Derleme

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları

İpek BİLGİN DEMİR Oumlzguumlr UĞURLUOĞLU

OumlZ

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması ve kaynak kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramların oumlnem

kazanması sağlık sektoumlruumlnde strateji teriminin sıklıkla kullanılır hale gelmesi sonucunu doğurmuş ve

stratejik youmlnetimin gerekliliğini ortaya koymuştur Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık

kurumlarının adapte olarak yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı

kapsamında hastane youmlneticileri stratejik youmlnetim araccedillarından faydalanmaktadırlar Stratejik

youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve

teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme

maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde

sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve

stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan yeni

bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik sınırlı

sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık

kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu

araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede

stratejik youmlnetim aracı kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına

sağlayacağı faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır

Anahtar Kelimeler Stratejik Youmlnetim Stratejik Youmlnetim Araccedilları Sağlık Sektoumlruuml Sağlık Kurumları

Strategic Management Tools in Health Care Organizations

ABSTRACT

Competition has increased and productive and efficient sourcing has gained importance at the

present time As a result the term of strategy has started to be used frequently in the health sector In

addition the necessity of strategic management has been revealed Hospital administrators make use

of strategic management tools within the framework of strategic management mentality that is needed

for medical institutions to survive by adapting to the changes and developments occurring Strategic

management tools and techniques are key factors for strategic management to be implemented and for

a good strategic plan to be made Strategic management tools are used for assessing and analyzing

the environment reducing costs and expenses and guiding administrators through making decisions

When the existing tools are perceived by administrators clearly many benefits will be brought to

medical institutions It is a fact that strategic tools are very important in strategic management

literature and strategic management training Thus there is a need to increase the number of studies

dealing with the application of these tools on which there are many debates and attempts are made to

develop new perspectives The present study aims to define strategic management tools which are

considered important for the functioning of medical institutions and to reveal the importance and

position of these tools in the strategic management process In this context the study makes an

attempt to discuss the concept of strategic management tool what can be regarded as strategic

management tools the features of these tools and the benefits of these tools to medical institutions

Keywords Strategic Management Strategic Management Tools Healthcare Industry Health

Institutions

Arş Goumlr Uzm Hacettepe Uumlniversitesi İİBF Sağlık İdaresi Boumlluumlmuuml ipekbilginngmailcom Doccedil Dr Hacettepe Uumlniversitesi İİBF Sağlık İdaresi Boumlluumlmuuml ougurluhacettepeedutr

Goumlnderim Tarihi 05022015 Kabul Tarihi 25032015

220 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

I GİRİŞ

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hacirckim olduğu

sağlık sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu

halini almaktadır (Swayne et al 2006)

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarının planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir Stratejik

youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan işlerinden

ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk sağlayabileceği ya da

kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır (Uumllgen Mirze 2010 ) Stratejik

youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu

nedenle ccedilevresel değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit

edilebilmesi ve bunlar karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından

işletmeye yol goumlstermektedir (Akgemci Guumlleş 2009)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi ile

ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise genel youmlnetim suumlrecinin bir parccedilası olmakla

birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri kapsayarak uzun vadede

işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır Bu anlamda stratejik youmlnetim

oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln

belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması

koordinasyonu ve kontroluuml olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007) Bir başka ifade ile

stratejik youmlnetim ile genel youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde

rakiplerin faaliyetlerinin ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da

ccedilevresel koşulların hızla değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında

youmlneticilerin stratejik youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etmeleri gerekliliğini

ortaya koymaktadır

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim

değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm işletmeler

gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle başa

ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler geliştirme

yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip olmak

zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip youmlneticiler

stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne et al 2006)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya da

yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin bir

arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 221

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen teknolojiye

ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim accedilısından kritik

oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve yuumlksek maliyetli

teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık kurumları youmlneticilerinin

hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini bilimsel youmlntemler yardımıyla

planlamaları gerekmektedir (Soylu İleri 2010)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994) Ancak sağlık

sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml

sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden hızlı bir şekilde etkilenmekte ve

bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda kalmaktadırlar Ayrıca sağlık

kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi

oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr

youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları

arasında bir denge kurmak zorunda kalmaktadırlar (Hartman Crow 2002) Diğer yandan

sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve yakın gelecekte de devam etmesi

kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda strateji oluşturmayı bilimden ccedilok

adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir (Luke et al 2000)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı daha

esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri yaşanan

iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp uygulayabildiği

oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007)

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere başvurmak

durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak

bilinmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı

duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci

iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede stratejik youmlnetim aracı

kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına sağlayacağı

faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır

II SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997) Stratejik araccedillar rekabetccedili pazarlarda oluşan karmaşık

talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu suumlrduumlrebilmek konusunda

işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış youmlntemlerdir (Stenfors Tanner 2007)

Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik

youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi

değerlendirme ve analiz etme maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar

vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından

net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir

Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık

değildir (Afonina Chalupsky 2012) Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve

stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan

222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik

sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri

2012)

Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha

fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997

Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007

Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler

olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark

(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius

(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer

vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli

Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri

Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme

ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat

Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum

Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik

Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada

Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en

uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından

kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar

şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin

ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir

21 Dengeli Puan Kartı

Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme

stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri

izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır

(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm

duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef

ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223

kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır

Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve

araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme

maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde

hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil

goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim

suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren

muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde

edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin

yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili

goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu

değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı

farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık

sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine

yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer

sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık

sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi

personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak

oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli

oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık

hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve

hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada

diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-

gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri

doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya

koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği

youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak

boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının

hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli

problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları

dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans

224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi

yer almaktadır (Chan Ho 2000)

22 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama

olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu

araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak

goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o

fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et

al 2006)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da

onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama

youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine

yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin

faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin

geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi

suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı

işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle

karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer

işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar

arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da

sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir

(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek

zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum

dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik

planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu

aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri

hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler

toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama

yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu

aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin

uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada

elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme

iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte

birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama

ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)

23 Değişim Muumlhendisliği

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek

ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş

suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim

muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek

ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede

performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir

(Armistead et al 1995)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine

olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek

iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda

hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici

katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 221

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen teknolojiye

ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim accedilısından kritik

oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve yuumlksek maliyetli

teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık kurumları youmlneticilerinin

hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini bilimsel youmlntemler yardımıyla

planlamaları gerekmektedir (Soylu İleri 2010)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994) Ancak sağlık

sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml

sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden hızlı bir şekilde etkilenmekte ve

bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda kalmaktadırlar Ayrıca sağlık

kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi

oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr

youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları

arasında bir denge kurmak zorunda kalmaktadırlar (Hartman Crow 2002) Diğer yandan

sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve yakın gelecekte de devam etmesi

kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda strateji oluşturmayı bilimden ccedilok

adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir (Luke et al 2000)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı daha

esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri yaşanan

iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp uygulayabildiği

oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007)

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere başvurmak

durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak

bilinmektedir Bu ccedilalışmanın amacı sağlık kurumlarının işleyişi accedilısından oumlnem taşıdığı

duumlşuumlnuumllen stratejik youmlnetim araccedillarını tanımlayıp bu araccedilların stratejik youmlnetim suumlreci

iccedilerisindeki yerini ve oumlnemini ortaya koymaktır Bu ccedilerccedilevede stratejik youmlnetim aracı

kavramı bu araccedilların neler olabileceği oumlzellikleri ve sağlık kurumlarına sağlayacağı

faydalar tartışılmaya ccedilalışılmıştır

II SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997) Stratejik araccedillar rekabetccedili pazarlarda oluşan karmaşık

talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu suumlrduumlrebilmek konusunda

işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış youmlntemlerdir (Stenfors Tanner 2007)

Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik

youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi

değerlendirme ve analiz etme maliyetleri ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar

vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından

net bir şekilde algılanabildiğinde beraberinde sağlık kurumu iccedilin birccedilok fayda getirecektir

Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık

değildir (Afonina Chalupsky 2012) Stratejik araccedilların stratejik youmlnetim literatuumlruumlnde ve

stratejik youmlnetim eğitiminde ccedilok oumlnemli olduğu bir gerccedilektir Dolayısı ile uumlzerinde tartışılan

222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik

sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri

2012)

Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha

fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997

Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007

Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler

olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark

(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius

(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer

vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli

Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri

Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme

ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat

Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum

Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik

Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada

Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en

uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından

kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar

şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin

ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir

21 Dengeli Puan Kartı

Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme

stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri

izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır

(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm

duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef

ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223

kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır

Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve

araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme

maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde

hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil

goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim

suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren

muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde

edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin

yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili

goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu

değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı

farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık

sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine

yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer

sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık

sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi

personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak

oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli

oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık

hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve

hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada

diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-

gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri

doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya

koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği

youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak

boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının

hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli

problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları

dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans

224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi

yer almaktadır (Chan Ho 2000)

22 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama

olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu

araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak

goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o

fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et

al 2006)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da

onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama

youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine

yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin

faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin

geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi

suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı

işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle

karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer

işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar

arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da

sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir

(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek

zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum

dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik

planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu

aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri

hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler

toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama

yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu

aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin

uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada

elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme

iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte

birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama

ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)

23 Değişim Muumlhendisliği

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek

ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş

suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim

muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek

ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede

performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir

(Armistead et al 1995)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine

olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek

iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda

hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici

katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

222 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

yeni bakış accedilıları geliştirilmeye ccedilalışılan bu araccedilların uygulamada nasıl yer aldığına youmlnelik

sınırlı sayıdaki ccedilalışmaların ccediloğaltılması ve geliştirilmesi gerekmektedir (Oumlzalp ve diğerleri

2012)

Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak hangilerinin daha

fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma bulunmaktadır (Clark 1997

Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat Anchor 2008 Vaitkevicius 2007

Rigby Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler

olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark

(1997) 33 stratejik youmlntem aracına Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius

(2007) 12 stratejik youmlnetim aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer

vermektedir Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli

Puan Kartı Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi Muumlşteri

Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği Araştırmaları Birleşme

ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon Dış Kaynak Kullanımı Fiyat

Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum

Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik

Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada

Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en

uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından

kullanılması en muhtemel 16 stratejik youmlnetim aracı uumlzerinde durulacaktır Bu araccedillar

şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları oumlnemin

ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde incelenmiştir

21 Dengeli Puan Kartı

Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği dengeli puan kartı kavramı işletme

stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki goumlstergeleri

izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine dayanmaktadır

(Koccedilel 2013) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan bağlantılı olan bir oumllccediluumlm

duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef

ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223

kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır

Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve

araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme

maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde

hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil

goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim

suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren

muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde

edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin

yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili

goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu

değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı

farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık

sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine

yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer

sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık

sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi

personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak

oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli

oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık

hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve

hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada

diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-

gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri

doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya

koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği

youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak

boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının

hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli

problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları

dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans

224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi

yer almaktadır (Chan Ho 2000)

22 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama

olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu

araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak

goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o

fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et

al 2006)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da

onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama

youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine

yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin

faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin

geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi

suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı

işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle

karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer

işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar

arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da

sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir

(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek

zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum

dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik

planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu

aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri

hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler

toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama

yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu

aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin

uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada

elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme

iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte

birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama

ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)

