(Eget billede)

Cand. Mag. i Læring- og Forandringsprocesser Studieretning: Organisatorisk læring

Aalborg Universitet København

ØKOLADEN  

  2  af  79  

Titelblad

Mads Lund Vestergaard, 20093716

Sara Jeppesen, 20131682

_______________________

Tine Micheelsen, 20131696

Læring og forandringsprocessor, Aalborg Universitet København, 8.

Semester

Vejleder: Mirjam Godskesen

Afleveringsdato: 02.06.2014 kl. 12.00

Projektrapport

Indsæt ordoptælling

Denne rapport er ikke fortrolig

  3  af  79  

Indholdsfortegnelse

1.0   Resumé  .................................................................................................................  5  2.0   Læsevejledning  ................................................................................................  6  3.0 Økoladen  ................................................................................................................  7  

3.1 Problemfelt  .....................................................................................................................  8  3.2 Problemformulering  ................................................................................................  8  3.3 Begrebsdefinition  .......................................................................................................  8  3.4 Identificering og forkortelser i Økoladen  ....................................................  8  3.5 Teoretikere i opgaven  ..............................................................................................  9  

4.0 Afgrænsning  .........................................................................................................  9  5.0 Videnskabsteori  ...............................................................................................  10  

5.1 Socialkonstruktivisme  ..........................................................................................  10  5.2 To socialkonstruktivismer  .................................................................................  11  

6.0 Teori  .......................................................................................................................  12  6.1 Løse koblinger  ...........................................................................................................  12  

6.1.1 Fire koblinger  .........................................................................................................................  13  6.2 Meningsskabelse  ......................................................................................................  16  

6.2.1 Ramme, ledetråd og forbindelse  ..................................................................................  17  6.3 Organisatorisk læring  ...........................................................................................  18  

6.3.1 Formel og uformel læring  ................................................................................................  19  7.0 Metode  ...................................................................................................................  20  

7.1 Observation  .................................................................................................................  20  7.2 Interview  ......................................................................................................................  21  7.3 Semistruktureret interviewform  ....................................................................  22  7.4 Interviewguide  ..........................................................................................................  22  7.5 Fejlkilder og øvrige bemærkninger  ...............................................................  23  7.6 Transskription  ..........................................................................................................  24  7.7 Validitet  .........................................................................................................................  25  

8.0 Analyse  ..................................................................................................................  25  8.1.0 Løse koblinger  .......................................................................................................  26  

8.1.1 Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Sødt og Økoladen  ....................  26  8.1.2 Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Jan og Joos  .................................  28  8.1.3 Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem produktionen og administrationen  .............................................................................................................................  30  8.1.4 Delkonklusion  .......................................................................................................................  32  

8.2.0 Meningsskabelse  .................................................................................................  33  8.2.1 Ramme, ledetråde og forbindelse  ...............................................................................  33  8.2.2 Seks elementer i rammen  ...............................................................................................  35  8.2.3 Delkonklusion  .......................................................................................................................  35  

8.3.0 Organisatorisk læring  ......................................................................................  36  8.3.1 Formel læring  ........................................................................................................  36  8.3.2 Uformel læring  .....................................................................................................  37  

8.3.3 Individuel læring og organisatorisk læring  ............................................................  38  8.3.4 Delkonklusion  .......................................................................................................................  38  

9.0 Diskussion  ...........................................................................................................  39  9.1 Meningsskabelse  ......................................................................................................  39  9.2 Løse koblinger  ...........................................................................................................  41  9.3 Organisatorisk læring  ...........................................................................................  43  

  4  af  79  

10.0 Konklusion  .......................................................................................................  45  11.0 Litteraturliste  ..................................................................................................  47  12.0 Bilag  ......................................................................................................................  49  

12.1 Bilag 1, Interview Jan  ..........................................................................................  49  12.2 Bilag 2, Interview Amanda  ...............................................................................  59  12.3 Bilag 3, Interview Joos  .......................................................................................  65  12.4 Bilag 4, Interview Anette  ..................................................................................  74  12.5 Bilag 5, Interview Jonna  ....................................................................................  77  12.6 Bilag 6, Økoladen historie og vision  ...........................................................  79  

  5  af  79  

1.0 Resumé Nærværende   projekt   tager   udgangspunkt   i   en   socialkonstruktivistisk  

epistemologisk   tilgang,   og   undersøger   på   baggrund   af   semistrukturerede  

interview,  hvorledes  viden-­‐  og  erfaringsdeling   internt   i  Økoladen  bidrager   til  

udviklingen  af  virksomheden.  Empirien  analyseres  ved  brug  af  Weicks  teorier  

om  løse  koblinger  og  meningsskabelse.  Ligeledes  anvendes  Elkjærs  forståelse  

af  formel  og  uformel  læring  til  at  undersøge  i  hvilke  situationer  organisatorisk  

læring  foregår  og  hvorledes  det  bidrager  til  den  viden-­‐  og  erfaringsdeling  der  

er  med  til  udviklingen  af  virksomheden.  

  6  af  79  

 

2.0 Læsevejledning  Afsnit 3 består af projektets indledning, problemfeltet,

problemformuleringen og en begrebsdefinition med identificering og

forkortelser i Økoladen, samt hvorledes der refereres til teoretikere i

projektet.

Afsnit 4 er en redegørelse afgrænsninger foretaget i projektet.

Afsnit 5 introducerer socialkonstruktivismen som videnskabsteori.

Afsnit 6 introducerer teorier og teoretikere som benyttes i opgaven.

Heriblandt Karl E. Weick og Bente Elkjær.

Afsnit 7 forklarer den metodiske tilgang som er anvendt til indsamling af

empiri.

Afsnit 8 består af analyseafsnittet, hvor der vil blive analyseret ud fra de

valgte teorier.

Afsnit 9 indeholder diskussionen som sker på baggrund af analysen i

projektet.

Afsnit 10 konkluderes der på problemformuleringen.

Afsnit 11 består af litteraturlisten.

Afsnit 12 indeholder bilag.

  7  af  79  

3.0 Økoladen Økoladen er en chokolade og dessert fabrik, der selv producerer og

importerer deres råvarer, da de mener, at det giver den bedste fornemmelse

med produkterne. Firmaet har eksisteret siden 2001 og er opkøbt af Jan i

2004, som oprindeligt kommer fra reklamebranchen, men nu har valgt at

uddanne sig som Chocolatier. Sammen med hans kone Amanda, der styrer

de administrative opgaver i virksomheden, driver de sammen virksomheden

som er beliggenhed i Ørslev.

Virksomheden har i alt ti ansatte på selve Økoladen, hvoraf ni er fastansatte.

Tre af disse fungerer som administrative medarbejdere hvoraf Jan og

Amanda indgår. Derudover er der ansat en salgschef, der fungerer som

kørende sælger, samt fem medarbejdere i produktionen.

Økoladen producerer privatlabel-chokolade for Irma samt Änglamarks

pålægschokolade. Der er indgået et samarbejde med Coop, hvor Økoladens

eget mærke sælges igennem i udvalgte butikker, ligeledes sælger de også

engros til kæden Helsam.

Økoladen er desuden medejer af en nicheforretning i hal 2 i Torvehallerne i

København på Israels Plads. Forretningen hedder Sødt og er et samarbejde

mellem Økoladen og Møn Bolcher. Butikken er i alt 13 kvadratmeter og

fungerer som udstillingsvindue for Økoladens produkter og henvender sig til

de private kunder. Staden er tiltænkt, at skulle køre som en selvstændighed

enhed, men grundet flere udfordringer, blandt andet rentabiliteten og

serviceniveauet, er der pr. 24. april 2014 ansat ny daglig leder der skal

varetage den daglige drift. Samarbejdet med Møn Bolcher skulle gerne

fortsætte. Staden har i alt en fuldtidsansat og fem deltids. De ansatte i Sødt

er tilknyttet Økoladen og modtager således løn derfra, dog anses de ikke

som ansatte i Økoladen i forhold til virksomheden i Ørslev og er derfor ikke

talt med i ovenstående.

  8  af  79  

Økoladens vision:

• Vi vil fremstille de bedst tænkelige chokoladeprodukter

• Vi vil fremstille økologisk, fordi det giver de reneste produkter

• Vi vil ændre forbrugeres syn på kvalitet og gode råvarer

• Vi skal have håndlavede, da vi mener det giver en bedre føling med

produkterne

• Vi vil gøre det anderledes, så folk ved man kan gøre det på en anden

måde

”Chokolade skal ikke være fra maskine, til menneske. Men fra person til person.” (Bilag 6)

3.1 Problemfelt Lederen og salgschefen udtaler i interviewene, at virksomhedens omsætning

har været stigende indenfor de sidste år. Ligeledes har medarbejderne været

med til at udvikle nye produkter. Dette har medvirket til en undren om

hvorledes viden- og erfaringsdeling forekommer i virksomheden.

Virksomhedens stigende omsætning sammenholdt med medarbejdernes

indflydelse på udviklingen af nye produkter, ser vi som forskere en

indikation på, at organisatorisk læring finder sted.

Denne undren leder op til følgende problemformulering:

3.2 Problemformulering Hvorledes bidrager viden- og erfaringsdeling internt i Økoladen til udvikling af virksomheden?

3.3 Begrebsdefinition Vi vil i dette afsnit redegøre for valg af begreber og forkortelser i projektet.

3.4 Identificering og forkortelser i Økoladen Vi vil i opgaven benytte medarbejdernes navne når vi henviser eller referer

til dem eller deres udtalelser i interviewene. I nedenstående oversigt oplistes

medarbejdernes navne og arbejdsopgaver.

• Jan: stifter og leder af Økoladen

  9  af  79  

• Amanda: medejer af Økoladen, gift med Jan og varetager

administrative opgaver i virksomheden

• Joos: salgschef og kørende sælger, supervisor for staden i

Torvehallerne.

• Anette og Jonna: produktionsmedarbejdere i Økoladen

• Økoladen: Økologisk chokoladefabrik, beliggende i Ørslev

• Sødt: Nicheforretning i Torvehallerne. Har et samarbejde med Møn

Bolcher, men Økoladen står for driften.

3.5 Teoretikere i opgaven • Søren Wenneberg vil i projektet refereres til som Wenneberg

• Karl E. Weick vil i projektet refereres til som Weick

• Bente Elkjær vil i projektet refereres til som Elkjær

• Sverri Hammer og James Høpner vil i projektet refereres til som

Hammer og Høpner

• Begrebet løse koblinger vil i projektet blive sat i overensstemmelse

med begrebet løst koblet systemer da løse koblinger i vores forståelse,

på baggrund af Hammer og Høpner, forekommer mellem løst koblet

systemer

4.0 Afgrænsning I dette afsnit vil vi redegøre for de afgrænsninger vi har valgt at tage i vores

projekt.

• Mange socialkonstruktivismer interessere sig i særlig grad for sproget

som interaktionsform. Eksempelvis ser Kenneth Gergen, Erving

Goffmann og Harold Garfinkel sproget som primær faktor i sociale

relationer (Esmark, Laustesen og Andersen, 2009, 20-21). Dette er

dog ikke et emne vi vil berøre da det ikke er fokus for vores projekt.

Dog anerkender vi sprogets indflydelse i sociale relationer.

  10  af  79  

• Oxymoroner: I dette projekt kunne man have fokuseret på Weick og

Westleys tekst om oxymoroner i forhold til organisatorisk læring.

Dette kunne have været relevant at inddrage i projektet, da Weick og

Westley, kort forklaret, benytter begrebet i forhold til, at beskrive den

kaos og orden der finder sted i organisatorisk læring (Weick 0g

Westley, 1996). Dette har vi i projektet valgt at afgrænse os fra, da vi i

stedet har valgt at fokusere på Elkjærs begreber om formel og

uformel læring, da vi mener dette er mere relevant for vores

undersøgelse.

• Socialkonstruktivismen har mange forskellige teoretikere og vi

anerkender derfor, at det videnskabelige blik kunne være anderledes

og muligvis vinklet i en anden retning ved brugen af andre

socialkonstruktivistiske teoretikere.

• Organisation og organiseringer: Weick beskriver en organisation som

“organisering”, da han mener “organisation” er et statisk og

strukturelt begreb, og i stedet er optaget af de processer og den

dynamik der foregår i organisationer. Vi vælger dog ikke at anvende

begrebet “organisering” på samme måde, da vi undersøger en mindre

virksomhed, samt ikke går nærmere i dybden med, hvad der sker i

større organisationer.

5.0 Videnskabsteori Nærværende afsnit vil introducere de to socialkonstruktivismer. Den

epistemologiske tilgang vil i nærværende projekt blive anvendt som

baggrund for vores forståelse af empirien i projektet.

5.1 Socialkonstruktivisme Opgavens videnskabsteoretiske position vil tage udgangspunkt i den

socialkonstruktivistisk tilgang. Denne er valgt på baggrund af at læring ses

som socialt konstrueret, hvilken er den måde vi anerkender at læring opstår.

  11  af  79  

På baggrund af dette har vi valgt at anvende teori, hvor læring ligeledes

menes opstår i sociale relationer. Mere om dette i teoriafsnittet.

Socialkonstruktivismen er meget bredt favnende og ofte tillægges termen

meget forskellige betydninger af diverse teoretikere på trods af at de

karakteriseres som socialkonstruktivister (Wenneberg, 2010, 14). Dog ses en

fælles forståelse hos samtlige af disse teoretikere da de ikke er interesseret i

at afdække, hvordan videnskab bør bedrives, men hvordan den rent faktisk

sker (ibid., 64).

På baggrund af dette er det er derfor vigtigt at vi forholder os til, hvilken

retning vi finder som den rette for vores projekt.

5.2 To socialkonstruktivismer Indenfor det socialkonstruktivistiske paradigme finder man grundlæggende

to forskellige socialkonstruktivismer: Den epistemologiske konstruktivisme

og den ontologiske konstruktivisme.

Nærværende opgave vil tage udgangspunkt i den epistemologiske

konstruktivisme da denne omhandler den erkendelsesteoretiske position.

Denne siger, at viden om virkeligheden udelukkende er bestemt af sociale

konstruktioner og kun eksisterer via vores erkendelse. I modsætning hertil

står den ontologiske position som omhandler læren om det værende og hvor

virkeligheden eksisterer uafhængigt af vores erkendelse, hvilket Wenneberg

betegner som realisme (ibid., 97-125).

Indenfor epistemologien findes yderligere to positioner: Viden om den

naturlige fysiske virkelighed og viden om det sociale.

Den naturlige fysiske virkelighed betegnes ifølge Wenneberg som ”en eller

anden substans” som fysisk eksisterer uafhængigt af vores erkendelse af det

(ibid., 115-118). Det sociale beskrives som noget der skabes og som løbende

genskabes (ibid., 86-88). Det at noget skabes ligger implicit i termen

”socialkonstruktivisme” da der her opstår en konstruktionsproces og der er

med betydningen af ordet ”konstruktion”, tale om en bevidst handling.

Ligeledes bliver det der skabes først til ”virkelighed” når vi erkender det

skabte (ibid., 88-89). Denne erkendelse afhænger ifølge Wenneberg af, at

der er mennesker der oplever dem og tror på dem (ibid., 103-104). Derved

opstår viden i sociale sammenhæng.

  12  af  79  

6.0 Teori Teorien skal i nærværende projekt være med til at belyse steder eller situationer i virksomheden, hvor der muligvis vil opstå læringsmuligheder for virksomheden.

6.1 Løse koblinger Teorien vedrørende organisationer som bestående af løse koblinger er

udviklet af Weick, født i 1936 i Indiana, USA (Hammer og Høpner, 2014, 7).

Weicks baggrund i psykologien har været med til at præge hans

socialkonstruktivisme videnskabelige udgangspunkt i sine tekster. Weick er

således optaget af at fremhæve handlingers betydning samt, hvordan

handlinger er med til at skabe mening gennem sproget. Derudover lægger

han vægt på at interaktionen mellem mennesker i grupper er

meningsskabende. Weick adskiller sig dog fra socialkonstruktivismen på

flere punkter. Blandt andet er han mere optaget af hvordan enkeltpersoners

handlinger i grupper er med til at skabe mening, og er mere optaget af den

meningsskabelse der sker i organisationer (ibid., 15-19).

En af de mere interessante holdninger er, at Weick fokuserer på, at

organisationer skaber deres egne omgivelser. Weick mener, at omgivelserne

er så komplekse og omfattende, at det ikke vil være muligt at skabe en

entydigt billede af, hvad der forlanges af organisationen. Visse elementer vil

være relevante for organisationen, mens andre ikke har relevans og derfor

kan ses bort fra.

Det er altså ikke omgivelserne der skaber organisationen, men i stedet

udvælges bestemte relevante dele af omgivelserne, når organisationen

foretager handlinger.

Denne interesse for handlinger hører under det pragmatiske paradigme. I

dette paradigme er handlinger ikke betinget af en bestemte idelogier, men

udspringer derimod af, hvad der anses som værende en rigtig handlen (ibid.,

21-22). Weick er således ikke ensporet i sit videnskabelige udgangspunkt,

men anvender lidt fra forskellige paradigmer i sit arbejde. Weick lægger op

til, at man som læser skal reflektere over teksterne, og forsøger med sine

  13  af  79  

tekster at få læseren til at undre sig, frem for at komme med klare

konklusioner eller definitioner.

En af Weicks teorier, er at se organisationer som bestående af løst koblede

systemer. Denne måde at se organisationer på, går imod den

funktionalistiske og strukturelt orienteret tilgang til organisationer, hvor det

hævdes, at de forskellige delelementer, eksempelvis forskellige afdelinger,

teams og lignende, i organisationen bør være tæt koblede for at være i stand

til at løse de opgaver som organisationen har. Det er denne tilgang Weick

går væk fra, når han i stedet ser organisationer som løst koblede systemer

(ibid., 70).

Det kan virke selvmodsigende, at anse noget som værende løst og koblet.

Men denne måde at anskue de forskellige delelementer i organisationer,

medvirker til at man kan se på, at de forskellige dele i organisationen ikke

behøver at være tæt koblet konstant for at fungere, men derimod kun

behøver sporadiske koblinger for at fyldestgøre opgaverne de ansatte hver

især måtte have (Weick, 1976, 6-9).

6.1.1 Fire koblinger Koblinger i en virksomhed kan opstå mellem flere forskellige systemer eller

delelementer. Det er disse koblinger vi nu vil se nærmere på.

Ifølge Weick kan der opstå fire slags koblinger mellem systemer (se tabel 1):

Lav påvirkelighed Høj påvirkelighed

Lavt særpræg Ikke koblede Tæt koblede

Højt særpræg Dekoblede Løst koblede

Tabel 1, Fire forskellige typer af koblinger (Hammer og Høpner, 2014, 75)

Hvorledes systemerne er koblet til hinanden, er bestemt ud fra henholdsvis

deres påvirkelighed af hinanden – altså hvor afhængige de er af hinanden i

deres udførsel af opgaver og lignende. Derudover om der mellem de to

systemer er et højt eller lavt særpræg – hvorvidt de adskiller sig fra

  14  af  79  

hinanden i forhold til deres karakteristika, herunder kompetencer,

specialiseringsgrad og lignende.

