Samm torpedo-2012-reloaded

TORPEDO-RELOADED-CEMLALE-AUGUST

2012

1

CEM LALE

• 1972 Doğumlu, Evli ve bir çocuk babasıdır. İstanbul KABATAŞ

ERKEK LİSESİ’nden sonra İ.T.Ü Elektrik Müh. Bitirmiştir.

• İş hayatına OTIS Asansör Sanayi’nde Şantiye ve Proje Müh.

Olarak başlamış, daha sonra EMPA Elektronik A.Ş’de Ürün

Müdürlüğü, GE Information Services’de Operasyon Müdürlüğü,

Türk Nokta Net Bilgi Hizmetleri A.Ş., Kurumsal Hizmetler Satış

Müdürlüğü, Superonline Bilgi Hizmetleri A.Ş.’de Direkt Satış

Müdürlüğü, Anixter International’da İsrail ve Hazar Ülkelerinden

Sorumlu İş Geliştirme Müdürlüğü ve Anixter İsrail Ülke Müdürlüğü,

LAPP Kablo Ltd. Türkiye Genel Müdürlüğü görevlerinden sonra

SAMM Teknoloji A.Ş.’de Yönetim Kurulu Danışmanlığı görevi ve

Takiben 3M Corp/Central East Europe/Communication Markets

Division’da yapısal kablolamadan sorumlu Satış Direktörlüğü

Görevini yürütmüştür.

• İyi derecede İngilizce bilmektedir, Yapısal Kablolama Teknolojisi

ve Tasarımı, Endüstriyel kablolama konularında Cabling Science

İngiltere ve Belden College of Wire Knowledge-Macaristan

Sertifikaları vardır.

•2005’te Anixter’de 4000 kişilik Satış

ekibinde Dünya’da en iyi

Performans Gösteren 15 kişiye

verilen “President’s Club” ödülü

Almıştır.

• 2006’da Panduit Inc, EMEA

başkanından, Intel Fab-28

projesindeki

Yönetiminden dolayı “Best Managed

Global Account Recognition

Award” almıştır.

TORPEDO-UPDATEPATCHES-CEMLALE-

DECEMBER2010

2

TORPEDO PROGRAM

• TARGETED

• OPTIMIZED

• REASONABLE

• PRIORITIZED

• ENGAGED

• DYNAMIC

• ORIENTED


2012

3

T.O.R.P.E.D.O SECTIONS:

Targeted

Optimized

Reasonable

Prioritized

Engaged

Dynamic

Oriented

• Bu programın amacı farklı pozisyonlarda rotasyonel olarak çalışabilen,

Çok fonksiyonlu satış takımları yaratmaktır.

• Çarkları daha hızlı dönen bir organizasyon yaratmaktır.

• Mümkün olduğunda katmanları az, emir komuta kademelerinin sadeleştirildiği

bir organizasyon yaratmaktır.

• Ve En Önemlisi: Başarının Sonuç ile Ölçüldüğü bir Organizasyon yaratmaktır.


2012

4


Targeted

• T- Targeted, Torpidonun bir hedefi vardır.

Hedefler Kısa-Uzun-Orta Vadeli olarak tayin edilir.

• SAMM 2020 PROJESİ

SAMM Teknoloji’nin kısa-orta-uzun vade hedefleri:

ÖRNEĞİN:

• 2013’de Organizasyonu/Markası/İmajı ile kurumsallaşmış bir ‘MARKA’

olmak.

(Kısa Vadeli Tali Hedef)

• 2017’de 100 Milyon TL ciro yapan bir firma olmak.

(Orta Vadeli Tali Hedef)

• 2020’de Türkiye Fortune 500’de ilk 50’ye girmek.

(Uzun Vadeli Ana Hedef)


2012

5


Targeted

• Ana Hedefe Ulaşmak için

Tali Hedefler her Kar Merkezi

İçin ayrı ayrı belirlenmelidir.


2012

6


Targeted

• Şu Soruları kendimize sormalıyız:

• Kendimizi 2013’de nerde görmek istiyoruz




2012

7


Targeted

• Şu Soruları kendimize sormalıyız:

• Telekom Grubunu nasıl bir yapılanma ile

ne kadar zamanda ?

• Isı Grubunu nasıl bir yapılanma ile

ne kadar zamanda ?

• Tüketici Grubunu nasıl bir yapılanma ile

ne kadar zamanda ?


2012

8


Targeted

2020 2017

2013 ??


2012

9


Optimized

• O-Optimized, Hedef Tesbitinden sonra yapılması gereken hedefe

uygun Teşkilatlanmadır.

•


2012

10


Optimized

• Teşkilatlanma “Müşteri Merkezli”- “Customer Centric” olmalıdır.


2012

11


Reasonable

• R-Reasonable, Hedefler Gerçekçi Olmalıdır.

• SMART Formülü


2012

12


Reasonable

• R-Reasonable, Hedefler Gerçekçi Olmalıdır.

• Hedefin Gerçekçi olması Önce Kendimizi Çok İyi

Tanımamız ile mümkün olur.

• Sonra Marketimizi Çok İyi Tanımamız ile mümkün olur.

• Hedefin Gerçekçi olmaması

Tıpkı Yolun bittiği Bir uçuruma

giden bir Arabanın Yolu Hala

Devam Ediyor zannetmesi gibidir.

• Özellikle büyük Organizasyon

larda Üst Yönetim ile Aşağıda

Çalışanlar ayrı dünyalarda ise

Yandaki durum oluşmaktadır.


