Samarbejde På Tværs!

Herning, 26. september

delendorff advisory

Jacob Høj JørgensenChefkonsulent, Ph.D.Tlf. 51244544linkedin.com/in/jacobhojjorgensen

Join us on Facebook / delendorff advisory for upcoming events and “Tips & Tricks”

www.delendorff.com - jhj@delendorff.com

På Tværs - Grænsekrydsende ledelse og samarbejde, Gyldendal 2016Jørgensen, Digmann, Ingerselv & Andersen

Anmeldelse Feb 2017

“Der er noget befriende over denne bog, som på samme tid belyser et meget vigtigt og kompliceret emne og gør det på en enkel og ligetil måde, så bogen kan bruges af den der har brug for det…”

Professor Kurt Klaudi, SDU

Jacob Høj Jørgensen• Indehaver og chefkonsulent, Delendorff Advisory (2005-) • Ph.D. interorganisatoriske udviklingsprocesser, Center for Industriel Produktion,

Aalborg Universitet • 14 år som rådgiver i udviklingsprocesser • Ekstern Lektor Aarhus Universitet, Executive MBA og NPD Clinic • Samarbejder med Technische Universität Hamburg-Harburg, Chulalongkorn University

Bangkok, Hosei University Tokyo, Kobe University, Stanford University, Californien, Babson College, Massachusetts

Recent presentations and publications • Development in organizational and relational design of future local banking, in process

for publication. Jørgensen (2017-2018) • Why we fail? Facilitating inter-organizatoinal innovation - Connected Commons

Summit, Bill & Melinda Gates Foundation, Boston Dec 2016 • På Tværs - Grænsekrydsende Ledelse og samarbejde. Gyldendal Public, Okt 2016 • The Impact of Structural Framework and Personal Actions - CINet, Torino Italy Sep

2016 • Identifying Valuable Users as Informants for Innovation Procesess, Research Policy Vol

45, Mar 2016

Inspiration

Konkrete handlemuligheder

Idéer til kommende samarbejdesprocesser

På Tværs - Grænsekrydsende ledelse og samarbejde, Gyldendal 2016

3 min snak med sidemand

Hvad har det med os at gøre ift. samarbejde På Tværs?

Absorbtive capacity

SE nye muligheder

VILJEN til at implementere

Vigtige samarbejdspartnere er nogle med helt andre kompetencer end dig selv

1 3

2

4

Top experts

BelowTop Level Expertise

Level ofexpertise

Target Domain Analogous Domain 1 Analogous Domain 2

Referrel 1 Referrel 2 Referrel 3

2+ år!

Hvordan vi kommunikerer?• In-Group

• Varme

• Tillid

• Lytter mere

• Mere interesseret

• Out-Group • Bla

• Bla

• Bla

• Bla

NeuroLeadership Institute (2016)

The brain´s organizing principle

• Uncertainty

• Problem focused

• Avoid

• Tunnel vision

• Disengaged

• Interest

• Solution focused

• Approach

• Global view

• Engaged

Away

Threat Reward

Toward

Rock (2008)

A & B

Sørg for at få A´erne med holdet!

Expected positive outcomes to be associated with implementation

Baer (2012), Academy of Management Journal

Hvorfor netværker vi ikke bare derudaf?

To typer networking:

Instrumentel

Personlig

Casciaro & Gino (2015)

W I S H

SH A K ER

S T E PCasciaro & Gino (2015)

W A S H

SH O W ER

S O A P

Instrumentel Personlig

Instrumentel networking leder til følelse af ubehag og falskhed men også

følelsen af at være fysisk beskidt

Casciaro & Gino (2015)

- Vær oprigtigt interesseret

- Fokuser på hvad du kan hjælpe med

- Tænk din samtalepartners værdi bredere end magt og indflydelse

Selvstændighed

UdfordringNår vi træffer fælles beslutninger medfører det også et tab af autonomi og selvstændig beslutningskraft (Provan & Lemaire, 2012)

HvorforNogle har vanskeligere ved at indgå i koordineret beslutningstagning, særligt når beslutninger ikke nødvendigvis direkte understøtter målene i eget domæne

Jørgensen (2017)

Selvstændighed

Mulige fokusområderVær opmærksomme på hvordan en potentiel beslutning kan påvirke jer forskelligt

Spørgsmål:Ved vi nok om hinandens udgangspunkt (ift det valgte indsatsområde) og hvad vi hver især bliver målte på?

Hvordan kan vi blive klogere herpå?