Hvis vi ser på det Ikke koblede system, så er dette elementer der ikke

påvirker hinanden (lav påvirkelighed) og adskiller sig ikke fra hinanden

(lavt særpræg).

Er der i stedet lav påvirkelighed mellem systemerne og et højt særpræg

mellem dem, beskrives de som dekoblede. De to systemer kunne fysisk

befinde sig i samme fabriksbygning, mens deres arbejde vil ikke påvirke det

andet systems arbejde, og imellem dem er der stor forskel i karakteristika.

Disse to koblinger, eller mangel på samme, vil ikke blive taget yderligere op

i, da vi ikke har observeret dem gennem dette projekt.

Er systemerne derimod meget påvirkede af hinanden og har et lavt særpræg

er de i stedet tæt koblede. De to systemer vil altså bestå af mange af de

samme kompetencer og deres specialiseringsgrad vil være ensartet (lavt

særpræg). Arbejdets udførsel vil afhænge af, at det andet system udfører

deres opgave (høj påvirkelighed). Der vil ofte foregå et tæt samarbejde

mellem de to systemer.

Hvis systemerne adskiller sig meget fra hinanden, men er meget påvirkelige

i forhold til hinanden opstår der en løs kobling mellem dem. Her vil de to

systemer adskille sig fra hinanden med hensyn til deres kompetencer,

opgaver og deres løsning af disse, men de vil være meget påvirket af det

andet system. Eksempelvis kunne et tæt sporadisk samarbejde være

nødvendigt for, at de to systemer herefter kan arbejde selvstændigt videre

med deres respektive opgaver (ibid., 74-78).

Weick mener, at en fordel ved løse koblinger, er at organisationer med disse

løst koblede systemer består af mange uafhængige elementer, som kan være

afdelinger eller grupper i en stor organisation. Det kan også være mindre

afdelinger som fysisk befinder sig væk fra organisationen og i stedet ude i

omgivelserne. Ved hjælp af denne lokale tilstedeværelse ”kender” og forstår

  15  af  79  

organisationer som består af løst koblede systemer, deres respektive

omkringliggende miljø bedre end tæt koblede systemer. Ifølge Weick

muliggør dette en hurtigere adaptionsevne til omgivelserne og bedre

mulighed for fortolkninger af, hvad der rører sig (Weick, 1976, 6).

Den dynamik der opstår mellem de løst koblede systemer kan medføre, at

idéer om ændringer og nye retninger ikke nødvendigvis kommer fra en

bestemt hierarkisk top, men i stedet kan opstå overalt i organisationen.

Dette kan være med til, at trække organisationen i en bestemt retning, som

kan medføre, at organisationen udvikler sig (Hammer og Høpner, 2014, 71-

72).

Denne læring kan opstå, hvis man benytter de bevægelser som de løse

koblinger kan skabe, og udnytter den viden og erfaring som findes

forskellige steder i virksomheden. Derudover kan løst koblede systemer

forbedre muligheden for, at de enkelte systemer nemmere kan justere og

tilpasses lokale forhold, uden at hele virksomheden behøver ændre retning.

Sker der eksempelvis en ændring på efterspørgslen i et bestemt miljø, kan

det respektive system der befinder sig her, nemmere og hurtigere adaptere

denne ændring, uden at hele organisationen nødvendigvis behøver gøre det

samme.

Weick peger dermed på, at løse koblinger er medvirkende til, at opgaver

fremover kan løses kontinuerligt i organisationer (Weick, 1976, 6-7).

Når vi undersøge koblinger i organisationer, kan vi antage, at jo flere

afdelinger og ansatte, desto større er muligheden for der opstår løse eller

tætte koblinger mellem disse forskellige systemer. Men eftersom koblinger

blot behøver to systemer til at opstå, mener vi, at teorien ligeledes kan

anvendes på mindre virksomheder. Weick beskriver i relation hertil, at

systemer ikke kun består af fysiske elementer, som eksempelvis mennesker,

men kan ligeledes bestå af: teknologi, opgaver, roller, ansvar, muligheder,

sanktioner og belønninger etcetera (ibid., 4). Ifølge Weick er det dermed er

det ikke kun tilstedeværelsen af et bestemt antal ansatte der medvirker til at

danne et system.

  16  af  79  

6.2 Meningsskabelse Meningsskabelse er et centralt begreb hos Weick og er en form for naturlig

selektion i en organisationsproces. Ifølge Weick opstår meningsskabelse

hele tiden og ubevidst. Det betyder, at når man som individ oplever noget,

prøver man uvilkårligt at få denne oplevelse til at være meningsfuld for en

selv (Hammer og Høpner, 2014, 89). Weick mener at meningsskabelse er

betinget af flere faktorer, herunder nævnes det blandt andet, at

meningsskabelse er en social aktivitet. Vi interagerer med andre i vores

skabelse af mening og det kompliceres af, at verden omkring os hele tiden

ændres. Meningsskabelse er ligeledes både en individuel samt en social

aktivitet, som Weick tvivler på er mulig at adskille (ibid., 91). Eksempelvis

skaber vi selv meninger ud fra de begivenheder vi oplever, men hvor de

personer vi omgiver os med i situationen, muligvis skaber en anden mening

ud af samme begivenhed, så kan vi ikke undgå at blive påvirket af dette

(ibid., 92).

Som nævnt i ovenstående er meningsskabelse betinget af flere faktorer.

Weick udpeger syv elementer, som han mener er relevante i

meningsskabelsesprocessen:

• Meningsskabelse er en social proces

• Meningsskabelse tager udgangspunkt i identitet

• Meningsskabelse sker retrospektivt

• Meningsskabelse er fokuseret på og udgår fra ledetråde

• Meningsskabelse er en kontinuerlig proces

• Meningsskabelse er drevet af en plausibilitet – ikke af akkuratesse

• ”Enactment” (at skabe i handling) er centralt i meningsskabelse

Samtlige elementer indgår i en meningsskabelse, men vægten af de

forskellige elementer kan variere (ibid., 93-94).

Nedenstående eksempel viser hvordan Weick får alle syv elementer

inddraget i en meningsskabelse:

”Når folk begynder at handle (enactment), genererer de håndgribelige resultater (ledetråde) i nogle sammenhænge (socialt), og dette hjælper dem med at opdage (retrospektivt), hvad der sker (kontinuerligt), hvad der skal

  17  af  79  

forklares (plausibelt), og hvad der bør gøres herefter (identitet)” (ibid.,

115).

6.2.1 Ramme, ledetråd og forbindelse Ifølge Weick består meningsskabelsens substans af tre elementer: en

ramme, en ledetråd og en forbindelse imellem disse. Rammen vil ofte være

noget der er forekommet i ens fortid, det kan eksempelvis være en tidligere

socialisering. Weick definerer rammen til at bestå af seks elementer som er

individuelle:

• Ideologi: Det kan være tilegnet gennem uddannelse, eller lignende, som

man trækker på. Selvom man i hovedtræk deler sammen ideologi, så

behøver man ikke at konstruere samme mening.

• Ubevidste antagelser og ”taget-for-givetheder”: Det kan være

ubevidste, tavse eller skjulte antagelser eller definitioner. Ofte stiller vi

ikke spørgsmålstegn ved disse og er næppe klar over deres eksistens – de

tages blot for givet. Det kan eksempelvis være at vi antager, at der bør

være en leder i enhver organisation.

• Paradigmer: Det kan være en form for fælles standarder, som der

refereres til i en organisation. Det kan ligeledes være historier eller

repræsentative anekdoter. På trods af disse paradigmer, kan meningen vi

skaber med organisationen godt være forskellig for hvert individ i

organisationen. Paradigmet er med til at skabe en retning og

sammenhold, men ikke nødvendigvis en homogen organisation.

• Handleteori: Weick mener, at på baggrund af vores dagligdags

erfaringer udvikler vi forskellige handleteorier, der gør os i stand til at

handle på en bestemt måde i visse sammenhænge. Det kan eksempelvis

være, når man første gang modtager en klage, så vil måden klagen

håndteres på, påvirke den måde vi fremadrettet vil håndtere klager på.

• Tradition: Traditioner er en gentagelse af noget vi forsøger eller tror

der tidligere er gjort. Når vi følger tidligere traditioner som vores

forgænger eller vi selv har gjort, så er vi medvirkende til at skabe

tradition. Disse traditioner fortæller noget om, hvad vi tror og tænker er

meningsfuldt. Traditionerne er væsentlige at kigge på i organisationer,

da det er en af de ting der har betydning når vi prøver at skabe mening.

  18  af  79  

• Historier: Det kan være historier om et tidligere uheld, der skal

medvirke til at forebygge et nyt (ibid., 128).

Ledetråden er noget, der sker i øjeblikket, det vil sige en ”her og nu”-

oplevelse, det kan eksempelvis være en tale eller en historie. Forbindelsen

opstår, hvis vi kan skabe mening mellem rammen og ledetråden (ibid., 127).

Når vi oplever noget, prøver vi at sætte oplevelsen (ledetråden) ind i vores

allerede etableret erfaringer (ramme) og hvis vi kan skabe forbindelse

mellem disse, så dannes der mening (ibid., 128). På denne baggrund af de

tre elementer, rammen, ledetråden og forbindelsen opstår

meningsskabelsen.

6.3 Organisatorisk læring ”Livslang læring” er et begreb Elkjær mener indgår i hverdagssproget og

som signalerer, at læring på bestemte tidspunkter eller situationer ikke kun

opstår i institutionelle rammer såsom skoler og uddannelsesinstitutioner,

men også opstår på arbejdspladser og i organisationer. Dog mener Elkjær, at

der er forskel på læring i de to rammer, da læring på skoler og i

uddannelsesinstitutioner som oftest er den enkeltes møde med

undervisningen der er i højsædet.

Når læring på arbejdspladser og i organisationer finder sted, foregår det

oftest som en kollektiv proces og som et samarbejde mellem flere. Læring på

arbejdspladsen og dermed i arbejdslivet, ses som en “sideeffekt” ved

arbejdets udførsel (Elkjær, 2005, 13-14).

Da nærværende opgave tager udgangspunkt i en virksomhed, er det denne

”læring på arbejdspladsen” der vil være i fokus.

I tilknytning til læring i arbejdslivet bruger Elkjær begrebet ”organisatorisk

læring”. Organisatorisk læring er udsprunget på baggrund af behovet for at

kunne angive retningslinjer for effektiv ledelse af virksomheder, samt for at

forstå beslutningstagning i organisationer (ibid., 35-37). Dermed handler

organisatorisk læring i Elkjærs tekst om ledere i virksomheder og deres

evner til at behandle og videregive information.

Historisk set blev organisatorisk læring anvendt inden for

organisationsforskning i forbindelse med indføringen af begrebet ”den

  19  af  79  

lærende organisation”. På baggrund af dette mener vi, at organisatorisk

læring godt kan opstå uden kun at være møntet på ledere da begrebet som

nævnt er udsprunget af ”den lærende organisation” hvor man her ser på

organisationen som helhed og dens ansattes kontinuerlige læring (Senge,

1999, 13).

6.3.1 Formel og uformel læring Læring på arbejdspladsen kan ifølge Elkjær foregår på to følgende måder:

Formelt og uformelt.

Ved den formelle læring bliver det nødvendigt at overveje, hvordan

arbejdspladsen indrettes som en ramme for læring. Dette kunne

eksempelvis være indretning af lokaler eller overvejelser om, hvilke formelle

læreprocesser der vil være at foretrække (Elkjær, 2005, 29). Ved at bruge

formel læring i en læringssituation kan det eksempelvis medvirke til, at

erfarne medarbejdere indgår i dialog med en mindre erfaren eller ny

medarbejder og herved sikre at direkte støtte, vejledning og oplæring opnåes

(ibid., 32). Derudover taler Billett om nødvendigheden af en ’læreplan’ for

arbejdspladsen, i forbindelse med at den enkelte kan udfolde sin ekspertise

fuldt ud ved at have muligheden for at deltage i alle relevante aktiviteter på

arbejdspladsen (ibid., 31, cited in Billett, 1999).

Den uformelle læring ses ved den måde den enkelte medarbejder gør sig nye

erfaringer på arbejdspladsen og derved opnår nye færdigheder. I

refleksionen over de nye færdigheder, bliver de til viden som den enkelte

kan overføre og anvende i andre arbejdsmæssige situationer (ibid., 27).

Uformel læring opstår især når den enkelte har mulighed for at deltage i

sociale interaktioner samt i situationer, hvor den enkelte er inkluderet og

deltager i arbejdsprocesser. Dette kunne eksempelvis være medindflydelse

på problemløsninger (ibid., 29). Derudover taler Marsick og Watkins om

”tilfældig” læring der kan finde sted uden om den enkeltes opmærksomhed.

Dette ses ligeledes som en del af den uformelle læring (ibid., 30, cited in

Marsick & Watkins, 1990, 12).

  20  af  79  

Elkjær nævner fire forhold, der har betydning for at fremme mulighederne

for uformel læring på arbejdspladsen:

1. Den enkeltes mulighed for deltagelse i formulering af mål og

planlægningen af arbejdsprocesser.

2. Den enkeltes mulighed for at eksperimentere med forskellige

metoder til løsning af problemer på arbejdspladsen.

3. Den enkeltes mulighed for at udveksle erfaringer og for at reflektere

over arbejdets processer og resultater.

4. Den enkeltes adgang til information og viden om forhold i arbejdet og

på arbejdspladsen.

Disse fire forhold er vigtige for at organisere de sociale relationer og

arbejdsprocesserne på en sådan måde at læring ”tilfældigt” kan finde sted. I

praksis vil læring på arbejdspladsen ofte finde sted som et samspil mellem

uformel og formel læring (ibid., 30-31).

7.0 Metode I nærværende projekt blev to forskellige metodiske tilgange anvendt da vi vurderede at begge kunne være af afgørende betydning for opgaven. Nedenfor vil disse tilgange blive beskrevet samt der ligeledes vil blive argumenteret for deres relevans. Vi vurderer ligeledes vores validitet af den indsamlet empiri samt erkender fejlkilder og bias for projektet. Empiriindsamlingen er foretaget på baggrund af vores socialkonstruktivistisk epistemologiske udgangspunkt, hvorfor vi fokuserer på hvordan viden opstår i sociale sammenhæng.

7.1 Observation Deltagerobservation er blevet benyttet som den ene metode for

indsamlingen af empiri, forinden de formelle interviews. Dette blev gjort af

flere grunde. Først og fremmest blev denne metode benyttet for, at

fornemme om undringen i problemformuleringen havde noget på sig.

Deltagerobservation er også benyttet for, at vi som forskere bedre kunne

fornemme de sociale relationer i virksomheden og dermed få en dybere

indsigt i deres arbejdshverdag.

  21  af  79  

Deltagerobservation er et oxymoron. Begrebet er selvmodsigende, da ordet

deltagelse implicerer involvering og hvor observation modsat implicerer

distance (Tjørnhøj-Thomsen og Whyte, 2011, 100). Deltagelsen har primært

bestået i, at prøve at indgå som en del af produktionsteamet, hvor vi blev

introduceret til, blandt andet at lave deres Chok O Blok chokoladeplader. Vi

indgik alle i denne produktion og var aktivt deltagende. Observationerne

foregik ved at overvære medarbejderne arbejde, spørge ind til

produktionsmetoderne, maskinerne, deres arbejdsgange og funktioner samt

en introduktion til mange af deres produkter.

Denne deltagerobservation gav et fint helhedsindtryk af virksomheden og

åbnede op for muligheden at stille mere uddybende spørgsmål til de

kommende formelle interview.

7.2 Interview Den anden metodiske tilgang til indsamlingen af empirien har været et

kvalitativt interview da vi i forbindelse med deltagerobservationen, fandt det

vigtigt at foretage interview med nogle af medarbejderne samt Jan og

Amanda, i alt fem personer, for at kunne gå videre med vores undren. Selve

interviewene foregik som enkeltmandsinterview, hvor der således kun var

en respondent til stede af gangen.

Det var nødvendigt med interview af flere medarbejdere i Økoladen for at

kunne opnå mest viden. Dog valgte vi af tidsmæssige årsager ikke at

interviewe samtlige medarbejdere i Økoladen. . For at have fået større

indsigt i viden- og erfaringsdelingen i Økoladen ville det dog have været

optimalt at interviewe samtlige medarbejdere i virksomheden.

Et kvalitativt interview er velegnet til indsamling af oplevelser, intentioner,

handlinger og motiver, og bruges til at undersøge forhold, som kan være

vanskelige at iagttage og måle (Christensen, Nielsen og Schmidt, 2011, 61).

Interviewene fandt sted i virksomheden i Ørslev, hvor fabrikken ligeledes

har beliggenhed. Interviewet med salgschefen blev udført en anden dag, da

han på det respektive tidspunkt ikke var tilgængelig.

Gruppens tre medlemmer deltog i samtlige af interviewene og det var på

forhånd aftalt hvem fra gruppen der skulle foretage interviewe. Dette var

valgt for at sikre ensartethed igennem alle interviewene. De resterende to

  22  af  79  

gruppemedlemmer agerede assistenter hvis roller var at komme med

opfølgende spørgsmål hvis de mente det var relevant i situationen.

Alle respondenter fik stillet samme spørgsmål, som på forhånd var

udarbejdet i en interviewguide.

Respondenterne var udvalgt på baggrund af, at vi som forskere ønskede, at

få afdækket et bredt spektrum på vores spørgsmål. Vi fandt det særligt

relevant at interviewe lederen, administrationen, salgschefen samt to fra

produktionen. Dog blev de to produktionsmedarbejdere tilfældigt udvalgt af

chefen den pågældende dag, hvorfor vi ikke havde indflydelse herpå.

7.3 Semistruktureret interviewform Interviewformen som der blev benyttet var et semistruktureret interview.

Et semistruktureret interview er hverken et lukket spørgeskema eller en

åben hverdagssamtale. Det er et interview der følger en interviewguide og

fokuserer på bestemte emner (Kvale og Brinkmann, 2008, 45). Hensigten

med denne form for interview er at stille åbne spørgsmål, så

interviewpersonen frit med egne ord kan besvare spørgsmålene. De videre

spørgsmål i interviewet kan tage udgangspunkt i respondentens svar

(Christensen, Nielsen og Schmidt, 2011, 62). Dette er blevet benyttet i højere

eller mindre grad, alt efter hvorvidt vi som interviewer fandt det relevant at

få uddybet respondenternes svar.