23 Değişim Muumlhendisliği

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek

ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş

suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim

muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek

ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede

performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir

(Armistead et al 1995)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine

olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek

iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda

hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici

katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 223

kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır

Bunlar finansal performans dış ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve

araştırma geliştirme (oumlğrenme ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce Robinson 2007)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme

maliyetlerin durumu ve varlıkların kullanım durumu işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde

hangi suumlreccedilleri iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil

goumlstergeleri ise yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim

suumlresi uumlretim maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren

muumlşterilerin oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde

edilmektedir Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin

yeteneklerini nasıl suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili

goumlstergeler ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen bu

değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan kartı

farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu araccedil sağlık

sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin geliştirilmesine

yardımcı olabilmektedir (Bisbe Barrubes 2012) Sağlık kurumları her ne kadar diğer

sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık

sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi

personel ilişkileri ve sağlık bakımının kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak

oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli

oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık

hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az benzerliği olan youmlnleridir (Zelman et al 2003)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan ve

hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez et al 1998) Yıldız ve arkadaşları (2013) oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada

diğer sektoumlrlerin dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-

gelişme olarak yer alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri

doğrultusunda ccedilalışan boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya

koymuşlardır (Yıldız ve diğerleri 2013)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin farklılaşabileceği

youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı uygulanırken kullanılacak

boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır Diğer yandan dengeli puan kartının

hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller arasında youmlneticilerin kısa suumlreli

problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları

dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans

224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi

yer almaktadır (Chan Ho 2000)

22 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama

olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu

araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak

goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o

fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et

al 2006)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da

onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama

youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine

yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin

faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin

geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi

suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı

işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle

karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer

işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar

arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da

sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir

(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek

zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum

dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik

planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu

aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri

hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler

toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama

yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu

aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin

uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada

elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme

iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte

birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama

ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)

23 Değişim Muumlhendisliği

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek

ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş

suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim

muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek

ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede

performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir

(Armistead et al 1995)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine

olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek

iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda

hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici

katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

224 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi

yer almaktadır (Chan Ho 2000)

22 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi et al 2005) Tuumlrkccedile karşılığı kıyaslama

olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme suumlrecidir Bu

araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir parccedilası olarak

goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının ccedilekilmesi ve o

fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına benzetilmektedir (Swayne et

al 2006)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak ya da

onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi uygulama

youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda da kendisine

yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı işletmelerin

faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi işletmelerinin

geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını belirlemesi

suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha başarılı

işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 Katsioloudes 2006)

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da birimlerle

karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha fazlasını diğer

işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel ulusal ya da uluslar

arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık kurumları arasında ya da

sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha genel seviyede olabilmektedir

(Joint Commission 2012) İccedil kıyaslama işletmenin iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek

zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum

dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik

planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda şu

aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 Saraccedil 2005 Doğan Demiral 2008 Koccedilel 2013)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili suumlreccedilleri

hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları aracılığıyla veriler

toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek kıyaslama

yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği aşamadır Bu

aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi iccedilin

uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada

elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme

iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte

birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama

ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)

23 Değişim Muumlhendisliği

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek

ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş

suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim

muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek

ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede

performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir

(Armistead et al 1995)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine

olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek

iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda

hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici

katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 225

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu aşamada

elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek suumlrekli gelişme

iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle birlikte

birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta kıyaslama

ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011)

23 Değişim Muumlhendisliği

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet sunabilmek

ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme buumlnyesindeki tuumlm iş

suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel 2004) Değişim

muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan faaliyetleri maksimize ederek

ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve bu sayede

performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da ifade edilebilmektedir

(Armistead et al 1995)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının gelişmesine

olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne et al 2006 Hammer 1990)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri gerccedilekleştirmek

iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu doğrultuda

hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler youmlnetici

katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

226 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğerleri 2012) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden değişim

muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi tutulmaktadır

Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda yeni suumlreccedil

başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte ve elde edilen

geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini et al 2011)

Sağlık kurumları accedilısından bakıldığında ise hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya

devam ettikccedile hastalar da artık farklı hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve

sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak

hastaneler rekabet avantajı sağlamada değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini

fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak

başarılı bir şekilde maliyetlerini duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de

verimlilik ve maliyet kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini

yeniden yapılandırabilirler (Shim Kumar 2010)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler ve

diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine rapor

verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri birleştirilmektedir

Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait olan sorumluluklar da

sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı amaccedillara zaman kısıtlarına ve

kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine ederken diğer yandan da birim

iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden olmakta dolayısıyla da yeniden

yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel ccedilatışma yaratmaktadır (Walston et al

2000)

24 Temel Yetenekler

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği ve

farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad Hamel 1990)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi ve

yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 227

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013) Bir yeteneğin her işletme

tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin değerli

olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve ikacircme

edilememesi gerekmektedir Diğer yandan guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı

gelişimi ile globalizasyon uluslararası rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini

artırmıştır Dolayısıyla işletmeler artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin

faaliyetlerini ve stratejilerini yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip

olunan bir yetenek kısa suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle

işletmeler temel yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye

odaklanmalıdırlar (Uumllgen Mirze 2010)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel oluşturmada

yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve tehditleri ya da

değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen bir youmlntemdir ve

ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine geccedilmekte yeterli değildir

Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği konusundaki tavsiyeler yalnızca

o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda değerli olacaktır Ancak temel

yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel yeteneğin ne olduğu ya da doğru

olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar zaman zaman o yeteneği kullanarak

elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli

analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya

ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil ccedilevre

analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu belirlenmekte ve

işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik edilmektedir Diğer

yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere odaklanarak rekabet avantajı

sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba

harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış kaynak kullanımına gitmeyi tercih

edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme

sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle temel

yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu yetenekleri

geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar (Rigby 2013)

25 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

228 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000)

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin roluumlduumlr

TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları danışmanlık

fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan arasındaki ayrım

tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır (Koccedilel 2013)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

oumlzetlenebilmektedir (Tuumlrk ve diğerleri 2004)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı ve

ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan ya da

orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından uygun

goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık bulan

muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla muumlşteri

sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri arasında yer alan

oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında katılımcı

youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle birimler arası

koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir şekilde katılarak

iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml koordinasyonun yanı

sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi ve

suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin oumllccediluumllmesi ve

değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve tuumlm

oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır Sonrasında

TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu edilen değer ve

davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli accedilısından bir strateji

oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel faaliyetlerdir Son olarak da eylem

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 229

planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin

değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson

2001)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve personelin

niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması beklenmektedir

Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve sağlıklı olmasına zemin

hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde accedilığa ccedilıkarmaktadır

26 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

İş yaşamında meydana gelen ccedilevresel teknolojik ya da rekabete dayalı değişimler

neticesinde muumlşteri beklentileri de oumlnemli değişimler goumlstermiştir Bu doğrultuda işletmeler

de pazarlama anlayışlarına yeniden youmln vermiş ve uumlruumln merkezli yaklaşımlardan uzaklaşarak

muumlşteri odaklı yaklaşımlara youmlnelmişlerdir (Akgemci 2008) Oumlnemli muumlşterilerle uygun

ilişkilerin kurulması yoluyla paydaş değeri yaratmakla ilgili stratejik bir suumlreccedil olan muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi muumlşteriler ve paydaşlarla uzun doumlnemli ve kacircrlı ilişkilerin yaratılması iccedilin

ilişkisel pazarlama stratejisi ve bilgi teknolojisini etkin bir şekilde kullanarak

gerccedilekleştirilmektedir (Payne Frow 2005)

Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuruluşlara muumlşteri ihtiyaccedillarını karşılamak ve uzun doumlnemli

karşılıklı fayda ilişkisi kurulabilmesini sağlamak amacıyla bilgi teknolojileri araccedil ve

youmlntemlerini kullanarak muumlşterilere ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve youmlnetme

konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejidir (Hung et al 2010) Muumlşteri ilişkileri

youmlnetimi uygulamalarının temelini muumlşteriye ilişkin toplanan veriler oluşturmaktadır

(Akgemci 2008) Bu uygulamaların amacı muumlşterileri yakından tanıyarak onların

ihtiyaccedillarına youmlnelik uygun uumlruumlnler sunmaktır (Koccedilel 2013)

İşletmeler muumlşterilerle olan ilişkilerini onlara yuumlksek derecede değer verdikccedile

guumlccedillendirebileceklerdir Muumlşterilerle kurulan karşılıklı ve guumlccedilluuml ilişkiler işletmenin

muumlşterilerinin ihtiyaccedillarına kacircrlı bir şekilde hizmet edebilme ccedilabalarına temel sağlayacaktır

(Hitt et al 2007)

Bir işletme iccedilin muumlşterilerini elde tutmanın en iyi yolu onları memnun etmektir Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sistem tasarımı kullanarak muumlşterilerin memnuniyetini artırabilir ve

sadakatini sağlayabilir Hastaların internet uumlzerinden randevu alabilmesi geccedilmiş raporlarına

ulaşabilmesi doktorların oumlzgeccedilmişlerini ve uzmanlıklarını inceleyebilmeleri hatta bu

konuda yorumlar yazabilmeleri muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sayesinde muumlşterilerin elde

tutulmaya ccedilalışıldığının goumlstergesidir (Dilber Solakoğlu 2009)

Sağlık kurumları muumlşterilerinin kendilerini kurum ccedilevresine yabancı hissetmemeleri iccedilin

hastane ve muumlşteri arasında bir guumlven koumlpruumlsuuml oluşturmaya ccedilalışmaktadır Bunu

sağlayabilmek iccedilin de sıklıkla muumlşteri ilişkileri youmlnetimine başvurmaktadırlar Muumlşteri

ilişkileri youmlnetimi sağlık sektoumlruumlnde gerekli muumlşteri bilgilerinin edinilmesi ve bu bilgilerin

olabildiğince etkili şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır (Yina 2010) Muumlşteri

ilişkileri youmlnetiminde ccedilalışanların hastalarla samimi ve accedilık bir şekilde iletişim

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

230 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

kurmalarının gerektiğinde empati yapabilmelerinin sağlanması ve bu konuda

cesaretlendirilmeleri sadakat ve suumlrekliliği artıracaktır (Chahal Kumari 2011)

Sağlık kurumlarında muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin kullanılması birccedilok fayda

sağlamaktadır Muumlşteri ilişkileri youmlnetimi sistemi oumlncelikli olarak youmlneticilere muumlşteri

şikayetlerinden haberdar olma ve bu şikayetlerle başa ccedilıkabilme imkacircnı sağlamaktadır Diğer

bir yandan bu sistem hastaların mevcut sağlık durumları hastalıkları ve tedavileri ile ilgili

bilgi sağlamaktadır Ayrıca muumlşteri ilişkileri youmlnetimi muumlşterilerin gelecekte meydana

gelecek ihtiyaccedillarının tahmini iccedilin de etkili bir araccedil olarak kabul edilmektedir (Rababah et al

2011) Ancak sağlık sektoumlruumlnde homojenliğin olmaması muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin

benimsenişini yavaşlatmaktadır Buna rağmen muumlşteri ilişkileri youmlnetiminin giderek

olgunlaşması ve yazılım sektoumlruumlnuumln daha esnek iş akışı seccedilenekleri sunmasıyla hastaneler

muumlşteri ilişkileri youmlnetimi girişimlerine giderek artan şekilde yer vermektedirler (Yina 2010)

