdelse af materiel samt planlægning af Forsvarets anlægsvirksomhed, for drift og vedligeholdelse af i brug værende etablissementer og tekniske anlæg samt for dele af ejendomsforvaltningen. FC bistås af Forsvarsstaben. FC og Forsvarsstaben udgår Forsvarskommandoen. Chefen for Forsvarsstaben er stedfortræder for FC. Chefen for Forsvarsstaben er overfor FC ansvarlig for, at de til forsvaret anviste ressourcer udnyttes bedst muligt gennem en tilstrækkelig styring, koordinering og kontrol, idet størst mulig delegering af ledelsesfunkti-onerne gennemføres. Forsvarets organisatoriske struktur fremgår af Kundgørelse for Forsvaret B. 2-1. Med udgangspunkt i denne kundgørelse opdeles Forsvarets organisation i et ansvarshierarki, der består af:

• Forsvarsministeriet (koncernniveau), • Forsvarskommandoen (niveau I), • kommandomyndighederne m.fl. (niveau II), • aktivitetsansvarlige myndigheder (niveau III) og • udførende enheder (ansvar 4 og ansvar 5).

Styringen af Forsvarets virksomhed varetages på alle niveauer i ansvarshierarkiet som et naturligt led i chefsansvaret, hvorefter enhver chef inden for sit myndighedsområde er an-svarlig for at nå de fastlagte mål inden for de givne rammer. Chefsansvaret indebærer et helhedsansvar for virksomheden inden for myndighedsområdet (indre og ydre effektivitet) og omfatter kompetence i overensstemmelse med given bemyndigelse til at disponere den anviste kapacitet og de tildelte ressourcer samt at udgive direktiver for gennemførelsen af den nødvendige aktivitet inden for myndighedsområdet. Kontrol med virksomheden er en integreret del af chefsansvaret.

39

Faglig virksomhed. For at understøtte opgavevaretagelsen udøver Forsvaret faglig virksomhed, dels overord-net i FKO, dels gennem Faglige Tjenester, der er underlagt FKO og som uden for den ovenfor nævnte ansvarshierarki knytter sig til Forsvarets funktionelle struktur. Gennem den faglige virksomhed opstilles regelsæt og adfærdsnormer for produktion og forvaltningsud-øvelse, herunder bestemmelser og tekniske forskrifter m.v. for omgang med og behandling i Forsvarets kapacitet og ressourcer. Som led i den faglige virksomhed udøves tilsyn og rådgivning m.v. Forsvarets funktionelle struktur. Den funktionelle struktur omfatter specifikke funktionsområder, der kan identificeres gen-nem forretningsprocesser, der omhandler bestemte fremherskede træk vedr. funktion og indhold af opgavevaretagelsen. Den funktionelle struktur er ofte tværgående i forhold til den formelle organisatoriske struktur. Jf. opgavevaretagelsen opdeles Forsvarets virksomhed i to overordnede funktionsområ-der:

• den operative virksomhed, der har til formål at etablere opstillingsgrundlaget og fo-restå tilvejebringelse af operativ kapacitet i form af militære enheder, opretholde indsættelsesevnen ved disse og indsætte styrker til løsning af Forsvarets aktuelle opgaver samt

• støttevirkomheden, der har til formål at støtte den operative virksomhed samt tilve-jebringe og opretholde et logistisk beredskab.

Den operative virksomhed består af hovedfunktionerne:

• styrkeindsættelse, • beredskab og • styrkeproduktion

Støttevirksomheden består af fire funktionsområder:

• personelfunktionen, • materielfunktionen, • etablissementsfunktionen og • informatikfunktionen.

Gennem den organisatoriske struktur varetages inden for de enkelte hovedfunktioner tilve-jebringelse, opretholdelse, fordeling og udfasning af funktionsspecifik kapacitet (personel, materiel, bygninger og anlæg samt informatik) og der gennemføres funktionsspecifik pro-duktion af interne ydelser (kapacitets- og serviceydelser). Hver af hovedfunktionerne inden for støttevirksomheden omfatter således to delfunktioner:

• En opstillingsfunktion, som står for anskaffelse og egen produktion af kapacitet, herunder periodisk vedligeholdelse, modifikation og levetidsforlængelse.

• En driftsfunktion, som står for forvaltning og drift af kapacitet og lagerbeholdninger samt produktion af interne ydelser.

40

6.1.3 Forsvarets styringsprincipper og styringsopgaverne.23 Forsvarets overordnede styringsprincip, mål- og rammestyring, suppleres med resultat- og produktionsstyringen med det formål at sikre en optimal sammenhæng mellem opgaver, struktur, aktiviteter, kapacitet og ressourcer inden for de frihedsgrader, der bl.a. gives gen-nem de indgåede forsvarsaftaler og de bevillingsmæssige rammer i finansloven. Den således udvidede mål- og rammestyring skal sikre en effektiv målopfyldelse ved løs-ning af Forsvarets opgaver, hvilket bl.a. opnås ved, at medinddrage Forsvarets myndighe-der på alle niveauer i ansvarshierarkiet i arbejdet fastlæggelse og prioritering af målene på eget niveau samt tildeling af kapacitet og ressourcer. Endvidere gives myndighederne ef-ter principperne om decentralisering og delegering størst mulig indflydelse på anvendelsen af tildelte ressourcer til gennemførelse af egen virksomhed. FKO udgiver overordnede bestemmelser for Forsvarets virksomhed inden for den funktio-nelle struktur samt direktiver for opgavevaretagelsen ved kommandomyndighederne m.fl. og udmelder med udgangspunkt i den enkelte opgaves formål og prioritet overordnede krav, vilkår og kriterier24 for opgavernes løsning med tilhørende kapacitetsmæssige og økonomiske rammer til kommandomyndighederne m.fl. FKO rapporterer efter FMN be-stemmelse om resultatopnåelsen i forhold til forsvarets opgaver og om Forsvarets effektivi-tet m.v. Kommandomyndighederne m.fl. udgiver operative bestemmelser og direktiver for opgave-varetagelsen inden for eget ansvarsområde og konkretiserer FKO krav, vilkår og kriterier for opgavernes løsning i form af kvantitative og kvalitative aktivitets- og produktionsmål m.v., der udmeldes med tilhørende kapacitetsmæssige og økonomiske rammer til under-lagte myndigheder på niveau III. Kommandomyndighederne m.fl. rapporterer til FKO om resultatopnåelsen i forhold til de udmeldte kriterier samt den indre effektivitet inden for eget ansvarsområde. De aktivitetsansvarlige myndigheder på niveau III udgiver detaljerede retningslinier for gennemførelse af produktionen ved de udførende enheder i form af specificerede aktivi-tets- og produktionsplaner med tilhørende kapacitets- og ressourcemæssige rammer. Ni-veau III myndighederne rapporterer til kommandomyndighederne m.fl. om resultatopnåel-sen i forhold til de udmeldte aktivitets- og produktionsmål samt den indre effektivitet inden for eget ansvarsområde, herunder acceptgrad og ressourceeffektivitet. Produktionen realiseres ved de udførende enheder med hertil knyttet kapacitetsanvendel-se og ressourceforbrug. De udførende enheder rapporterer tilbage til niveau III om resul-tatopnåelsen i forhold til de specificerede aktivitets- og produktionsplaner samt den indre effektivitet inden for eget ansvarsområde, herunder tilstrækkeligheden og udnyttelsen af de kapacitets- og ressourcemæssige rammer m.fl. Mål- og rammestyringen fungerer således vertikalt inden for ansvarsstrukturen og fokuse-rer på mål og resultater vedr. opgavernes løsning i relation til de medgåede omkostninger. Som supplement til mål- og rammestyringen anvendes intern afregning til at regulere sam-spillet mellem Forsvarets myndigheder på det udførende niveau. Gennem den interne af-regning skabes der et grundlag for principielt at styre produktionen af støtteprodukter ud fra den operative virksomheds (og støttevirksomhedens egen) efterspørgsel efter interne ydelser. Denne efterspørgselsbestemte styring fungerer således horisontalt inden for an- 23 FKO koncept for resultat- og produktionsstyring af 2003-08-19. 24 Kravene fastlægger opgavens indhold (f.eks. vedr. aktivitet, kvantitet og kvalitet, tid og sted) samt ansvar for opgavens løsning. Vilkårene angiver muligheder og begrænsninger for opgavens udførelse, f.eks. doktrin- og miljømæssige samt geografiske og eventuelle aktivitets-, kapacitets- og ressourcemæssige betingelser. Kriterierne angiver kvalitative og kvantitative målepunkter med tilhørende værdier, der skal opnås, for at opgaven er løst tilfredsstillende.