7.4 Interviewguide Der er blevet lagt vægt på, at få udarbejdet en interviewguide, der indeholdt

åbne spørgsmål, så respondenternes svar blev så subjektive som muligt.

Erfaringen var, at de åbne spørgsmål gav meget varierende og individuelle

svar, og som interviewere var der behov for, at få uddybet nogle af

respondenternes svar løbende. Ifølge Christensen, Nielsen og Schmidt er det

for mange en sjældenhed, at få lov til at fortælle noget der er væsentlig for

dem selv, til en koncentreret og lyttende person uden krav om gensidighed

(ibid., 63). Dette kunne mærkes gennem den faglige stolthed som skinnede

igennem hos respondenterne, og deres engagement for at få lov til at

fortælle om deres arbejde og virksomhedens værdier.

  23  af  79  

7.5 Fejlkilder og øvrige bemærkninger Ifølge Christensen, Nielsen og Schmidt er der i et interview altid et

magtforhold. Som interviewer vil der være en magtstatus i forhold til den

professionen man kommer med og rollen som interviewer. I denne

sammenhæng fremhæver Christensen, Nielsen og Schmidt, at det er vigtigt,

at skabe trygge rammer for respondenten, da dette kan have betydning for

kvaliteten i interviewet. For at kunne bidrage til en ligeværdig relation, kan

man som interviewer sørge for at være uformelt påklædt samt lade

respondenten bestemme lokalisationen for interviewet og dens rammer

(ibid., 73). Interviewene med Jan, Amanda samt Joos gik godt og de gav

meget uddybende svar. Ved interviewene med de to

produktionsmedarbejdere, var der en mere tilbageholdende og usikker

stemning. De spurgte flere gange ind til, at få uddybet vores spørgsmål og

svarede meget kortfattet. Som interviewer havde vi forsøgt at skabe trygge

rammer ved at møde respondenterne på deres arbejdsplads, så vi fremstod

som gæster. Ligeledes var vi uformelt påklædt, have en høflig og åben

attitude. En mulig årsag til, at produktionsmedarbejderne reagerede på

denne måde, kan skyldes, at de troede, de skulle interviews sammen. De kan

dermed have haft en tryghed i, at have vidst, at de havde hinanden under

interviewet. Eftersom vi ønskede, at interviewe dem adskilt, kan dette have

gjort respondenterne usikre på situationen, hvilket måske har afspejlet sig i

de korte og begrænsede svar.

I relation til interviewguiden og respondenterne, indledte vi interviewet med

lederen med at oplyse hvem vi er, vores uddannelse og hvilken kontekst

interviewet ville indgå i. Dette blev ikke gjort ved de resterende

respondenter, hvilket kan have været medvirkende til den nervøse stemning

der forekom under interviewene med administrationen og de to

produktionsmedarbejdere. Havde de forinden interviewet haft en viden om

projektets formål kunne dette muligvis have indvirkning på deres ellers

meget korte svar samt løsnet op i stemningen og usikkerheden overfor tre

fremmede personer.

En af gruppemedlemmerne havde på forhånd en relation til Økoladen

gennem privat kendskab til salgschefen Joos. På den baggrund blev det

bestemt, at denne person ikke skulle foretage interviewene, for at få sikre så

  24  af  79  

vidt muligt, at få respondentens subjektive mening, samt ikke at lade dennes

forforståelse påvirke undervejs i interviewet. Dog erkender vi, at denne

forforståelse kan have påvirket de resterende to gruppemedlemmer gennem

processen.

Ved brug af en kvalitativ tilgang valgte vi at interviewe ud fra én

interviewguide. Ved at have udarbejdet forskellige interviewguides til

henholdsvis lederen og administrationen, salgschefen og de to

produktionsmedarbejdere, kunne vi have været mere specifikke og præcise i

vores spørgsmål i undersøgelsen om viden- og erfaringsdeling da vi

erkender at nogle spørgsmål muligvis var mere relevante at stille lederen

end produktionsmedarbejderne og omvendt.

Da vi har indsamlet vores empiri på relative korte besøg og interview, ser vi

således en kritik af dette, da det at identificere løse koblinger og

meningsskabelse kræver god tid samt stor opmærksomhed. De løse

koblinger og meningsskabelsen som vi er kommet frem til i nærværende

opgave erkender vi kan være midlertidige og under forandring, samt

ligeledes værende noget der ikke normalt eksisterer i virksomheden. Ligeså

kan der være koblinger og meningsskabelse som vi kan have overset.

7.6 Transskription Alle respondenterne blev forinden adspurgt om interviewet måtte blive

optaget, hvilket vi således fik samtykke til. Eftersom at alle

gruppemedlemmerne deltog i interviewene, blev det af tidsbesparende

årsager, besluttet at alle skulle deltage i transskriptionen. For at sikre en

ensartethed, blev det aftalt, at interviewene ikke skulle indeholde fyldord

som eksempelvis øh. Denne reduktion af fyldord blev derfor en

vurderingssag for det enkelte gruppemedlem. Dette kan betyde, at der kan

være enkelte afvigelser eller variationer i transskriptionerne som ikke er

identiske med de øvrige interview. Vi vurderer dog ikke, at dette kan have

haft afgørende betydning for meningsindholdet. Dette begrundes blandt

andet med, at alle gruppemedlemmer efterfølgende har gennemlyttet samt

læst hinandens transskriptioner. Alle interview er blevet transskriberet i

deres fulde længde.

  25  af  79  

Der er forefundet opfølgende interview med salgschefen da der blev

vurderet nogle manglende afklaringer i forhold til det først foretaget

interview.

7.7 Validitet Ifølge Christensen, Nielsen og Schmidt er der ikke defineret specifikke

kvalitetskrav til kvalitative undersøgelser. Der kan dermed være

overlappende mål for undersøgelsens kvalitet, dog nævnes vigtigheden af et

godt forskningsprojekt ved at være stringens og sammenhængende i hele

processen. Dette gælder fra det teoretiske udgangspunkt, udvælgelse af

undersøgelsesdeltagerne, dataindsamlingen, analyse, konklusioner og

formidlingen. Ved validiteten (gyldigheden) kan det undersøges hvorvidt

der er undgået systematiske fejl, det kan eksempelvis være om

respondenterne er udvalgt så de belyser forskningsspørgsmålene nuanceret

(ibid., 82).

På baggrund af dette, har vi som forskere reflekteret over validiteten af vores

metode og har blandt andet overvejet hvorvidt respondenternes udtalelser

er troværdige. I denne sammenhæng vurderes det, at respondenternes

udtalelser i interviewene er troværdige da de respektive respondenter enten

er centrale nøglepersoner i virksomheden eller har høj anciennitet.

Herunder fremhæves det, at de to produktionsmedarbejdere, er dem som

har været længst i virksomheden og har mest ansvar. Så trods usikkerheden

og de korte svar i interviewene anser vi ikke dette som et problem i forhold

til validiteten af deres svar.

8.0 Analyse I dette afsnit vil vi på baggrund af Weicks teori om løse koblinger og meningsskabelse, analysere i hvilke situationer disse opstår og kan være medvirkende til viden- og erfaringsdeling. Derudover vil vi gennem Elkjær se på i hvilke situationer i Økoladen der opstår formel og uformel læring. Joos repræsenterer i dette afsnit salgsafdelingen, mens Jan som leder repræsenterer Økoladen. Jan indgår derudover også når administrationen omtales.

  26  af  79  

Med baggrund i socialkonstruktivismens epistemologiske tilgang, undersøger vi, hvordan de sociale relationer påvirker den viden og erfaringsdeling vi undersøger i dette projekt.

8.1.0 Løse koblinger Som gennemgået i teoriafsnittet behøver delelementer i organisationer ikke

at være konstant tæt koblet for at fungere, men kan i stedet nøjes med

sporadiske koblinger for at løse deres respektive opgaver. De sporadiske

koblinger er, ifølge Weick, netop noget af det der gør, at organisationer kan

udføre deres opgaver stabilt (Hammer og Høpner, 2014, 70-73).

Denne sporadiske kobling benævner Weick som en løs kobling, og det er

dette vi nu vil fokusere på, i forhold til koblingen mellem staden Sødt i

Torvehallerne og Økoladen, samt salgschefen Joos og Økoladens leder, Jan.

8.1.1 Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Sødt og Økoladen Staden i Torvehallerne ved Nørreport er ejet og delt mellem Jan og

virksomheden Møn Bolcher. Det er derfor ikke direkte Økoladen der ejer

staden, men de står for stadens regnskab og udbetaling af løn til de ansatte.

De to virksomheder deler faste udgifter og udstillingsplads lige over. I dette

afsnit vælger vi at se bort fra forbindelsen mellem Sødt og Møn Bolcher, og

kun fokusere på forholdet mellem Sødt og Økoladen.

Salgschefen Joos har ansvaret for Sødt – han har ansat en kvindelig

bestyrer og indgår i et samarbejde med hende i form af supervision og

generel vare distribuering.

Gennem sit job som salgschef kører Joos rundt mellem Økoladens

forskellige samarbejdspartnere og distribuerer bestilt chokolade og tager

imod nye bestillinger. Han tager ud til mulige samarbejdspartnere, hvor

han forsøger at indgå handelsaftaler. Han står for salget til detail og

fastlægger størstedelen af sine opgaver selv (Bilag 3, spg. 8). Ligeledes

undersøger Joos, hvilke produkter der er højere efterspørgsel på end andre.

Han har som nævnt ansvaret for staden Sødt, og har ugentlige møder med

bestyreren, hvor de gennemgår regnskaber og salget af produkter i Sødt.

Modsat Økoladen består Sødt ikke af nogen form for produktion af

chokolade, men er udelukkende orienteret på salg af produkterne. Denne

  27  af  79  

forskel mellem produktion og udelukkende salg, gør at Sødt og Økoladen

adskiller sig meget fra hinanden i deres i deres kompetencer, deres

specialiseringsgrad og daglige opgaver. På denne baggrund er der et højt

særpræg mellem de to systemer (ibid., 75). Et eventuelt overskud går til

Økoladen, mens et tilsvarende underskud dækkes af Økoladen. For, at Sødt

har nogle varer at sælge, er de afhængige af distributionen af produkter fra

Økoladen. Der er derved en høj påvirkelighed mellem de to (ibid., 75), men

mellem distribution og Joos’ tilstedeværelse fungerer de to uafhængigt af

hinanden. Når der forefindes en høj påvirkelighed mellem to systemer med

højt særpræg, kan vi ud fra Weick udlede, at der forekommer en løs kobling

mellem de to. Der er altså ikke behov for en konstant tæt kobling for at

begge systemer kan fungere. Tværtimod udtaler Weick netop, at løst

koblede systemer bedre formår at håndtere mindre, skiftende betingelser i

omgivelserne, og herved bedre kan tilpasse sig til den lokale efterspørgsel

(ibid., 74). Netop dette emne bringer Joos op, da han kommer ind på

ændringer i Sødt’s omgivelser i Torvehallerne:

”Jamen kunderne ændrer sig, købsvanerne ændrer sig, segmentet der kommer derinde har ændret sig, før i tiden var det meget dem der rendte

rundt i pels der var derinde, nu er det meget unge, det er blevet meget mere et caféområde, mange butikker er lukket der er kommet caféer,

bistroer, hvad som helst derinde. Hvordan overlever man det?”.

(Bilag 3, spg. 13)

Ifølge Joos skal Sødt hele tiden være forandringsparate, da kunder og

købsvaner ændrer sig i Torvehallerne. Denne lokale ændring har Sødt,

ifølge Joos, bedre mulighed for at fornemme end Økoladen, på grund af den

store kundestrøm der hvert år kommer igennem Torvehallerne (Bilag 3,

spg. 12). Eksempelvis kan der opstå en øget efterspørgsel på flødeboller i

Torvehallerne. Denne øgede efterspørgsel ikke er generel for resten af

landet. Tværtimod sælger de færre i Nordjylland. Økoladen behøver derfor

ikke at ændre hele sin produktion af flødeboller, men kan nøjes med at

ændre i distributionen for at imødekomme den lokale efterspørgsel.

Den viden og erfaring der opstår i Sødt omkring salget af de forskellige

produkter, og kundernes holdninger til produkterne, får Joos indblik i

gennem møder med bestyreren og under gennemgang af regnskaberne og

  28  af  79  

salgsanalyser. For at anvende denne viden, kræves en kobling mellem Joos

og Økoladen. Denne kobling opstår, hver mandag, hvor han er tilstede i

Økoladen og har fastlagte møder med Jan:

“(…) jeg er på fabrikken hver mandag, så plejer at bruge et par timer, hvor jeg sidder i møde med Jan…

Jeg kommer jo til Jan med nogle ting, nogle udfordringer med nogle produkter som jeg mener ikke sælger, eller jeg mener der skal nogle nye produkter ind, eller vi skal gøre noget nyt i forhold til sæsonen, som vi

begge to sidder, og så finder vi ud af, hvad der skal gøres”

(Bilag 3, spg. 7 og 11).

8.1.2 Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Jan og Joos Når Joos befinder sig væk fra Økoladens fysiske rammer, ude i de

omgivelser, hvor deres salg foregår, får han et indblik i, hvilke varer der

sælger, og hvilke der ikke gør. Joos påvirkes på dette tidspunkt ikke af, hvad

der foregår i resten af Økoladen, men fokuserer mere på, hvad der rører sig i

omgivelserne. Ifølge Weick er der hermed en svag kobling mellem Økoladen

og Joos.

Den viden Joos tilegner sig gennem sin interaktion med omgivelserne tager

han med tilbage til Økoladen, hvor den bliver delt og diskuteret med Jan.

Ser vi dette gennem Weicks teori om løse koblinger, kan vi umiddelbart se,

at der forekommer en tæt kobling mellem Joos og Jan (og derigennem

Økoladen) når de på deres møder gennemgår, hvilke produkter der sælger

og hvilke der ikke gør. De indgår i et tæt samarbejde der skal planlægge

deres respektive fremtidige handlen. Dette medfører, at der opstår en høj

påvirkelighed mellem dem, da Joos medbringer viden om, hvad der rører sig

i omgivelserne og idéer til hvilke produkter der skal satses på. Eksempelvis

skal Jan som leder sætte ideerne i relation til virksomhedens muligheder og

vision – er det muligt at fremstille denne efterspørgsel ved fortsat at bruge

100% økologisk chokolade, og efterfølgende sammen med Amanda

undersøge, om det er økonomisk forsvarligt. Den vidensdeling der foregår

ved disse møder kan dermed være en medvirkende årsag til, at bestemte

produkter produceres i større eller mindre omfang.

  29  af  79  

Vi har herved gennemgået, at der er en høj påvirkelighed mellem Joos som

salgschef og Jan som leder af Økoladen. Weick beskriver, som nævnt i

teoriafsnittet, at koblinger består af påvirkelighed og særpræg. Det er

særpræget mellem Jan og Joos vi nu vil fokusere på.

Gennem interviewene blev det italesat, hvilket fokus og hvilken interesse

disse to aktører, hver især havde i forhold til Økoladen. Joos udtaler, at han:

”(…)kommer med et detail-syn på tingene, meget kroner og øre, meget statistik-orienteret(…)” .

(Bilag 3, spg. 10)

Joos’ blik på Økoladens produkter er altså, at et markedsorienteret blik der

fokuserer på at fastlægge, hvilke produkter der er bedst indtjening på for

Økoladen. Ser vi på Jans interesseområde, udtaler han i interviewet

følgende:

”Produktudvikling, altså de kreative facetter af de muligheder der er her, det er vel dybest set dem der interesseret mig mest.”

(Bilag 1, spg. 1.)

Jan fokuserer herved mere på det kreative i virksomheden og udvikling af

nye produkter. En udtalelse som Joos desuden underbygger i interviewet

(Bilag 3, spg. 10).

Kort sagt er Joos markedsorienteret mens Jan står for det kreative i

produktudviklingen. De to har altså forskellige interesser og

specialiseringsgrad inden for hver deres interesse- og arbejdsområde. Set

gennem Weicks teori, kan vi udlede, at der herved er et højt særpræg

mellem de to, på baggrund af disse forskellige kompetencer og

specialiseringsgrader (Hammer og Høpner, 2014, 75). Vi kan derved

sammenfatte, at de to forskellige systemer, Joos og Jan, har et højt særpræg

og samtidig er meget påvirkelige i forhold til hinanden.

Joos befinder sig, som nævnt tidligere, i virksomheden om mandagen, hvor

der opstår en tæt kobling, men resten af ugen er hans arbejdsopgaver væk

fra virksomheden, hvorved der er en svag kobling. Dette sammenholdt med

deres høje særpræg og påvirkelighed, er ifølge Weick, en løs kobling. Når vi

ser Joos som værende løst koblet til Økoladen, kan vi gennem teorien se, at

den viden og erfaring han tilegner gennem interaktion med

samarbejdspartnere og kunder ”ude i felten” bringes med tilbage Økoladen

  30  af  79  

og delt gennem møderne med Jan. Når denne viden- og erfaringsdeling

sker, opstår der organisatorisk læring i virksomheden, da Jan i dette tilfælde

lærer gennem Joos, hvilke varer kunderne efterspørger og hvilke de ikke

efterspørger, og kan distribuere dette videre til resten af medarbejderne i

Økoladen. Dette kan medvirke til at trække virksomheden i en bestemt

retning, for eksempel et øget fokus på bestemte efterspurgte produkter med

bestemte råvarer. Det, at Økoladen opnår viden om, hvilke produkter der er

mest efterspurgte kan derved være en medvirkende årsag til en øget

omsætning.

8.1.3 Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem produktionen og administrationen Hvis vi retter blikket mod Økoladen, kan vi med udgangspunkt i Jans

beskrivelse af virksomheden udlede, at den består af to bestanddele: en

produktion og en administration.

Figur 1; Egen tegning: Økoladens opbygning ifølge Jan

Vi anvender her igen begreberne særpræg og påvirkelighed, og kan udlede,

at der er forskel på, hvilke kompetencer der er vigtige at besidde i

produktionen af chokolade og hvilke der vigtige i udførelsen af regnskaber.

Som Jonna fra produktionen udtaler i interviewet:

“(...) vi går jo ikke ned og laver regnskabet.”

(Bilag 5, spg. 5)

  31  af  79  

Hvorvidt Jonna besidder de matematiske evner til at udfylde regnskabet,

ved vi ikke nærmere om, men vi må gå ud fra, at det ikke kan tillæres ved at

producere chokolade ved et rullebånd.

Produktionsmedarbejderne arbejder, ifølge Jonna og Anette, til dagligt med

at holde maskinerne i gang, dekorere chokoladen og sørge for indpakning af

produkterne. Administrationens opgaver er, ifølge Amanda, fokuseret på

regnskab, udbetaling af løn, indkøb af råvare og sørge for at følge de

gældende regler. Det kan derfor udledes, at der er et højt særpræg mellem

produktionen og administrationen. Deres karakteristika er meget

forskellige, blandt andet i form af kompetencer, arbejdsopgaver og

specialisering.