2012

13


Prioritized

P-Prioritized

• Önceliklendirme Hedefe ulaşmada, hayati önem taşır

• İş Hayatında karşımıza sürekli görevler çıkar ve

bunları önceliklendirme de en büyük kısıt zamandır.


2012

14


Prioritized

• Önceliklendirmeler

Kendi içinde derecelendirilir.

• Ama ana faktör her zaman

“KONDÜSYON” dur.

• BOSS Comes first! kuralı.

Size zamanınızı planlama

Özgürlüğü Verir.

• Paralel Proses Yönetimi

Kondisyon ile orantılı olarak

Artar.

• Sıcak Patates Prensibi!

Bazı şeyleri tazeyken halletmek en

iyisidir...


2012

15

ZAMAN VE ÖNCELİK YÖNETİMİ:

• ‘ OTORİTEYİ VAREDEN OTOKONTROL YOKLUĞUDUR.’

TORPEDO-RELOADEDS-CEMLALE-AUGUST-

2012

16


Prioritized

• Önceliklendirme Dörtgeni (Priority Quadrant)

• -ACİL- kodu dikkatli kullanılması gereken bir koddur.

• Bize göre mi, yöneticimize göre mi yoksa müşteriye göre mi acildir?

• Bu durumun karar vermesinin gecikmesi ona bağlı başka durumları

etkilemekte midir?

• Bu etkinin büyüklüğü bir “Tsunami”mi olacaktır, “Sinek ısırığı” mı ?


2012

17


Engaged

• E-Engaged, Tüm birimler ile

temas halinde Olmak demektir.

• Buna “Bütünü Görme Tekniği”

de diyebiliriz.

• Torpido, pervaneden başlığa

kadar bir bütün olarak hareket

eder, her komponent bir takım

Oyuncusudur ve herkes uyum

İçinde işini yapar. Pervane,

Kendi başına dönmez, başlık

Kendi başını alıp gitmez,

Torpido’yu Torpido yapan budur.

TORPEDO-RELOADED-CEMLALE-AUGUST-

2012

18


Dynamic

• D-DYNAMIC, iki temel

unsurdan oluşur,

• Birisi hız, diğeri adaptasyon.

• Torpido çok hızlıdır, düşman

tarafından farkedildiğinde

Herşey için çok geç kalınmıştır.

• Aynı zamanda Torpido,

denizin azgın dalgaları

arasında Hedefini sapmadan

bulur, ayrıca hedef de hareket

halindedir.


2012

19


Oriented

• O-ORIENTED, Adaptasyon

Kabiliyetinin Odaklanma ile

harmanlanmış Halidir.

• Takım Üyelerinin uyumlu

olarak aynı anda kürek çektiği

dış dünyaya homojen ve yekvücud

bir mesaj verildiği ortak bir kurum

kültürüdür.


2012

20


2012

21

SATIŞIN ANATOMİSİ:

Satış

Satış ile BigBang arasındaki Benzerlik:

=

?


2012

22


Satış

•Satış Torpidonun başıdır, herşeyin başlangıcıdır :

•“Bir şirkette satış olmadığı zaman Müdürlerin yönetecek bir şeyi,

Muhasebecilerin sayacak bir şeyi ve imalattakilerin üretecek bir şeyi

Kalmaz, hayat satışla başlar.”

•Satış-Sonuçtur

• Tüm Üretilen Hızın, Manevranın, Stratejinin Başarıya Dönüşme Şeklidir.

• Torpido’nun Hedefi Bulduğunda Yaptığı Ateşlemedir.

• Yani Siparişi-Satışa-Faturaya ve Nakde döndürmedir.

• Tavuk ve Yumurta Probleminin Ta Kendisidir!


2012

23


Satış

Satışın Üç Temel Bileşeni:

• Talep Yaratma

• Tekliflendirme

• Satışı Kapatma

TALEP YARATMA

TEKLİFLENDİRME

SATIŞI KAPATMA


2012

24


Satış

Talep Yaratma:

• Müşterinin Faydasını Bulmak

• Ziyaret

• Cold Call

• Sıcak Takip

TALEP YARATMA

Talebin Hızını ve Miktarını Piyasa Kontrol eder :


2012

25

SATIŞIN ANATOMİSİ

Satış

Müşterinin Faydasını Bulmak:

• Hiçbir Kurum ihtiyacı olmayan bir ürünü almaz.

• Satışın birinci kuralı bu ihtiyacın Müşteri için gerekli olduğuna önce

KENDİMİZİ İNANDIRMAKTIR.

MÜŞTERİNİN FAYDASINI

BULMAK

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/03/Green_check.svg


2012 26


Satış

Ziyaret:

• Ziyaret Talep Yaratmada en önemli

Problardan biridir.

• Ziyaret, Mutlaka Randevulu olmalıdır.

• Ziyaret Öncesi Amaç Planlanmalıdır.

• Ziyaret sırasında çıkan “Fırsat Talepleri”

iyi değerlendirilmelidir.

• Ziyaret sonrası Aksiyonlar dikkatle

uygulanmalıdır.

• Ziyaretler mutlaka Kurumun Ciddeyetini

ve Kimliğini yansıtmalıdır.

• Kıyafet, Duruş, İyi bir prezantasyon,

müşterinin ilgili olduğu konuda

Özel olarak hazırlanmalıdır ve kesinlikle

dakik olmalıdır.

• İlk Ziyaret sonrası analiz sonuçlarına

göre müşterinin potansiyel

büyüklüğüne bağlı olarak başka

ziyaretler planlanabilir.