41

svarsstrukturen ved at sætte de udførende enheders behov for interne ydelser og behovs-dækningen i fokus. Den efterspørgselsbestemte styring på det udførende niveau indgår herefter som led i mål- og rammestyringen ved at muliggøre en sammenkædning af målene for støttevirk-somhedens produktion med den operative virksomheds behov på henholdsvis kort og langt sigt. Ved udmelding af de økonomiske rammer fordeles midlerne herefter således, at de følger efterspørgslen. Den interne afregning er dermed adfærdsregulerende og giver et overblik over ressource-strømmene mellem Forsvarets myndigheder. Sammen med anvendelsen af totalomkost-ningsprincippet har den interne afregning til formål at optimere myndighedernes behov for interne ydelser i forhold til omkostninger og kvalitet og samtidig sikre, at produktionen her-af præcist tilpasses behovet på såvel kort som mellemlangt sigt.

6.1.4 Styringsopgaverne. Styringen kommer til udtryk gennem styringsopgaverne resultat-, produktions-, økonomi- og organisationsstyring. Styringsopgaverne understøtter hinanden og repræsenterer en indre sammenhæng der kommer til udtryk gennem begreberne ydre og indre effektivitet.

6.1.5 Resultatstyringen. Formålet med resultatstyringen er gennem fastlæggelse af mål og rammer samt kontrol af målopfyldelsen at sikre, at Forsvarets opgaver løses effektivt i relation til Forsvarets for-mål, og at samfundet dermed bibringes den størst muligt nytte af opgaveløsningerne inden for de givne rammer. Herunder skal det sikres, at målopfyldelse i det korte perspektiv ikke utilsigtet reducerer mulighederne for at opnå målopfyldelse i det lange perspektiv (subop-timering). Resultatstyringen skal således sikre opnåelsen af det bedst mulige resultat af forsvarets virksomhed, hvilket kan udtrykkes som at gøre de rigtige ting = ydre effektivitet.

6.1.6 Produktionsstyringen. Produktionsstyringen omfatter tilrettelæggelse og gennemførelse af aktiviteter i forbindelse med den fysiske produktion, herunder den nødvendige tilvejebringelse og anvendelse af kapacitet og ressourcer samt fastlæggelse og valg af metoder. Produktionsstyringen skal - under hensyntagen til de beredskabsmæssige krav - sikre kvalitet, produktivitet og om-kostningseffektivitet i relation til Forsvarets produktion. Produktionsstyringen skal således sikre opnåelsen af den nødvendige produktion i forhold til de fastlagte kvantitative og kvali-tative målkrav inden for de givne rammer, hvilket kort kan udtrykkes som at gøre tingene rigtigt = indre effektivitet.

6.1.7 Økonomistyringen. Økonomistyringen er tværgående i forhold til resultat- og produktionsstyringen og omfatter finansiel styring og omkostningsstyring. Den finansielle styring har til formål at sikre en effektiv fordeling af finanslovsbevillingerne i form af købekraft til finansiering af opgavevaretagelsen på budgetområderne, løbende at tilpasse Forsvarets likviditet i relation til aktiviteterne inden for de enkelte budgetperioder og at foretage opfølgning på forbruget.

42

Omkostningsstyringen har til formål at økonomisere opgavevaretagelsen ved bl.a. at fremme omkostningsbevidstheden samt at skabe forudsætningerne for, at valg af produk-tionsform, kapacitet og ressourcer på såvel kort som lagt sigt, kan foretages på et relevant driftsøkonomisk grundlag, og at der kan foretages opfølgning heraf. Økonomistyringen skal dermed tilvejebringe og opretholde såvel det finansielle som det driftsøkonomiske grundlag for Forsvarets opgavevaretagelse.

6.1.8 Organisationsstyringen. Organisationsstyringen er ligeledes tværgående i forhold til resultat- og produktionsstyrin-gen og har til formål at fastlægge og tilpasse Forsvarets organisatoriske strukturer og funk-tioner, herunder ledelse, kommunikation og information, i relation til udviklingen i Forsva-rets opgaver og rammebetingelser samt de opnåede resultater. Organisationsstyringen skal således sikre Forsvarets maksimale funktionsduelighed og fleksibilitet, herunder at elementerne i Forsvarets funktionelle og organisatoriske strukturer er indbyrdes afstemt og målrettet mod løsningen af de fastlagte opgaver. Organisations-styringen skal således tilvejebringe og opretholde det funktionelle grundlag og den organi-satoriske ramme for opnåelse af størst mulig effektivitet i Forsvaret og derigennem under-støtte de overordnede prioriteringer vedr. Forsvarets opgavevaretagelse.

6.1.9 Detailstyringsopgaver. Som led i resultat- og produktionsstyringen gennemføres en række detailstyringsopgaver: kvalitetsstyring, aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og ressourcestyring. Kvalitetsstyring, der har til formål at sikre, at produktionen med udgangspunkt i de ekster-ne krav til Forsvarets samlede virksomhed gennemføres netop til det krævede kvalitetsni-veau, såvel hvad angår opgaveløsninger som processer og støtteprodukter. Kvalitetssty-ringen har dermed indflydelse på såvel den ydre som indre effektivitet. Aktivitetsstyring, der har til formål at sikre størst mulig effektivitet i gennemførelse af aktivi-teter i forhold til de opstillede mål og de anviste ramme. Forholdet mellem produktionens omfang og den medgåede procestid er et udtryk for aktivitetsstyringens effektivitet. Kapacitetsstyring, der har til formål at sikre størst mulig effektivitet i tilvejebringelse, opret-holdelse, fordeling, udnyttelse og udfasning af kapacitet. Forholdet mellem produktionens omfang og den rådige produktionskapacitet er et udtryk for kapacitetsstyringens effektivi-tet. Ressourcestyring, der har til formål at sikre størst mulig effektivitet i tilvejebringelse, forde-ling og forbrug af såvel materielle som ikke-materielle ressourcer. Materiale- og lagersty-ring indgår som en integreret del af ressourcestyringen. Forholdet mellem produktionens omfang og de medgåede ressourcer er et udtryk for ressourcestyringens effektivitet.

6.1.10 Planlægning, gennemførelse og kontrol. Planlægning har til formål ud fra en helhedsbetragtning og inden for de givne rammer at sammenkoble opgaver, struktur, aktiviteter, kapacitet, ressourcer og kvalitet på en sådan måde at Forsvaret opnår den størst mulige ydre effektivitet på såvel kort som langt sigt.