Efter at have fastlagt, at der er et højt særpræg mellem produktion og

administration, fokuserer vi på påvirkeligheden mellem de to systemer.

Hertil kan vi anvende et citat fra Amanda, hvor hun udtaler at:

”(...) der er mange funktioner som foregår i produktionen som jeg administrerer(...)”

(Bilag 2, spg. 3)

Hun uddyber efterfølgende med, at hun dagligt er nede i produktionen, hvor

hun medbringer ordre til, hvad der skal produceres og hvornår det skal

produceres. Herudover modtager hun feedback fra

produktionsmedarbejderne på, hvilke varer der mangler på lageret, eller

hvis der mangler noget i produktionen. Ud fra dette kan vi udlede, at

produktionen i Økoladen er bestemt af, hvilke ordre Amanda kommer med,

og i hvilken række de skal produceres. På samme mådes påvirkes Amandas

arbejde af den feedback som produktionsmedarbejderne kommer med, samt

alt det administrative med løn og regnskab for produktionen. Som Joos

udtaler:

“(...) der er så meget administrativt bag ved en produktion(...)”

(Bilag 3, spg. 5)

Vi kan hermed se, at der mellem produktionen og administrationen er højt

særpræg og høj påvirkelighed. På baggrund af Tabel 1 kan vi derfor sige, at

der er en løs kobling mellem produktionen og administrationen.

  32  af  79  

Gennem vores interview har der dog tegnet sig en anden tendens. Amanda

og Jan udtaler, at de ofte deltager i produktionen, hvis der mangler

medarbejdere eller hvis der er en stor ordre der skal produceres. Derudover

er der ligeledes et samarbejde omkring opfyldning af råvare, som ellers

normalt er Amandas opgave, men som produktionsmedarbejderne ofte

bidrager til, hvis de har ekstra tid tilovers.

Jan udtaler, at døren altid er åben for medarbejderne, hvis de har idéer,

problemer eller andet der skal drøftes. Hvis medarbejderne får nogle idéer

til udvikling af chokolade, kommer de til ledelsen og så gennemprøves

idéerne – fungerer de bliver de sat i produktion.

Der tegner sig dermed et billede af, at Økoladen, ved brug af særpræg og

påvirkelighed mellem produktionen og administrationen, kan ses som

værende løst koblet. Gennem interviewene ændrer dette billede sig dog til at

ligne en tæt kobling – en kobling som sker gennem dagligt tæt samarbejde

og kommunikation mellem produktionsmedarbejderne og

administrationen, og som er medvirkende til en kontinuerlig udførsel af

Økoladens produktion.

8.1.4 Delkonklusion Som vi har gennemgået i dette afsnit, kan vi gennem Weicks teori om løse

koblinger se, at der mellem staden Sødt i Torvehallerne og Økoladen er en

løs kobling. Sødt befinder sig væk fra Økoladen, og er kun salgsorienteret,

men er, blandt andet gennem Økoladens produkter, højt påvirkelig af

Økoladen. Derudover er Joos og Jan løst koblet, grundet et højt særpræg og

en høj påvirkelighed mellem de to systemer. Der skabes der en tæt kobling

mellem dem som er medvirkende til at de kan arbejde uafhængigt af

hinanden resten af tiden. Vi kom i denne forbindelse også ind på, at de løse

koblinger kan medvirke til en viden- og erfaringsdeling, da de løst koblede

systemer tilegner sig viden fra omgivelserne, som kan medvirke til udvikling

af produkterne i Økoladen. Økoladen kan på denne måde få et direkte

indblik i deres kunders holdninger til deres produkter.

Slutteligt kunne vi se, at der ud fra teorien og Tabel 1, var højt særpræg og

høj påvirkelighed mellem produktionen og administrationen. Dog har vi

  33  af  79  

erfaret gennem vores korte observation og ved analyse af interviewene, at

der mellem disse to systemer tilsyneladende er en tæt kobling. Dette

grundet deres tætte daglige samarbejde og kommunikation, deling af

opgaver, samt at administrationen ofte deltager i produktionen. Dette

“hands on” arbejde med produkter og råvare giver Jan og Amanda et

indblik, hvordan produkterne fremstilles. På grund af denne indstilling om,

at alle skal være i stand til at hjælpe til i produktionen, har han været med i

selve arbejdet med at producere chokolade, og denne viden kan muligvis

været medvirkende til Økoladens fremgang.

8.2.0 Meningsskabelse I det kommende afsnit vil vi beskrive, i hvilke situationer meningsskabelsen finder sted, baseret på udtalelserne fra respondenterne. Dette gøres på baggrund af Weicks teori om meningsskabelse, hvor ramme (erfaring), ledetråd (oplevelsen) og forbindelsen mellem de to er essentiel for at skabe mening. På baggrund af disse tre elementer, vil interviewene blive analyseret.

8.2.1 Ramme, ledetråde og forbindelse En eftermiddag, hvor der ikke var meget at lave for produktionen, havde

produktionsmedarbejderne mulighed for at eksperimentere med at lave nye

produkter. Rollen som kreativ produktudvikler er normalt en opgave der

tilfalder lederen i virksomheden, hvorledes Jan kalder sig kreativ chef. I

dette tilfælde, er det dog en af produktionsmedarbejderne, som udvikler et

nyt produkt. Anette udtaler:

”Det skete fordi vi havde tid til at stå og prøve og eksperimentere lidt da vi ikke havde så meget at lave, og så prøvede jeg om jeg kunne finde på et

eller andet. Så gik den åbenbart rent ind” (Bilag 4, spg. 9).

Ifølge Weick kan denne her og nu oplevelse, i dette tilfælde denne

eksperimentering med råvarerne, ses som ledetråden (Hammer og Høpner,

2014, 127). Rammen for medarbejderne udgør i dette tilfælde den viden og

ekspertise omkring råvarerne og produktionen af chokolade, som

medarbejderne har. Eftersom medarbejderne besidder denne ekspertviden

giver oplevelsen mening for dem, og der dannes derved en forbindelse

  34  af  79  

mellem rammen og ledetråden, hvilket Weick beskriver som

meningsskabelsen.

Meningsskabelsen er både en individuel og en social aktivitet, hvilket også

kan ses i ovenstående citat. Det er i dette tilfælde den enkelte personlige

ramme der afgør, hvilke råvarer hun vælger at bruge. Dette kan være på

baggrund af en personlig smag eller erfaring om, at råvarerne går godt

sammen. Samtidig er det en social aktivitet, hvor hele produktionsteamet

eksperimenterer, så andres inputs kan påvirke det endelig resultat.

Weick viser i nedenstående citat, hvordan meningsskabelsens syv elementer

er tilstede (Afsnit 6.2):

”Når folk begynder at handle (enactment), genererer de håndgribelige resultater (ledetråde) i nogle sammenhænge (socialt), og dette hjælper dem med at opdage (retrospektivt), hvad der sker (kontinuerligt), hvad der skal

forklares (plausibelt), og hvad der bør gøres herefter (identitet)” (ibid.,

115).

På baggrund af dette citat, kan eksemplet med produktionsmedarbejderen

også sammensættes på lignende vis:

Enactment overføres til det, at medarbejderne får lov til at eksperimentere

med råvarerne. Skabelsen af håndgribelige resultater eller ledetråde, sker

ved at medarbejderne fremstiller chokolade. De sociale sammenhænge ses

ved, at produktionsmedarbejderne eksperimenterer sammen og derved

skaber en fælles aktivitet på arbejdspladsen. Det retrospektive,

kontinuerlige og plausible sker ved at medarbejderne reflekterer over, hvad

de laver, forklarer hvilke råvarer de har valgt/ikke valgt, og argumenterer

for hvorfor de passer/ikke passer sammen.

Identiteten ses ved, at produktionsmedarbejderen vurderer, at der er skabt

et godt produkt og vælger at bringe dette produkt videre til ledelsen for at

fremvise den nye ide eller opfindelse.

Den nye sammensætning af ingredienser i produktet, anerkendes af ledelsen

og de øvrige ansatte og bliver sat på det faste sortiment i Økoladen.

Episoden er ikke nødvendigvis kun meningsskabende for den enkelte

medarbejder der udvikler produktet.

Meningsskabelsen kan også ses fra en anden vinkel. Det kan eksempelvis

være meningsskabende for ledelsen, at se at produktionsmedarbejderne

  35  af  79  

ligeledes kan være kreative produktudviklere. Her er rammen (erfaringen)

en anden, eksempelvis har lederen nogle andre erfaringer med produkterne,

som gør, at produktudviklingen ikke nødvendigvis havde endt med samme

resultat. Oplevelsen (ledetråden) hvor medarbejderen skaber et nyt produkt

kan være øjenåbnende. Hvis der her skabes en forbindelse mellem rammen

og ledetråden kan dette være en meningsskabende oplevelse for lederen.

Som tidligere nævnt forekommer salgschefen Joos en løs kobling, da han er

en selvstyrende organisme og er ”ude i felten” og har dermed direkte

kontakt med kunderne (Afsnit 8.1.2). Den organisatoriske læring der kan

være opstået på baggrund af Joos’ viden omkring, hvilke produkter der

sælger, kan ligeledes have været medvirkende til, at Anette kom frem til det

respektive produkt hun udviklede. Dette kan ske gennem vidensdeling, hvis

salgschefen informerer om, hvilke produkter der sælger og hvilke der ikke

gør. Det kan eksempelvis være hvid chokolade, som sælger ekstra godt. På

baggrund af denne vidensdeling kan produktionsmedarbejderen få udvidet

sin ramme og når oplevelsen udspiller sig, kan denne viden fra rammen

blive anvendt. På denne måde kan meningsskabelsen blive brugt til at være

viden- og erfaringsdelende på tværs af de forskellige systemer i

virksomheden.

8.2.2 Seks elementer i rammen Som nævnt i teorien, så beskriver Weick, at vores ramme består af seks

elementer og at disse elementer er individuelle. Eftersom elementerne er

individuelle, så er det ikke muligt at analysere på disse seks elementer, da vi

reelt ikke ved, hvilke tidligere erfaringer medarbejderne har med sig. Derfor

skal ovenstående eksempler med rammen, også kun ses som bud på, hvilken

ramme produktionsmedarbejderen kan have.

8.2.3 Delkonklusion Som gennemgået i det ovenstående afsnit virker det til, at meningsskabelsen

er tilstedeværende, hvis vi ser det pågældende eksempel gennem Weicks

teori om meningsskabelse. Eftersom rammen er et individuel element, så er

det i afsnittet et gæt på, hvilken ramme produktionsmedarbejderen Anette

har. Det formodes, at hun har en ramme angående råvarerne og

  36  af  79  

produktionen af chokolade. Sammenholder vi det med ledetråden, hvor hun

får lov til at eksperimentere med chokoladen, kan vi gennem teorien komme

frem til, at Anette kan danne en forbindelse mellem de to elementer og

dermed finder det meningsskabende. Dette giver en formodning om, at

viden- og erfaringsdeling er medvirkende til meningsskabelse og dermed

udvikling af nye produkter.

Ligeledes kan episoden også være meningsskabende for lederen Jan, da det

kan være oplysende, at se at produktionsmedarbejderne også kan varetage

opgaven som kreative produktudviklere, som ellers normalt er en rolle der

påhviler Jan. Episoden kan dermed ses i et andet perspektiv, hvor det

formodes også at være meningsskabende for lederen Jan og dermed også

indikerer at viden- og erfaringsdelingen finder sted.

8.3.0 Organisatorisk læring I det kommende afsnit, vil vi argumentere for, hvor i Økoladen der forekommer formel og uformel læring. Dette gøres på baggrund af interviewene og sammenholdes med Elkjærs tekst “Når læring går på arbejde”. På den baggrund vil der i afsnittet blive fokuseret på begreberne formel og uformel læring samt individuel læring og organisatorisk læring.

8.3.1 Formel læring Den formelle læring der sker i Økoladen ses ved at Jan og Amanda er i en

igangværende uddannelse til Chocolatier. Ud over dette udtaler salgschefen

Joos til spørgsmålet angående kurser for medarbejderne følgende:

”Jeg tror ikke umiddelbart, at vi har et program for det, men det ville være sundt for medarbejderne. Jeg ved, at når Jan kommer hjem (læs: fra

Chocolatier uddannelsen), så sætter han medarbejderne ind i det, men det er også det eneste.” (Bilag 3, spg. 16)

Af citatet kan udledes, at selvom det kun er Jan og Amanda der modtager

efteruddannelse, så er tanken, at der efterfølgende skal foregå en viden- og

erfaringsdeling, så medarbejderne også kan få udbytte af, i dette tilfælde,

Jans viden fra uddannelsen.

Ligeledes er det formel læring, når produktionsmedarbejderne oplærer

hinanden i brugen af de forskellige maskiner, da der her er tale om, at

  37  af  79  

læringen bliver tilrettelagt med det formål at give viden videre. Som teorien

foregiver er dette medvirkende til direkte at sikre vejledning hvilket også ses

i Økoladen (Afsnit 6.3.1).

8.3.2 Uformel læring Uformelle læring er ligeledes tilstede i Økoladen. Den uformelle læring

opstår, som nævnt i teorien, ofte i sociale sammenhænge hvor den enkelte er

inkluderet og deltagende i arbejdsprocessen. Dette kan eksempelvis ses i

deres fælles frokostpauser, hvor der både bliver snakket privat- og

arbejdsrelaterede emner. Dette kan udledes af følgende citat:

“Hvad snakker I om til frokost pauserne, er det noget privat eller arbejdsrelateret?

Det er sådan blandet. Vi kan godt finde på at vi lige pludselig skal huske, at vi skal ind og gøre et eller andet. Tænde et eller andet tårn eller fylde et

eller andet på. Der er også noget privat, så lidt af det hele” (Bilag 4, spg. 8).

Anette bekræfter hermed at den uformelle læring kan finde sted i

frokostpausen. Frokostpauserne er fælles for alle medarbejderne, så der kan

ligeledes være mulighed for viden- og erfaringsdeling på tværs af Jan,

Amanda og produktionsmedarbejderne.

Der er ligeledes mulighed for at den uformelle læring kan opstå når der

hvert år afholdes julearrangement og ved den årlige bowlingtur.

Julearrangementer er forbeholdt medarbejderne og deres familier hvor

disse kan afprøve at arbejde med chokolade og sammensætninger af diverse

smage. Formålet med arrangementet er at have en hyggelig dag med

kollegerne og deres familier. Muligheden for læring opstår eksempelvis når

børnene og de familiemedlemmer der er til stede, kombinere deres

chokoladeplader og fortæller hvad de godt kan lide. Det kan også være når

en medarbejder, bevidst eller ubevidst, lægger mærke til hvad der er

populært at bruge hos de andre.

Elkjær nævner fire forhold som har betydning for at fremme denne

uformelle læring. I disse fire forhold beskrives eksempelvis at det er ”den enkeltes mulighed” hvori vi tolker, at der er tale om noget individuelt.

Sammenholdt med opgavens socialkonstruktivistiske tilgang, har

  38  af  79  

empiriindsamlingen ikke har haft fokus på den enkeltes følelser og

holdninger. På denne baggrund har det ikke været muligt at gå i dybden

med disse fire forhold som Elkjær beskriver som betydningsfulde for den

uformelle læring. Samtidig ser vi forbindelse til Weicks definition af ramme,

som han også betegner som værende individuel.

8.3.3 Individuel læring og organisatorisk læring På baggrund af ovenstående kan vi ikke sige noget om, hvad der ligger til

grund for individuel læring eller hvordan personer oplever individuel

læring. Hvis vi ser tilbage på eksemplet med Anette, der eksperimenterer

med en ny Chok O Blok, så må vi tolke, at der er tale om individuel læring.

Dette begrundes med, at selve processen i at lave chokoladen, må består af

tidligere erfaringer, viden og sociale påvirkninger, som i sidste ende påvirker

hendes beslutninger omkring råvarer, fremgangsmåde med mere. Ser vi

eksemplet i forhold til organisatorisk læring, opstår læringen når

virksomheden tager produktudviklingen til sig og gør det til en del af det

faste sortiment. Der er dermed tale om, at virksomheden benytter

medarbejderens viden og bringer den videre i virksomheden. Der sker altså

en viden- og erfaringsdeling.

8.3.4 Delkonklusion Vi har igennem Elkjærs forståelse af formel og uformel læring set på hvor i

Økoladen vi mener at dette forekommer. Den formelle læring sker i

situationer hvor medarbejderne oplærer hinanden i brugen af maskinerne

samt at Jan og Amanda begge er ved at uddanne sig som Chocolatier. På

trods af at det kun er Jan og Amanda der modtager efteruddannelse er

formålet, at den opnåede viden skal kommunikeres videre til

medarbejderne.

Den uformelle læring har mulighed for at opstå i medarbejdernes

frokostpauser hvor de både snakker privat- og arbejdsrelaterede emner. Her

opstår muligheden for uformel læring da der ikke er opstillet faste rammer

ligesom der vil være ved formel læring. Ligeledes vil der her mulighed for

viden- og erfaringsdeling på tværs af Jan, Amanda og

produktionsmedarbejderne. Når medarbejdernes viden bliver brugt i

  39  af  79  

virksomheden og overført til skabelsen af nye produkter, betegnes det

således som organisatorisk læring.

9.0 Diskussion I kommende afsnit vil vi diskutere hvorvidt vores forventninger har haft indflydelse på den meningsskabelse, vi har kunnet se på baggrund af den indsamlet empiri. Dernæst stiller vi os kritiske overfor om begrebet løse koblinger kan bruges i forbindelse med en så lille virksomhed og det korte tidsrum empirien er indsamlet i. Derudover diskuteres Jan og Amandas tilstedeværelse i produktionen. Afslutningsvis diskuteres fordele og ulemperne ved den formelle og uformelle læring vi ser der foregår i Økoladen.

9.1 Meningsskabelse I projektet har vi set nærmere på Weicks begreb om meningsskabelse i

forhold til viden- og erfaringsdelingen i Økoladen. Empirien har taget

udgangspunkt i observationer og interview, som vi har hentet eksempler fra.

På baggrund af Weicks begreb og den indsamlet empiri har vi kunne

analysere hvorvidt meningsskabelsen finder sted i Økoladen.