ZİYARET


2012

27


Satış

Tipik bir Ziyaret Nasıl Olmalı:

• Mutlaka Gideceğiniz Lokasyonun

İyi bir tarifini alın, gideceğiniz kontaklardan

Teyid alın, gideceğiniz lokasyonda olduklarından emin olun.

ZİYARET

VODAFONE

MECİDİYEKÖY VODAFONE

MASLAK

VODAFONE

ESENYURT

10 km

30 km Toplantının

Yeri


2012

28


Satış

Tipik bir Ziyaret Nasıl Olmalı:

• Gitmeden Önce aşağıdaki soruların

Cevaplarını bulun :

• Firma ne üzerine çalışıyor ?

• Biz hangi amaç ile gidiyoruz ?

• Amacımız için firmadaki karar vericiler kim ?

• Rakiplerin penetrasyonu ne durumda?

• Stratejik Ortaklarımızın penetrasyonu ne durumda?

ZİYARET

EV ÖDEVİ


2012

29


Satış

Ziyaret Sırasında Verilecek Mesajlar:

• Müşteriye onun “Stratejik Çözüm

Ortağı” olduğumuz hissettirilmelidir.

• Asla lafa “Fiyat” ile girmeyin.

• Asla ilk toplantıda “Fiyat” vermeyin.

• Asla Rakipleri kötülemeyin.

ZİYARET

• Ve Mutlaka DİNLEYİN!

• Kesin ve Net Cevaplar verin!

• Asla emin olmadığınız konuda kesin

Cevap vermeyin.

• “Bu konuda bir çalışmamız vardı, size

Dönerim” diyorsanız, mutlaka DÖNÜN!


2012

30


Satış

Ziyaret Sırasında Yapılmaması

Gerekenler:

• Müşteriniz bir şey anlatırken ASLA

Cep Telefonunuzla Konuşmayın.

• Promosyon Malzemelerini Toplantının başında masaya

YIĞMAYIN

• Aşırı Promosyon Malzemesi vermeyin, Müşteriniz

Ne sattığınızı UNUTMASIN.

• Müşterinin Sınırlarından Çıkana Kadar, GİZLİ konuları

Yüksek Sesle Konuşmayın, Ciddiyetinizi Gözden KAYBOLANA

Kadar koruyun.

ZİYARET

• Mutlaka Prezantabl olun ve Kartvizit Verin, ayrıca

• Mümkün olduğunca kartvizit isteyin. Unutmayın

Kartvizitler Sizin tecrübelerinizdir.


2012

31


Satış

Cold Call:

• Yeni Müşteri bulmak için daha

Önce çalışmadığımız yerlerin telefon

İle “Avlanması” dır.

• Burada KAYNAK sınırsızdır :

• Başka Müşteri Ziyaretlerinde alınan Duyumlar

• Sektör Dergiler ve Gazeteler

• Görsel Tesbit

• Arkadaş, Tanıdık Referans

• Internet

COLD CALL

“Cold Call” yaparken püf noktalar:

• Telefona ilk çıkan kişiye tüm detayları vermeyin, kibar ve sakin bir şekilde

Size gerekli kişiyi bağlaması için ikna edin.

• Müşterinin ilgisini çekebilecek “vurucu” kelimeleri 1 dakiyayı geçmeyecek bir sürede

Kullanıp ilgisinin devam edip etmediğini ölçün.

• Eğer ilgi tatminkar bir düzeye ulaşmışsa, konuşmayı kesin ve yüzyüze görüşme

Talep edin.


2012

32


Satış

Cold Call’dan sonra:

• Listenizi mutlaka planladığınız

Zaman diliminde bitirin.

• Normal bir iş gününün çıkışında

“Son Bir Arama” yaparak günü kapatın

• İlgilenmeyen Müşterilerle tekrar tekrar

Vakit kaybetmeyin, bu bir “Hırs Oyunu” değil,

“Balık Tutmaktır”.

• Cold Call sırasında ve ziyaretlerde elde edilen bilgiler

Sizin en büyük deneyim kaynağınızdır, mutlaka bilgileri depolayın.

• Sektörel Gruplamalar yapın.

• Bu sonuçları dönemsel olarak analiz edin, örneğin Ziyaret/Reklam/

Pazarlama ile artan Marka gücünüzün Telefondaki isabet yüzdenize etkisini

Ölçün.

COLD CALL

Satışlar

Arama Sayıları


2012

33


Satış

Sıcak Takip:

• Buna “Fırsat Takibi” de diyebiliriz.

• Ziyaretler ya da Cold Call’lar

esnasında Yakaladığımız bir

istihbaratın derhal peşine

Düşmek bazen çok hızlı

sonuçlanan başarılar

Getirebilir.

• Acil bir problemi olan bir

Müşteri elinde sıcak bir patates

Tutmaktadır.

• Eğer PATATESE TALİP

OLURSANIZ, SİZ DE ELİNİZDE

UZUN TUTAMAYACAĞINIZI

UNUTMAYIN!

SICAK TAKİP

Müşteri

Satıcı


2012

34

SATIŞIN ANATOMİSİ :

Satış

Tekliflendirme:

TEKLİFLENDİRME

• Bu Süreç, tüm talep yaratma faaliyetlerinin AKSİYONA dönüşmeye

Başladığı noktadır.

• Tekliflendirme her koşulda mutlaka

Yapılmalıdır.

• Tekliflendirme demek SATIŞ

KAPAMA

Değildir, yalnızca Talebi YAZILI HALE

DÖNÜŞTÜRMEKTİR.

TE

KLİF

DÖ

NG

ÜS

Ü


2012

35


Satış

Teklif Yönetimi:

TEKLİFLENDİRME

• Tekliflerin bulunduğu Pipeline mutlaka güncel olarak tutulmalıdır.