43

Gennemførelse har til formål kvantitativt og kvalitativt at realisere de mål, der er fastlagt gennem planlægningen. Kontrol har til formål at overvåge og vurdere resultatopnåelsen i henhold til den anvendte ressourcer samt efterlevelse af gældende love og bestemmelser. Planlægningen stiller krav til ledelsesinformation og nøgletal i form af beslutningsstøttein-formation og overordnet forvaltningsinformation. Beslutningsstøtteinformationen beskriver de produktionsmæssige sammenhænge mellem opgaverne og den ønskede resultatopnå-else på den ene side og de heraf afledte krav til aktiviteter og behov for kapacitet og res-sourcer på den anden side. Den overordnede forvaltningsinformation redegør for status vedr. Forsvarets eksisterende kapacitet og lagerbeholdninger samt parameterværdier vedr. den naturlige til- og afgang. Forsvarets planlægningssystem m.v. har været behandlet i kapitel 5. Gennemførelse er rettet mod iværksættelse af aktiviteter og rapportering vedr. resultater, aktivitetsforløb, anvendelse af kapacitet og ressourcer samt valg af metoder. Gennemførelse af Forsvarets handlingsprogrammer hen over driftsåret dokumenteres lø-bende i forhold til plan- og budgettal i LIS. Herudover rapporterer kommandomyndighe-derne periodisk om opnåede resultater og andre forhold efter FKO bestemmelse. Kom-mandomyndighederne sammenfatter således og kommenterer resultatopnåelsen for driftsåret bl.a. i forbindelse med aflæggelse af myndighedsregnskabet. Den opnåede ydre og indre effektivitet i opgavevaretagelsen opgøres periodisk på baggrund af LIS og kom-mandomyndighedernes rapportering. Kontrollen er rettet mod Forsvarets produktion, strukturer og processer set i relation til va-retagelsen af Forsvarets opgaver. Gennem kontrollen evalueres resultatopnåelsen i et langt perspektiv som led i udviklingsstyringen og i et kortsigtet perspektiv som led i drifts-styringen. Kontrollens resultater udgør ledelsesinformation og er således en del af grund-laget for justering af planlægningen vedr. Forsvarets udvikling og drift. Kontrollen gennem-føres af enhver chef overfor underlagte myndigheder.

6.1.11 Forsvarets målstruktur og opgavevaretagelse. Målstrukturen etableres for at fastlægge en referenceramme til brug for formulering af målkrav mv. for den operative virksomhed og de heraf afledte krav til støttevirksomheden samt registrering af produktionsresultater og målopfyldelse. Referencerammen er en be-skrivelsesmodel, hvorigennem der etableres en entydig struktur vedr. ledelsesinformation i forbindelse med målangivelser og rapportering om resultatopnåelse uanset produktionsty-pe og funktionsområde. Målstrukturen skal beskrive og dokumentere sammenhængen mellem mål og resultater, aktivitetsniveau og kapacitetsanvendelsen samt ressourceforbruget og dermed danne grundlag for ledelsesinformation til brug for styringen af Forsvarets virksomhed, herunder opgørelse af ydre og indre effektivitet med tilhørende nøgletal, der styres efter på hvert enkelt niveau inden for funktionsområderne.

6.1.12 Forretningsprocesser. Forsvarets opgavevaretagelse gennemføres i form af et hierarki af forretningsprocesser, der knytter sig til Forsvarets funktionelle struktur og hvor det laveste niveau er den enkelte aktivitet.

44

Forretningsprocesserne kan relateres til myndighedens opgavevaretagelse enten som kerneprocesser, der leder direkte til myndighedens output i form af opgaveløsninger, slut-produkter eller støtteprodukter, jf. Forsvarets registreringsramme eller som støtteproces-ser, der understøtter kerneprocesserne. Forretningsprocesserne kan efter deres formål inddeles i ledelsesprocesser, produktionsprocesser og forvaltningsprocesser og de tilhø-rende aktiviteter på samme måde. Forretningsprocesserne beskriver to dimensioner i For-svarets registreringsramme, gennem ovenstående underopdeling, ned til det punkt hvor de aktiviteter, der forårsager ressourceforbruget kan identificeres. Herved har man grundlaget for - med udgangspunkt i kravene til output - at opgøre den enkelte myndigheds behov for produktionskapacitet og ressourcer jf. Forsvares artskontoplan. Gennem forretningsprocesserne sammenkobles resultatstyringen vedr. den ydre effektivi-tet således produktionsstyringen vedr. den indre effektivitet. Nedenstående figur viser Forsvarets input-output model:

6.1.13 Delkonklusion. Redegørelsen viser, at de ændrede krav fra samfundet som helhed har ført til det omfat-tende organisationsudviklingsprojekt DeMap som forventes færdigimplementeret inkl. De-Mars i 2004. Formålet har været at tilsikre, at Forsvarets driftsvirksomhed gennemføres som en resultatstyring, der har direkte udgangspunkt i de politiske krav til Forsvarets virk-somhed. Dette har betydet indførelse af en lang række nye begreber, nye forretningsgan-ge og processer. DeMap giver mulighed for en bedre økonomistyring samt tilpasning af den øvrige styring i Forsvaret. DeMap omfatter alt styring i Forsvaret, undtagen den egentlige operative ledel-se af enheder.

45

7 Kapitel 7.

7.1 Redegørelse for DeMars. I dette kapitel vil der blive redegjort for DeMars. DeMars er den registreringsplatform som leverer hovedparten af datagrundlaget for LIS og er den IT platform der er bygget over DeMaps forretningsmæssige grundlag. DeMars er en IT-platform fra det tyske firma SAP og i daglig tale er DeMars = SAP R/3. SAP er en forkortelse for: Systems, Applications and Products in Data Processing og be-står af et antal byggeklodser eller moduler, som bygges op omkring de forskellige styrings- og forvaltningsområder der findes i forsvaret. Hver modul indeholder funktionalitet til at udføre og behandle forskellige former for oplysninger og data. De enkelte moduler kan sammensættes på kryds og tværs, hvorved der fremkommer en høj integration mellem alle former for personel, materiel- og økonomioplysninger. Endvidere skal en oplysning kun registreres i et modul en gang, hvorefter oplysningen vil være tilgængelig for alle moduler.