Problematikken ved måden empirien har været indsamlet på, har været, at

vi som forskere allerede på forhånd havde kendskab til Weicks begreber,

herunder meningsskabelsen. Retrospektivt kan vi se, at dette kan have givet

nogle ulemper i forhold til vores objektivitet ved empiriindsamlingen. Der

kan med andre ord være en reel risiko for, at vores fokus har været, at finde

meningsskabelse i Økoladen, fremfor at have et mere åbent sind, og

fornemme hvad der i virkeligheden rør sig i virksomheden. Som Weick også

skriver:

”Mennesker bruger meget af deres tid på at konstruerer frem for at observere. Hvis de endelig observerer noget, så er det som regel noget af

deres egen konstruktion”

(Hammer og Høpner, 2014, 147)

  40  af  79  

Sagt anderledes, så må vi forvente, at finde det vi leder efter (ibid., 147).

Netop denne problematik kan man diskutere, hvorvidt har påvirket

undersøgelsesprocessen og resultaterne i vores projekt.

Udgangspunktet for, at analysere meningsskabelsen i virksomheden har

som tidligere beskrevet været vores empiri og observationer. På denne

baggrund har vi fundet frem til et enkeltstående eksempel på, at

meningsskabelsen finder sted i Økoladen. Dette eksempel er gennemgående

blevet brugt i hele meningsskabelsesanalysen, da vi ikke umiddelbart har

kunne finde andre eksempler fra vores empiri. Der kan dermed sættes

spørgsmålstegn ved, hvorvidt et enkeltstående eksempel tydeliggør, at

meningsskabelsen generelt er tilstedeværende i virksomheden. Der er altså

ikke meget grundlag for, at kunne vurdere hvorvidt meningsskabelsen i

virkeligheden er medvirkende til viden- og erfaringsdeling i Økoladen, dog

kan eksemplet bruges til at vise, at det i den konkrete situation er

tilstedeværende. Der er altså analyseret på en enkelt begivenhed, som

dermed, på baggrund af Weicks teori, viser at der er opstået

meningsskabelse. Det kan dermed diskuteres hvorvidt en så lille empirisk

undersøge kan ligge til grund for, at sige noget om hvorvidt

meningsskabelsen er generelt tilstede i virksomheden og bliver brugt til

viden- og erfaringsdeling. En forklaring kunne være, at vi som forskere i

højere grad har ledt efter, at finde meningsskabelse, og at det dermed, også

er det vi har fundet. Ifølge Weick kan man ikke undgå denne forforståelse i

en undersøgelsesproces, men der kan tages højde for det i resultatet, og

eftersom vi har reflekteret over vores forforståelse er vi blevet klar over, at

denne har påvirket os til at lede efter meningsskabelse (ibid., 147-148).

Med erkendelsen af, at vi har haft forforståelsen med i vores

undersøgelsesproces, og at vi dermed har haft fokus på meningsskabelse,

kan dette omvendt sættes i endnu et perspektiv. Eftersom meningsskabelsen

har været i fokus, kan man som tidligere nævnt, diskutere hvorvidt vi har

fundet noget vi har ledt efter. Dog kan man også stille sig undrende overfor,

at når vi har haft dette i fokus, at det ikke har været muligt, at kunne finde

flere eksempler på, at meningsskabelsen er tilstedeværende i Økoladen. Der

kan dermed være tale om, at vores empiriske indsamling ikke har været

  41  af  79  

tilstrækkelig, og at det på denne baggrund giver os et vagt billede af hvorvidt

viden- og erfaringsdeling i Økoladen sker gennem meningsskabelsen. Dog

kan vi stå inde for, at det gennemgåede eksempel viser, at der i dette tilfælde

forekommer meningsskabelse. Et longitudinelt studie kunne have givet et

bedre indblik i, om det var et enkeltstående episode eller ej.

9.2 Løse koblinger Vi har gennemgået de koblinger, som vi har observeret gennem vores

interview og analysen af disse. Ved brug af Weicks begreber har vi fastlagt,

at der i det undersøgte tidsrum, har været en løs kobling mellem staden Sødt

og Økoladen samt mellem Økoladens salgsafdeling (Joos) og Økoladen

(Jan). Vi har fastlagt, at der er højt særpræg og høj påvirkelighed mellem

dem disse to koblinger, samt at der hver mandag foregår en tæt kobling

mellem Joos og Jan gennem møder, der medvirker til, at de to kan arbejde

uafhængigt af hinanden resten af tiden. Dette stemmer derfor overens med

Weicks teori om løst koblede systemer.

Vi anvendte samme blik på koblingen mellem produktionsmedarbejderne

og Amanda, og kunne her udlede, at der var højt særpræg og høj

påvirkelighed mellem de disse. Hvorfor der nødvendigvis måtte forekomme

en løs kobling. Gennem vores interview og tilstedeværelse i virksomheden,

tegnede der sig dog et billede af, at koblingen mellem

produktionsmedarbejderne og Amanda var tæt koblet. Der foregik en daglig

kommunikation, de hjalp hver især hinanden med at udføre opgaver, og

Amanda og Jan var ofte med til at producere chokolade, både hvis der

manglede medarbejdere, samt i produktionsmedarbejdernes pause. Denne

observering bevirker til, at vi i stedet kan anskue koblingen som værende en

tæt kobling, på trods af det tilsyneladende høje særpræg og påvirkelighed.

Dette medvirker til en refleksion over anvendelsen af teorien om de løse

koblinger.

Som nævnt i teoriafsnittet så må antallet af mulige koblinger nødvendigt

være eksponentielt stigende med antallet af systemer. Da virksomheden

består af 10 ansatte, kan brugen af teorien om løse koblinger i en lille

virksomhed diskuteres. Man kan stille sig kritisk overfor, om det er

  42  af  79  

sandsynlig, at der opstår løse koblinger i en lille virksomhed som

umiddelbart er bestående af en administration, en produktion og en sælger

(Figur 1).

Hammer og Høpner henviser til, at Weick gennemgående ikke kommer med

klare definitioner eller konklusioner i sine tekster (ibid., 24). Gennem vores

læsning af Weick, er vi ikke stødt på en klar definition af, hvor stort et antal

elementer og systemer en organisation skal bestå af, for at man kan

undersøge, hvilke mulige koblinger der kan opstå. Som det nævnes i teorien,

skal en kobling blot bruge to systemer for at opstå, og i henhold til

ovenstående kan der dermed argumenteres for at der er grundlag til at

anvende teorien om løse koblinger på en forholdsvis lille virksomhed som

Økoladen.

Vores gennemgang af forbindelsen mellem Joos og Økoladen samt Sødt og

Økoladen viser, at der her er en løs kobling. En argumentation vi

umiddelbart kan stå inde for, da koblinger kan opstå og forsvinde spontant.

Ifølge Hammer og Høpner kræver det lang tid og opmærksomhed på, hvilke

koblinger der opstår på visse tidspunkter og hvilke der ikke gør (ibid., 82).

Et længerevarende studie kunne eksempelvis vise, at der skete en væsentlig

ændring mellem Joos og Økoladen som kunne skabe en anden kobling end

den vi har observeret.

Omvendt kan man vurdere hvorvidt, det at koblingen mellem produktionen

og administrationen umiddelbart er en løs kobling, men ved nærmere

eftersyn viser det sig at være en tæt kobling, kan tolkes som en fejlkilde,

eksempelvis i forhold anvendelse af teorien på en lille virksomhed.

Vi kan dog også sætte koblingen mellem produktion og administration i

relation til problemformuleringen, og se på, om denne “løse kobling i

forklædning” kan medvirke til den øgede omsætning Økoladen har haft. Ved

at tætne koblingen mellem de to afdelinger, og derved udnytte hinandens

kompetencer, medvirker det, som Jan udtaler til at opretholde

produktionen, hvis medarbejderne ikke er i stand til at arbejde.

Anvendelsen af ledelsen i produktionen er herved med til at holde

produktionen af chokolade oppe, selv under mangel på

  43  af  79  

produktionsmedarbejdere, og der forekommer ikke ekstra udgifter til

ansættelse af eksempelvis midlertidige medarbejdere.

I forlængelse af eksemplet med lederens tilstedeværelse i produktionen, kan

dette have en negativ indflydelse på muligheden for uformel læring. Vi ser

det muligt at lederens tilstedeværelse kan medføre, at

produktionsmedarbejdernes interaktion og handling ændres. Når lederen

befinder sig i produktionen, kan denne autoritet medvirke, at

medarbejderne ikke “tør” gå ud over eventuelle fastlagte eller normale

rutiner. Generel eksperimentering med produkterne kan blive begrænset,

hvis lederens tilstedeværelse påvirker deres handlinger. Dermed kan den

tætte kobling være en begrænsning i forhold til viden- og erfaringsdeling

internt i Økoladen.

9.3 Organisatorisk læring Ud fra den gennemgåede teori om organisatorisk læring og hvordan dette

opstår henholdsvis formelt og uformelt, vil vi diskutere formel læring hos

produktionsmedarbejderne. Det fremgår, at der ikke foregår noget formel

læring, ud over oplæringen i betjening af maskinerne. Herudover har vi

gennem empiriindsamlingen ikke set, at der foregår anden formel læring af

produktionsmedarbejderne (Bilag 3, spg. 16). Denne “mangel” på formel

læring kan vi som forskere anskue til at have fordele og ulemper.

Fordelene forekommer, hvis der reelt blev arrangeret direkte formel læring,

det kunne eksempelvis være i form af udviklings- og inspirationskurser.

Dette kunne være medvirkende til at udvikle medarbejdernes individuelle

kompetencer som kunne bruges arbejdsrelateret. Det kunne ligeledes give

medarbejderne en større forståelse for de råvarer de til dagligt står og

arbejder med. Det er dog kun Jan og Amanda der er i gang med

efteruddannelse og ifølge salgschefen ikke er udsigter til, at andre

medarbejdere vil komme på lignende uddannelser eller kurser. Dette kan

muligvis være en begrænsning for Økoladen på længere sigt, i forhold til

medarbejdernes indflydelse på udviklingen af produkter. På samme måde

kan Jans igangværende Chocolatier uddannelse være inspirerende for hans

idéudviklingen af nye produkter.

  44  af  79  

For at virksomheden som helhed kan udvikle sig og overleve på det

ordinære marked, vil det derfor være en fordel, at de ansatte udvikler nye

kompetencer. Om denne læring der så ville opstå i en formel

læringssituation vil spredes til de resterende medarbejdere og til

virksomheden, altså transformeres til organisatorisk læring, afhænger af

hvordan den individuelle læring kommunikeres ud.

Dog ser vi også nogle ulemper ved at skulle sende medarbejderne på

udviklingskurser. Hvis medarbejderne deltager i det samme kursus,

eksempelvis i en bestemt udformning af dessertchokolade, kan dette

medvirke til at give medarbejderne en fælles og ensartet viden og forståelse

for chokolade, og hvis målet for kurset på forhånd er bestemt. Dette kan

være med til at begrænse den brugbare refleksion der opstår ved den

uformelle læring. I Økoladen har de oplevet hvordan den ensartet viden om

chokolade har påvirket en anmeldelse, Joos eksemplificerer:

”Vi købte sidste år noget reklameplads i Politiken, men så lavede de en længere forbrugertest med tre smagsdommere som har forfinede

smagsløg, som begyndte at svine vores produkter. Hvorfor gjorde de det?

Det var fordi de der smagsdommere, når de komme ud i de der fancy skoler så skal det jo smage på en hel bestemt måde … det skal helst være

ligesom de fik det på den franske skole” (Bilag 3, spg. 17).

Hvis vi ser bort fra Joos’ åbenlyse negative holdning overfor anmelderne,

kan vi dog sammenholde citatet med, at disse anmeldere gennem den

uddannelse har udviklet en viden og erfaring med chokolade som kan dette

blive en målestok for, hvordan chokolade skal smage, fremfor at give en

åbenhed overfor, hvordan det kan smage.

Ved at uddanne medarbejderne, kan der opstå en fælles forståelse af,

hvordan chokoladen skal smage. En fælles forståelse som muligvis kan

begrænse nysgerrigheden og “legen” med chokoladen og råvarerne.

Ved den formelle læring bliver det som skrevet i teoriafsnittet, nødvendigt at

overveje, hvordan arbejdspladsen bør indrettes som en ramme for læring.

Disse overvejelser bør gøres af Jan og i samråd med de resterende

  45  af  79  

medarbejdere da det er af betydning for alle for hvordan læring skal opstå.

Disse inputs kan ligeledes være med til at skabe rammerne for læring

således at læringen føres i en retning, hvor alle får det mest optimale ud af

situationen. Formel læring er for Økoladen ikke nødvendigvis den bedste

måde hvorved læring skal opstå. I eksemplet med Anette der en dag, hvor

der ikke var noget at lave i produktionen, eksperimenterede med forskellige

smagssammensætninger, gav dette frirum et vellykket resultat af en ny

variant som, med Anettes egne ord, “gik rent ind” (Bilag 4, spg. 9). Dette

frirum hos medarbejderne forekommer således som et sted, hvor refleksion

over nye sammensætninger, giver gode resultater. Dette frirum var en

tilfældighed, men en fordel kunne være indførelse af flere af disse ”frirum”.

Samtidig ser vi en fordel ved at medarbejderne selv kan ”stå og rode” med

forskellige sammensætninger, hvor de her igennem skaber en individuel

forståelse af produkterne.

10.0 Konklusion Vi har i projektet foretaget deltagerobservationer og fem semistruktureret

interview i Økoladen. Disse har taget et videnskabsteoretisk udgangspunkt i

socialkonstruktivismen og dens erkendelsesteoretiske position. Empirien er

blevet sammenholdt med teorier fra Weick og Elkjær. Der er herunder

blevet benyttet Weicks begreber om løse koblinger og meningsskabelse.

Heraf har undersøgelse vist en tilstedeværelse af løse koblinger i Økoladen,

eksempelvis koblingen mellem Jan og Joos. Denne kobling, har vi igennem

analysen af teorien, fundet ud af har særlig betydning for Økoladen, da

denne kobling giver et indblik i, hvad der rører sig i deres omgivelser, samt

eventuelle ændringer i kunder og efterspørgsel. Den viden- og

erfaringsdeling der opstår gennem denne kobling, kan gøre virksomheden

omstilling- og udviklingsparat.

Derudover har analysen også vist, at der internt i Økoladen, er en tæt

kobling mellem produktionen og administrationen. Denne tætte kobling er

interessant, da den gør virksomheden i stand til at holde produktionen i

gang i tilfælde af eksempelvis sygdom eller frokostpause. Den tætte kobling

medvirker også til at lette de daglige opgaver, da de to systemer ofte

  46  af  79  

overlapper hinanden. Det giver administrationen indblik og en “hands on”

fornemmelse med produkterne, når de selv er med til at udvikle og

producere dem. Administrationen lytter og opfordrer til indflydelse fra

produktionsmedarbejderne, hvorved der kan opstå viden- og erfaringsdeling

som bidrager til at holde virksomhed i fortsat udvikling i forhold

produktudvikling .

Ligeledes har vi benyttet Weicks teori om meningsskabelse og analyseret

empirien med henblik på at undersøge hvorvidt meningsskabelsen er

medvirkende til viden- og erfaringsdeling. Der er i denne forbindelse blevet

benyttet et eksempel fra produktionen, hvor Anette eksperimenterer med

chokoladen og her igennem udvikler et nyt produkt. På baggrund af dette

eksempel har vi benyttet Weicks forståelse af ramme, ledetråde og

forbindelse, og har heraf kunne udlede, at rammen formentlig udgør Anettes

viden omkring råvarerne og produktionen. Sammenholdt med ledetråden

(oplevelsen), vurderer vi, at hun har kunnet skabe forbindelse mellem

hendes ramme og ledetråden og dermed har meningsskabelsen kunne opstå.

Denne meningsskabelse bliver til viden- og erfaringsdeling i det øjeblik hvor

hun, bevidst eller ubevidst, deler dette med de øvrige medarbejdere.

Vi har gennem Elkjærs forståelse af formel og uformel læring, undersøgt i

hvilke situationer det forekommer. Den formelle læring foregår blandt andet

ved at produktionsmedarbejderne oplærer hinanden og nye kollegaer i

maskinernes brug samt ved, at Jan og Amanda begge er ved at uddanne sig

til Chocolatier. Den uformelle læring har mulighed for at opstå i situationer,

hvor der ikke er opstillet faste rammer for læring. Dette kan eksempelvis

være i deres fælles frokostpauser, hvor de både snakker privat- og

arbejdsrelateret, samt ved deres årlige julearrangement og bowlingtur. Når

denne viden- og erfaringsdeling sker i virksomheden, opstår der således

organisatorisk læring, fordi medarbejderens viden bliver benyttet og

viderebragt til resten af virksomheden og dermed kan medvirke til, at

virksomheden er omstilling- og udviklingsparat i forhold til ændringer i

deres omgivelser og produktefterspørgsel.

  47  af  79  

11.0 Litteraturliste  

• Christensen, U., Nielsen, A. og Schmidt, L. i: Vallgårda, S. Og Koch,

L. (2011): Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab, 4. Udgave,

1. Oplag, Forlaget Munksgaard Danmark, København

• Elkjær, B. (2005): Når læring går på arbejde, Forlaget

Samfundslitteratur

• Esmark, A., Laustsen, C. B., og Andersen, N. Å. i:

Socialkonstruktivistiske analysestrategier (2009):

Socialkonstruktivistiske analysestrategier, - en introduktion,

Forlaget Roskilde Universitetsforlag

• Hammer, S. og Høpner, J. (2014): Meningsskabelse, organisering og ledelse, 1. Udgave, Forlaget Samfundslitteratur

• Kvale, S. og Brinkmann, S. (2008): InterView – introduktion til et håndværk, 2. Udgave, 2. Oplag, Forlaget Hans Reitzels Forlag

• Senge, P. (1999): Den femte disciplin. Den lærende organisations begreber og praksis. Forlaget Klim, Århus

• Tjørnhøj-Thomsen, T. og Whyte, S. i: Vallgårda, S. Og Koch, L.

(2011): Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab, 4. Udgave, 1.

Oplag, Forlaget Munksgaard Danmark, København

• Weick, K. & Westley, F. (1996): Organizational learning: Affirming an Oxymoron in Studying Organization, Theory and Method, Sage

Publication

  48  af  79  

• Weick, K. (1976): Educationel Organizations as loosly Coupled Systems. Administrative Science Qarterly Vol. 21

• Wenneberg, S. B. (2010): Socialkonstruktivisme – positioner, problemer og perspektiver, 1. Udgave, 3. Oplag, Forlaget

Samfundslitteratur

  49  af  79  

12.0 Bilag

12.1 Bilag 1, Interview Jan

1. Hvad er din funktion i økoladen?

• Jeg ejer økoladen og kald det direktør eller kreativ chef vil jeg heller

hedde. Så jeg står selvfølgelig for det overordnet ansvar altså juridisk

og så videre, overfor Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, alle de her ting

der følger med når man har en virksomhed, told og skat og al det der.