• Pipeline’da Revizyon-Ölü-Canlı ve tahmini kapanış tarihleri tutulmalıdır.

• Her Satıcı buradan hareketle 1 hafta-1 ay ve 1 çeyrek TAHMİN’i

Yapmalıdır.

• Tekliflendirmede Zamanın Kontrolü

MÜŞTERİDEDİR:.

• Bir Teklifi Ne Zaman ve Hangi Koşullarda

vermek zorunda kaldığımız

bizim SORUNUMUZDUR.

• Ancak ZOR DURUMLARDA MÜŞTERİNİN

YANINDA VE HIZLI OLABİLENLER AYAKTA

KALIR.


2012

36


Satış

Teklif Yönetimi:

TEKLİFLENDİRME

• Piyasa hızı 50Hz. İse Teklif hızımız 400 Hz. Olmalıdır.

• Tüm Torpedo prosesini bir motor gibi düşünüp, ne kadar hızlı dönerse o kadar

NAKİT üreteceğini düşünün.


2012

37


Satış

Satışı Kapatma:

• DAL’daki ve EL’deki Kuşlar Modellemesi

SATIŞI KAPATMA

Pipeline/Duyumlar/Coldcall

Sipariş/Satış/Faturalama/Tahsilat

http://images.google.co.uk/imgres?imgurl=http://www.green.net.au/ppg/HoodedPlover%2520in%2520the%2520hand.jpg&imgrefurl=http://www.green.net.au/ppg/florafauna.html&usg=__HwUD41sFzGMD2Ix3z8Hkuv2gMew=&h=1196&w=1804&sz=495&hl=en&start=1&tbnid=5ckBMNYJVr1lTM:&tbnh=99&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dbird%2Bin%2Bthe%2Bhand%26hl%3Den%26sa%3DG


2012

38


Satış

SATIŞI KAPATMA

Account

Development

• Satışı Kapatmak

Ve içeriye girmek

İyidir ama yeterli değildir.

• Müşteri Yönetimi Sanatı

Bu noktadan itibaren

Devreye girer.

• Müşteri Yönetimi aynı zamanda

Hesaplanmış Risk Yönetimi

Refleksi Gerektirir.

• Bazı tavizler veririz, riskler alırız.


2012

39


Satış

Müşteri Yönetimi:

SATIŞI KAPATMA

Müşteri Yönetimi’nde amaç belli bir zaman diliminde Müşteride Değişim

Ve Bağımlılık Sağlamak olmalıdır:

Müşteri Sadakati Tesisi

Ancak Güvene Dayalıdır.


2012

40


Satış

SATIŞI KAPATMA

Gereken Şartlar oluştuğunda, Müşteride

baskı oluşturarak Satışı KAPATMALISINIZ.

Bunun için aşağıdaki kriterlere bakın:

• Müşteride temas noktamız karar verici mi?

• Ürünün gerekliliği konusunda tatmin oldu mu?

• Fiyat konusunda beklentilerini karşıladık mı?

• Zaman konusunda sıkıntı var mı?

Eğer bu cevaplar EVET ise SATIŞ Orada kapatılmalıdır.

SICAK KAPATMA:

TEBRİKLER İLK SICAK SATIŞ KAPATMAYI GERÇEKLEŞTİRDİNİZ!


2012

41


Satış

SATIŞI KAPATMA

SİZİN ARTIK YENİ BİR ÜNVANINIZ VAR:

• EXCUSE TERMINATOR!


2012

42


Satış

Konfor Alanı:

• Konfor Alanı, sizin emniyetli olduğunuz sahadır.

• Örneğin: Yerden Isıtma kablolarında rakipsizseniz,

Fiyat ancak Müşterinin Ödeme Gücü veya Bütçesinin

Üzerine çıktığında meseledir, aksi takdirde bu konuda

Bir tartışmaya girerek konfor alanınızdan çıkmanıza gerek yoktur.

• Satış Kapanma Anında, örneğin Müşteri Bir Ürüne Kilitlenmişken,

Tekrar başka çeşitler ve opsiyonlardan bahsederek müşteriyi konfor

Alanınızdan çıkarmayın.

• Kalabalık toplantılarda, Karar Vericiye odaklanın, konuyu istediğiniz

Yönde tutacak manevralar yapın, dağılmasına izin vermeyin.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ

• Müzakere Teknikleri:


2012

43


Satış

Konfor Alanı:

ASLA TUZAĞA DÜŞMEYİN!


Satıcı

Müşteri


2012

44


Satış


Müzakere Anahtarları:

• Müşteriyi iyi tahlil edin, ödeme gücünün veya

Yetkisinin üzerinde alım yapmasını istemeyin.

• Kendi inebileceğiniz noktaları hazırlamış olarak

Ve Rakiplerinizin inebileceği fiyatları bilerek toplantıya gidin.

• Müşterinin masada Karar Verme Otoritesinin ve inisiyatifinin

Sizde olduğunu bilmeye ihtiyacı vardır, Asla bu beni aşar Müdürüme

Sorayım demeyin! Sormak Zorunda iseniz bile o anda Telefon ile

Onay Alın.

• Müşteriyi pazarlık boyunca kendi konfor alanınızda tutun.

• Müzakereyi Her Zaman Eldeki Kuş’u hatırlayarak bitirin, kapatabileceğiniz

İşi Mutlaka kapatın.


2012

45


Satış


İndirim Son ÇARE’dir:

• Pazarlık sırasında Müşteri sizden doğal olarak

En iyi ürünü en uygun fiyatla almak isteyecektir.