27 Kuumlccediluumllme

Kuumlccediluumllme işletme youmlnetiminin bilinccedilli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler

ışığında personel sayısını maliyetlerini ya da iş suumlreccedillerini azaltması anlamına gelmektedir

Bu doğrultuda kuumlccediluumllme karar suumlreccedillerini hızlandırmayı rakiplere hızlı cevap verebilmeyi

personeli guumlccedillendirmeyi ve daha ccedilok sonuccedil odaklı ccedilalışmayı amaccedillamaktadır (Genccedil 2004)

Daha az işguumlcuumlyle ve daha az alanda faaliyet goumlsterilmesi olarak ifade edilebilen kuumlccediluumllme

kavramı oumlzellikle kriz doumlnemlerinde kullanılabilen oumlnemli bir youmlnetim stratejisidir (Akgemci

2008)

Kuumlccediluumllme satışların yetersiz olduğu daha iyi yatırım imkacircnlarının doğduğu yeni

teknolojilere uyum sağlayabilecek yeterli kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyum

sağlayamayan birimlerin bulunduğu durumlarda başvurulması uygun goumlruumllen bir araccediltır

(Uumllgen Mirze 2010)

Kuumlccediluumllme şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013)

Maliyetleri azaltmak

Piyasa talebine goumlre kaynak miktarını en uygun hale getirmek

İşletmenin değişen ihtiyaccedillara uyum sağlayabilmek amacıyla etkili adımlar attığını

goumlstermek

Bir işbirliği sonrasında maliyet birlikteliği avantajı elde etmek

En az uumlretkenliğe sahip kaynakları devre dışı bırakmak

Kuumlccediluumllme stratejilerini uygulayabilmek iccedilin tek bir yaklaşım bulunmamaktadır

Dolayısıyla en iyi yaklaşımdan da bahsedilemez Ancak ccedilalışanlarla yakın ilişkiler kurmak

kişilerden ccedilok birimlere youmlnelik stratejiler kullanmak kuumlccediluumllme sonrasında karşılaşılabilecek

problemleri en aza indirmede youmlneticilere yardımcı olacaktır (Şenturan 2005)

Bazı kaynaklarda tasarruf etme stratejileri olarak da anılan kuumlccediluumllme stratejisi youmlneticiler

tarafından uygulanması pek arzu edilmeyen bir stratejidir Ccediluumlnkuuml youmlneticiler bu stratejinin

bir başarısızlığın sonucuymuş gibi algılanacağını duumlşuumlnuumlrler Ancak işletme faaliyetleri iyiye

gitmek yerine giderek koumltuumlleşiyorsa ya da bazen boumlyle bir koumltuumlleşen durum olmasa dahi

talebi artırmak maliyetleri duumlşuumlrmek ve daha başarılı konuma gelebilmek amacıyla kuumlccediluumllme

yoluna gitmeyi seccedilebilirler (Eren 2013) Son yıllarda kuumlccediluumllme sağlıksız bir işletmenin

iyileştirilebilesi iccedilin alınan bir oumlnlem olmaktan ccedilıkmış ve ldquokuumlccediluumlk olmak daha iyidir (small is

better)rdquo ifadesi işletmelerin rekabet guumlcuumlnuuml artırabilmek iccedilin youmlnetim uygulamalarında

sıklıkla yer verdiği bir kural halini almıştır Amaccedillara uygun olarak gerccedilekleştirilen bir

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 231

kuumlccediluumllme geccedilmişten beri var olan yanlış kanının aksine finansal sonuccedillarda bir kuumlccediluumllmeye yol

accedilmayabilir İşletme kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen işleri dış kaynak kullanımıyla azaltma

yeniden yapılandırma ya da kademe azaltma gibi faaliyetlerle eskisinden daha fazla ve etkili

iş yaparak kuumlccediluumllerek de finansal sonuccedillarda buumlyuumlme sağlayabilmektedir (Koccedilel 2013)

Kuumlccediluumllme stratejisi maliyetlerin azaltılmasında oumlnemli derecede etkili olmasına rağmen

ccedilalışanların moralini zedeleme halkla ilişkileri zayıflatma ya da ekonominin gelişmesiyle

meydana gelen fırsatlardan hızlı bir şekilde yararlanamama gibi istenmeyen yan etkiler

yaratabilmektedir Bu nedenle youmlneticiler kuumlccediluumllme stratejisine başvurma gereği duydukları

durumlarda kuumlccediluumllmenin buumltuumln olası etkilerini kapsamlı şekilde değerlendirmeli ve sorunsuz

bir kuumlccediluumllme suumlreci geliştirmelidirler (Rigby 2013)

Youmlneticiler işletmelerine rekabet avantajı kazandırmaya ccedilalışırken ccedilalışanlarının moralini

goumlz ardı etmemelidir (Emshoff 1994) En iyi şekilde uygulanan kuumlccediluumllme bile ccedilalışanlar

uumlzerinde kaygı ve performans kaybına neden olmaktadır (Greengard 1993) Kuumlccediluumllme

ccedilalışanların iş yuumlklerine olan bakış accedilısını ve bakım kalitesinde potansiyel problemlere yol

accedilabilecek olumsuz enerjiye yol accedilabilmektedir Ayrıca hastalar accedilısından da kuumlccediluumllmenin

herhangi bir şekilde hasta bakım kalitesinden oumlduumln verilmesiyle sonuccedillanıp

sonuccedillanmadığının ilişkilendirilmesi buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır (Brown et al 2003)

28 Misyon ve Vizyon İfadeleri

Misyon bir işletmenin varoluş nedenini accedilıklayan temel hedeflerini net bir şekilde ortaya

koyan ifadedir Vizyon ise işletmenin ulaşmak istediği konumu tanımlamaktadır (Uumllgen

Mirze 2010) Misyon işletmenin vizyonunu somut hale getirmekte ve ccedilalışanlar iccedilin sağlam

temelli hedefler ortaya koymaktadır (Dinccediler 2013) Bir işletme youmlneticisinin ve

ccedilalışanlarının misyon ve vizyon ifadelerini tam anlamıyla kavramış olması o ifadeleri

youmlnlendirici olarak kullanarak stratejik youmlnetim avantajı haline doumlnuumlştuumlrebilecekleri

anlamına gelmektedir Ccediluumlnkuuml bu ifadeler işletme iccedilin bir enerji kaynağı bir karar verme

rehberi ve youmlnetici davranışlarını şekillendiren bir etki olarak ifade edilebilmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadeleri amaccedilların geniş şekilde tanımlanmış halidir suumlreklidir işletmenin

benzersiz yanlarını vurgular hizmet ve pazar accedilısından faaliyetlerin kapsamını tanımlar

(Swayne et al 2006) Guumlccedilluuml bir misyon ifadesinde işletmenin amacı yapılan işin tanımı

coğrafik konum ve işletme iccedilin oumlnemli olan gruplar mutlaka yer almalıdır Bu doğrultuda iyi

tasarlanmış bir misyon ifadesi işletmenin varoluş nedenini amaccedillarını kimliğini ve youmlnuumlnuuml

goumlstermektedir (Forehand 2000) Bu şekildeki guumlccedilluuml bir misyon ifadesi iccedil ve dış paydaşlara

işletmenin varlığını vurgulamada kullanılabilecek bir iletişim aracı olarak duumlşuumlnuumllmektedir

(Vandijck et al 2007)

Misyon ifadelerinin yetersiz olması hastanenin amaccedillarının accedilık bir şekilde ortaya

konulamaması ve dolayısıyla ccedilalışanların hastaneyi doğru youmlne kanalize edecek kararlar

verememesine neden olmaktadır Hastane youmlneticileri bu olumsuz durumlardan kaccedilınmak

adına misyon ifadesinin doğru ve net bir şekilde ortaya konulabilmesi konusunda daha fazla

zaman ve ccedilaba harcamalıdır Rekabetin giderek artan bir oumlnem kazandığı sağlık sektoumlruumlnde

misyon ifadeleri youmlneticilerin ccedilalışanlarını motive ederek bu rekabetccedili ortamda avantaj

sağlamak iccedilin kullanabilecekleri oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak kabul

edilebilmektedir (Uğurluoğlu 2011)

Vizyon ise bir işletmenin orta ve uzun vadeli amaccedillarını tanımlayan kısa ve oumlz ifadedir

Vizyon ifadesi dışarıya youmlnelik pazar odaklı olmalı ve işletmenin duumlnyada nasıl algılanmak

istediğini istek uyandıran terimlerle vurgulamalıdır (Kaplan ve diğerleri 2008) Vizyon

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

232 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ifadeleri yeteri kadar kapsamlı olmalıdır ve işletme ile ilgili tuumlm faaliyetleri kısa ve oumlz bir

soumlylemle youmlnlendirebilmelidir (Akgemci 2008)

Vizyon geccedilici bir hayal değildir işletmenin hızlı esnek ve rekabetccedili olabilmek iccedilin

verdiği muumlcadelenin giderek daha oumlnemli bir parccedilası haline gelmektedir Vizyon kavramı ile

ilgili bazı yanlış anlamalar mevcuttur Basit tanımıyla vizyon geleceğin resmi olarak

adlandırılmaktadır Bu kavramın gerccedilekte olmayan ama hayal edilen geleceği ifade ediyor

olması analitik temellere dayanarak değil de duygusal olarak belirlenmesine neden

olabilmektedir Ayrıca vizyon kavramının kendisinin belirsiz ya da bulanık olması ccedileşitli

kişisel yorumlar yaratmaktadır (Thornberry 1997)

Guumlccedilluuml bir vizyon idealist ccedilekici ve oumlzguumln olmalıdır Vizyon ifadesinin tam ve doğru

olarak belirlenebilmesi iccedilin işletmenin ideal geleceğinin ne olduğunun ccedilalışanlar ve

muumlşteriler tarafından nasıl algılanmak istediğinin ve idari ya da siyasi otoritelerin nasıl bir

gelecek oumlngoumlrduumlğuumlnuumln titiz bir şekilde belirlenmiş olması gerekmektedir (DPT 2006)

Vizyon ifadesinin nicel başarı goumlstergesi niş tanımı ve zaman periyodu olmak uumlzere uumlccedil

bileşeni iccedilermesi gerekmektedir Bu bileşenlerin bir araya gelmesiyle vizyon ifadesi mesajın

netliğini artırır farklı bir başarı tanımı ekler ve başarıya ulaşılacak zaman ccedilerccedilevesini

oluşturur Arıca vizyon oumlrguumltuumln yuumlksek kademelerinde strateji iccedilin iddialı bir hedef belirler

(Kaplan ve diğerleri 2008)

Misyon ve vizyon ifadelerinin başarıya ulaşması ve istenilen etkiyi yaratabilmesi iccedilin

oumlrguumltuumln tuumlm bireyleri tarafından benimsenmesi oumlzuumlmsenmesi ve paylaşılması oumlncelikli

gerekliliklerdir Ancak bu gereklilik misyon ve vizyon ifadelerini işletmenin duvarlarına

asarak ya da internet sayfalarına koyarak mucize gerccedilekleştirmesini beklemek şeklinde değil

misyon ve vizyonların neler olduğu konusunda ccedilalışanları bilgilendirmenin yanı sıra bu

ifadelerin oluşturulması suumlrecinde de ccedilalışanların katılım ve desteğini sağlayarak yerine

getirilebilmektedir (Doğan 2008)

29 Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilecekleri faaliyetlere

odaklanarak faaliyet alanlarını tam olarak yansıtmayan konularda da o konunun uzmanı

olan işletmelerden yararlanmasını oumlngoumlren stratejik bir youmlnetim aracıdır (Genccedil 2004)