Og så leder jeg jo så virksomheden i det daglige, men er altså, bruger

meget tid på produktudvikling, bruger meget tid på kunder, og også

med i produktionen engang i mellem hvis der er en der er syg og eller

der lige mangler to hænder for at det lykkedes, så gør jeg også det. Så

det er sådan lidt på .. markedsføring, sådan nogle ting. Jeg har en

fortid i reklamebranchen så det beskæftiger jeg mig gerne med.

Produktudvikling, altså de kreative facetter af de muligheder der er

her, det er vel dybest set dem der interesseret mig mest. Og det har

det altid gjort, også da jeg var i reklamebranchen, problemet er bare

at de kreative det er aldrig dem der bestemmer, så jeg har ligesom

været nødt til at lege direktør og al sådan noget, i forskellige

virksomheder fordi jeg gider ikke være under nogen der skal

bestemme over mig, så derfor bliver jeg nødt til at tage de kedelige

administrationer og sådan nogle, det er ikke det der interessere mig.

Jeg vil hellere lave nye ting.

2. Hvis du nu skulle beskrive virksomheden overfor en fremmede, hvordan ville du så beskrive den?

• Jamen så er vi en kvalitetsfokuseret, økologisk, håndværksmæssigt

baseret virksomhed som vil bidrage til nydelse gennem chokolade,

ved at lave god chokolade. Men altså kvalitet først, økologi og så det

håndværksmæssige aspekt hvor vi har ’hands on’, det kan godt være

at vi har maskiner til at hjælpe os med nogle ting, men vi er meget tæt

på … altså I kan jo se produktionshaller hvor der for mange maskiner

  50  af  79  

og pakker, det hele kører bare, uden at der er nogle levende

mennesker i nærheden. Og det vil vi ikke og vi kan ikke være det og vi

bliver det aldrig fordi s store bliver vi altså. Det vil kræve nogle

investeringer, vi bliver aldrig Toms og det er Toms i øvrigt også meget

bedre til at være, så vi bliver niche produktion. Så økologi er en niche

i sig selv og det er vi også, ude i niche afdelingen, selvom økologi

bliver mere og mere mainstream, så er vi der ude fordi et er hvad folk

siger, når du interviewer dem, hvis du så følger efter dem ned i

supermarkedet og ser hvad de kommer i kurven, så er det ikke sikkert

at de er helt så økologiske som de påstår i en undersøgelse. Det har vi

faktisk lavet undersøgelser på, ikke mig, men økologisk

landsforening.

3. Men ingen intentioner om at blive kæmpe store?

• Nej. Vi skal have en størrelse hvor vi stadigvæk kan være sikre på at vi

laver nogle ordentlige varer. Altså der er jo det i det at hvis man bliver

stor og begynder at opføres sig som de store, Marabou, Toms, Kellogs

og så videre, så bliver man også behandlet som de store og det har vi

ikke lyst til. Så derfor vil vi hellere være små, så når jeg kommer ind

til et møde med min indkøber i de store kæder, så siger jeg ’nu skal

du altså lige huske på hvem du har med at gøre her’ vi er ikke

Marabou og det bliver vi aldrig og derfor skal du ikke behandler os

ligesom marabu fordi så kan vi lige so godt stoppe nu. Det gider vi

ikke, altså så meget ’på den’ er vi ikke at vi behøver at have dansk

supermarked som kunde selvom der er nogen der siger ’ ej det kunne

være fedt’, altså det kommer da an på hvad de vil købe og hvad de vil

tage for det. Så det er ligesom der vi er, men altså kvalitet det er det

vigtigste. Vi tror ikke på at vi kan, vi vil, vi er 100 procent økologiske,

vi tror ikke på at vil sælge økologi hvis ikke forbrugeren har en

oplevet kvalitetsfornemmelse af det. I gamle dage kunne man sælge

gulerødder med jord på fordi de var økologiske og de var lidt

halvslatne men pyt med det de var økologiske, det kan man ikke

mere. Den går ikke, de moderne forbrugere de vil have nogle

ordentlige varer. I hvert fald de forbruger som kunne være

  51  af  79  

interesseret i vores produkter. De gider ikke havde nogle pulver

chokolade. Så kvalitet først, økologi, respekt for medarbejdere,

samarbejdspartnere og så videre. Vi vil opføre os ordentligt og så har

vi, jeg tror faktisk det var den gamle direktør for Danske Bank selvom

det lyder lidt utroligt, ham Peter Stårup han sagde ’ordet ordentligt

kan ikke gradbøjes’, enten er man ordentlig eller også er man ikke

ordentlig, altså man kan heller ikke være halvgravid vel, og der er lidt

det at altså vi har nogle holdningen til tingene og det holder vi fast i

og vi ved godt at nogle gange er der nogen der tager røven på os,

okay, det går vi ind i med åbne øjne fordi vi gider bare ikke være

sådan nogle mistroiske, du ved, ja, og det har afspejlet sig i den måde

vi kommunikere med vores kunder på og det er der så heldigvis nogle

kunder der godt kan lide. Det har afspejlet sig i den måde vi

behandler vores medarbejdere på, og det er der så heldigvis nogle

medarbejdere der godt kan lide, og dermed har vi sådan et ’mindset’

som, altså økologi, hvad nytter det at man har respekt for en

kakaobønne der vokser ovre i Bolivias regnskov og er glad fordi der

ikke kommer kunstgødning og alt mulig andet hvis man behandler

folk som shit. Det hænger jo ikke sammen. Så derfor, det at tænkt

økologisk og miljø det har jo også noget at gøre med hvordan man

behandler mennesker. Ellers er det jo en påtaget markedstingstunt og

sige at det betyder noget for en med økologi. Så vi synes at det er

sådan et ’mindset’ der gælder hele veje rundt. Og hvis man endelig

overhoved skal gøre noget så kan man lige så godt gøre ordentligt.

Det var A. P. Møllers mor der sagde det. Hvilket jeg er skide ærgerlig

over for jeg troede det var mig selv det havde opfundet det, men det

var det så ikke. Men det jo rigtigt, skal vi alligevel skal bruge 8 timer

på arbejde så lad os da for helvede bruge den ordentligt på noget

fornuftigt og godt.

4. Lidt apropos det, hvis du nu skulle fremhæve noget om virksomheden til en ny medarbejder, hvad ville du så fremhæve for denne her person?

  52  af  79  

• Det der er vigtigt det er at vi tør gøre noget og har lyst til at

kommunikere med hinanden. Samtidig så, de medarbejdere vi har nu

har også den holdning at de gider ikke det der sladder. Undskyld

’kællingefnidder’ det er det vi kalder det hernede. Det gider vi bare

ikke. Og der er nogen der har det i sig, de kommer fra store

arbejdspladser hvor sådan noget det foregår, det der gider vi ikke, og

hvis de har tendensen så er det bare slut færdig, det gider vi ikke

bruge tid på. Igen med base i skal vi bruge 8 timer her på at lave

noget, så kan vi lige så godt lave noget ordentligt og vi kan lige så godt

have det godt med hinanden. Så derfor er det spørgsmålet om at

sammensætte et team og indgå i et team på lige fod med de andre der

er, så er der selvfølgelig nogen der har lidt mere ansvar og så videre,

men sådan er det bare. Altså produktionen er en selvstyrende

organisme langt hen af vejen, det er jo tit jeg ikke er her for så skal jeg

ud og snakke med kunder eller ud og rejse, til messer, hvad det nu

kan være, og hvis ikke det fungere når jeg ikke er her, jamen så funger

det jo ikke. Så det er jo nok, altså at kunne indgå i det team, det er

nok det alle vigtigste vil jeg sige.

5. Nu sagde du selv at produktionen var en selvledende organisme, hvis nu du skulle inddele virksomheden i nogle små cirkler, hvor mange vil du så lave og hvordan vil du så inddele virksomheden?

(Der tegnes på papir)

• Jamen vi er jo utrolige flade, altså rent juridisk så har vi jo Jan og

formelt Amanda, altså simpelthen fordi hun er regnskabsansvarlig

chef og er jo lige så meget virksomheden som jeg er. Det er bare når

man sender papirer ind til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen så skal der

jo stå en på den øverste linje, så den vej rundt er vi jo et

familieforetagende og så er det bare et lag hernede som består af alle

andre. Længere er den sådan set ikke. Det er en utrolig flad struktur,

men i her (der peges i den store cirkel) er der nogen der fylder bare

en lille smule mere end andre og det er nogen som kan nogle ting og

har ansvar. Men det betyder jo ikke at den der (der peges på en lille

  53  af  79  

cirkel) ikke også på et tidspunkt bliver sådan der, det er jo hen af

vejen at man får mere og mere ansvar, så lærer man at betjene

maskinen elle hvad ved jeg, så dybeste set burde det være sådan at

alle kan det hele, men det ved jeg godt at sådan er det ikke, og så er

der det i det at medarbejderne har forskellige interesser, der er nogen

der er lidt mere til det tekniske og nogen der er lidt mere til at pakke

pænt ind og sløjfer og sådan noget, det synes de er sjovt og så må vi jo

gå ind og bruge de evner og lyster de har.

6. Så de større cirkler er på baggrund af ansvar og flere evner?

• Ja og hvor længe de har været der, de kan nogle ting. Det er ligesom

dem der temperer chokoladen og trykker på de rigtigt knapper og ved

hvad de skal gør ’når nu ser den ikke så godt ud, så skal den lige have

en grad temperatur mere’ og hele den viden, det vil typisk være nu

her til september sender vi to på noget skole og det er så de to vi

starter med, men de andre komme jo også af sted hen af vejen, så det

er en meget flad struktur.

7. Hvordan vil du så sige at du arbejder sammen med produktionen jer her oppe i ledelsen, hvordan samarbejder I med produktionen?

• Jamen, fint, altså Amanda og jeg selv deltager i produktionen tit og

ofte når der er brug for det. Vi har lige haft en af medarbejderne der

var syg et par dage, jamen så må man jo ind og lave noget. Når man

står og laver håndværksmæssig produktion, hvis der skal være otte

hænder til at lave det og der mangler to, det er jo 25 procent, men

hastigheden hvormed man laver produktet falder måske med 50

procent fordi de to hænder mangler, og så lige pludselig hænger det

ikke sammen mere, derfor er man nødt til at gøre noget, og så må jeg

gå ind, eller Amanda gå ind eller Ulla som er fleksjobber her på

kontoret hun kan også lige pludselig finde på at hov, jamen vi skal

lige have den næste time kan I lige hjælpe os med det og det og så gør

vi jo det. Så det er en meget ustruktureret mekanisme det her, fordi

den er ligesom båret af de mennesker der er i den. Der er jo nogen

  54  af  79  

der lever for at arbejde og så er der andre der arbejder for at leve. Og

jeg mener, vores produktions folk, når klokken er fire så er de ude af

døren, det er jo ikke sådan at det er en livsambition, de kan være

smadder interesseret i arbejdet og gøre en super god indsats, men det

er jo ikke det samme som at man at det fylder særlig meget i deres liv.

Altså de har måske deres liv, familier og fritidsinteresser og andre

ting, man skal ikke lade sig narre af det her, det er jo ikke en stor

happy familiekomsammen på den måde, men hvis vi behandler

hinanden ordentlig og med respekt jamen så kan det også fungere.

Der er jo ikke nogen her der råber af nogen, det kender jeg andre

steder fra, det er jo slet ikke den måde vi kommunikere på, altså er

der et problem så går vi hen og snakker stille og roligt om det og siger

den der måde at gøre det på, det er ikke smart fordi sådan og sådan,

og det vil så afstedkomme længere henne i processen, så forstår folk

det jo godt, det nytter ikke noget de gør det her for det ødelægger

noget andet. Og hvis man taler ordentligt og behandler folk med

respekt, så får man jo også det samme tilbage. Så det er lidt ’hippie

68’-agtigt.

8. Tror du at de andre har den sammen idé af den her opbygning af virksomheden som du har tegnet her?

• Et eller andet sted hen af vejen så tror jeg ja, de har jo udstrakt

frihed, men i stor udstrækning planlægger de jo sådan set arbejdet

selv og det er ligesom sådan lidt rutinemæssig at man ved at hvis vi

skal lave de og de ting, så skal man gøre sådan og sådan, nu har vi

fået en ordre på det og det, hvad har vi på lager og hvad skal vi lave og

hvordan skal vi gør og hvornår skal vi gøre det for at kunne lever til

tiden, så på den måde og det er jo også derfor jeg siger at det er lidt

selvstyrende, men om de opfatter det på samme måde, det ved jeg

ikke rigtigt altså. Faktum er at vi jo som hovedregel ikke blandet os

voldsomt meget i det, de er jo altid velkomne til at komme og sige vi

har et problem eller hvad skal vi gøre, men vi står jo ikke på nakken

af dem og holder møde hver morgen klokken otte og siger ’du skal

lave det og du skal lave det’, det er jo ikke sådan det fungere. Dermed

  55  af  79  

sagt om de selv opfatter det sådan, det kunne være spændende at

høre, men jeg synes ikke at man kan gøre andet end man kan

kommunikere ordentligt til hinanden, kommunikation en nøglen til

at få forståelse mellem mennesker. Hvis man ikke siger noget til

hinanden kan man jo gå og tænke alverdens ting og sager om at

denne ene tror det ene og den anden tror det andet, det er jo sjældent

sådan det er.

9. Lidt i relation til det i forhold til det arbejdsrelateret fællesskab i virksomheden, hvad vil du sigt at din rolle var i forhold til det fællesskab, hvis vi kigger på arbejdet?

• Formelt set er det jo mig der er leder, min opgave er jo selvfølgelig at

løse alle mulige problemer hvis de poppe op, men ellers så at

behandle folk ordentligt og dermed skabe en tone som forhåbentligt

også gør at de behandler indbyrdes hinanden ordentligt. Så være

katalysator.

10. Har I så nogle fællesdiskussioner i virksomheden hvor I alle sammen er med til at diskutere noget?

• Det har vi nogle ambitioner om, men det bliver ikke til så meget fordi

har så skide travlt, men for eksempel så er man igennem sådan en

proces en gang om året når man laver sådan en

arbejdspladsvurdering, hvor vi går ind og kigger, det har vi jo

gennemgået og snakket om og prøvet at sætte fingre på hvor var der

noget der kunne være problematisk for eksempel sikkerhedsmæssigt

’hov der mangler en slukkekontakt på den og den maskine’ jamen så

må vi jo se at få det lavet, men ellers nu kan du se at nu sidder de og

spiser morgenbrød derude, hver fredag har vi morgenbrød og igen

ambitioner var at vi var fælles om det, men det er vi jo så ikke i dag,

men altså der har man ligesom muligheden for at sige noget hvis man

har et eller andet man vil af med i en større forsamling, men ellers er

det jo mere et spørgsmål om at hvis der er nogen det har et eller

andet de vil sige så står døren jo åben og bare kom ind.

  56  af  79  

11. Er der nogle andre fællesaktiviteter udover morgenbrød?

• Nogle gange er vi ude og bowle, og så har vi til jul familiedag hvor

medarbejderne tager deres mand og børn og nogle gange

bedsteforældre med, og så laver vi julechokolade sammen, som de så

selvfølgelig kan tage med hjem, eller børnene laver noget som skal

pakkes fint ind for det skal bedstemor have, så sådan noget har vi. Vi

går ud og bowler et par gange om året og så det der julehalløj. Den

sidste dag til jul køber vi smørrebrød og så får folk lidt smørrebrød og

så videre, men det er jo ikke en julefrokost for der er ikke noget med

alkohol her andet end i chokoladen. Ligesom vi har valgt at lave den

røgfri. Så kan det godt være at I ser et askebæger udenfor et eller

andet sted, men det er der nogle gange når vi har fremmede, altså

montører eller reparatører eller et eller andet, så gå de altså ud og

ryger en smøg, og hvis ikke vi har et askebæger stående så smider det

bare. Men dybest set så skulle man væk og ud på gaden. Og vi har en

af vores medarbejder der ryger og hun er selvfølgelig lidt ked af ikke

at kunne få sig en smøg efter frokosten, men så siger jeg til hende

’jamen så tænk på at så sparer du de penge’. Problematikken ligger i

at hvis hun går ud og ryger en cigaret, så skal hun skifte tøj først, går

derud og gøre det, komme tilbage igen og skifte tilbage til arbejdstøjet

og vaske hænder og al det der. Hold kæft en masse tid for at få en

smøg. Og der er det ved det, at folk får det at vide når de kommer. Så

kan de jo vælge. Hvis de ikke kan lade vær med at ryge jamen så skal

de bare ikke have det job, længere er den ikke. Folk må for min skyld

ryge lige så tosset som de vil, bare ikke her. Men det er jo spørgsmålet

om at have respekt for varerne, hvis der en der har været ud og ryge

og har røgpartikler og hvad ved jeg på tøj og hænder. Så et eller andet

sted er det spørgsmålet om at tage det alvorligt og så forsøge at gøre

det det derefter.

12. Det er en anden boldbane måske, men hvis nu du ser tilbage på et opstået problem, hvordan vil du så løse det her problem, hvad har du brugt, hvordan har du løst et problem der måske har været tidligere?

  57  af  79  

• Det har vi jo ikke rigtig noget af. Vi kommunikere jo hele tiden med

hinanden. For en del år siden havde vi en sælge som gik og lavede

noget fusk og ham fyrede vi bare. De fleste af de problemer vi har det

er noget med en maskine der er gået i stykker eller et eller andet der

skal skifter eller ikke fungere som de skal og så videre. Og så er det

min opgave at tage telefonen og ringe ’hallo, kom nu, lav det’ og så

må vi se hvor hurtigt det kan gå.

13. Så medarbejderne kommer til dig hvis der er noget?

• Ja det håber jeg, de har ikke andre steder at gå hen. Jeg ville forvente

at de kom til mig og sagde hvad det nu måtte dreje sig om. Men der er

jo det her, at det er jo klart at jo større virksomheden bliver, så er du

nødt til at have nogle systemer for at håndtere tingene. Både

personalemæssigt og på andre måder. Når du er en lille virksomhed

som vi er, er du under de her 20 stykker, vi er jo otte, jamen så er du

så tæt på hinanden at alle de her forkromede systemer og så videre,

og management-teorier og hvad ved jeg, jeg tror ikke der er så mange

der har råd til at bruge dem, for vi har forhåbentlig travlt alle

sammen for det er skide svært at tjene penge i Danmark, vi bliver

bombarderet med afgifter og administrationer og vi skal lave det ene,

det andet og det tredje, så det er virkelig hårdt arbejde og det betyder

jo så også at nogle af de ambitioner man kunne have omring

personalepleje og andet, det er ikke aldrig at de lige sådan bliver til

noget, man har bare ikke tiden til det eller økonomien til det. Jeg vil

da gerne give folk 5 procent mere i løn, men så skal jeg låne pengene

ned i banken og det er de ikke så glade for, så det er de sidste fem år

har været hårde, eller seks-syv år er det jo nok snarer, 2008-9

stykker, men vi satte omsætningsrekord sidste år. Vi sælger mere og

mere, men vi er knapt så godt til at tjene penge.