Torpedo’nun Pervanesini hatırlarsak,

KAR Maksimizasyonunda

Bu bizim de uyguladığımız metoddur.

• Gereksiz İndirim VERMEYİN

Piyasa Değerinizi Düşürmeyin!


2012

46


Satış


İndirimden Kaçmanın Yolları:

• Malzemenin Müşterinin iş

Yapma şeklinde sağlayacağı kazançlara

odaklanmaktır.

• Yan Faydalar sağlanarak İndirimden kaçılabilir,

Örneğin: Ücretsiz Kurulum, Eğitim,

Hediye Aksesuar vs.

• Ödeme Vadesi ve Peşinat oranları ile yine bir

miktar kaçış mümkündür

• Ancak bunu yapan Satıcının arka taraftaki FİNANS dengesine son derece

Hakim olması gerekir.

• İndirim yapmak zorunda kalıyorsak mutlaka bunu da kademelendirmek

Gerekir, bir anda cebinizdeki tüm indirimi MASAYA KOYMAYIN!


2012

47


Satış


Müzakere Anahtarları:

• Baskı Kurun!

• Bitirmeye gittiğiniz işi kapatmadan bırakırsanız

Başa dönersiniz.


2012

48


Satış

RİSK YÖNETİMİ

• Müşteriye Herşeyinizi vererek yapılan bir SATIŞ başarılı

Bir satış değildir.

• Eğer Müşteriyi Doğru tarttıysanız Oyunu Siz Kazanırsınız!

• Eğer Yanlış tarttıysanız, O kazanır!

Sipariş Onayı

Müşteri

Satıcı

Doğru

Yaratılmış

Talep

(Müşteri

Ürünü Almak

Zorunda)


2012

49


Satış

RİSK YÖNETİMİ

• HESAPLANMIŞ RİSK YÖNETİMİ :

• İki parametreye ayrılır, İç Rİskler ve Dış Riskler

• Dış Riskler :

• Ekonomik Durum

• Aynı Ekosistemdeki Değişiklikler

• Politik ve Coğrafi Etkenler

2011’da

Genel Ekonomi Geleneksel “Bize Birşey

Olmaz Yönetim Tarzı”

Fırsatlar

• Risk Parametreleri:

• Rüzgar Hızı

• Bizim Hızımız

• İşi bitirip Rüzgara girmeden

Tahliye Planı.


2012

50


Satış

RİSK YÖNETİMİ

• HESAPLANMIŞ RİSK YÖNETİMİ :

• İç Riskler :

• Finansal Pozisyon

• Lojistik

• Üretici ve İnsan Kaynaklı hatalar

• Talebin Doğru yaratılmış olması

Banka/Vendor/

Açık Hesap

Kredi Kullanımı

Tahsilat

Riski

Akreditif/Teminat

Çek/Küşat Metni


2012

51


Satış

Satışta Tahmin Oluşturma

TAHMİN

• Satış Kapama kabiliyeti geliştikçe,

Tahmin oluşturma Refleksi de Gelişir.

• Her Satıcı, Pipeline, Açık Siparişler ve

Ziyaretlerine Dayanarak Haftanın ve Ayın

ciro/kar tahminini yapabilir.

• İyi Tahmin yapabilmek için Herkesin kendi

Business Line’ında

CEO gibi düşünmesi gerekir.


2012

52

DİĞER İŞLEVLER:

ŞİRKETİN TÜM

ARA BİRİMLERİNDE

MÜŞTERİ MERKEZLİ

BİR YAPILANMA OLMALIDIR.

• Operasyon

• Araştırma-Geliştirme

• İnsan Kaynakları ve İdari İşler

• Pazarlama

• Finans Muhasebe

AMAÇ TORPİDONUN PERVANESİNDEKİ DÖNÜŞÜ İLERİ DOĞRU İLETMEKTİR.

ŞİRKETTEKİ SATIŞ DIŞINDAKİ TÜM PERSONEL SATICILARIN HAYATINI

KOLAYLAŞTIRMAK İÇİN ÇALIŞMALIDIR.


2012

53

DİĞER İŞLEVLER:

• Şirketin içindeki işlevler ile dış

Dünyadaki ilişkiler

birleştirildiğinde Ortaya büyük

Bir EKOSİSTEM çıkar.


2012

54

SATINALMA:

Satın Alma

• Pervane Şirketin Giriş Maliyetleridir

• Operasyonel Masraflardır

• Pervanenin Hızı Stok Çevrim Hızıdır

• Pervanenin Hızı Ortalama Ödeme Zamanıdır

• Pervane Malın Satın Alma Maliyetidir.(COGS)

• Pervane Bütçede Harcayacağımız Paranın kazanım hızıdır.

• Pervane Hızı, Şirketin Piyasaya Cevap Hızıdır.


2012

55

SATINALMA:

Satın Alma

• Satınalma, formalite gibi görünse de en can alıcı konudur.

• Kendinizi Satın Almacı’nın yerine koyun!

• İyi bir Satıcı Müşterinin Verdikleri ile Satın Almacının istedikleri

Arasındaki boşlukları doldurabilendir.

• Bu da Müşterinin ne istediğini, gerçekten neye ihtiyacı olduğunu,

MÜŞTERİDEN DAHA İYİ ANLAMAKTAN geçer.


2012

56

SATINALMA:

Satın Alma

• Büyük Kamu Kuruluşları ve Enterprise Müşteriler Hariç, genellikle

Müşteriler Bakkaldan ekmek alır gibi TEKNİK BİR ÇOK ÖZELLİĞİ

VE YÜZLERCE ALTERNATİFİ olan malzemelerden almak isterler.