İşletmeler ccedileşitli sebeplerle kendilerini geliştiremedikleri alanlarda bu konuda yetenekli olan

diğer işletmelerden yardım alma yoluna gidebilmektedirler Bu durum stratejik youmlnetim

alanında dış kaynaklardan yararlanma ya da outsourcing olarak anılmaktadır İşletmeler dış

kaynaklardan yararlanarak kendilerinin zayıf oldukları yetenekleri kullanmak yerine bu

yetenekleri guumlccedilluuml olan diğer işletmelerden yardım alarak rekabet avantajlarını ellerinde

tutmaya ccedilalışmaktadırlar (Uumllgen Mirze 2010) İşletmeler dış kaynak kullanımı sayesinde

hem kaynaklarından tasarruf etmekte hem de faaliyetlerini daha yalın hale getirerek en iyi

bildikleri işler uumlzerinde yoğunlaşmaktadırlar (Koccedilel 2013)

Sağlık kurumları da karmaşık yapıları dolayısıyla her faaliyetini kendisi yerine getirebilen

ve kendi kendine varlığını idame ettiren bağımsız kuruluşlar değil diğer işletmeler

tarafından sağlanan mal ve hizmetlere bağlı olarak faaliyet goumlsteren kuruluşlardır

Radyoaktif malzeme laboratuvar testleri guumlvenlik cihazları ccedilamaşırhane hizmetleri

atıkların uzaklaştırılması ccedileşitli ilaccedillar ya da tıbbi ve cerrahi malzemeler hastanelerin diğer

işletmelerden edindiği mal ve hizmetler arasında sayılabilmektedir (Swayne et al 2006)

Dış kaynaklardan yararlanma son doumlnemlerde hastane youmlneticilerinin performansı

artırmak amacıyla en ccedilok kullandıkları stratejik youmlnetim aracı halini almıştır Tuumlrkiyersquode

faaliyet goumlsteren hastanelerin neredeyse tuumlmuuml en az bir hizmeti dış kaynak kullanarak

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 233

karşılamaktadır Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi uygulanarak sağlık kurumlarının

temel suumlreccedillerine ve hastalarına odaklanması bu sayede de verimlilik ve hizmet kalitesinin

artırılması amaccedillanmaktadır Ayrıca dış kaynaklardan yararlanma yoluyla rekabetccedili avantaj

yaratılması risklerin azaltılması yapısal ve youmlnetsel esneklik kazanılması hizmetin

suumlrekliliğinin sağlanması gibi daha birccedilok avantaj elde edilebilmektedir (Kavuncubaşı

Yıldırım 2012) Bunların dışında hastanelerde dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına

başvurulmasının ccedileşitli nedenleri bulunmaktadır Bunlar şu şekilde listelenebilmektedir

(Karahan 2009)

Hastane ve ccedilalışan tatminini artırma

Maliyetleri azaltma

Youmlnetimde karmaşıklığı giderme

Temel yeteneklere odaklanma

Gelişen tıp teknolojilerini takip etme

Hizmet kalitesini artırma

Optimum kaynak dağılımını sağlama

Kontrol dışı fonksiyonların denetimini sağlama

Zaman tasarrufu sağlama

Ccedilağdaş youmlnetimi sağlama

Organizasyonel kuumlccediluumllmeyi sağlama

Dış kaynak kullanma diğer uygulamalardan bağımsız olarak tek başına ele alınabilecek

bir stratejik araccedil değildir Ccediluumlnkuuml işletmeler guumlnuumlmuumlzde artan rekabet koşulları gereği dış

kaynaklara maliyetlerini azaltma arzusunun yanı sıra temel yeteneklerine odaklanarak daha

etkin teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma arzusu da taşımaktadırlar Bu amaccedilla

işletmelerin kendi temel yeteneklerine yoğunlaşması dış kaynak kullanımını artırmakta bu

da stratejik ortaklıkların kurulmasına ve işletmelerin faaliyetlerinin bir kısmını dışardan satın

alarak gerccedilekleştirmesi yoluyla kuumlccediluumllme stratejisinin hayata geccedilirilmesine neden olmaktadır

(Koccedilel 2013)

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kullanılırken oumlnemli olan kritik oumlnem taşıyan

aktiviteler ya da temel yetenekler ile ilgili olan faaliyetlerin dışarıdan alınmamasıdır Bu tuumlr

faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gitmek işletmelerin temel yeteneklerinin zayıflaması ya

da diğer işletmelerin onların temel yeteneklerini taklit etmesi ve guumlccedilluuml oldukları alanlarda

onların oumlnuumlne geccedilmesi gibi olumsuzluklarla sonuccedillanabilir (White 2004) Bunun yanı sıra dış

kaynak kullanımının en oumlnemli risklerinden biri dışarıdan temin edilen mal ve hizmetler

uumlzerinde kontrol ve esnekliğin kaybedilmesi sonucu dış kaynak olarak yararlanılan

işletmeye bağımlı hale gelinmesidir Ayrıca dış kaynak kullanımına giden bir hastane

hizmeti uumlstlenen işletmenin beklendiği gibi performans goumlstermemesi belli kuralları ihlal

etmesi sonucu imajının zedelenmesi riskini de uumlstlenmektedir (Roberts 2001) Bu

olumsuzluklara ek olarak dış kaynak kullanımı işletmelerin dış kaynaklara başvurma yoluna

giderek kendi zayıf kalan yeteneklerini geliştirmede pasif kalacakları gerekccedilesiyle de

eleştirilmektedir (Uumllgen Mirze 2010)

210 Stratejik Planlama

Stratejik planlama uzun doumlnemli başarı iccedilin kapsamlı programlar geliştirmek olarak ifade

edilmektedir (Rigby Gillies 2000) Poister ve Streib (2005)rsquoe goumlre stratejik planlama buumlyuumlk

resim hakkında bilgi toplamaya yarayan toplanan bilgileri uzun vadeli bir youmln ccedilizmek iccedilin

kullanan ve bu youmlnleri belirli amaccedillar hedefler ve faaliyetler olarak tanımlayan sistematik

bir suumlreccediltir Bu planlama stratejik youmlnetimin temelini oluşturmakta ve stratejik youmlnetim

faaliyetleri bu planlar ışığında gerccedilekleştirilmektedir 1970rsquolerin sonları ve 1980rsquolerin

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

234 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

başlarına denk gelen tarihlerde ortaya konmaya başlanan stratejik planlama oumlzel sektoumlrde

pazar koşulları kamu sektoumlruumlnde ise yasal koşullar dacirchilinde oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek olan kritik kararların verilmesi amacıyla

organize edilen ccedilabaların tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır (Ccedilevik 2007)

Stratejik planlama birbirine doğrudan bağlı olan stratejik aşamaların tuumlmuuml ile ilgili bir

suumlreccediltir Bu aşamalar genel olarak oumlrguumltsel değer ve ilkeler vizyon misyon iccedil-dış ccedilevre

analizi SWOT analizi kritik başarı faktoumlrleri amaccedillar hedefler stratejiler politikalar

eylem planları kaynak dağılımı ve performans oumllccediluumlmlerini kapsamaktadır

(Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu 2008) Misyon ve vizyon accedilıklamaları ile amaccedil ve hedeflerin

belirlenmesiyle başlayan planlama suumlreci amaccedillara ulaştıracak alternatif yolların

belirlenmesi ile devam etmekte ve bu alternatifler arasından seccedilim yapılmasıyla

tamamlanmaktadır (Koccedilel 2013)

Stratejik planlama yapılırken işletmenin geleceğini goumlrebilmesi ve o doğrultuda faaliyet

goumlsterebilmesi iccedilin oumlnem taşıyan bazı sorulara cevap aranmakta ve bu doğrultuda planlar

yapılmaktadır Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir (Guumll Kırılmaz 2013)

Neredeyiz - Durumsal Analiz (İccedil - Dış Ccedilevre Analizi)

Nerede Olmak İstiyoruz - Misyon Vizyon Stratejik Amaccedil ve Hedefler

Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz - Temel Değerler Stratejiler ve Faaliyetler

Başarılarımızı Nasıl Oumllccedilebiliriz ndash İzleme ve Değerlendirme

Başarılı işletmelerde stratejik planlama bir defaya mahsus bir uygulama ya da bir yıllık

olaylar dizisi olmayıp oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln ayrılmaz bir parccedilasıdır Doğru stratejik planlama ve

yuumlruumltme pazarda rekabet avantajına yol accedilan temel bir guumlccedil olabilmektedir Etkili stratejik

planlamanın uumlccedil temel etkeni bulunmaktadır Bunlar stratejik odak ve disiplinin gelişmesi

liderlerden gelen coşkulu destek ve katılım planlama ccedilabalarının orta ve alt duumlzey ccedilalışanlar

tarafından uygulamaya doumlnuumlştuumlruumllmesidir Bir sağlık kurumunun oumlncelikle stratejik odağını

belirleyerek planlarını bu doğrultuda şekillendirmesi planlama suumlrecine buumltuumln birimlerin

katılımı sağlanarak stratejik amaccedilların herkes tarafından benimsenmesi ve uygulamanın daha

verimli hale gelmesi oumlnem taşımaktadır (Schwartz Cohn 2002) Oumlzetle başarılı bir stratejik

planlama suumlrecine sahip olmak isteyen youmlneticiler şu aşamaları dikkatle izlemelidirler (Rigby

2013)

İşletmenin misyon vizyon ve temel değerlerini tanımlamak

Ortaya ccedilıkabilecek fırsat ve tehditlere karşı potansiyel iş alanlarını hedeflemek ve her

bir pazarı araştırmak

Hedef muumlşteri kesimlerinin şimdi ve gelecekteki oumlnceliklerini anlamaya ccedilalışmak

Rakiplerine kıyasla işletmenin guumlccedilluuml ve zayıf yanlarını analiz ederek değer zincirinin

hangi halkalarının guumlccedillendirilmesi gerektiğini belirlemek

Alternatif stratejiler tanımlamak ve değerlendirmek

İşletmeyi rakiplerinden kacircrlı bir şekilde farklılaştırabilecek avantajlı bir model

geliştirmek

Stratejileri uygulayabilmek iccedilin programlar politikalar ve planlar hazırlamak

Planları destekleyici oumlrguumltsel yapılar karar suumlreccedilleri bilgi ve kontrol sistemleri ile işe

alım ve eğitim sistemleri kurmak

Kaynakları kritik yetenekleri geliştirmek iccedilin harcamak

Beklenmedik olaylara ya da ccedilevresel değişimlere karşı bir plan ve cevap geliştirmek

Performansı izlemek ve değerlendirmek

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 235

Sağlık kurumlarının karmaşık yapısı birccedilok farklı meslek grubunu buumlnyesinde

barındırması ve tıbbi idari ya da otelcilik gibi ccedileşitli alanlarda faaliyette bulunması

youmlnetimini guumlccedilleştirmektedir Dolayısı ile sağlık kurumu youmlneticileri bu kompleks yapıyı

etkili bir şekilde youmlnetebilmek iccedilin stratejik davranmak ve bu doğrultuda planlar geliştirmek

durumundadırlar Bu planlar kurumun tuumlmuumlnuuml kapsayan kararlarla ilgili olmaktadır Bu

nedenle de stratejik planlar oluşturulurken işletmenin tuumlm birimlerine ait ccedilok ccedileşitli

verilerden yararlanılmaktadır Dolayısıyla stratejik planlar daha ccedilok veriyle oluşturulan daha

kapsamlı daha esnek daha uzun suumlreli daha dinamik daha gerccedilekccedili amaccedil odaklı ve faaliyet

youmlnelimli planlardır (Guumll Kırılmaz 2013)