7.1.1 Generelt om DeMars.25 DeMars implementeres i perioden 1999-2004 i hele Forsvarsministeriets myndighedsom-råde. Udgangspunktet for indførelsen af DeMars er et ønske om at skabe klarhed over økonomi, materiel, personel og struktur i forsvaret. Disse delsystemer bindes sammen med ledelsesinformationssystemet LIS. Nøgleordene i DeMars er overblik, idet systemet er bygget op omkring en fælles IT-platform. Det skal sikre, at de data der dagligt anvendes og indtastes af brugerne er tilgængelige med det samme for alle. I forbindelse med indførelsen af DeMars er der blevet udfaset op mod 70 ældre systemer. Det har både været systemer anvendt på centralt niveau og et antal systemer anvendt på decentralt niveau. Forsvaret opdelte fra starten DeMars projektet i 5 selvstændige versioner. Disse er senere ændret til seks versioner (OA-OB-1-2-3A-3B) og sidste version forventes færdigimplemen-teret i løbet af 2004. Med indførelsen af DeMars er det blevet lettere at få et samlet svar på hvad eksempelvis en Irak-mission koster. De totale omkostninger og anvendelse af ressourcer vil kunne be-regnes umiddelbart. Forsvarets ledelse på alle niveauer får dermed bedre mulighed for indenfor deres an-svarsområder at styre driften og hermed omkostningerne og kan dermed tilsikre, at der leveres størst mulig forsvarseffekt pr. bevilget krone. Samtidig vil den enkelte medarbejder gennem DeMars kunne få bedre information om tje-nestestedets virke. Dermed øges medarbejderens mulighed for effektivt at kunne bidrage til virksomheden. Ved at vælge SAP R/3 har det samtidig medført, at forsvaret nu anvender de arbejdspro-cesser som leveres med dette system. SAP arbejdsprocesser er baseret på ”best pratice”. Samtidig anvendes de begreber der anvendes i SAP, det har betydet at forsvarets norma-le begreber i stort omfang er blevet erstattet af SAP begreber. Som det fremgår af ovenstående er en af styrkerne ved SAP R/3 integrationen mellem alle moduler. Dette medfører store krav til datakvalitet og oplæring af medarbejderne i betyd-ningen af dette (eksempelvis skal alle benytte samme måleenhed ved registrering). Det er derfor vigtigt at fokusere på datadisciplinen samt at opbygge afstemningsrutiner for at fan-ge fejlindtastninger. Samtidig kan brugergrænsefladen virke tung. Der er mange skærmbil- 25 Dette kapitel er baseret på oplysninger fra http://fsv13/demars.

46

http://fsv13/demars

leder man skal igennem hvorfor det kan virke besværligt. I de indledende faser i DeMars har der været alt for mange fejlindtastninger. Der pågår derfor for tiden et større arbejde for at sikre at datavaliditeten bliver bragt i orden. Grundlaget for opbygningen af systemet er procestankegangen og det er væsentligt at brugerne har forståelse for denne tankegang.

7.1.2 DeMars moduler. Som anført ovenfor består SAP R/3 af et antal moduler. Disse indeholder kort beskrevet følgende muligheder:

• FI, hovedbog (det eksterne regnskab), debitorstyring, kreditorstyring, moms og økonomisk rapportering, udvidet hovedbog til SCR rapportering.

• CO, kontering til interne ordrer og omkostningssteder, afdelingsregnskab, opga-ve/produkt regnskab, funktionsregnskab og aktivitetsbestemt regnskab. Man kan sige at CO repræsenterer virksomhedsregnskabet. Det indeholder kun driftsudgifter og ingen beholdninger. Det er beregnet til styring til detaljeret niveau, omkostnings-styring, omkostningsfordeling og opfølgning mod interne parametre.

• FM, udgør udgiftsregnskabet, beholdningskonti afspejles som udgifter, styring på højt niveau, central styring, opfølgning mod eksterne parametre. En funktionalitet i FM modulet kaldet BBS anvendes til budgettering på FMP1, FMP2 og FNP.

• BBS er SAP´s strategiske budgetteringsværktøj og understøtter: o planlægning o budgettering o kopiering af planlægning til budgetter og o disponibiliteskontrol

• MM, er materiale styring dvs. indkøb, leverandør vurdering og analyse, faktura kon-trol, lagerstyring og materialeplanlægning.

• SD, er salg og distribution dvs. håndtering af salgsordrer, kredit management, udle-vering af varer og fakturering.

• PP, er produktionsstyring dvs. forbrugs- og grovplanlægning, distributionsplanlæg-ning, produktplanlægning, produktion aktivitets- og omkostningsplanlægning og ka-pacitetsplanlægning.

• PM, er vedligeholdelsesstyring dvs. forebyggende og udbedrende vedligeholdel-sesplanlægning, arbejdsplanlægning og opfølgning på vedligeholdelse.

• PS, er projektstyring dvs. projektøkonomisk planlægning og opfølgning, tidsplan-lægning, ressource- og kapacitetsplanlægning og rapportering og fremdriftsstyring.

• HR, er personalestyring dvs. personaleadministration, bemandingsplanlægning, lø-nafregning, personaleudvikling, rejsestyring og arbejdstidsskema.

I SAP anvendes stamdata. Disse binder information sammen på tværs af moduler og kræ-ver tvungne oplysninger ved transaktioner. Dette medfører således, at samme stamdata bliver brugt på tværs af modulerne, dvs. oplysninger skal kun tastes en gang, hvilket er en forenkling af arbejdsgangen.

47

7.1.3 Registreringsrammen.26 Registreringsrammen er udarbejdet som en del af DeMap projektet og giver kontoplanens funktion i relation til resultatstyringen, herunder kontoplanens funktion i forbindelse med dannelse af nødvendige informationer til brug for økonomistyring, produktionsstyring og den organisatoriske styring. Formålet med kontoplanen er at strukturere de regnskabsmæssige registreringer, så det er muligt at danne informationer til brug for resultat- og produktionsstyringen på NIV I, II og III. Informationsbehovet stiller krav til og bestemmer omfanget af styrings-, beslutningsstøt-te- og forvaltningsinformation og der heraf affødte behov for registreringer. Den interne styring retter sig primært mod produktionsstyring (indre effektivitet) og finansiel styring. Den eksterne styring retter sig primært mod resultatstyring (ydre effektivitet) og bevillings-styring. I forbindelse med resultatstyringen er der behov for at kunne opgøre ressourcefor-bruget i relation til forsvarets opgaver, slutprodukter og støtteprodukter. Kontoplanen skal dække dette behov f.s.v.a. de regnskabsmæssige registreringer. De nødvendige informationer i forbindelse med resultat- og produktionsstyringen afspejler behovet for antal, art og indhold af dimensioner i registreringen. Opstillingen af en konto-planstruktur baserer sig endvidere på interne og eksterne krav til rapportering, herunder opstilling af myndighedsregnskaber og virksomhedsregnskabet.

7.1.4 Struktur for kontoplanen. På grundlag af økonomistyringskoncepten er der i kontoplanstrukturen behov for følgende dimensioner:

• STED-dimension. • ARTS-dimension. • FUNKTIONS-dimension. • TVÆRGÅENDE FUNKTIONS-dimension. • OPGAVE- og PRODUKT-dimension.

ad STED: I STED-dimensionen identificeres økonomiske transaktioner i relation til de økonomiske strukturer. STED-dimensionen omfatter alle organisatoriske enheder eller elementer, der indgår i forsvarets organisatoriske struktur. Derudover indeholder STED-dimensionen, ka-pacitetscentre, som er ikke-organisatoriske enheder på hvis STED-nummer, der kan op-samles omkostninger. ad ARTS-dimension: I ARTS-dimensionen identificeres økonomiske transaktioner i relation til løn m.v., køb og salg af eksterne varer og tjenesteydelser, tilgang og træk på lager osv. Artsgrupperingen anvendes i forbindelse med opstilling af finansregnskaber, omkostnings-regnskaber, lagerregnskaber og kapacitetsregnskaber. ad FUNKTIONS-dimension. I FUNKTIONS-dimensionen identificeres økonomiske transaktioner i relation til produkti-onsprocesserne. Ressourceforbruget sammenfattes i relation til forsvarets funktionelle op-deling. Den funktionelle struktur er således opdelt i flg. hovedoverskrifter: operativ virk-somhed med styrkeproduktion og styrkeindsættelse, støttevirksomhed med personel-, ma- 26 DeMap delprojekt 5.1