• Çoğunlukla ÜRÜN KODU bilgisi bulunmaz, ÜRETİCİ adını aldığınız

Durumlar ŞANSLI olduğunuz durumlardır.

• Müşteri Ürünü Nerede Kullanacağını da ÇOĞU KEZ bilmez, bu nokta

Da onların gözlüğü ile Bütün Sistemi anlamak Doğru MALZEME vermek

İçin çok önemlidir.

• Zira siz bunları öğrenemediğiniz sürece, zaten TEDARİKÇİLER de de

Destek almak zorlaşır, zira Resmin biryerinde birileri eksik bilgiler koymak

Zorundadır.


2012

57

BÜTÜNÜ ANLAMAK:

CEO Neler Yapmalıdır?

CEO


DECEMBER2010

58


2012

59

BÜTÜNÜ ANLAMAK:

Her CEO’nun ihtiyacı : İş Planı

• Nereye Gitmek İstediğinize KARAR VERİN.

• Pazar Büyüklüğünü TESBİT EDİN.

• Öncelikli AMAÇLARINIZI belirleyin.

• Kafanızda GELECEĞİ Şekillendirin.

• PLAN yapın.

• PLANINIZI VE HEDEFLERİNİZİ Güncelleyin

• Unutmayın herşey siz İNANDIĞINIZ

KADAR BÜYÜKTÜR,

• KENDİNİZİ VE FİRMANIZI BU ŞEKİLDE

TAŞIYIN


2012

60

BÜTÜNÜ ANLAMAK:

• CEO bakış açısı ile dümene geçtiğinizde

• Satış Kapatabilmek için

• Müşteri Sadakati yaratabilmek için

• Tahsilat Yapabilmek için

• Kar Edebilmek için

Yandaki fonksiyonların tümünü

Neden Kontrol Altında Tutmanız

Gerektiğini Anlarsınız!


2012

61

BÜTÜNÜ ANLAMAK:

TEBRİKLER ARTIK EXCUSE TERMINATOR’LÜKTEN,

ACCOUNT MANAGER’LiĞE GEÇTİNİZ!


2012

62

MÜŞTERİ YÖNETİMİ:


2012

63

Müşteri Yöneticisi:

KEY

ACCOUNT

GÜNLÜK

SATIŞLAR

PROJE SATIŞI

PIPELINE

ZİYARET PLANI

TEKNİK

BİLGİLER

BAŞARI

HİKAYELERİ

ÇORBA

(PRİM)

TAHMİN


2012

64

Müşteri Yöneticisinin EL KİTABI:

• Görev Tanımı ve Ünvan diye birşey yoktur, Hedefe Ulaşmak için yapılması

Gerekenler Vardır!

• Rakibimizin Daha iyi Ürünü olabilir, daha Hızlı olabilirler, daha ucuz olabilirler,

Müşteri ile direkt ilişkileri olabilir, ancak bahane üretmek dünyanın EN KOLAY

KAÇIŞIDIR.

• YARIN AŞAĞIDAKİ KELİMELERİ KENDİNİZİN VE TEDARİKÇİLERİN SÖZLÜK-

LERİNDEN KALDIRIN:

• HAYIR yerine NE YAPABİLİRİZ, NASIL AŞABİLİRİZ

• İMKANSIZ yerine ALTERNATİFLERE BAKALIM, ŞARTLARI ZORLAYALIM.

• YOK yerine GELEBİLECEK EN ERKEN ZAMANA BAKALIM.

• ZAMANI GERİ DÖNDÜREMEZSİNİZ AMA ELİNİZDEKİ ZAMANDA HERŞEYİ

POZİTİFE DÖNDÜRECEK

ŞANSI ZORLAYABİLİRSİNİZ.



2010

65

SATIŞ KOMANDOSUNUN

SİLAHLARI


• Torpido Sistemini ve CEO Bakış açısını anlayan bir MÜŞTERİ YÖNETİCİSİ

Artık bir SATIŞ KOMANDOSUDUR!

• Onu durdurabilecek tek şey yine kendisidir.


2012

66

Fiyatlama/Marj:

• Fiyatlama her zaman Satış’ın

En zor konularından biridir.

• Bir yandan Artan Maliyetler

Sizi YÜKSEK KAR YAPMAYA zorlar

• Diğer taraftan Market baskısı

Sizi DÜŞÜK FİYAT VERMEYE zorlar.

İLERİ SEVİYE STRATEJİ KURMA

• Tüm anlatılanları gözünüzün önünden geçirdiğinizde en önemli maddenin

“KARLILIK” olduğu anlaşılır.

• Bütün bu çabaların sonucu bunu belirler, Karlılığın ana etkeni ise “Fiyatlama”

dır.


2012

67

ÇÖZÜM: Konumlandırma

Fiyat baskısının üstesinden gelmek

Sattığınız Ürünün Harcıalem olmaktan

Uzaklaşması, ve Müşterinin İhtiyacı ile

Kesiştiği notada mümkündür.

Fiyatlar

Ürün Yelpazesi

İDEAL FİYATLAMA

NOKTASI

RAKİPLER

ÜRÜNLER

a b c d e f g


...


2012

68

YANLIŞ KONUMLANDIRMA:

• Müşterinin İhtiyaçları

• Rakiplerin Konumları

• İmkanlarımız

Doğru analiz edilmediği

Durumlarda :

YANLIŞ YERDEYİZ

DEMEKTİR!