Stratejik planlama aracı sağlık sektoumlruumlnde de diğer tuumlm sektoumlrlerde olduğu gibi kısa veya

uzun vadeli planlar olarak goumlruumllebilmektedir Bu planlar sağlık kurumunun mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve gelecek hedeflerinin saptanmasından sonra

belirlenebilmektedir Gelecekte ulaşılmak istenen amaccedillara ulaşabilmek iccedilin gerekli

duumlzenlemeler yapılmakta eksiklikler giderilmekte ve başarılı sonuccedillara ulaşmak iccedilin bu

stratejik planlar eksiksiz olarak yerine getirilmektedir (Gemlik Şişman 2011)

211 Stratejik Ortaklıklar

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması tek başına buumlyuumlme maliyetlerinin yuumlksek olması

işletmelerin birbirlerinin yetersizliklerini elimine edebilecek farklı kaynaklara sahip olması

ve ortak bir sinerji yakalamanın sağlayacağı faydalar stratejik ortaklıkları teşvik etmektedir

(Dinccediler 2013)

Stratejik bir ortaklık kurulurken yeni bir işletme meydana getirilmeden sadece bazı

kaynak varlık ya da yeteneklerin işletmeler tarafından beraber kullanılarak kendi kurumsal

amaccedillarına ulaşmaya ccedilalışmaları soumlz konusu olmaktadır (Uumllgen Mirze 2010 Dinccediler 2013)

Stratejik ortaklıklar alıcı-tedarikccedili ortaklığı dış kaynak kullanımı anlaşmaları teknik

işbirlikleri ortak araştırma projeleri ortak yeni uumlruumln geliştirme ortak imalat anlaşmaları

ortak dağıtım anlaşmaları ccedilapraz satış anlaşmaları ve bayilik verme gibi ccedileşitli şekillerde

gerccedilekleşebilmektedir (Grant Baden-Fuller 2004 Pearce Robinson 2007)

Ccedileşitli şekillerde birbirleriyle stratejik ortaklıkta bulunan işletmelerin uumlstuumln yanları bir

araya gelerek rekabete dayanıklı guumlccedilluuml oluşumlar elde edilmekte ve boumlylece kısa suumlrede

buumlyuumlme gerccedilekleşebilmektedir İşletmelerin stratejik ortaklıklara başvurma ihtiyacı

duymasının birccedilok nedeni olabilmektedir Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir (Thompson

Strickland 2003 Eren 2013)

Yeni teknolojiler ya da uumlretim imkacircnları elde etmek

Girilmesi planlanan yeni bir pazara daha kolay girebilme olanağı elde etmek

Bir işletmenin bir işi yalnız başına yapmasının getireceği finansal yuumlkuuml hafifletmek ve

doğabilecek riskleri paylaşmak

Yabancı uumllkelerin guumlccedilluuml firmalarıyla ortaklık geliştirerek politik engelleri azaltıp o

uumllke pazarına kolayca girebilmek

Stratejik ortakların sahip olduğu rekabet avantajlarına da ortak olarak rekabet

ortamında guumlccedil kazanmak

Sağlık işletmeleri de diğer sektoumlrlerdeki işletmeler gibi ccedileşitli amaccedillarla yardımlaşabilir

ya da birbirleriyle işbirliği iccedilerisine girebilirler Kurumlar arası işbirliği centilmenliğe

dayanan anlaşmalar hukuki statuumlyuuml oumlnemli derecede etkileyen ve hatta tuumlzel kişiliği sona

erdiren ortaklık anlaşmaları gibi farklı şekillerde ortaya ccedilıkabilmektedir Yani stratejik

işbirliği kurulurken bir sağlık kurumu başka bir sağlık kurumuyla ortak hareket edebilir

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

236 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

ortak yatırımlar yapabilir birleşebilir ya da diğer sağlık kurumunu satın alabilir

(Kavuncubaşı Yıldırım 2012)

Stratejik ortaklık kurulurken değerlendirmelerin ayrıntılı bir şekilde yapılması ve kimlerle

ya da ne şekilde (yatay ya da dikey) ortaklık kurulacağı konusunda doğru kararlar verilmesi

oumlnem taşımaktadır Bu nedenle ister bir sağlık kurumu olsun isterse farklı sektoumlrlerdeki

işletmeler yatay ya da dikey olmasına bakılmaksızın başarılı bir stratejik ortaklık oluşturmak

iccedilin şunları yerine getirmelidir (Rigby 2013)

Soumlz konusu ortaklığın amaccedillarına uygun olup olmayacağını anlayabilmek iccedilin vizyon

ve stratejilerini tanımlamak

Potansiyel ortaklarını sinerji ve yetenek seviyelerine goumlre değerlendirmek ve seccedilmek

Muhtemel ortaklarla bir iş ilişkisi geliştirmek ve fırsatları karşılıklı olarak fark edip

değerlendirebilmek

Performansın izlenmesine olanak sağlayan bir sistem de iccedileren resmi bir anlaşma

uygulamak

Stratejik ortaklığın temelinde işletmelerin aynı ya da benzer amaccedillar iccedilin var olması yer

almaktadır Amaccedillara uygun olmayan bir partnerle ortaklık gerccedilekleştirilmesi işletmeler iccedilin

istenmeyen bir durumdur Tamamen aynı olmasa dahi ortak bir amaccedil iccedilin faaliyet

goumlstermeyen iki işletmenin bir araya gelmesi bu işletmeleri ileriye goumltuumlrmekten ccedilok

birbirlerine engel teşkil etmelerine neden olabilecektir Aynı amaca youmlnelen işletmelerin bir

araya gelmesiyle iki işletme de guumlccedilluuml olan youmlnuumlnuuml ortaklığa dahil edecek ve boumlylece bir guumlccedil

birliği ve sinerji oluşacaktır İşletmelerin karşılıklı katkıları ile oluşan bu sinerji iki işletme

iccedilin de kazan-kazan ilişkisini beraberinde getirmektedir (Dess et al 2007)

Diğer yandan stratejik ortaklıkların işletmelere olumsuz olarak yansıması da muumlmkuumln

olmaktadır Uzun doumlnemli ortaklıklarda birbirleriyle bağımlı hale gelebilmektedirler Ayrıca

ortaklardan birinin diğerinin temel yeteneklerini oumlğrenerek oumlne geccedilme ccedilabası ve diğer

işletmenin giderek iccedilinin boşalması soumlz konusu olabilmektedir İşletme youmlneticileri eğer

sektoumlrlerinde lider olmak istiyorlarsa stratejik olarak kontrol edebildikleri alanlarda kendi

yeteneklerini oumln plana ccedilıkartmalıdırlar Aksi takdirde soumlz konusu yeteneklerini ortaklarıyla

kontrol edemeyecekleri derecede paylaşarak onların birer rakibe doumlnuumlşmesine neden

olabilirler (Thompson Strickland 2003)

212 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet

Guumlnuumlmuumlzde yaşanan teknolojik gelişmeler sosyal medya araccedillarının hayatın her anında

yer alması sonucunu doğurmuştur Doğal olarak işletmeler de bundan etkilenmekte ve sosyal

medyayı gerek ccedilalışanlar arası iletişimde gerek muumlşterilerle ilişkide ve gerekse de reklam

aracı olarak iş suumlreccedillerinde etkin bir şekilde kullanmaktadırlar Buumltuumln sektoumlrlerde olduğu gibi

sağlık sektoumlruumlnde de hizmet sunumunda teknoloji etkin bir şekilde kullanılmaktadır

Facebook Twitter gibi sosyal medya araccedillarının ve oumlzellikle de internetin hizmet aracı

olarak yoğun şekilde kullanılması muumlşterilere erişimi kolaylaştırmakta ve dolayısıyla

memnuniyeti artırarak oumlnemli bir rekabet avantajı halini almaktadır Sağlık kurumları

guumlnuumlmuumlzde bilgi teknolojilerinin bu guumlcuumlnuuml fark etmiş ve internet sayfalarında online

randevu e-geccedilmiş olsun sağlık dosyam sağlık danışma gibi başlıklara yer vererek ya da

sosyal ağlarda kendilerine ait hesaplar oluşturup muumlşterilerine ve paydaşlarına buradan

erişmeyi amaccedillayarak teknolojinin avantajlarından yoğun şekilde yararlanmaya

başlamışlardır Genel olarak sıralamak gerekirse işletmeler sosyal medya araccedillarını şu

amaccedillarla da kullanmaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 237

Markalaşmayı guumlccedillendirmek

Ccedilalışan ve muumlşterilerle iletişim kurmak

Uumlruumln farkındalığı yaratmak

Uumlruumln satmak

Sipariş almak

Fikirleri paylaşmak

Geri bildirim elde etmek

Topluluklar oluşturmak

Internet en alt seviyeden uumlst duumlzey youmlnetime kadar işletmedeki herkese geniş bir bilgi

birikimine ulaşma imkacircnı vermektedir Uumlstelik ccedilalışanlar yine internet sayesinde bu bilgilere

istedikleri yerden ve anında ulaşma kolaylığına sahiptirler Internet sayesinde duumlnya

genelindeki dağınık ve farklı fonksiyonlar ofisler ve faaliyetlerle ilgili kuumlresel bağlantılar

sorunsuz bir şekilde kurulabilmektedir Boumlylelikle uzak boumllgelere yayılmış olsalar dahi

muumlşteriler ccedilalışanlar ve tedarikccedililer gerccedilek zamanlı olarak birlikte ccedilalışabilmektedirler

Geleneksel organizasyon yapılarının aksine koordinasyon iletişim ve karar verme

fonksiyonları hızlı ve kolay bir şekilde yerine getirilebilmekte ve rekabet avantajı

yaratılabilmektedir (Pearce Robinson 2007)

Internet işletmelerin değer zinciri ve rekabet guumlcuuml uumlzerindeki etkisinin yanı sıra stratejik

olarak oumlnem taşıyan daha birccedilok oumlzelliğe sahiptir Bu oumlzellikler şoumlyle sıralanabilir

(Thompson Strickland 2003)

İşletmelerin internet kullanımı kuumlreselleşen rekabet ve işletmelerin varlıklarını

suumlrduumlrduumlkleri genişleyen coğrafi alanlar iccedilin ellerinde bulunan bir guumlccediltuumlr

Internet ve bilgisayar teknolojileri tahmin edilemeyecek hız ve youmlnlerde

ilerlemektedir

Internet teknolojileri değişken maliyetleri azaltmak ve maliyet yapısını daha ccedilok sabit

maliyetlere youmlnlendirme eğilimindedir

Internet duumlnya ccedilapında yeni teknoloji ve yeni fikirlerin ccedilok daha hızlı yayılmasını

sağlamaktadır

Muumlşteriye hizmet sunma hususunda ekonomik bir araccediltır

Hastanelerin sosyal medya araccedilları ya da web sitelerini kullanıyor olması hastaların ve

ccedilalışanların hastanede uygulanan programlar işlemler ve ccedileşitli organizasyonlar ile ilgili

bilgi sahibi olmasına imkan sağlamaktadır (Swayne et al 2006) Hastaneler de bu araccedillar

sayesinde hastalarıyla ccedilalışanlarıyla ve diğer paydaşları ile mesafe engeline takılmadan

kolay ve etkili iletişim kurma olanağı elde edebileceklerdir Aynı zamanda pazarlama ve

reklam maliyetlerinin diğer medya araccedillarına goumlre oldukccedila duumlşuumlk olması da hastanelerin

sosyal medya ve internet kullanımına olan youmlnelimini artırmaktadır (Uğurluoğlu 2009 101)