48

teriel-, etablissement- og informatikfunktion. Via registreringer på funktionsområder er det i relation til produktionsstyringen muligt at måle virksomhedens omkostningseffektivitet. ad TVÆRGÅENDE FUNKTIONS-dimension: Den TVÆRGÅENDE FUNKTIONS-dimension identificerer de arbejdsopgaver og poli-cyområder, der er tværgående i forhold til såvel den funktionelle opdeling som produktio-nerne i henholdsvis den operative virksomhed og støttevirksomheden. Da disse aktiviteter ikke er funktions- eller produktspecifikke, kan de hverken identificeres direkte i OPGAVE- OG PRODUKT -dimensionen eller i FUNKTIONS-dimensionen. Følgende tværgående aktivitetsområder er eksempler der kan indgå i den TVÆRGÅENDE FUNKTIONS-dimension: arbejdsopgaver som ledelse og administration, transport, rengøring m.v. Poli-cyopgaver som eksempelvis repræsentation, udstationering og erhvervspraktik m.v. ad OPGAVE- OG PRODUKT-dimensionen: OPGAVE- OG PRODUKT-dimensionen sammenfatter ressourceforbruget i relation til løs-ning af forsvarets opgaver samt de produkter og ydelser, der produceres i henholdsvis den operative virksomhed og støttevirksomheden. Med andre ord kan der via udtræk fra OP-GAVE- OG PRODUKT-dimensionen opstilles et produktregnskab, der angiver produkti-onsomkostningerne ved de opgaveløsninger og produkter, forsvaret frembringer. Denne dimension struktureres som følger: slutproduktion (opgaveløsning), slutprodukter (grund- og færdiguddannede enheder), intern produktion af kapacitet og lagervarer.

7.1.5 Kontoplanens anvendelse. Kontoplanens indhold, gruppering og opbygning er tilrettelagt, således at registreringer i kontoplanstrukturen relaterer sig direkte til det informationsbehov, som er relevant i forbin-delse med den økonomiske styring og rapportering, herunder aflæggelse af myndigheds-regnskaber og virksomhedsregnskab. I forbindelse med resultatstyringen skal kontoplanen overordnet danne grundlag for opgørelse af:

• Totalomkostninger i relation til o Styrkeindsættelse.

• Enhedsomkostninger i relation til o Styrkeproduktion, herunder

opstilling operativ uddannelse.

o Internt producerede ydelser, herunder kapacitetsydelser (kapacitetscentre) driftsydelser (omkostningscentre)

o Produktion til kapacitet og lager. Nedenstående dias viser sammenhængen mellem styringsopgaver og registreringsram-mens dimensioner:

49

23SAP R/3 og DeMars

Sammenhænge mellem styringsopgaver og

registreringsrammens dimensioner

Tværgående dimension

Opgave-/produkt

dimensionArtsdimensionSteddimensionFunktions-

dimension

Produktionsstyring

Organisations-styring

Resultatstyring

Økonomistyring

Som figuren viser er der en meget kompleks sammenhæng imellem styringsopgaver og registreringsrammens dimensioner. Dette har naturligvis også betydning i relation til an-vendelse af registreringsrammen i forbindelse med rapporter m.v. i LIS.

7.1.6 Delkonklusion: Redegørelsen viser, at DeMars er et særdeles stort og kompliceret system som er imple-menteret over en årrække. Samtidig er mange nye begreber og arbejdsprocesser blevet indført i overensstemmelse med den valgte platform SAP R/3, idet SAP anvender ”best pratice”. En stor styrke er integrationen mellem alle modulerne. Dette har dog medført store krav til datakvalitet, som det har vist sig vanskeligt umiddelbart at honorere. Der er derfor behov for at fokusere på datadisciplinen og opbygge afstemmningsrutiner for at opfange fejlind-tastninger. Der mangler uddannelse i DeMars og i procestankegangen.

8 Kapitel 8.

8.1 Hvad siger brugerne om LIS? I dette kapitel vil der blive redegjort for hvad brugerne i forsvaret mener om LIS. Dette vil blive foretaget på baggrund af to undersøgelser. Den ene er PG/LIS egen brugertilfreds-hedsundersøgelse og den anden er Hovedprojekt 17 undersøgelse af DeMars forankring som bl.a. også har undersøgt LIS. I FKO er der ligeledes i Kontrolstaben gennemført en række temaundersøgelser af De-Mars, herunder bl.a. også LIS i foråret 2002. Denne undersøgelse er ikke umiddelbart til-gængelig, hvorfor der i specialet ses bort fra denne.

8.1.1 Kundeundersøgelse foretaget af PG/LIS.27 I perioden 20. december 2002 til 14. januar 2003 gennemførte PG/LIS en mindre bruger-undersøgelse af DeMars LIS. 27 Baseret på OHP-show og regneark fra PG/LIS.

50

Undersøgelsen omfattede 57 deltagere, herunder ERFA-gruppe samt tilfældigt udvalgte brugere på listen over seneste log-on på LIS. Undersøgelsens svarprocent var 57,8 %. Undersøgelsen er foretaget ved udsendelse af et spørgeskema på tre sider indeholdende en lang række spørgsmål grupperet på følgende måde: brugerprofil, roller og baggrund, leverer LIS den information, som var forventet, afledte ændringer som følge af LIS i pro-cesser og arbejdsgange, udbredelse og anvendelsesfrekvens, standardrapporter og BEx-analyzer (udseende og brugervenlighed) og system, brugervenlighed, datakvalitet og an-vendelighed. I det følgende vil de væsentligste svar blive uddraget, i den forbindelse skal man være opmærksom på, at det er et forholdsvis lille antal personer der er blevet spurgt ligesom svarprocenten ikke var på 100 %. Besvarelserne repræsenterer NIV I, II og III fordelt med 50 % på NIV III og henholdsvis 32 % på NIV II og 18 % på NIV I. Besvarelserne repræsenterer 23 % inden for ledelse og med to store klumper indenfor økonomi- og personelområdet. Materielområdet udgør 4 %. Den udspurgte gruppe repræsenterer rutinerede og kvalificerede brugere. Hovedparten af de adspurgte er enige eller delvis enige i at LIS har det funktionelle ind-hold der forventes, dvs. LIS-værktøjets funktion, brugervenlighed, udseende, etc. Der var dog 24 % som ikke var enige i dette. Med hensyn til rapporter mente 42 %, at LIS indeholder de forventede rapporter, mens 56 % er uenige i dette. Samtidig var der 71 % der mente, at LIS ikke leverer den information der var behov for, mens 29 % mente LIS leverede den nødvendige information. Undersøgelsen viste også at LIS kun i et mindre omfang har medført ændrede arbejds-gange og forretningsgange ligesom det heller ikke har medvirket til øget effektivitet hos myndigheden/eget arbejde. Standardrapporternes udseende og brugervenlighed blev ligeledes undersøgt. Her viste undersøgelsen, at 56 % mente, at LIS standardrapporter er letforståelige, enkle og har en høj kvalitet. Dette modsvares så af, at 44 % ikke har helt enige i dette. Samtidig var der kun 34 % der mente, at LIS standardrapporterne er bedre end rapporter der kan trækkes fra andre kilder. Til gengæld mente 74 %, at standardrapporterne er godt designede og samtidig lette at finde i. Undersøgelsen viste også at 76 % overvejende havde tillid til at data fra LIS var af høj kva-litet, mod 24 % som ikke var enig i denne påstand. Samtidig havde 86 % ingen problemer med systemadgangen (stabiliteten) i forbindelse med arbejde i LIS.