PEKİ BUNU TESBİT ETTİKTEN SONRA NE YAPACAĞIZ?



2012

69

Kriz Yönetimi


• Kriz anında ilk yapmamız gereken

Soğukkanlı olmaktır, panik kimsenin

İşine yaramaz.

• Krizin büyüklüğü ve şirkete Maddi

Etkisi hesaplanmalıdır.

• Krizin NEDEN OLDUĞU, NASIL

OLDUĞU VEYA KİMİN YAPTIĞI

Kriz yönetiminde önemli değildir!

• Seçenekler en Kötüden en iyiye

Doğru masaya yatırlır.

• En az zararla en optimum çözüm

Aranır.

• Ve Mutlaka Aksiyon alınır.

• Kriz yönetiminde en yanlış adım dahi

Hiç adım atmamaktan daha iyidir.


2012

70


• Kriz Yönetiminde ihtiyaç olan şey yaratıcılıktır, bu yüzden probleme başka

Açılardan yaklaşmaya çalışmak göremediğimiz bir çözümü görmemizi sağlayabilir.

• Bu sebeple, Kriz Yönetimi toplantılarına Kriz ile direkt ilgili olmayan birimlerin de

Katılmasında bazen fayda vardır.

• Ayrıca Torpido prensibinde komünikasyon çok hızlı olduğundan, Kriz durumlarında

Mümkün olduğu kadar değişik gözden destek almak çok faydalı olabilir.

• Teferruattan sıyrılıp sorunun kendisine odaklandığımızda çözüm yolları çok kolay

Görülebilir.


DECEMBER2010

71

MANTRAMIZ:

Zoru Başarırız, İmkansız Biraz Zaman Alır!


2012

72

ÇÖZÜM:

HER ZAMAN SORUNA ODAKLANMALI DİKKATİ BAŞKA YERE VERMEMELİ!


2012

73

Adaptasyon

• Kriz analizinde değişen Pazar koşullarına hızlı adapte olabilmek de çok önemli

Ve kazanılması gereken bir özelliktir.

• Adaptasyon ancak Rotasyonel Çalışabilen, Esnek, Küçük ve Dinamik

Şirketlerin hızlıca uygulayabildiği bir metoddur.

• Adaptasyon ayrıca bizi rakiplerimizden farklılaştıran, Müşterinin kafasında ayrı

Bir yerde durmamızı sağlayan gücümüzdür.

• Örneğin Tüm Ürünlerimizin ağırlıklı satıldığı sektörde bir Kriz Meydana geldi ve

Siparişler durdu diyelim,

• Bunu hızlı çözmenin yolu hızlıca ürünlere uygun ve sıkıntıda olmayan başka

Sektör bulmaktan geçer.

• Ancak bu işi Örneğini Gördüğünüz “Satış Yöneticisi” nden beklersek, süre fırsat

ların kaçmasına yetecek kadar uzun olur.

BUNUN ÇÖZÜMÜ “RADAR SATIŞ METODU” dur.



2012

74

• RADAR SATIŞ :

• Bu yöntemde mercek altına yatırılan bir bölge Şirketin tüm Satış Gücü, Araçları

Ve İmkanları ile taranır, ve buradan iş çıkıp çıkmayacağına karar verilir.

• Örnek : Bursa Focus Week

• 5 araba+5 kişi + 2 gün + 1 gece

• Toplam Ziyaret Edilen Firma Adedi:


60 • Normal Ziyaret Rutini ile bu bölgede

Aynı sonuçlara ulaşma süresi:

3 AY


2012

75


• Ziyaretler, Teklifler, Satışlar, Fokus Haftaları bize aşağıdaki tabloyu hazırlamak

İçin veri sağlar : SWOT


2012

76


• SWOT sayesinde, pazarda çok dinamik hareketler yapabiliriz, daha da önemlisi

Hata yaptığımızı herkesten önce farkeder, ve herkesten önce geriye döneriz.

• Kontrol Mühendisliği’ndeki “Hardware in the loop”, yeni bir ürün veya servis

Konumlandırırken kullanılabilir.

• Dikkat edilmesi gereken ölçüm çevrimlerinin (Duty Cycle) çok uzun olmamasıdır.


2012

77


• Satıcı Felsefesi(ANIXTER):

• Asla karşınızdakinin de İnsan olduğunu unutmayın!

• Hep Sözünüzü tutun, Güvenilir olun!

• İşinizi Ciddiye Alın!

• Satış olmadan geçecek bir günü kaldıramayız!

• En iyi olmak için çalışın!

• Realist olun, ama pozitif kalın!

• Hep ulaşılabilir ve kolay iş yapılan adam olun!

• İş konusunda Agresif Olun!, Sıkı Çalışın, İcraatla gösterin!

• Sık sık keyiflenin ama asla tatmin olmayın!

• Düzenli olarak kendinizi ve ekibinizi ödüllendirin!

TORPEDO-RELOADED -CEMLALE-AUGUST

2012

78


Müşteriler ve Tedarikçiler (ANIXTER):

• Müşteri bize bağımlı değildir, biz onlara bağımlıyız!

• Müşteri Günlük koşturmamızın ortasında bize rahatsızlık veren biri değildir,

Günlük Koşuşturmamızın Amacıdır!

• Müşterinin işini gördüğünüz zaman, onlara İyilik yapmazsınız! Asıl onlar size bu

Fırsatı vererek iyilik yapmış olurlar!

• Müşteriler bize ihtiyaçlarını getirir, bizim görevimiz, bu ihtiyacı her iki tarafında kar

Sağlayacağı hale getirmektir!