Jørgensen (2017)

På Tværs - Grænsekrydsende ledelse og samarbejde, Gyldendal 2016Jørgensen, Digmann, Ingerselv & Andersen

TillidUdfordringAt udvikle og vedligeholde tillidsfulde relationer og håndtere holdændringer (Axelrod,1984; McGuire, 2006; Keast et al, 2004; Huxham & Vangen, 2005; Gulati et al ., 2011)

Hvorfor er det en udfordring?Tillidsfulde relationer tager tid at opbygge, og skal have opmærksomhed hvis tilliden skal opretholdes over tid. Primært fordi at gensidighed (reciprocity) udvikles gennem gentagende interaktioner

Jørgensen (2017)

TillidMulige fokusområderIgangsættelse af fælles aktiviteter med lav risiko der kan engagere gruppen og herigennem synliggøre nye (og gamle) deltageres kompetence, gode intentioner og den fælles evne til opfølgning og at nå hele vejen i mål.

Løbende “tillids check” i form af åben dialog om der noget vi skal tage hånd om

Spørgsmål:Kan vi i højere grad accelerere processen hvormed vi opnår tillidsfulde relationer og vedligeholder de gode relationer vi har på tværs, igennem fælles handlinger med lavere risiko?

Jørgensen (2017)

På Tværs - Grænsekrydsende ledelse og samarbejde, Gyldendal 2016Jørgensen, Digmann, Ingerselv & Andersen

Omkostninger

UdfordringKoordinationstræthed og dét at blive trukket i forskellige retninger (Huerta et al., 2006; Provan & Lemaire, 2012)

HvorforAt arbejde sammen og koordinerer beslutninger i fællesskab tager tid og ressourcer fra den daglige drift i eget domæne.

Derudover tilhører I også en lang række andre grupper hvilket øger ressourcebehovet og tiden I bruger på det fælles.

Jørgensen (2017)

BANGBUCK

> 1Jørgensen (2017)

=

BANGBUCK

= ?Jørgensen (2017)

Omkostninger

Mulige fokusområderTilpasning af form

Spørgsmål:Hvilke møder holder vi? (Er de/vi alle nødvendige?)

Er formen forskellig afhængig af indholdet på dagsorden? (faciliterer vi møderne rigtigt?)

Er indholdet (altid) relevant for alle deltagere?

Hvordan kan vi hjælpe hinanden med at bevare overblikket og få øje på hvad vi sammen er nået i mål med og hvad vi skal holde fokus på?

Jørgensen (2017)

De fire dialogrumDet afklarende rum Hold fokus på slutbrugerens perspektiv.Hvad er det vi gerne vil løse og hvorfor?

Det udviklende rum Undgå kritik og vær nysgerrig.Udnyt jeres perspektivforskelle og diversiteten i viden, erfaring og faglighed.

Det forhandlende rum Giv og modtag feedback på synspunkter. Undgå at blive låst fast pga. manglende forståelse eller misforståelse. Modtager: Giv plads til feedback og bed om den hvis du ikke får den.Giver: “Det jeg hører dig sige er..” “Jeg tænker på om det at..” “Jeg overvejer om..”

Det produktive rum Vær konkret og handlingsorienteret.Dette sikrer at der er et tydeligt output af jeres møder og at de opleves succesfulde.

Jørgensen (2017)

NEJ

JA

Hold fokus på patientens/borgerensperspektiv.

Hvad er vores udfordring lige nu iforhold til patienter/borgere?Og hvad er konsekvenserne forpatienter/borgere?

Hold fokus på patientens/borgerensperspektiv.

Er det hensigtsmæssigt at finde en fælles løsning til gavn for patienter/borgere?

Hold fokus på patientens/borgerens perspektiv.

Hvad er målet?

Hold fokus på patientens/borgerens perspektiv.

Hvilke opgaver skal løsesfor at nå målet?

Hold fokus på patientens/borgerens perspektiv.

Er det klart og er vi enige om hvordan opgaverneskal fordeles?

Vær konkret og handlingsorienteret.

Anvend sædvanlig praksis for planlæg-ning og implementering i egen organi-sation (hvem gør hvad, hvornår, ect.)

Modtager: Giv plads tilfeedback og bed om den, hvis du ikke får den. Giver: ”Det jeg hører du siger er..”, ”Det jeg tænker er..”, ”Jeg overvejer om..”

Diskuter jeres løsninger udfra følgende spørgsmål:

• Hvilke fordele har løsningen?

• Hvilke forhindringer er der forbundet med løsningen?

• Hvilken løsning (eller kom- bination af flere løsninger) er for os mest menings- fuld ift. målet?

Vær konkret og handlings-orienteret.

Er vi indstillet på at prøve en eller flere løsnignsmo-deller af i en kortere perio-de for at få læring og viden om effekt, værdi og om-kostninger forbundet med løsningsmodellen på vores fælles udfordring?