8.1.2 Afrapportering fra Projektgruppen vedr. forankring af DeMars ved For-svarets myndigheder.28

I løbet af 2003 blev der i HP 17 regi gennemført 43 udviklingsdage med deltagelse fra 70 myndigheder ved Forsvarets NIV I, II og III. Arbejdet blev iværksat af CH FST i det der i løbet af 2002 blev konstateret en vigende forankring af de enkelte chefers og lederes for-ståelse for og personlige engagement i udvikling og anvendelse af DeMars. Et af sympto-merne herpå var manglende opbakning til superbrugerne. Målet ved udviklingsdagene blev defineret til følgende:

• styrke forståelse og anvendelsen af DeMap styringsprincipper og anvendelsen af DeMars,

28 Rapport fra DeMap Hovedprojekt 17 af 13. januar 2004.

51

• øge forståelsen af sammenhængen mellem DeMars processer og myndighedens arbejdsgange,

• styrke det lokale samarbejde i organisationen og integrationen mellem myndighe-den funktionsområder og

• udarbejde en lokal handlingsplan for nye initiativer ved myndigheden. I forbindelse med dette projekt blev der gennemført en spørgeskemaundersøgelse. For-målet med undersøgelsen var at udgøre en del af grundlaget for den coaching af myndig-hedschefen og prioritering af udviklingsdagens indhold, herunder at udpege stærke og svage områder i myndighedens forankringsproces samt give status og følge udviklingen i forankring af DeMars. Som en del af udviklingsdagen blev der gennemført en DeMars orientering, herunder LIS og rolletildeling. DeMars havde speciel fokus på hvilke processer der var sat i produktion og hvordan planerne var for de processer og funktioner, som var under udvikling. Formålet hermed var at orientere deltagerne om DeMars aktuelle muligheder og hvad man kunne forvente i fremtiden af DeMars, hvilket for mange ikke var kendt. I forbindelse med orienteringen om DeMars blev der givet en orientering om LIS og hvor-dan LIS er planlagt gjort anvendeligt for specielt NIV III myndighederne. Projektplanen for standardrapporter blev kort præsenteret for deltagerne i udviklingsda-gen. Projektplanens ide om at rulle standardrapporter ud i flere bølger, med et afgrænset antal myndigheder og rapporter per udrulning blev fremlagt. Planen om at give hver myn-dighed op til en halv dags introduktion positivt modtaget, fordi de potentielle brugere oftest er chefer, ledere og andre uden systematisk anvendelse af DeMars. Ideen med at gøre standardrapporter så genkendelig, ens og logiske som muligt blev også positivt modtaget. Kommentarerne har typisk været, at ledere og chefer ser frem til at ad-gangen til LIS lettes, men at det ikke nødvendigvis vil opfylde alle ønsker. Siden afslutnin-gen af udviklingsdagene i december 2003 er et antal chefrapporter til brug på NIV III blevet tilgængelige i LIS kanalstruktur. Sammenfattende blev der konstateret et antal problemområder der viser et omfattende behov for:

• justering af myndighedens organisation (struktur og processer) • organisationsudvikling • uddannelse af primært chef- og ledergruppen i DeMars (hands-on) samt uddannel-

se i anvendelse af informationer (rapporter) fra DeMars som beslutningsstøttein-formation

• validering af stamdata • information om DeMars samt kommunikation vedr. anvendelsen af DeMars i orga-

nisationen og • en generel holdningsbearbejdning.

På baggrund af de gennemførte udviklingsdage blev der udarbejdet udviklingsplaner for hver enkelt myndighed. Der var en række gennemgående temaer grupperet som følger:

• uddannelse (styring og ledelse) • data validitet og kontrol heraf • styringsrelevant information • definition af rapporter i LIS • controlling

52

• forretningsgange og processer • implementering af projektstyringsmodul (PS) • udarbejdelse af matrix • uddannelse i DeMars og LIS • organisationstilpasning i forhold til DeMars • anvende rapporter hvor det umiddelbart er muligt • autorisering af rapporter.

Som det fremgår var der gennemgående mange områder omkring LIS.

8.1.3 Spørgeskemaundersøgelsen. Undersøgelsen blev gennemført ved elektronisk udsendelse og besvarelse af et spørge-skema med 58 spørgsmål. Der blev udsendt 1040 skemaer og 754 af disse blev returneret i besvaret stand, hvilket giver en besvarelsesprocent på 73. Heraf er over halvdelen mod-tagen fra hærens myndigheder. Besvarelserne blev opgjort i seks kategorier: tjenestestedschef, afdelings-chef/sektionschef, superbruger (leder, mellemleder), slutbruger (leder, mellemleder) su-perbruger (manuel), slutbruger (manuel). Af spørgeskemaets 58 spørgsmål var der kun 2 som direkte gik på LIS, alligevel mener jeg undersøgelsen har stor relevans, idet den afslører en række problemområder omkring DeMars som i sidste ende også får indflydelse på LIS. Jeg har derfor valgt at medtage un-dersøgelsen i specialet. Som nævnt ovenfor var der kun to spørgsmål der havde direkte bæring på LIS:

• Er der tilfredsstillende retningslinier for anvendelse af LIS? • Kan man have tillid til det informationsgrundlag der genereres i LIS?

Begge disse spørgsmål besvares meget negativt med 77 % i negativ holdning fsva. det første spørgsmål og 66 % negativ holdning i det andet spørgsmål. Disse negative besvarelser bunder sandsynligvis i manglende uddannelse og kendskab til LIS.

8.1.4 Delkonklusion. Redegørelsen refererer til to specifikke brugerundersøgelser af LIS. En gennemført ved PG/LIS hvor brugere ved NIV I, II og III har besvaret en række spørgsmål. Undersøgelsen viste bl.a. at utilfredsheden kan henføres til, at mange finder, at LIS ikke leverer den information der er behov for. Samtidig mente 56 %, at LIS ikke indeholder de forventede rapporter. Til gengæld mente over halvdelen af de adspurgte, at LIS standard-rapporter er letforståelige, enkle og af en høj kvalitet, men samtidig mente kun 34 % at LIS rapporter er bedre end rapporter fra andre kilder. Afsluttende kan det siges, at 76 % overvejende havde tillid til at data fra LIS var af en høj kvalitet. HP 17 har gennemført en undersøgelse af DeMars, herunder LIS i forbindelse med afhol-delse af et antal udviklingsdage ved 70 myndigheder på NIV I, II og III. Undersøgelsen fokuserede på selve DeMars, hvor der blev fundet en række problemområder som bl.a. afslørede behov for justering af myndighedens organisation (struktur og processer), orga-nisationsudvikling, uddannelse af primært chef- og ledergruppen i DeMars samt uddannel-

53

se i anvendelse af informationer (rapporter) fra DeMars som beslutningsstøtteinformation, validering af stamdata, information om DeMars samt kommunikation vedr. anvendelsen af DeMars i organisationen og endelig en generel holdningsbearbejdning. I forbindelse med afholdelse af udviklingsdagene blev der lagt stor vægt på områder om-kring LIS. Spørgeskemaundersøgelsen i forbindelse med udviklingsdagene viste en meget negativ holdning til retningslinier for anvendelse af LIS samt hvorvidt man havde tillid til informati-onsgrundlaget genereret i LIS. Anvendelsen af LIS er meget forskellig ved myndighederne. Hæren anvender LIS på stort set alle niveauer og i stor udstrækning. Søværnet anvender så og sige ikke LIS, heller ikke ved niveau II, men Flyvevåbnet anvender det i større udstrækning end Søværnet, men langt fra ved alle myndigheder.

9 Kapitel 9.

9.1 Konklusion og perspektivering. Formålet med dette kapitel er at sammendrage de i de foregående kapitler foretagne del-konklusioner og efterfølgende analysere resultatet af disse. Afslutningsvis vil der blive la-vet en perspektivering af LIS.