• Müşteri Başarı Ülkesine geçebilmek için bizim Pasaport’umuzdur,

O olmadan giremeyiz!

• Tedarikçilerimizi de “Müşteri” olarak görürüz.


2012

79


SON OLARAK (ANIXTER BLUEBOOK):

• MANAGEMENT:

“Lead! .... Or follow, ... Or get out of the way!

CASHFLOW:

More should come in each month than goes out!


AUGUST 2012

80

TORPEDO UPDATE PATCHES

http://mo3del.ru/uploads/posts/2008-03/1205831156_25ld5_386_orig.jpg


AUGUST 2012

81

NİYE TOPLANTI YAPIYORUZ?

• Yük Taşıyan Herkesin aynı yönde

Gitmesi için...

• İnsanların birbirlerine EMPATİ yapması

İçin...

• Herkesin “Resmin Tamamını” Görmesi

İçin...

• Tüm Grupların Aynı HEDEF’i

Hedeflemesi için...


AUGUST 2012

82

NİYE ORACLE’A GEÇİYORUZ?

• MÜŞTERİ SERVİS SEVİYEMİZİ

• STOK YÖNETİMİMİZİ

• ÜRETİM PLANLAMAMIZI

MÜKEMMEL YAPMAK İÇİN!


AUGUST 2012

83

TÜM BUNLAR KİM İÇİN?

• İNSAN KAYNAĞI

EN ÖNEMLİ GÜCÜMÜZDÜR

• İNSAN KAYNAĞINI

YÖNETMEK BİRBİRİ İLE

UYUMLU ÇALIŞTIRTMAK


AUGUST 2012

84

ŞİRKETİN İTİCİ GÜCÜ ?

• SATIŞ,SATIŞ, SATIŞ!

• SATICISI İYİ OLAN ŞİRKET

HIZLI BÜYÜR!

• SATICISI DAHA İYİ OLAN

ŞİRKET?


AUGUST 2012

85

DO YOU REALLY KNOW WHO YOUR BEST SALES PEOPLE ?

• CEOs are investing more than ever

in their sales forces, but results aren’t improving.

• To understand this disconnect, we observed 800

Sales professionals in live sales meetings.

• We discovered eight sales types.

• The bad news is that only three of them

-accounting for mere 37% of sales people

-were consistently effective.


AUGUST 2012

86

WHAT’s MORE?

• What’s more, some of behaviours of the

Remaining 63% actually drove down

performance.

• But there’s good news, too:

• The eight types of represent behavioral

Tendencies, not set-in-stone personalities.

• Managers can effect changes in their current

Salespeople and recruit better team members

in the future if they understand the eight types.


AUGUST 2012

87

SOME FIGURES ABOUT SALES MEETINGS:

• Only 9,1 % of sales

meetings result in a SALE.

• 1 out of 250 salespeople

exceed their targets.

• $1.760 of profit per sale

is needed just to cover

the cost of failed sales meetings,

assuming that the meeting cost

on average, $160.


AUGUST 2012

88

THE EIGHT TYPES OF SALESMAN:

1.EXPERTS

• Make selling seem effortless,

• Keep Customers Happy

• And Consistently Outperform their peers.

• Should Mentor up- and – comers,

• help less effective sales staff

• spread best practices throughout the company

• 9% of sales people in our sample were in this

Group.


AUGUST 2012

89


2. CLOSERS

• pull off some very big deals ,

• typically in product sales rather than in service sales

• and can effectively counter customer objections

• But their smooth-talking style puts some customers off.

• Need light-touch mentoring to improve selling

Of services,

• A Strong Motivation and reward system must be

in place to retain them.


group.


AUGUST 2012

90


3. CONSULTANTS

• Listen well and are good problem solvers

• They develop solutions that meet their customers’ needs

• But they tend to be one-dimensional

• And to forgo valuable case examples that could boost sales.

• Need mentoring to integrate more dimensions into

Their approach

• And enrich customer interactions.

• Have the potential to become experts.


group.


AUGUST 2012

91


4. STORYTELLERS

• They’re customer focused and love to provide case studies.

• But they often “talk through the sale”

• And waste time in long meetings that don’t yield results.

• Need training to focus meetings

• For example, setting clear agendas and targets

• To “Read” meetings and to become more aware of

Their behavior.


group.


AUGUST 2012

92


5.FOCUSERS

• Know their products cold and believe deeply in them.

• But they lack of confidence

• They often “insist” on detailing every product feature and

May not “hear” customers’ needs.

• Need training in “Listening Skills”

• Must Learn to use their technical savvy to meet

Customers’ needs.


group.


AUGUST 2012

93


6. NARRATORS

• Know their offerings and the market

• But are overly dependent on scripts.

• They cling desperately to marketing materials and fail to respond

Adequately to challenging questions.

• Need basic instruction in questioning techniques

And improvisation.

• Should shift their focus from Power Point and

Brochures to customers themselves.


group.


AUGUST 2012

94


7. AGGRESSORS

• Approach sales meetings purely as price negotiations.

• They can score big wins

• and they rarely concede too much

• however, some customers dislike their combative approach

• Need a broader repertoire of skills

• Should improve their market knowledge

• May benefit from self-awarness training


group.


AUGUST 2012

95


8. SOCIALIZERS

• May initially impress customers with their friendly chat

About such things as children and cars.

• But they usually don’t get past this, and close few deals.

• Need training in transitioning to selling mode

Sooner.

• Should have clear short-term targets, Must be

Closely managed.


group.


AUGUST 2012

96

Samm torpedo-2012-reloaded

Documents

Transcript of Samm torpedo-2012-reloaded