Ancak internet teknolojileri guumlnuumlmuumlzde işletmelere pek ccedilok fayda sağlayabilmesine ve bunu

gelecekte geliştireceğini de temin etmesine rağmen her şeyi yapamamaktadır ve bazı

sınırlılıklara sahiptir Bu sınırlılıklar şu şekilde sıralanabilmektedir (Porter 2001)

Muumlşteriler uumlruumlnleri fiziksel olarak inceleyemez dokunamaz ve test edemezler ya da

onları nasıl kullanacaklarına ve tamir edeceklerine dair yardım alamazlar

Bilgi transferi kodlanmış bilgi ile sınırlandırılmıştır nitelikli personel ile etkileşim

sonucu gerccedilekleştirilebilecek muhakemeden oumlduumln verilmiş olur

Yuumlz yuumlze iletişimin olmayışı muumlşteriler ve tedarikccedililer ile ilgili bilgi edinme imkacircnını

ortadan kaldırır Bu durum satın alma davranışını teşvik edebilmek iccedilin

kullanılabilecek araccedilları da elimine etmektedir

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

238 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Ulaşılabilir bilgilerin ve satın alma seccedileneklerinin ccedilokluğu yeni muumlşterilerin işletmeye

ccedilekilmesini zorlaştırır

213 Değer Zinciri Analizi

İşletmeler amaccedillarına ulaşmak iccedilin buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli faaliyetlerde

bulunmaktadırlar Bu faaliyetlerin tuumlmuuml işletmeye farklı farklı değerler katarlar İşletmeler

tuumlm faaliyetlerin işletmeye bir değer katabilmesi iccedilin ccedilaba harcamakta ve bunu rakiplerinden

daha başarılı şekilde gerccedilekleştirebilmeyi hedeflemektedir Sektoumlrde bir rekabet avantajı elde

edebilmek yaratılan bu değerin rakiplerin faaliyetlerinden elde ettikleri değerden uumlstuumln

olmasına bağlıdır İşletmeler ya maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi sonucu maliyet avantajı elde

ederek ya da uumlretilen mal ve hizmetlerde muumlşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratıp bu

nedenle de piyasa fiyatının uumlzerinde bir fiyat uygulayarak değer artışı yaratabilmektedir

Faaliyetlere ve nihayetinde sunulan mal ve hizmetlere katılan değerin nasıl

fazlalaştırılabileceğini bunun iccedilin hangi faaliyetlerin kritik kabul edilmesi gerektiğini

maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceği ya da farklılaştırmanın nasıl gerccedilekleştirileceğini sistematik

bir şekilde inceleyip accedilıklamaya ccedilalışan youmlntem değer zinciri analizi olarak

adlandırılmaktadır (Uumllgen Mirze 2010)

Değer zinciri analizi işletmenin ccedilalıştığı sistemin guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini anlamasına

olanak tanıyan bir stratejik youmlnetim aracıdır ve katma değer yaratabilmek adına yuumlruumltuumllen

faaliyetler iccedilin yeni yollar belirlemeye yardımcı olmaktadır (Popescu ve Dascalu 2011)

İşletmeleri değer zinciri olarak tanımlanan ve her biri ayrı değer yaratan parccedilalara ayırmak

değer yaratan faaliyetleri daha iyi anlayabilmek ve bu sayede rekabet avantajını

geliştirebilmek iccedilin oldukccedila faydalı olmaktadır Değer zincirinde yer alan her bir parccedila belirli

bir değer yaratmakta ve boumlylelikle her biri toplam kacircra katkı sağlamaktadır Değer zinciri

analizi de zincirdeki her bir parccedilanın değerini oumllccedilerek toplam katkılarını tanımlamaktadır

(Macmillan Tampoe 2000)

Michael Porter (1985) tarafından geliştirilen değer zinciri analizinde yer alan faaliyetler

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır İşletmenin

fiziksel olarak mal ve hizmet uumlretmesi ve bu uumlruumlnleri muumlşterilere teslim etmesi suumlreciyle

ilgili gelir yaratan faaliyetleri ifade eden temel faaliyetler şu şekilde kısaca tanımlanabilir

(Dess et al 2007)

İccedil Lojistik İşletme iccedilin gerekli girdilerin alınması depolanması ve uumlretim birimlerine

dağıtılması faaliyetleridir

Uumlretim Hammaddelerin uumlruumln ya da hizmet haline doumlnuumlştuumlruumllmesi ile ilgili buumltuumln

faaliyetler bu grupta yer almaktadır

Dış Lojistik Uumlretim işlemi tamamlanan uumlruumln ya da hizmetlerin depolama ve alıcılara

ulaştırılması ile ilgili faaliyetler dış lojistik faaliyetlerdir

Pazarlama ve Satış Reklam promosyon satış destek kanal ilişkileri ve fiyatlama

faaliyetleri bu grupta yer almaktadır

Satış Sonrası Hizmet Uumlruumln ve hizmet kalitesini geliştirmek ya da suumlrekliliğini

sağlamak amacıyla satış sonrasında yuumlruumltuumllen montaj tamir iade ve parccedila desteği

faaliyetleridir

Bir işletmede değer yaratılmasına en ccedilok katkı sağlama potansiyeline sahip olan

faaliyetler temel faaliyetlere yardımcı olan destek faaliyetleridir (Uumllgen Mirze 2010) Değer

zincirinde yer alan bu destek faaliyetler kısaca şu şekilde ifade edilebilir (Porter 1985)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 239

Tedarik Faaliyetleri İşletmenin değer zincirinde kullanılacak olan girdilerin satın

alınması ile ilgili faaliyetleri ifade etmektedir Satın alınan bu girdiler iccedilerisinde ham

madde ve malzemeler ile diğer tuumlketim malzemeleri yer almaktadır Satın alınan

girdiler genellikle temel faaliyetlerle ilişkili olmasına rağmen guumlnuumlmuumlzde değer

zincirinin destek faaliyetleri de dacirchil her aşamasında yer almakta en basit sarf

malzemeden altyapı oluşturmada kullanılan bina ve teknolojik yatırımlara kadar olan

buumltuumln satın alma faaliyetlerini kapsamaktadır

İnsan Kaynakları Youmlnetimi Buumltuumln personelin işe alınması ccedilalıştırılması hizmet iccedili

eğitimi ve geliştirilmesi ya da tazminatı gibi faaliyetlerden oluşmaktadır

Teknoloji Geliştirme Uumlruumln ya da suumlreccedil geliştirme ile ilgili ccedilabaları kapsayan

faaliyetler olarak ifade edilmektedir Araştırma geliştirme uumlruumln tasarımı suumlreccedil

geliştirme ve bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili faaliyetlerin tuumlmuuml teknoloji

geliştirme faaliyetleridir

Youmlnetim Altyapısı Genel youmlnetim planlama finansman muhasebe ve kalite

youmlnetimi gibi youmlnetsel faaliyetler değer zincirinin youmlnetim altyapısı grubunda yer

almaktadır Ancak youmlnetim altyapısı ile ilgili faaliyetler diğer destek faaliyetlerden

farklı olarak bireysel aktiviteleri değil değer zincirinin tuumlmuumlnuuml desteklemektedir

Ancak bu temel ya da destek faaliyetlerin hiccedilbiri birbirinden bağımsız olarak

duumlşuumlnuumllemez Bu nedenle değer zinciri birbirine bağlı faaliyetlerin oluşturduğu bir buumltuumlnduumlr

Zincirin herhangi bir yerinde meydana gelen olumlu ya da olumsuz her tuumlrluuml değişiklik tuumlm

sistemi etkilemektedir (Eren 2013)

214 İş Portfoumly Analizleri

İşletmelerde strateji seccediliminde sıklıkla kullanılan araccedillardan biri de portfoumly matrisleridir

Bu matrisler ile işletmelerin sektoumlr iccedilerisinde nasıl stratejiler izlemesi gerektiği ve

yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha avantajlı olacağına dair analizler

yapılmaktadır İş portfoumly analizleri işletmelerin yatırım portfoumlylerini suumlrekli değerlendirerek

stratejilerini geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır Rekabetin giderek arttığı

guumlnuumlmuumlz koşullarında portfoumly matrisleri rakiplerin durumunun izlenmesi değerlendirilmesi

ve bu doğrultuda yatırımlara youmln verilebilmesi yoluyla işletmelere oumlnemli oumllccediluumlde rekabet

avantajı sağlamaktadır (Akgemci 2008)

Portfoumly analizleri yapılırken işletmelerin her bir yatırımı kacircrlılık buumlyuumlme rekabet

durumu gibi ccedileşitli oumllccediluumller oluşturularak derecelendirilmekte ve bu oumllccediluumllerden hareketle soumlz

konusu yatırımların işletmeye sağlayacağı faydalar tahmin edilmeye ccedilalışılmaktadır Bu

amaccedilla portfoumly analizi uumlccedil aşamada gerccedilekleştirilmektedir (Dinccediler 2013)

1 Stratejik iş birimlerinin tanımlanması

2 İş birimlerine uygun portfoumly matrisinin hazırlanması

3 Hazırlanan portfoumly matrisinin yorumlanması ve yeni stratejinin seccedililmesi

Portfoumly analizleri Boston Danışma Grubu Matrisi Hofer Analizi McKinsey Matrisi

Porter Rekabet Analizi ve Ansoff Buumlyuumlme Vektoumlruuml Matrisi gibi ccedileşitli matrisler kullanılarak

gerccedilekleştirilmektedir (White 2004 David 2011 Katsioloudes 2006 Swayne et al 2006

Pearce Robinson 2007 Akgemci 2008 Dinccediler 2013) Ancak bu matrisler arasında en

yaygın olarak kullanılanı Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG)rsquodir

Portfoumly analizleri işletmelere birccedilok katkı sağlamasına rağmen sağlık işletmelerinde

olduğu kadar diğer işletmeler iccedilin de bazı kısıtlılıkları ve yetersizlikleri bulunmaktadır Bu

kısıt ve yetersizlikler şu şekilde sıralanabilir (Pearce Robinson 2007)

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

240 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

İş birimleri arasında yaratılan değeri ortaya koymamaktadır aralarındaki tek ilişkinin

nakit ilişkisi olduğunu varsaymaktadır

Matrislerin sınıflandırılmasında kullanılan oumllccediluumllerin gerccedilekten de doğru bir oumllccediluumlm

olması duumlşuumlnuumllduumlğuuml kadar kolay olmamaktadır

Pazar payı ve kacircrlılık farklı sektoumlrler ve pazar boumlluumlmleri arasında ilişki değişkenlik

goumlsterebilmektedir Bazı işletmelerde boumlyle bir ilişki bulunmaz Hatta bazı işletmeler

iccedilin de duumlşuumlk pazar payı farklı avantajlar yaratarak yuumlksek kacircrlılığa sebep

olabilmektedir

İşletmenin kaynak akışını tanımlayan dar kapsamlı stratejik seccedilenekler temel stratejik

misyon olarak goumlruumllebilir hale gelmekte ki bu da her bir işletme stratejisinin aslında

ne olduğuyla ilgili yanlış bir algı oluşmasına neden olmaktadır

Portfoumly yaklaşımı işletmelerin sermayelerinin kendi kendilerine yetebilmesi gerektiği

fikrini uyandırmaktadır Bu fikir para piyasalarında sermaye artırımını goumlz ardı

etmektedir

Bu kısıtlılıklara karşın portfoumly analizleri sayesinde işletmeler faaliyetlerinin youmlnuumlnuuml ana

iş alanlarını ve stratejik birimleri belirleyebilmektedir Ancak portfoumly analizlerinin doğru bir