9.1.1 Ledelsesinformationssystemer. Den indledende redegørelse viser, at LIS i dag anvendes af ledere på alle niveauer samt af specialister i forskellige funktioner. Redegørelsen viser ligeledes, at LIS er et ledelses-værktøj der både har en status- og en simulationsorienteret funktion. Et LIS giver mange muligheder for at uddrage styringsrelevant information fra de operative systemer. I et ope-rativt system er der normalt mulighed for at udskrive diverse rapporter m.v., men disse kan ikke uddrages på tværs af funktioner m.v.. Dette er muligt i et LIS, hvorfor det er et godt ledelsesværktøj. LIS giver ligeledes gode muligheder for at præsentere de forskellige in-formationer på flere måder. På baggrund af LIS behovsredegørelse er der blevet redegjort for de krav der er stillet til DeMars LIS. Det fremgår heraf at DeMars LIS skal give støtte til resultat-, produktions-, økonomi- og organisationsstyring. Til dette formål skal DeMars LIS kunne levere: nøgletal, analyser, regnskaber og rapporter. Det fremgår ligeledes af redegørelsen, at DeMars LIS skal kunne understøtte styringsprin-cipperne på alle niveauer. Dette skal ske i form af styringsinformation, beslutningsstøttein-formation samt forvaltningsinformation.

9.1.2 Data warehouse princippet. Redegørelsen viser at DW er et godt princip til at omdanne data fra mange forskellige da-takilder til meningsfyldt information. DW har en lang tidsramme med statiske data. Disse er opsummerede og opdateres periodisk. DW giver god mulighed for at foretage diverse ad hoc forespørgsler i modsætning til i et operativt system. Redegørelsen viser ligeledes, at det er vigtigt at dataindlæsning i BW sker efter nogle kendte standarder. For at tilsikre dette skal alle data igennem et transformationsfilter hvor det tilsikres at data bliver tildelt navne efter den kendte standard. Hvis dette ikke sker kor-rekt er det ikke muligt senere, at identificere de enkelte data.

54

Anvendelse af data fra BW sker ved et værktøj OLAP som er et koncept til præsentation af større datamængder. Det bruges hvor man skal omdanne data til information og der findes et antal standard softwareprodukter på markedet herunder SAP. OLAP er et godt værktøj og understøtter funktionerne: multidimensionel, varieret detalje-ringsgrad, rotation og flere visningsformer.

9.1.3 SAP BW. Redegørelsen viser, at SAP BW er opbygget efter data warehouseprincippet som beskre-vet i kapitel 4. SAP BW giver således mulighed for at kunne foretage de i kapitel 2 beskrevne status- og simulationsorienterende funktioner og der er således mulighed for at trække de rapporter man har brug for. For tiden er der op mod 3000 forskellige rapportmuligheder. Såfremt der er et uddannelsesbehov ved myndighederne har CFF oprettet to forskellige typer kurser i LIS. Samtidig er der dannet et antal ERFA-grupper hvor der kan udveksles viden og erfa-ring om anvendelse af LIS. SAP BW opdateres periodisk fra datakilderne hvorefter data kan sammenstilles på alle tænkelige måder via InfoCuberne. Anvendelse af SAP BW giver således mulighed for at levere styringsinformation, beslut-ningsstøtteinformation og forvaltningsinformation. Samtidig er det muligt at levere disse data på alle relevante niveauer i organisationen

9.1.4 SAP SEM. Redegørelsen viser, at SAP SEM er en videreudvikling af SAP BW. SAP SEM er et modul der bygger på de data der ligger i BW. Det indeholder fem komponenter hvis funktionalitet er rettet mod en virksomheds styringsmæssige opgaver: konsolidering, budgettering og nøgletal, nøgletalsrapportering og balancerede styringsmodeller samt stakeholder relation management. SAP SEM er udviklet til overordnet virksomhedsstyring på det strategiske og det taktiske niveau (NIV I og II). FKO har gennemført en analyse med henblik på at belyse Forsvarets mulige fremtidige anvendelse af SAP SEM. Analysen viste, at en implementering af SAP SEM vil give FKO myndighedsområde en række fordele: mere gennemskuelighed og konsistent planlæg-ning, bedre sammenhæng mellem virksomhedsstrategi og de mere dag til dag relaterede beslutninger, idet strategien er operationaliseret helt ned til målbare nøgletal, evnen til at håndtere og overskue komplekse problemstillinger til brug for konsekvensanalyser, forbed-ret beslutningsevne grundet adgang til et langt mere konsistent og gennemskueligt beslut-ningsgrundlag samt sammenhæng mellem virksomhedens forskellige værktøjer på alle organisationsniveauer. FKO analyse viste samtidig, at SAP BW har svagheder i forhold til anvendelse til planlæg-ning og simulering. Samtidig blev der foretaget en analyse af mulighederne for at anvende SAP SEM i forbin-delse med den komplicerede og tidskrævende seksårsplanlægning. Konklusionen herpå var, at SAP SEM vil være et godt værktøj i denne sammenhæng. Der er endnu ikke truffet beslutning om implementering af SAP SEM, eller dele deraf.

9.1.5 DeMap. Redegørelsen viser, at de ændrede krav fra samfundet som helhed har ført til det omfat-tende organisationsudviklingsprojekt DeMap som forventes færdigimplementeret inkl. De-Mars i 2004. Formålet har været at tilsikre, at Forsvarets driftsvirksomhed gennemføres

55

som en resultatstyring, der har direkte udgangspunkt i de politiske krav til Forsvarets virk-somhed. Dette har betydet indførelse af en lang række nye begreber, nye forretningsgan-ge og processer. DeMap giver mulighed for en bedre økonomistyring samt tilpasning af den øvrige styring i Forsvaret. DeMap omfatter alt styring i Forsvaret, undtagen den egentlige operative ledel-se af enheder.

9.1.6 DeMars. Redegørelsen viser, at DeMars er et særdeles stort og kompliceret system som er imple-menteret over en årrække. Samtidig er mange nye begreber og arbejdsprocesser blevet indført i overensstemmelse med den valgte platform SAP R/3, idet SAP anvender ”best pratice”. En stor styrke er integrationen mellem alle modulerne. Dette har dog medført store krav til datakvalitet, som det har vist sig vanskeligt umiddelbart at honorere. Der er derfor behov for at fokusere på datadisciplinen og opbygge afstemmningsrutiner for at opfange fejlind-tastninger. Der mangler uddannelse i DeMars og i procestankegangen.