14. Så tager I for lidt for det?

• Ja det er jo det, men om du så går ind og siger til Coop-Danmark og

siger de skal betale noget mere for varerne. Vi er temmelig temmelig

effektive, med de fire folk i produktionen og lidt ekstra hjælp til jul og

  58  af  79  

on and off med os andre, jamen så producere vi noget der ligne oppe i

nærheden af 50 tons om året, så vi er et gode, de er et gode. Så det

bliver altså en del.

  59  af  79  

12.2 Bilag 2, Interview Amanda

1. Hvis nu du skulle beskrive virksomheden for en udenforstående som ikke kendte til virksomheden, hvordan ville du så beskrive den?

• Jeg ville starte med at sige, at vi producerer økologisk chokolade, og

at det er udelukkende økologisk chokolade vi producerer her, vi laver

ikke andet.

Vi satser på højt kvalitet i råvare, fordi dermed kommer der også

mere smag af chokoladen igennem chokoladen. Chokolade er mange

forskellige ting, afhængig af, hvor meget kakaomasse der er i

chokoladen, men også hvilket fedtstof der er i chokoladen. Vi bruger

udelukkende kakaosmør i vores chokolade, det vil sige vi tager ikke

kakaosmør ud og tilsætter andre former for fedtstoffer, som der er

nogle der gør – på den måde kan man holde prisen nede. Det gør vi

ikke fordi kakaosmør er en vigtig bestanddel og kan give chokoladen

nogle smagsoplevelser, den der mouth-feel, som man godt kan lide

fra chokoladen.

Vi har to forskellige leverandører af vores rå-chokolade, chokoladen

selv kommer fra henholdsvis Peru, som er en sydamerikansk

chokolade, eller Afrika, det er den anden leverandør, som bruger

deres egne plantationer i Afrika, og den første er egne plantationer i

Peru. De er selvfølgelig kontrolleret økologisk og den i Peru er også,

de kører det ind med Fairtrade-linjer med bønnerne og bønnernes

familie. Det vil sige hele arbejdsmiljøet bliver også tilgodeset.

Så vi bilder os ind, at det får chokoladen til at smage bedre.

Vi er i hvert fald glad for de chokoladetyper som vi bruger, både fordi

de er forholdsvis nemme at bruge, nemme at arbejde med, men også

fordi de har flere dybder i smagen, som vi kan lide.

  60  af  79  

2. Hvad vil du fremhæve omkring virksomheden for en ny medarbejder der skulle starte her?

• Det er et lille firma, en lille virksomhed. Man er involveret i alt der

foregår. Der er ikke noget hierarki som sådan, selvfølgelig er Jan

ejeren og han tager nogle beslutninger, men de beslutninger bliver

også kommunikeret til medarbejderne og ofte bliver medarbejderne

inddraget i beslutningsprocessen.

Så man er en del af et hold, og man er ansvarlig og medvirkelig i det

endelige resultat, og det tror jeg også smitter af på stemningen, at

man giver lidt ekstra fordi man føler at det endelige resultat, både i

produkterne, men også det økonomiske resultat, det afspejler ens

egen indsats.

Så, og går det godt, så får de også lidt mere ud af det.

3. Hvis nu du skulle opdele virksomheden i cirkler, hvordan og hvor mange cirkler ville du så opdele virksomheden i?

• Der er en produktion, og så er der et kontor og så er der, ja kontor og

direktionen de hænger meget tæt sammen, så du kan sige, at kontor

er administrationen og direktionen er her.

Så det vil sige, at direktionen der er en meget lille overlapning med

produktionen, men kontoret og administrationen har en stor

overlapning med produktionen, fordi der er mange funktioner som

foregår i produktionen som jeg administrerer, både køb af råvare og

produktions-schedule at vi tager mod bestillinger og leverer dem ned

til dem så de har et slags produktionsskema de kan følge, og

opsætning af etiketter efter EU-regler og gennem regler på området,

det står jeg for, sådan så der er etiketter klar, med de rigtige

ingredienser i og i orden, sådan som man skal have og så videre, når

produktionen skal bruge etiketter.

Så der er en overlapning, vi er ikke særskilte fra de andre.

4. Hvilken ring ville du sætte dig selv i?

• Jeg er i kontoret.

  61  af  79  

5. Nu kom vi lidt ind på det her, men hvordan samarbejde du med produktionen til hverdag?

• Dagligt er der ikke noget formelt i hvordan man kommunikerer. Det

er daglig kommunikation, jeg er ofte dernede, tager ordre derned så

snart de kommer og snakker med dem om, hvor de skal placeres i

vores ordnede produktions-schedule. Jeg hører tilbage fra dem, hvis

der mangler noget, eller de mangler noget.

Så der er en daglig kommunikation, som de reagerer på det jeg siger,

og jeg reagerer på det de siger.

6. Når du siger de mangler noget, er det i forhold til råvare?

• Ja, det kan også være emballage. Det kan være etikette, hvor der ikke

er så meget tilbage, så er det fint de også er opmærksomme på det. Vi

tjekker, vi har vores eget system for at gå rundt og tjekke en gang

hver 14. dag, men der kan lige pludselig være en som trænger til at

blive købt hjem igen og råvare de har, når de går hen og tager fra

råvare lageret, hvis de kan se, at der kun er én kasse tilbage, så er der

ikke længe før vi skal bestille igen.

Det er meget rart at få den information, hvis ikke man selv har

opdaget det, så få det fra dem.

7. Tror du, at de andre i virksomheden har samme opfattelse af virksomheden, som du har tegnet her?

• Det vil jeg mene. Helt sikkert. Vi har noget arbejdspladsvurderinger

som vi skal lave hvert år, det skal alle virksomheder, og der

gennemgår vi forskellige ting og sager, og der er ingen problemer

med hensyn til kommunikationen, så min opfattelse er, at de vil også

opfatte at det fungerer på den måde. Vi har vores

fredagsmorgenbrød, hvor både direktionen, kontor og produktionen

sætter sig sammen og spiser lidt brød, som vi køber på skift, og

drikker kaffe sammen, og så er der mulighed for lige at få snakket

ting igennem, hvis der er noget.

  62  af  79  

8. I forhold til det arbejdsrelaterede fællesskab her i Økoladen, hvad ville du så sige at din rolle var?

• Altså arbejdsmæssige? Altså jeg står helt klart for administrationen,

regnskabet og det sådan grundmæssige situation. Så, jeg, ja, jeg styrer

administrationen og løn og regnskab og det daglige bogholderi,

indkøb og salg. Så lidt af det hele, men primært administrationen.

9. Har I nogle fællesdiskussioner i arbejdstiden der er relevante for virksomheden og dit arbejde?

• Det er et svært spørgsmål. Altså jeg synes hele tiden man diskuterer

tingene, altså man skal ikke booke et møde for at få snakket om ting,

så når man har dem på hjertet, så kommer man frem med det som

man har en idé om, eller har lyst til eller synes kunne være godt for

virksomheden. Det er ligemeget om det er en der står i produktionen

som siger: ”Hvorfor prøver vi ikke flødeboller med

passionsfrugtspulver?” Ja hvorfor gør vi ikke det? Lad os da prøve

det, og så bliver der lavet en prøve på det, smagt på det og hvis det

viser sig, at det er vellykket, så sætter vi det bare i gang.

Ligeledes hvis der er noget, altså vi har lige startet en lille butik ved

siden af, siden I var her sidst, og det kom også som en idé og, ja

hvorfor ikke, så reagerer man på det, så finder man ud af hvad det

indebærer, hvordan vi skal komme videre med det, og nu er det oppe

at køre.

Så det, ja, jeg synes det er meget, igen et spørgsmål om at

kommunikere, der er ikke nogle faste procedurer for at man skal

aflevere en idé, og så skal det vurderes og så går der lang tid før der

sker noget. Det er: ”nåh ja, hvorfor ikke.”, og så går man bare i gang.

10. Nu sagde du at I havde fællesmorgenspisninger engang i mellem, har I andre lignende fællesaktiviteter?

• Ja, det har vi. Vi har fast årlig personale-julearrangement, hvor man

bliver inviteret med sin familie, til en produktionseftermiddag og

aften, hvor man, børn og voksne, og ligegyldigt hvem der bliver

  63  af  79  

inviteret, kan lave alt det chokolade man har lyst til, med marcipan

og nougat og ditten og datten, og det er selvfølgelig med vægt på, at

man kan give det til andre familiemedlemmer, eller nyde det selv til

jul, og vi stiller øl og vin og sodavand frem, og laver store opstillinger

af smørebrød og pålæg og så videre. Så man kan jo få spist og man

kan få drukket og man kan få hygget, og det er meget populært og

især blandt børnene fordi de synes det er super hyggeligt, fordi der er

chokolade alle vegne og fordi det ikke er produktionen, vi gør rent

efter, vi gør rent igen mandag morgen.

Det er super hyggeligt.

Vi har også haft en aften, hvor vi var ude at bowle, spise først og så

bowle bagefter. Det var også meget populært. Vi har, op til

ferietidspunkter, bestiller vi smørebrød hjem til virksomheden, og

sidder sammen og spiser frokost.

Så vi har en idé om også at lave en familieaktivitet med lidt både og så

videre til sommer.

11. Når nu I sidder og spiser sammen, hvad enten det er smørebrød eller morgenbrød, hvad snakker I så om? Er det i forhold til familien eller er det arbejdsrelateret?

• Det er alt, altså det er både privat og det er virksomheds ting og

sager, altså igen fordi vi er en lille virksomhed og fordi der er en god

stemning, så er man åben og man snakker om familie,

konfirmationer og fødselsdage og det der måtte stå for.

12. Men der kan også godt komme idé op til virksomheden når I sidder og spiser?

• Ja, sagtens. Sagtens. Altså de kommer når som helst og hvor som

helst. Det vigtige er, at man tager dem alvorligt, fordi de er modne

mennesker, de er alle sammen engagerede, og de kommer med nogle

rigtig gode idéer som de har gået og tænkt over selv, eller de har

snakket omkring i produktionen, ligeledes Jan og jeg, var lige ved at

sige, taler ikke om andet end omkring virksomheden, så der er altid

  64  af  79  

idéer som popper op, men det vigtige er at man tager dem alvorligt,

kan det lade sig gøre eller kan det ikke lade sig gøre. Hvis det kan lade

sig gøre, så må man give det en prøve, og hvis det ikke lykkes jamen

så dropper man det, fordi det kan ikke lade sig gøre.

Men i hvert fald skal det lade sig komme an på en prøve.

  65  af  79  

12.3 Bilag 3, Interview Joos

1. Hvis nu du skulle beskrive virksomheden overfor en fremmed som ikke kendte den, hvordan ville du så beskrive Økoladen?

• Som en lille kreativ virksomhed som arbejde med grundvarer, med

fagligt kendskab, faglig stolthed og høj kompetence på de specifikke

områder man hver især arbejder med. Og så noget innovation,

indenfor selve firmaet, men også i forhold til produktudvikling og

også i forhold til salgskanalerne, hele prøver at innovere sig selv.

Det vigtige er, når man er på toppen og man er ovenpå og det går

godt, så er det enormt vigtigt at arbejde med sig selv og med ens

virksomhed og opgaver. Det er der man har tiden til det. Hvis man

først gør det når man er på vej ned, og så tabe, så har man mistet

fokus og så taber man det hele på et tidspunkt.

2. Hvis det var en ny medarbejder der skulle starte, hvad ville du så fremhæve?

• Økologi, social ansvarlighed, ansvarlighed i forhold til kloden, hvad

fanden hedder det, omhu i forhold til at tænke i de produkter man

arbejder med, de måder man gør tingene på, gøre det økologisk, gøre

det ansvarligt så man hele tiden tænker på, vi gør det her fordi vi

gerne vil skabe nogle gode produkter, vi vil gøre det anderledes og

gøre det sådan, at vi hele tiden tænker ”alle andre skal også have en

bid af kagen. Vi hjælper lokalt, for at støtte globalt.”

3. Hvis du skulle opdele virksomheden i cirkler, hvordan vil du så opdele virksomheden og hvor mange cirkler ville du bruge.

• Jeg skal tegne? og så skal jeg tegne virksomheden? Og i forhold til

hvad? Hvad er præmissen?

Jamen, i forhold til, hvordan du ville dele den op i afdelinger, hvad du lige tænker.

  66  af  79  

• Som udgangspunkt tegner jeg en stor cirkel, og skriver Økoladen. Så

ville jeg tage en del der hedder Salg, så ville jeg lave en der lapper ind

over produktudvikling. Så ville jeg igen lappe noget ind over, som

rammer ansvarlighed.

Så ville jeg lappe ind over Økoladen, i den anden ende, som hedder

Social bevidsthed.

Så ville jeg tegne en ny cirkel ude på bordet, som rammer

Produktudvikling, Salg, og Ansvarlighed, det bliver sådan en funky

cirkel - som hedder Innovation.

Tegne en ny der hedder Personale - en der hedder Personale Pleje, i

og med vi arbejder med nogle ting i forhold til personalet, jamen når

du har nogle folk der arbejder som timelønnet, så er det vigtigt du

tager hånd om dem, for det øger effektiviteten i forhold til den

enkelte medarbejder, kontra man kører dem ned, og egentlig bare

bruger dem så effektivt som muligt, mest produktive. Hvis man giver

dem noget ansvar, så vil de udvikle sig, men det kræver selvfølgelig

noget samarbejde med dem.

Så under Personale Pleje, Økoladen, kunne man lave en der hedder

Personale Styring, igen i forhold til, du har jo forskellige måder at

lede dit personale på, du kan gøre det på forskellige måder. Vi gør det

så mere demokratisk, den socialt bevidste, den socialt ansvarlige, ved

at vi inddrager folk til at gøre en forskel. Så ville jeg lave en ny cirkel,

der rammer ind over Innovation, Produktion, Salg, Ansvarlighed der

hedder Administration, fordi den går ind.. Hver gang du har en, hvis

du skal have noget Administrativt, så rammer det salgsafdelingen, det

rammer din produktudvikling, det rammer din ansvarlighed i forhold

til hvordan du gør tingene der, det rammer det rationelle.

Igen, hvis du skal innovere noget, hvis du skal udvikle noget, så er du

igen nødt til, at tænke administrativt.

4. Jeg tænkte på, hvis du nu skulle – du får lige lov til at tegne igen, hvis du nu skulle gøre det lidt mere simpelt – i stedet for at

  67  af  79  

lave så mange små under, men så ligesom, tænke sådan, nu sagde du administration, hvordan ville du så dele den op?

• Altså, hvis du havde den i hovedgrupper?

Ja, bare sådan helt forsimplet. En i midten, Økoladen, Salg, Admin, Social ansvarlighed, Personale.

Og hvor for eksempel, hvor ser du dig selv? Jeg svinger nok mest med Salg, Personale.

5. Og hvad hvis du skulle sætte dig selv, din leder, altså Jan og alle dem der sidder på kontoret.

• Amanda ville nok ramme den der hedder Administration, Personale

og Jan ville egentlig skulle overlappe det hele, men har måske mere

fokus, han ville måske ramme personalet mindre i og med han skal

sidde med alle de andre ting. Så man kan sige, du kan ikke som leder

have, dække alle områder, og det er derfor man typisk ansætter

nogen til, så man opdanner en pyramide som organisationsplan.

Og hvor er produktionen? Produktionen? Det ligger inde under Personalet og Administrationen,

der er så meget administrativt bag ved en produktion.

Hvem befinder sig indenfor personale cirklen? Det gør produktionsmedarbejderne, så har vi Amanda oppe ved

Administrationen. Sådan en som Ulla vi har, ville jeg lægge inde i

midten.

Ulla det er? En vi har deltid nede fra kommunen. Hende der kommer kl 10 og går

kl 14. Hun er der ca. 20 timer om ugen.

Er det nede på fabrikken, eller hvad?

  68  af  79  

Fordi hun hjælper både til nede i produktionen, men hun er også med

til at være sammenkædningsled fra dem op til Amanda og Jan, og til

dels for mig, men nok mest fokuseret på de to andre i og med jeg ikke

er så meget dernede, jeg har kun en dag hvor jeg render rundt, hvor

jeg så helt klart ligger ude ved Salg, og så selvfølgelig Personalet hvis

jeg skal bruge specifikke produkter..

Så du ligger her? Ude ved det område.

6. Hvordan ville du sige, at du arbejder sammen med dem der er nede i produktionen, personalet, hvilket form for samarbejde foregår der mellem jer?

• Jamen vi har ikke så meget direkte, de står egentlig bare for at sørge

for at de vare jeg skal bruge er på hylderne, er der ikke noget jamen

så går jeg ned og brokker mig over, at de ikke er der, og så får de dem

lavet rimelig hurtigt, så jeg kan tage dem med og få solgt nogle varer.

Men ellers så har vi det godt med dem dernede. Jeg vil sige det er

vigtigt for mig, at de medarbejdere der skal sørge for at jeg får mine

ting, hvis de ikke arbejder optimalt og ikke har en rationel

arbejdsgang, jamen så får jeg ikke de ting jeg skal bruge, hvis de er

utilfredse så får jeg en modvilje den anden vej, så jeg bruger lidt tid

på at snakke med dem dernede, ikke. For at sikre, at jeg på længere

sigt får de ting jeg skal bruge, og få deres støtte til.. Deres indsigt i og

med, at det er dem der står med produkterne, den har jeg jo

overhovedet ikke på samme måde.

7. Hvad så med resten, altså med ledelse om man så må sige?

• Jamen, Amanda og Jan snakker jeg med cirka dagligt om det ene

eller andet, i forhold til hvis der er noget galt med nogle produkter

eller der nogle følgesedler der ikke lige passer overens.

Jan er det mere.. Amanda er det meget administrativt jeg snakker

med hende, hvor Jan det er mere med det innovative i forhold til

firmaet, i forhold til salget – hvad skal vi gøre, hvordan ligger det,

  69  af  79  

hvor vi så byder ind begge to. Så når der plejer at være noget, jeg er

på fabrikken hver mandag, så plejer at bruge et par timer, hvor jeg

sidder i møde med Jan, fordi vi er nødt til at få afstemt, hvor vi er på

vej hen, og det sådan et udviklingspunkt for mig og Jan, fordi han har

meget travlt med en masse ting, og skulle ordne en masse, altså

møder, jeg er meget ude og hele tiden rundt, og kommer ned med nye

ting.

Så kommer jeg ned, og så samler vi op, og så finder ud hvilken

retning. Men det kunne være rart hvis vi havde noget mere tid til det.