şekilde yapılabilmesi işletmenin faaliyet goumlsterdiği pazar rakipleri ve bulunduğu enduumlstri

hakkında yeterli ve nitelikli bilgilerin toplanmış olmasına bağlıdır Aynı zamanda

youmlneticiler uzmanlar ya da danışmanlar soumlz konusu matrisleri hazırlarken işletmenin iccedil

analizini de dikkatli bir şekilde yapmalıdırlar Aksi takdirde yanlış tahminlerde bulunulabilir

ve doğru matrislere ulaşılamayabilir (Eren 2013)

215 Tedarik Zinciri Youmlnetimi

Tedarik zinciri sağlık hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son

kullanıcı olan hastaya ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışıdır Tedarik

zinciri youmlnetimi de bu akış iccedilerisinde kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan

bir stratejik youmlnetim aracıdır (Tengilimoğlu Yiğit 2013) Tedarik zinciri youmlnetimi suumlrecinde

satın alınan ve hastane personeli tarafından kullanılan tıbbi ya da tıbbi olmayan uumlruumln ve

stoklar youmlnetilmektedir (Horowitz 2010)

Tedarik zinciri youmlnetimi zincirin her aşamasındaki faaliyetlerin arz talep dengesi arasında

senkronizasyonunu sağlamakta teknolojik gelişmeleri ve bilgi akışını suumlrekli olarak kontrol

ederek yenilik faaliyetlerini artırmakta stoktaki değişiklikleri hızla işlemekte maliyetleri

duumlşuumlrmekte ve muumlşterilerin beklentilerine en hızlı en etkili şekilde cevap vererek muumlşteri

memnuniyetini artırmaktadır (Russell 2007)

Tedarik zinciri youmlnetimi iki ana suumlreccedilten oluşmaktadır Bunlardan biri malzemelerin

youmlnetildiği iccedil lojistik diğeri ise fiziksel dağıtımın youmlnetildiği dış lojistiktir Tedarikccedililer ve

uumlreticiler malzeme youmlnetimi kısmında yer alırken dağıtıcılar perakendeciler ve muumlşteriler

zincirin fiziksel dağıtım kısmında yer almaktadır (Min Zhou 2002)

Tedarik zincirinin stratejik amacı doğru uumlruumlnleri doğru zamanda teslim ederek muumlşteri

beklentilerini en iyi şekilde karşılamak ve boumlylelikle kacircrlılık ile pazar payını artırmaktır

Tedarik zinciri youmlnetimi uumlruumlnuuml kaynağından tuumlketiciye en kısa zamanda ve en duumlşuumlk

maliyetle ulaştırma esasına dayanmaktadır (Akgemci Guumlleş 2009)

İşletmeler tedarik zinciri youmlnetimini 4 aşamada uygulamaktadırlar (Rigby 2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 241

1 İlk aşamada tedarik zincirinin bağlantıları arasındaki guumlven duumlzeyi artırılmaya

ccedilalışılır Youmlneticiler oumlnemli rakiplerine değerli ortaklarıymış gibi davranmayı

oumlğrenmelidirler Boumlylelikle bu aşama tercih edilen ortaklarla daha uzun vadeli

birliklere imkacircn tanır

2 İkinci aşama bilgi alışverişini artırmaktır Bilgi alışverişinin artması talep tahminleri

stok seviyeleri kapasite kullanımı uumlretim programları teslim tarihleri ve değer zinciri

ortaklarının performansını geliştirecek diğer verilere ait daha doğru ve guumlncel bilgi

sağlamaktadır

3 Uumlccediluumlncuuml aşamada youmlneticiler tedarik zincirini bağımsız onlarca fonksiyondan ziyade

tek bir genel suumlreccedil olarak youmlnetme konusunda ccedilaba harcamalıdırlar Bu ccedilaba tedarik

zinciri youmlnetimi suumlrecindeki temel yetenekleri geliştirir bilgi alışverişini kolaylaştırır

youmlnetim suumlreccedillerini ve teşvik sistemlerini değiştirir verimsiz faaliyetleri elimine eder

tahminleri geliştirir stok seviyelerini duumlşuumlruumlr ve doumlnguuml suumlrelerini kısaltır

4 Bu aşamada youmlneticiler değer zincirini tamamen doumlnuumlştuumlrmek ve daha oumlnce

goumlruumllmemiş şekillerde muumlşteri değeri sunmak iccedilin radikal fikirler belirler ve bunları

uygular

İşletmelerin tedarik zinciri youmlnetimi aracını kullanıyor olması işletmeye şu kazanımları

sağlayacaktır (Menzter et al 2001)

Faaliyetlerde buumltuumlnluumlk

Bilgi paylaşımı

Risklerin paylaşımı

İşbirliği

Benzer muumlşterilere ve hizmetlere odaklanmak

Kritik suumlreccedillerin entegrasyonu

Uzun doumlnemli ilişkiler

Fonksiyonlar arası koordinasyon

216 SWOT Analizi

En basit haliyle bakıldığında stratejik youmlnetim işletmenin varlık ve yetenekleri ile

ccedilevresel unsurlar arasında bir uyum sağlamaktır İşletmenin değişen bir ccedilevrede suumlrekli

gelişen bir oumlrguumlt olarak var olması nedeniyle amaccedillarına ulaşabilmesi iccedilin bu uyumu

yakalaması gerekmektedir Bu amaccedilla işletmenin mevcut durumunun yani varlıklarının

yeteneklerinin uumlstuumln ve zayıf youmlnlerinin belirlenmesi aynı zamanda ccedilevreden gelebilecek

fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların birbirlerine uyumlu hale getirilmesi suumlrecine

SWOT analizi adı verilmektedir (Dinccediler 2013) Bu analizin adını aldığı SWOT kelimesi

İngilizcedeki strengths (guumlccedilluuml youmlnler) weaknesses (zayıf youmlnler) opportunities (fırsatlar) ve

threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşturulmuştur Tuumlrkccedile

olarak da fırsatlar uumlstuumlnluumlkler tehditler ve zayıflıklar kelimelerinin baş harflerinden oluşan

FUumlTZ analizi teriminin de bazı kaynaklarda kullanılıyor olmasına karşın yaygın olan

kullanım SWOT analizidir

Uumlstuumlnluumlk bir işletmenin hizmet sunduğu ya da hizmet sunmayı umduğu pazardaki

rakiplere kıyasla herhangi bir konuda sahip olduğu avantajdır (Pearce Robinson

2007) İşletmenin uumlstuumlnluumlkleri rakiplerine kıyasla sahip olduğu finansal kaynaklar

teknolojik donanım marka değeri gibi varlık ve yetenekleridir (Porter 1980)

Zayıflık işletmenin bir ya da daha fazla kaynağının ya da rakiplerine goumlre

yetkinliğinin yokluğu ya da sınırlı olmasıdır (Pearce Robinson 2007) İşletmenin

varlığını suumlrduumlrebilmesi iccedilin zayıflıklar belirlenmeli ve sektoumlrdeki başarılı işletmelerin

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

242 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

uygulamaları incelenerek bu zayıflıklar giderilmeye ccedilalışılmalıdır Ccediluumlnkuuml aksi

durumda işletme fırsatlarla karşılaşsa bile bu fırsatları değerlendiremeyecektir (Uumllgen

Mirze 2010)

Stratejik kararlar vermede uumlstuumlnluumlk ve zayıflıkları belirlemenin oumlnemli olduğu kadar

bunların neden uumlstuumlnluumlk ve zayıflık olduğunun bir uumlstuumlnluumlğuumln nasıl fırsata ya da her hangi

bir zayıflığın nasıl uumlstuumlnluumlğe doumlnuumlştuumlruumllebileceğinin ve her bir uumlstuumlnluumlğuumln organizasyonun

genel amaccedillarına ulaşmasına yardımcı olması iccedilin nasıl diğerleriyle birleştirilebileceğinin

belirlenmesi de oumlnemli olmaktadır (Alkhafaji 2003)

Fırsatlar dış ccedilevrede meydana gelen ve işletme iccedilin olumlu etkiler yaratabilecek

unsurlardır (Uumllgen Mirze 2010) Pazar boumlluumlmlerinin oumlnceden belirlenmesi rekabet

ortamındaki değişiklikler teknolojik ilerlemeler ve alıcı ya da tedarikccedili ilişkilerindeki

gelişmeler işletmeler iccedilin fırsatları temsil etmektedir (Pearce Robinson 2007)

Youmlneticiler fırsatları belirlerken uygunluğu kadar ulaşılabilir olmasına da dikkat

etmelidirler (Katsioloudes 2006)

Tehditler genel anlamıyla işletme ccedilevresinde meydana gelen olumsuz durumlardır

Tehditler işletmenin şimdiki durumu ya da gelecekteki arzulanan konumuna birer

engeldir Yeni rakiplerin pazara girmesi pazarın yavaş buumlyuumlmesi tuumlketici ve

tedarikccedililerin satın alma guumlcuumlnuumln artması teknolojik gelişmeler ve yeni duumlzenlemeler

işletmenin başarısı uumlzerindeki tehditleri temsil edebilmektedir (Pearce Robinson

2007) Fırsatlardan farklı olarak tehditler işletmenin varlığını ya da rekabet

uumlstuumlnluumlğuumlnuuml suumlrduumlrmesine engel olabilecek istenmeyen durumlardır (Uumllgen Mirze

2010) Tehditler daha ucuz ve daha iyi teknolojilerin ortaya ccedilıkmasından rakiplerin

yeni ve gelişmiş uumlruumln sunmasından duumlşuumlk maliyetli yabancı rakiplerin pazara

girişlerinden işletme iccedilin rakiplerine goumlre daha kuumllfetli olan duumlzenlemelerden

kaynaklanabilmektedir (Thompson Strickland 2003) Her gelişme her işletme iccedilin

tehdit olarak algılanmayabilir Bir gelişmenin tehdit olarak algılanabilmesi iki şarta

bağlıdır (1) Bu gelişmenin direk olarak işletmeye ya da herhangi bir alt sistemine

youmlnelik olması (2) bu gelişmeye cevap vermede işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

yetersiz kalması (Dinccediler 2013)

Sağlık kurumları daha oumlnce de ifade edildiği gibi değişken bir ccedilevrede faaliyet

goumlstermektedir ve bu değişimler ccedileşitli fırsatlar ve tehditler yaratmaktadır Bir sağlık

kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan yararlanabildiği ve aynı zamanda da

tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam ettirebilecektir (Kavuncubaşı Yıldırım

2010) Rekabetin iş duumlnyasının her sektoumlruumlnde yoğun olarak yaşandığı guumlnuumlmuumlzde sağlık

kurumları youmlneticileri de suumlrekli olarak kurumlarını ve ccedilevrelerini analiz ederek kararlar

almalıdırlar SWOT analizi yardımıyla uumlstuumln ve zayıf yanlarının farkında olan ve dış

ccedilevreden gelebilecek her tuumlrluuml fırsat ve tehdide hazırlıklı olan sağlık youmlneticileri aynı

zamanda diğer stratejik youmlnetim araccedillarından hangilerini kullanmalarının daha uygun

olacağına da kolaylıkla karar verebileceklerdir Oumlrneğin zayıf yanlarını goumlrerek bu alanda dış

kaynak kullanma ya da ccedilevresel tehditleri sezerek bazı alanlarda kuumlccediluumllme gibi stratejileri

uygulamada SWOT analizini bir yol goumlsterici olarak kullanabileceklerdir

SWOT analizinin uumlruumlnuuml aynı tablo uumlzerinde sırayla guumlccedilluuml ve zayıf youmlnler ile fırsat ve

tehditlerin bir listesidir Uumlstuumlnluumlkler ve zayıflıklar iccedilsel unsurları fırsat ve tehditler ise

rakipleri ve iccedilinde bulunulan pazarı iccedileren dışsal unsurları ifade etmektedir (Hussey 1998)