9.1.7 Hvad siger brugerne om LIS. Redegørelsen refererer til to specifikke brugerundersøgelser af LIS. En gennemført ved PG/LIS hvor brugere ved NIV I, II og III har besvaret en række spørgsmål. Undersøgelsen viste bl.a. at utilfredsheden kan henføres til, at mange finder, at LIS ikke leverer den information der er behov for. Samtidig mente 56 %, at LIS ikke indeholder de forventede rapporter. Til gengæld mente over halvdelen af de adspurgte, at LIS standard-rapporter er letforståelige, enkle og af en høj kvalitet, men samtidig mente kun 34 % at LIS rapporter er bedre end rapporter fra andre kilder. Afsluttende kan det siges, at 76 % overvejende havde tillid til at data fra LIS var af en høj kvalitet. HP 17 har gennemført en undersøgelse af DeMars, herunder LIS i forbindelse med afhol-delse af et antal udviklingsdage ved 70 myndigheder på NIV I, II og III. Undersøgelsen fokuserede på selve DeMars, hvor der blev fundet en række problemområder som bl.a. afslørede behov for justering af myndighedens organisation (struktur og processer), orga-nisationsudvikling, uddannelse af primært chef- og ledergruppen i DeMars samt uddannel-se i anvendelse af informationer (rapporter) fra DeMars som beslutningsstøtteinformation, validering af stamdata, information om DeMars samt kommunikation vedr. anvendelsen af DeMars i organisationen og endelig en generel holdningsbearbejdning. I forbindelse med afholdelse af udviklingsdagene blev der lagt stor vægt på områder om-kring LIS. Spørgeskemaundersøgelsen i forbindelse med udviklingsdagene viste en meget negativ holdning til retningslinier for anvendelse af LIS samt hvorvidt man havde tillid til informati-onsgrundlaget genereret i LIS. Anvendelsen af LIS er meget forskellig ved myndighederne. Hæren anvender LIS på stort set alle niveauer og i stor udstrækning. Søværnet anvender så og sige ikke LIS, heller ikke ved niveau II, men Flyvevåbnet anvender det i større udstrækning end Søværnet, men langt fra ved alle myndigheder.

56

9.1.8 Sammenfatning og perspektivering. Sammenfattende kan det konkluderes, at et ledelsesinformationssystem giver mange mu-ligheder for at uddrage styringsrelevant information fra forskellige datakilder. Af kravene til DeMars LIS fremgår, at det skal understøtte styringsprincipperne på alle niveauer i form af styringsinformation, beslutningsstøtteinformation samt forvaltningsinformation. Analysen har vist, at et DW er et godt værktøj til omdanne data fra forskellige datakilder til meningsfyldt styringsrelevant information. Det af Forsvaret valgte SAP BW er således et godt værktøj der giver mulighed for at uddrage de relevante rapporter på alle niveauer. Det fremgår dog samtidig, at SAP BW har svagheder for så vidt angår anvendelse til planlæg-ning og simulering. Samtidig har analysen vist, at Forsvaret kan forvente at få god gavn af at implementere SAP SEM, idet dette vil give Forsvaret en lang række fordele så som mere gennemskue-lighed og konsistent planlægning, forbedret beslutningsevne grundet adgang til et langt mere konsistent og gennemskueligt beslutningsgrundlag samt sammenhæng mellem virk-somhedens forskellige værktøjer på alle organisationsniveauer. Forsvaret har ved implementeringen af DeMap/DeMars fået en række gode værktøjer der over tid giver bedre mulighed for at optimere forsvaret som virksomhed. Brugerundersøgelserne af LIS har vist at der er en udtalt utilfredshed med mulighederne for at trække rapporter fra LIS ligesom der er mistillid til informationsgrundlaget genereret i LIS. Dette kan dog hovedsageligt tilskrives manglende kendskab og dermed manglende uddannelse i bruges af LIS (og i en vis grad også DeMars). Specialets hovedspørgsmål ”Understøtter DeMars LIS Forsvarets styringsprincipper på alle niveauer? mener jeg således, på grundlag af ovenstående, kan besvares med et ja. Årsagen til, at det ikke anvendes tilskrives den manglende uddannelse i brugen af LIS samt det ringe kendskab til LIS. I forbindelse med de af HP17 gennemførte udviklingsdage er der gennemført uddannelse i LIS i mindre omfang, men det skal anbefales, at der ved alle relevante myndigheder gennemføres den fornødne uddannelse i LIS. Uddannelses-mulighederne findes i form af kurser ved CFF. Samtidig vil det formentlig være hensigtsmæssigt at implementere dele af SAP SEM idet dette som ovenfor anført vil medføre en lang række fordele. Man bør ligeledes overveje om det kun er NIV I der skal have adgang til SAP SEM, idet NIV II også må kunne drage fordel af at have adgang til disse moduler.

57

Tillæg A BIBLIOGRAFI Nedennævnte kilder er anvendt som dokumentation for de faktuelle oplysninger i specia-lets redegørelser samt til inspiration for analyser. Primære kilder: Besvarelse af DeMap delprojekt 1.1. Konkretisering af struktur og funktion for styring i for-svaret (APR 1997). Besvarelse af DeMap delprojekt 4.1.1. Forsvarskommandoens overordnede informations-oversigt (FEB 1997). Besvarelse af DeMap delprojekt 11.1. Forsvarskommandoens økonomistyringskoncept 1. reviderede udgave, (NOV 1997). LIS behovsopgørelse, PG/LIS af 1999-08-25. Forsvarskommandoens koncept for resultat- og produktionsstyring FKO DEMAP-K 203.82-120 0204585-6 af 2003-08-19. Besvarelse af DeMap delprojekt 5.1. Funktion, struktur og indhold af kontoplaner (JAN 1998). Besvarelse af DeMap delprojekt 3.1. Generelle modeller for nøgletal (NOV 1998). http://fsv13/demars/lis. fra denne kilde er hentet supplerende oplysninger vedr. LIS Undervisningsmateriale fra Rapportbrugerkursus i LIS, DeMars LIS 3.1.B OKT 2003 DeMap Hovedprojekt 17. Afrapportering fra Projektgruppen vedr. forankring af DeMars ved Forsvarets myndigheder af 13. januar 2004. www.sap.com diverse whitepapers om SAP BW og SAP SEM. http://fsv13/hp17/viku diverse undervisningsmaterialer fra Virksomhedslederkursus afhol-det i 2003. Peter S. Jørgensen/Lotte Rienecker: ”Specielt om specialer”, Samfundslitteratur 1999 Ib Andersen: ”Den skinbarlige virkelighed”, Samfundslitteratur 1998 Kai Hansen m.fl.: ”Virksomhedsorganisation”, Gyldendal Uddannelse 1999 Heidi Hansen m.fl.: ”Mål- og resultatstyring”, Industriens Forlag 1997 Ole T. Krogskaard: ”Ledelse og vildledelse”, Børsen Bøger 1992

58

http://fsv13/demars/lis.

http://www.sap.com/

http://fsv13/hp17/viku

Steen Hildebrandt m.fl.: ”Hvad duer de til?, Børsen Forlag 2002 Christian Koch: ”ERP-systemer - erfaringer, ressourcer, forandringer”, Ingeniøren Bøger 2001. Torben Iversen: ”Virksomhedens power steering SAP R/3., Price Waterhouse 1998 Forsvarskommandoen: VISION 2010, JUNI 2000. FKO PGLIS 385.1 0208145-2 af 2002-06-27, Skrivelse vedr. SAP SEM. Interview med OL N.E. Brøchmann, CH PG/LIS den 9. februar 2004 Interview med KONSULENT B. Pedersen, KMPG den 9. februar 2004 Sekundære kilder: www.billinmon.com artikel 2000, ”OLAP and Data Warehouse”. Lov nr. 122 af 27. februar 2001 om forsvarets formal, opgaver og organisation m.v. Barry Devling: ”Data Warehouse from Architecture to implementation” Addison Wesley 1997. Ralph Kimball: “The Data Warehouse Toolkit”, John Wiley & Sons, 1997 Sean Kelly” “Data Warehouse in Action”, John Wiley & Sons, 1997

59

http://www.billinmon.com/

Bilag 1 Oversigt over sammenhænge i DeMars LIS:

60

Bilag 2.

61

Bilag 3.

62 62

Bilag 4.

63 63

SAP SEM SAP BW SAP R/3, kerne -...

Documents

Transcript of SAP SEM SAP BW SAP R/3, kerne -...