STOP!START FORFRA

Patient/borger har ikkefået en bedre ydelse ogvi er ikke i fællesskab

blevet klogere påhvordan de

får det.

JA

JA NEJ

Er det klart hvilkenløsningsmodel vi i

fællesskab vil benytte?

Vær konkret og handlingsorienteret.

Hvem gør hvad og hvornår?

Hvem? Hvad? Hvornår?

Tegn processen så alle ved hvad der skal ske og hvornår.

GO DO IT!TILLYKKE

Vi kom til fælles handling. Hvornår fejrer vi succesen

og hvornår fejrer vi fejlene?

NEJ

Undgå kritik og vær nysgerrig.

Hvilke løsningsmodeller kan vi se?

Løsningsmodel 1 Løsningsmodel 2 Løsningsmodel 3

JA

Hold fokus på hvad der kan skabe værdiHvad er vores udfordring lige nu ift. at skabe værdi for vores kunde? Og hvad er konsekvensen for vores kunde?

Vær konkret og handlingsorienteretAnvend sædvanlig praksis for planlægning og implementering i egen organisation (hvem gør hvad, hvornår, etc.)

Hold fokus på hvad der kan skabe vækstHvad er målet?

Hold fokus på hvad der kan skabe vækstHvilke opgaver skal løses for at nå målet?

Hold fokus på hvad der kan skabe vækstEr det klart og er vi enige om hvordan opgaverne skal fordeles?

Modtager: giv plads til feedback og bed om den, hvis du ikke får den.Giver: “Det jeg hører du siger er…”, “Det jeg tænker er…”, “Jeg overvejer om…”Diskuter jeres løsninger ud fra følgende spørgsmål:- Hvilke fordele har løsningen?- Hvilke forhindringer er der forbundet med løsningen?- Hvilken løsning (eller kombination af flere løsninger) er for os mest meningsfuld ift. målet?

Vær konkret og handlings-orienteretEr vi indstillet på at prøve en eller flere løsningsmodeller af i en kortere periode for at få læring og viden om effekt, værdi og omkostninger forbundet med løsningsmodellen og vores fælles udfordring?

Go do it!TILLYKKE

Vi kom til fælles handling.Hvornår fejrer vi successen

og hvornår fejrervi fejlene?

Undgå kritik og vær nysgerrigHvilke forskellige løsningsmodeller kan vi se?

Løsningsmodel 1 Løsningsmodel 2 Løsningsmodel 3

Vær konkret og handlingsorienteretHvem gør hvad og hvornår? Tegn processen så alle ved hvad der skal ske og hvornår.

Hvem? Hvad? Hvornår?STOP!START FORFRA

Der er ikke blevet skabt mere vækst og vi er ikke ifællesskab blevet

klogere på hvordanvi skaber det.

Hold fokus på hvad der kan skabe værdiEr det hensigtsmæssigt at finde en fælles løsning?

Procesværktøj til samarbejde på tværs af fagligheder og organisatoriske grænser

Hvor mange fejl har vi lavet?

Antal forskellige handlinger sammen?

Har vi inviteret nye med på holdet ?

Har vi ændret vores mål og opdaget nye værdifulde veje?

På Tværs - Grænsekrydsende ledelse og samarbejde, Gyldendal 2016Jørgensen, Digmann, Ingerselv & Andersen

6 afgørende kompetencer• Autentisk - Så det giver mening for kollega og kunde

• Nysgerrig - For at forstå kollegas og kundes behov

• Relationsopbygger - Så du får inddraget de rigtige og kommer i mål

• Rummelig - Så du ikke lukker af for andre måder at gøre tingene på

• Empatisk - Så du kan mediere konflikter på tværs

• Rollebevidst - Du går forrest og er forandringsagent igennem tanke og handling

På Tværs - Jørgensen et al. (2016)

Hvilken kompetence er min største styrke?

og hvor er jeg mest udfordret?

Anmeldelse Feb 2017

“Der er noget befriende over denne bog, som på samme tid belyser et meget vigtigt og kompliceret emne og gør det på en enkel og ligetil måde, så bogen kan bruges af den der har brug for det…”

Professor Kurt Klaudi, SDU

Samarbejde På Tværs!

Herning, 26. september

delendorff advisory

Jacob Høj JørgensenChefkonsulent, Ph.D.Tlf. 51244544linkedin.com/in/jacobhojjorgensen

Join us on Facebook / delendorff advisory for upcoming events and “Tips & Tricks”

www.delendorff.com - jhj@delendorff.com

På Tværs - Grænsekrydsende ledelse og samarbejde, Gyldendal 2016Jørgensen, Digmann, Ingerselv & Andersen