For eksempel noget med at koordinere noget i nogle skemaer.

8. Hvad med, i forhold dine daglige opgaver, er det noget du får af Jan, eller noget du finder ud af selv?

• Jeg står 95 % for mine egne opgaver og jeg står for salget til detail og

er egentlig udvikling og salgskanalerne. Jan har tiltro til det, så

kommunikere jeg videre, hvad jeg har gang i og så laver jeg typisk et

oplæg til Jan, hvor hvis vi gør det sådan og sådan så vil vi kunne

spare, vi vil kunne tjene her. Vi havde nogle nye produkter fra

Tyskland vi skulle prøve som muligvis kunne være interessante,

jamen så skaffede jeg, så fik jeg nogle ind der laver displays, de

producerer så også pap-emballage til vores Chok O Blokke kunne de

også lave, og den vej fik vi tilbuddet. Så kunne vi så se, jamen ham

her han har idéer og hvad med at han sender et tilbud.

Så den vej, man så hele tiden rykker rundt, men jeg kommer typisk

med et oplæg til ham, får gennemarbejdet nogle ting og så plejer vi at

tage den derfra.

9. Tror du, at de ringe du har tegnet af virksomheden, tror de er ens med de ringe som de andre har tegnet af virksomheden?

• Måske. Hvis man fjerner Socialt ansvar. Det er mere fordi jeg har

gjort det til en mærkesag for os, at vi skal vise det. Så det tror jeg helt

bestemt jeg vil fjerne fra alle andre der er dernede, og så nok noget

der hedder, i stedet for Personale, noget der hedder Produktionen, og

så en der hedder Produktudvikling, måske.

  70  af  79  

Men jeg tror bestemt ikke, at mit syn på tingene er det samme som

deres, i og med jeg sidder i et helt andet, kategori, så vil vi altid få et

forskelligt syn på tingene. Det er forhåbentlig også det der skal styrke

os i den lange ende.

10. Hvis du skal beskrive din rolle, i forhold til det arbejdsrelaterede fællesskab der er i firmaet, hvordan vil du så beskrive den rolle?

• Nok som en af hovedaktørerne, i og med at jeg skal sørge for at vi får

solgt varerne. Får vi ikke solgt noget så er der ikke noget at lave for

produktionen, og så dør det hele hen, et eller andet sted, ikke.

Selvfølgelig har man nogle andre ting, som de styrer dernede fra, når

man skal lave pålægschokolade til Irma og sådan nogle ting. Men helt

klart med til at presse folk lidt, stille spørgsmålstegn ved tingene,

fordi jeg kommer med et detail-syn på tingene, meget kroner og øre,

meget statistik-orienteret, hvor Jan, jamen han er meget mere

kreativ, tror jeg, og meget mere med de der små finesser og detaljer

og Amanda minder nok lidt mere om, hun ligger måske lidt mere

ovre i min boldgade, fordi hun sidder med alt det administrative,

hvor Jan gerne vil udvikle tingene på det arbejdsmæssige og

produktmæssige.

11. Har I nogle fællesdiskussioner i arbejdstiden, der er relevant for dit arbejde?

• Produktudvikling hele tiden, og salg. Jeg kommer jo til Jan med

nogle ting, nogle udfordringer med nogle produkter som jeg mener

ikke sælger, eller jeg mener der skal nogle nye produkter ind, eller vi

skal gøre noget nyt i forhold til sæsonen, som vi begge to sidder, og så

finder vi ud af hvad der skal gøre, en fællesproblematik, nok mest

fokuseret på os, men også bestemt på produktionen, i og med de går

jo også og roder med nogle ting, og ved hvordan

smagskombinationerne er og hvordan man kan arbejde med

råvarerne, så vi rammer jo hele vejen rundt og Amanda sidder så,

  71  af  79  

”jamen kan vi overhovedet indmelde det her, kan det hænge

sammen?”.

12. Hvis vi lige vender tilbage til den her tegning. I forhold til, at I har den her butik i Torvehallerne, hvor ser du så den placeret henne, hvor føler du den hører til?

• Jamen, butikken i Torvehallerne er sin egen cirkel. Torvehallerne er

jo, i og med det jo er ejet af Sødt og ejet af MholdenHoldings (Kan

ikke høre hvad navnet er præcist), som er Jan, men er egentlig sit

eget firma. Oprettet i samarbejde med Møn Bolcher.

Men det er jer der står for driften, er det ikke? Jo. Det erhvervsmæssige står Jan og Rene for, og så Økoladen og

Møn Bolcher, men har ikke nogen direkte indvirkning, i øjeblikket, på

Økoladen. Vi sælger bolcher bare fordi – vi tager det bedste vi kan

finde i Økoladen og så sender det videre til Sødt, og prøver så på den

måde om vi kan udvikle mere.

Men der skulle gerne snart begynde at køre noget mere direkte

samarbejde mellem Sødt, Økoladen og Møn Bolcher, i og med, jamen

de har fingeren på pulsen, der kommer 5.3 millioner mennesker

igennem om året, de må om nogen vide, hvad der bliver solgt i

verden, for det kan godt være der bliver solgt en masse varer ude i

butikkerne, når man ser samlet set på årsplan, så er det nok den

samme kundestrøm, men de har det altså bare, de har flere

hundredetusinde om ugen der kommer igennem. Så hvis man driver

den rigtigt, så vil man helt klart kunne mærke et aftræk i forhold til

Økoladen, og i forhold til udviklingen.

13. Hvis nu, når den her nu er en selvstændig enhed, i forhold til Økoladen, er der så nogle fordele ved, at I kører det separat?

• Ja, fordi du har ikke skavankerne fra en produktionsenhed, du har

kun direkte salg, detail, og det er jo en kæmpe fordel, for der er nogle

helt andre tanker bag, når du sidder på en produktion, end når du

bare skal sælge varerne.

  72  af  79  

Hvad i forhold til, nu har I omlagt en masse ting i, der i Torvehallerne, har det påvirket herover (peger på Økoladen-cirklen). Jeg har ikke de konkrete tal endnu, så jeg skal ikke kunne sige det.

Men mon ikke det har i forhold når jeg gerne vil bygge om, eller

rykker rundt på tingene, når der sker noget nyt, så sker der også

noget for kunden. Jamen kunderne ændrer sig, købsvanerne ændrer

sig, segmentet der kommer derind har ændret sig, før i tiden var det

meget dem der render rundt i pels der var derinde, nu er det meget

unge, det er blevet meget mere et cafeområde, mange butikker er

lukket der er kommet cafeer, bistroer, hvad som helst derinde.

Hvordan overlever man det? De får nogle øjne, får lidt mere tid, kigge

på tingene og det skulle forhåbentlig skabe noget mere salg.

14. Der har været en omlægning her i Sødt, har det nogen betydning for selve Økoladen, som virksomhed?

• Erhvervsmæssigt? Forhåbentlig skulle det gøre, at vi sælger nogle

flere varer, men har endnu ikke set tallene, så jeg ved ikke om de

sælger mere end de plejer, eller om de bare har købt ind og det går på

lager.

15. Men indtil videre har det ikke haft nogle konsekvenser, at det har været dårlig, eller at det ikke er gået helt som I ville det?

• Jo, man kan jo sige de penge som vi bruger, som Økoladen bruger, på

at poste i Sødt, når det går dårligt, dem kunne vi jo have brugt på en

ny maskine, en deltidsmedarbejder eller et eller andet, eller bare

noget overskud. Sørge for vi havde nogle flere varer på lager så når vi

står i situationen at vi mangler råvarer.

Så helt klart det har da en påvirkning erhvervsmæssigt, også for

Økoladen, men forhåbentlig skulle Sødt gerne kunne blive redder

sådan så det ikke har nogen påvirkning, direkte, på Økoladen. Supplerende spørgsmål:

  73  af  79  

16. Har nogen form for kurser jeres medarbejdere kan tage på, deltage i?

• Jeg ved det faktisk ikke. Jeg har kun været her et år. Men vi har vi lige

sendt Amanda af sted på chocolatier uddannelsen. Men jeg ved ikke

om det også har noget med egen personlig vinding. Jeg tror ikke

umiddelbart, at vi har et program for det, men det ville være sundt for

medarbejderne. Jeg ved at når Jan kommer hjem (red. fra

Chocolatier uddannelsen), så sætter han medarbejderne ind i det,

men det er også det eneste.

Så det er kun Jan og Amanda der får efteruddannelse? Ja, det tror jeg.

17. Har I nogen form for reklame for jer selv?

• Nej. Vi købte sidste år noget reklameplads i Politiken, men så lavede

de en længere forbrugertest med tre smagsdommere som har forfinet

smagsløg, som begyndte at svine vores produkter.

Hvorfor gjorde de det? Det var fordi de der smagsdommere, når de kommer ud i de der fancy

skoler så skal det jo smage på en helt bestemt måde… Det skal helst

være ligesom de fik det på franske skole.

  74  af  79  

12.4 Bilag 4, Interview Anette

1. Hvordan vil du beskrive virksomheden hvis du skal forklare det overfor en fremmed?

• Jamen vi laver selvfølgelig chokolade og så laver vi økologisk

chokolade. Vi laver forskellige chokolader, dessertchokolader,

flødeboller, forskellige ting med forskellige smage.

2. Hvad vil du fremhæve om virksomheden overfor en ny medarbejder?

• Det er lidt svært, for selvfølgelig har vi noget med de nyansatte at

gøre, men det er jo kun fordi vi fortæller hvad de skal gøre. Sådan

mere med produktionen og hvordan det bliver lavet, det kommer de

ikke sådan lige ind i med det samme. Det er de heller ikke dem der er

der nu. Kun Jonna og jeg er indtil videre. 3. Hvis du skal opdele virksomheden i cirkler, hvor mange og hvordan ville du opbygge den?

• Jamen der er selvfølgelig Jan og Amanda, der er chef og så er der

produktionen, og så er der nogle sælgere og nogle

produktionsmedarbejdere. Umiddelbart de tre ting. Vil jeg sige.

4. Hvordan arbejder I sammen med ledelsen og sælgeren?

• Jamen umiddelbart er det fint. Den eneste ulempe der kan være, er at

sælgeren går til ledelsen med bestillinger, men vi har selvfølgelig ikke

adgang til deres bestillinger og sådan noget. Men det får vi tit mange

gange lidt senere, altså nu står sælgeren måske og mangler noget og

det får vi først af vide samme dag han så kommer og skal hente det.

Så kommer det ikke altid lige ned til os.

5. Hvordan er din rolle ift. det arbejdsrelateret fællesskabet i Økoladen?

  75  af  79  

• Jamen altså udover at jeg ikke rigtig har nogen position, så er det

egentlig blevet lagt lidt på, at jeg skal finde ud af hvad der skal

produceres og hvornår det skal laves. Nu kører vi hvid, det skal

planlægges nogle uger før, og hvad der skal laves og pakkes. Så er der

nogle andre nogle som der laver desserterne. Så jeg er med til at

sætte, både Jonna og jeg, men jeg har det mest med at finde ud af

hvad der skal laves og hvornår der kommer til at mangle noget.

6. Har I nogen fællesdiskussioner i arbejdstiden der er relevant for dit arbejde? Eventuelt fællesaktiviteter?

• Nej ikke sådan umiddelbart. Selvfølgelig har vi da nogle, men det er

sådan mere med maskinerne, det er jo ikke en diskussion, men det

gør vi med mange ting. Også hvis vi synes der er noget som ikke er

helt, f.eks. de der mekanikere der kommer, der kunne godt tænke os

at få nogle af de samme, så det ikke er så mange ny. De kender jo ikke

maskinen og det gør vi jo heller ikke helt med alt det elektronik, så

det er sådan lidt, så der prøver vi at få dem til at det helst er de

samme som kommer ned. Ellers er det svært at både for dem og for

os.

7. Har I nogen fællesaktiviteter?

• Der er selvfølgelig mange ting vi laver sammen hvis vi står ved

båndet, f.eks. Chok O Blokken. Så samarbejder vi selvfølgelig om det.

Der er selvfølgelig en gang i mellem at vi har været ude og bowle. Så

er der noget julehygge, hvor vi laver chokolade til jul og vores familie.

Til den midterste frokostpause sidder vi sammen, men den første

pause kl. 10 er der altid en der skal stå ved pålægsmaskinen. Så går

vedkommende så ud bagefter og holder pause alene. Der har vi en

turnusordning, for maskinen skal helst køre hele tiden og det er ikke

altid at Amanda har tid til at stå ved den.

8. Hvad snakker I om til frokost pauserne, er det noget privat eller arbejdsrelateret?

  76  af  79  

• Det er sådan blandet. Vi kan godt finde på at vi lige pludselig skal

huske, at vi skal ind og gøre et eller andet. Tænde et eller andet tårn

eller fylde et eller andet på. Der er også noget privat, så lidt af det

hele.

9. Der var en af jer, som fik ideen til en ny Chok O Blok, var det noget der kunne ske i frokostpausen?

• Ja, det var mig. Det skete fordi vi havde tid til at stå og prøve og

eksperimentere lidt da vi ikke havde så meget at lave, og så prøvede

jeg om jeg kunne finde på et eller andet. Så gik den åbenbart rent ind.

10. Hvis du tænker tilbage på et opstået problem, hvordan har du så løst det?

• Så går vi jo bare til dem (red. Ledelsen) kan man sige. Med det, hvad

det nu er.

11. Bruger i hinanden i produktionen til at løse problemer?

Det gør vi. Det er lidt svært, for det er ikke alle, Jonna og jeg har

jo været her længst, og der er mange af maskinerne dernede, som

de andre ikke ved hvordan virker. Og så er det os, også hver gang

der kommer en mekaniker eller et eller andet, så er det altid os,

der bliver sat på for at lytte hvad der foregår. Så selvfølgelig

prøver vi jo, indbyrdes, med de andre er det lidt svært, for vi må

ikke rigtig sætte dem ind i maskinerne. Slet ikke pålægsmaskinen.

Det vil de ikke sådan lige have endnu.

  77  af  79  

12.5 Bilag 5, Interview Jonna

1. Hvad er din funktion i Økoladen?

• Alt muligt. Produktionen. Opstart af maskinerne, hvad man

producerer og pakker. Stille om på maskinerne.

Interviewer: Så hovedsageligt produktionen?

Ja.

2. Hvor længe har du arbejdet i Økoladen? I to år til august.

3. Hvordan vil du beskrive virksomheden hvis du skal forklare det overfor en fremmed?

• At det er håndlavet det vi laver og at det er kvalitetschokolade. 4. Hvad vil du fremhæve om virksomheden overfor en ny

medarbejder?

• Ikke udover at man skal være hygiejnisk jo og at sørge for at rydde op

efter sig, og renlighed og opvask. Det er jo det vigtigste af det hele.

Man må ikke komme med jord på fingrene og under neglene.

Maskinerne skal jo også være rene og man skal ryddes op efter sig når

man har kørt et eller andet produkt, så det ikke bliver blandet

sammen.

5. Hvis du skal opdele virksomheden i cirkler, hvor mange og hvordan ville du opbygge den?

• Der er faktisk kun to cirkler. Produktionen og kontoret.

Hvordan tænker du det er noget der overlapper hinanden eller noget sideløbende? Jamen selvfølgelig, kontorpersonalet overlapper os, men vi

overlapper jo ikke dem, de afløser os i pauserne f.eks. Og hjælper til

hvis det kniber, men vi går jo ikke ned og laver regnskabet. (Se

tegning)

  78  af  79  

6. Hvordan arbejder I sammen med ledelsen?

• Jeg synes det er udemærket. Det foregår igennem kommunikation. Vi

går op hvis pakkemaskinen er nede eller hvis der er noget.

7. Hvordan er din rolle ift. det arbejdsrelateret fællesskabet i Økoladen?

• Det ved jeg ikke. Jeg står jo for omstillingen af den ene maskine, når

vi ikke er flere, så kan vi jo det hele alle sammen næsten. Så man skal

kunne det hele når vi ikke er flere. Hvis der er en syg, så nytter det

ikke noget at der kun står en ved en maskine som kan det. Vi er nødt

til at kunne det alle sammen. Det lærer vi af hinanden. Langsomt

bliver der bygget på, jeg kan jo ikke det hele selvom jeg har været her

i to år, der er jo meget at lære om selve chokoladen også. Vi lærer

både igennem hinanden og igennem ledelsen. Hvis vi har nogle

spørgsmål ift. hvordan vi gør det, så går vi til ledelsen. Ellers er

Anette utrolig huslig og en god husker.

8. Har I nogen fællesdiskussioner i arbejdstiden der er relevant for dit arbejde? Eventuelt fællesaktiviteter?

• Vi snakker jo om hvad vi skal lave f.eks. og planlægger hvad vi skal.

Vi har ikke nogen fællesaktiviteter udenfor arbejdstiden, kun det vi

arbejder sammen på produktionen, men ellers ikke. Vi holder

frokostpause sammen alle sammen og der snakker vi både privat og

arbejdsrelateret. Så hvis vi har et problem med en maskine, så kan vi

sagtens sidde der og diskutere det.

  79  af  79  

12.6 Bilag 6, Økoladen historie og vision  Økoladen er en chokolade og dessert fabrik, vi producerer og importere selv vores råvarer, da det giver os den bedste fornemmelse med produkterne. Firmaet har eksisteret siden 2001 Oprindeligt lå Økoladen på Farø, oven på det der i dag hedder Restaurant og Kiosk Farø. Der havde vi 1. sal, hvor hele vores produktion foregik. Oktober 2004, valgte Jan Elmelund at opkøbe firmaet, da han så det som en god mulighed for at ændre, det moderne syn på gode produkter. Jan kommer fra reklamebranchen og har Økoladen er hans første firma, der arbejder med konfekture. Hvilket i dag betyder, at han er i gang med at uddanne sig som Chocolatier. Jan valgte at flytte fabrikken til Ørslev, da det gav ham mulighed for at udvide produktionsapparatet, plus han ville kunne få en langt større lagerkapacitet. Hvilket i dag betyder, der er mulighed for at lave nogle produkter på et eksperimentelt stadie. I 2006 vandt Økoladen, Politikkens guldmedalje i økologi, for produktet; Hvid chokolade med lakrids. I dag producerer vi Irmas private label chokolade og Änglamark pålægschokoladen. Foruden samarbejdet med Coop, så sælger vi også en gros til Helsam. Vores vision: Vi vil fremstille de bedst tænkelige chokoladeprodukter. Vi vil fremstille økologisk, fordi det giver de reneste produkter. Vi vil ændre forbrugeres syn på kvalitet og gode råvarer. Vi skal have håndlavede, da vi mener det giver en bedre føling med produkterne. Vi vil gøre det anderledes, så folk ved man kan gøre det på en anden måde. ”Chokolade skal ikke være fra maskine, til menneske. Men fra person til person.” – Joos Bove