İşletme SWOT tablosundaki uumlstuumlnluumlk zayıflık fırsat ve tehdit bileşenlerini bir arada

değerlendirerek muhtemel stratejileri Tablo 2rsquodeki gibi 4 grupta belirlemektedir (Dinccediler

2013)

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 243

Tablo 1 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri

İccedil Faktoumlrler

Dış Faktoumlrler

3 Uumlstuumlnluumlkler

4 Zayıflıklar

1 Fırsatlar UumlF Stratejileri ZF Stratejileri

2 Tehditler UumlT Stratejileri ZT Stratejileri Kaynak Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası (9 Bs) İstanbul Alfa Basım

Yayım Dağıtım Ltd Şti

Tablo 2rsquodeki SWOT matrisinde de goumlruumllduumlğuuml gibi iccedil faktoumlrler ve dış faktoumlrlere goumlre farklı

stratejiler izlenebilmektedir Bu farklı strateji alternatifleri iccedilerisinde en iyi stratejik konum

UumlF Stratejileri en koumltuuml stratejik konum ise ZT stratejilerirsquodir (Aktan 2008) UumlF

stratejilerinde uumlstuumlnluumlklerden yararlanılarak fırsat avantajları kullanılmakta ZT

stratejilerirsquonde ise zayıflıklardan kaccedilınarak tehditler en aza indirilmeye ccedilalışılmaktadır

(Dinccediler 2013) İşletme zayıf olduğu ancak fırsatlarla karşılaştığı durumlarda ZF stratejisi

izlemeli yani sahip olduğu fırsatlardan yararlanarak uumlstuumlnluumlk geliştirmeye ccedilalışmalıdır Son

olarak da işletme guumlccedilluuml olduğu ancak tehlikelerle karşı karşıya olduğu durumlarda UumlT

stratejisi uygulayarak uumlstuumln youmlnlerini avantaj olarak kullanmalı ve bu sayede tehditleri

ortadan kaldırmaya ccedilalışmalıdır (Aktan 2008)

III SONUCcedil

Guumlnuumlmuumlzde sağlık sektoumlruumlne genel olarak bakıldığında birccedilok zorlukla aynı anda baş

etmeye ccedilalışan bir sektoumlr olduğu goumlruumllmektedir Sağlık sektoumlruuml belirsizliklerin ve değişim

baskısının hacirckim olduğu bir ccedilevrede faaliyet goumlstermektedir Sağlık hizmetlerinin oumlzellikleri

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde ise ikame edilemez ertelenemez ve yuumlksek maliyetli teknolojiler gerektiren

hizmetler oldukları goumlruumllmektedir Hastanelerde etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken

otelcilik poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farkı oumlzellikteki ccedilok sayıda

hizmet bir arada sunulmakta bu sunum sırasında gerccedilekleşebilecek hatalar ve aksaklıklar

uumlretim kaybı ya da maddi zarardan ziyade insan hayatı ya da yaşam kalitesi uumlzerinde telafi

edilemeyecek ciddi sonuccedillar doğurabilmektedir Bununla birlikte sağlık sektoumlruumlnuumln iccedilinde

bulunduğu değişken ve karmaşık ccedilevresel koşullar altında rekabet hızla artmakta ve kaynak

kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramlar giderek daha da oumlnem kazanmaktadır

Tuumlm bu koşullar dikkate alındığında accedilıkccedila goumlruumllmektedir ki sağlık hizmetlerinin

youmlnetilmesi youmlnetimde yeni bakış accedilıları ve etkili stratejileri gerektirmektedir Guumlnuumlmuumlzde

bu gerekliliğin sağlık sektoumlruuml youmlneticileri tarafından fark edilmeye başlamasıyla sağlık

sektoumlruumlnde strateji terimi sıklıkla kullanılır hale gelmiş ve sağlık kurumlarının youmlnetiminde

stratejik youmlnetim anlayışı oumln plana ccedilıkmıştır Sağlık kurumu youmlneticilerinin ccedilevrelerindeki

yoğun rekabete dacirchil olarak sağlık hizmeti sunumunu daha etkili daha verimli ve suumlreklilik

goumlsteren şekilde gerccedilekleştirebilmeleri stratejik youmlnetime verilen oumlnemin artmasıyla

muumlmkuumln olacaktır Stratejik youmlnetim uygulamaları ise stratejik youmlnetim araccedilları aracılığıyla

gerccedilekleşebilmektedir Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan

oumlrguumltsel yenilikleri hayata geccedilirebilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan

stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane youmlneticileri bazı youmlntem ve tekniklerden

faydalanmaktadırlar Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan bu youmlntem ve

teknikler genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları olarak bilinmektedir

Stratejik youmlnetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin sağlık kurumu youmlneticilerine

ccedilevreyi değerlendirerek analiz etme maliyetleri azaltma ve karar verme aşamasında yol

haritası oluşturma imkacircnı sağlayan stratejik youmlnetim araccedillarına sıklıkla başvurulmalıdır

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

244 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Stratejik youmlnetim araccedilları rekabet ortamında oluşan karmaşık talepleri karşılama ve stratejik

avantaj elde ederek bu avantajı suumlrduumlrebilme anlamında sağlık kurumlarına oumlnemli oumllccediluumlde

destek ve fayda sağlamaktadır Bu ccedilalışmada Rigby (2013)rsquonin ccedilalışması ile uyumlu olarak

16 stratejik youmlnetim aracı ele alınmıştır Bunlar dengeli puan kartı kıyaslama değişim

muumlhendisliği temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi muumlşteri ilişkileri youmlnetimi kuumlccediluumllme

misyon ve vizyon ifadeleri dış kaynak kullanımı stratejik planlama stratejik ortaklıklar

sosyal medya araccedilları ve internet değer zinciri analizi iş portfoumly analizleri tedarik zinciri

analizi ve SWOT analizidir

Dengeli puan kartı işletmelerin uzun doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin

ilişkilendirilmesinde oumlnemli bir youmlnlendiricidir Sağlık sektoumlruumlnuumln kendine has oumlzellikleri de

goumlz oumlnuumlne alındığında performans oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek sağlık

kurumu youmlneticilerinin oumlnemle uumlzerinde durması gereken konulardan biridir Dolayısı ile

dengeli puan kartı sağlık kurumlarına stratejilerini hedefleriyle ilişkilendirme ve

stratejilerinin sonuccedillara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme imkacircnı sağlayan oumlnemli bir araccediltır

Kıyaslama sağlık kurumu youmlneticisine kendi kurumunu sektoumlrdeki en başarılı rakibiyle

karşılaştırarak amaccedil ve faaliyetlerini bu doğrultuda belirleme accedilısından kolaylık

sağlamaktadır Aynı zamanda bu araccedil sağlık kurumu iccedilerisindeki farklı birimler arasında

kıyaslama yapılarak genel performansın artırılmasına da katkı sağlaması accedilısından

youmlneticiler iccedilin oumlnem taşımaktadır İş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği sağlık kurumları youmlneticilerinin ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişimleri

anlamasını ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu değişimlere suumlrekli ayak uydurmasını

sağlayan bir araccediltır Sağlık kurumu youmlneticileri değişim muumlhendisliği sayesinde kaynaklarını

kurumlarına değer katan faaliyetleri maksimize ederek ve fazladan maliyet yaratan

faaliyetleri de minimize ederek kullanma ve boumlylelikle performanslarını geliştirme fırsatı

yakalamaktadırlar

Temel yeteneklere odaklanmak ise sağlık kurumlarına nadir değerli taklit edilemez ve

ikame edilemez yeteneklerinin farkına vararak bu yetenekleri rekabet ortamında avantaj

sağlayacak faaliyetlere youmlnlendirme imkacircnı sağlamaktadır Temel yeteneklerinin farkında

olan sağlık kurumu youmlneticileri bu yeteneklerine odaklanarak avantaj sağlarken daha az

yeterli oldukları faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidebileceklerdir Bu noktada

karşımıza ccedilıkan ve oumlnemli bir stratejik youmlnetim aracı olan dış kaynak kullanımı da sağlık

kurumlarının rekabet avantajı elde etmede daha zayıf kalacakları faaliyetlerini dış

kaynaklardan temin ederek var olan ya da potansiyel temel yeteneklerini daha fazla

geliştirmelerine katkı sağlayacaktır Benzer şekilde bazı kaynak varlık ya da yeteneklerin

birden fazla sağlık kurumu tarafından beraber kullanılarak kurumsal amaccedillara ulaşılmasını

hedefleyen stratejik ortaklıklar da sağlık kurumu youmlneticilerinin temel yetenek olarak

adlandıramadıkları faaliyetlerini kurulan bu ortaklıklarla daha etkili bir şekilde

gerccedilekleştirmesine olanak sağlayan oumlnemli stratejik youmlnetim araccedillarından biri olarak

karşımıza ccedilıkmaktadır Sağlık kurumu youmlneticileri stratejik ortaklığı bir stratejik youmlnetim

aracı olarak kullanarak zayıf olduklarını duumlşuumlnduumlkleri faaliyet alanlarında rakipleriyle

işbirliği kurarak bu zayıflığı kendileri iccedilin bir avantaja doumlnuumlştuumlrebilirler Diğer yandan sağlık

kurumları kendi buumlnyesinde yuumlruumltuumllen ve kendisine buumlyuumlk oranda avantaj sağlamadığını

duumlşuumlnduumlğuuml faaliyetlerini dış kaynak kullanımıyla azaltma ya da yeniden yapılandırarak

buumlnyesinden ccedilıkarma gibi girişimlerde bulunabilmektedir Bu da stratejik youmlnetim

araccedillarından biri olan kuumlccediluumllme stratejisidir ve sağlık kurumuna finansal sonuccedillarda buumlyuumlme

elde etme imkacircnı sunmaktadır

Sağlık kurumları youmlneticilerine hastalarına ilişkin bilgileri toplama analiz etme ve

youmlnetme konusunda yardımcı olan youmlnetsel bir stratejiye dayanan muumlşteri ilişkileri

youmlnetiminin de stratejik youmlnetim aracı olarak kullanılması sağlık kurumlarına oumlnemli rekabet

avantajı sağlamaktadır Youmlneticiler muumlşteri ilişkilerini guumlccedillendirerek rakiplerinden fark

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 245

yaratabilmekte hastalarının rakipleri yerine kendi hastanelerini tercih etmelerini ve

hastanelerine sadakat goumlstermelerini sağlayabilmektedirler Misyon ve vizyon ifadeleri ise

bir sağlık kurumunu tanımlayan en oumlzet ifadelerdir Bu ifadeler aracılığıyla youmlneticiler

hastanelerinin sektoumlrdeki amaccedil ve duruşlarını kısa ve oumlz bir şekilde dile getirebilmektedir

Dolayısı ile yoğun rekabet ortamında faaliyet goumlsteren youmlneticiler kendilerini en iyi şekilde

ifade ederek rekabet ortamında varlıklarını etkili bir şekilde suumlrduumlrebilmek amacıyla

hastanelerini dış ccedilevrelerine yansıtan bu ifadelere oumlnem vermelidirler Stratejik youmlnetim

araccedillarının bir diğeri olan ve sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinin sunumun her aşamasında

ve suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanan toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde

uygulanması ile hizmet sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin

youmlnetimin ve personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin

artması beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun

ve sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması toplam kalite youmlnetiminin oumlnemini ortaya

koymaktadır

Stratejik youmlnetimin gerekliliklerinden biri olan stratejik planlama oumlrguumltsel ve youmlnetsel

faaliyetlerin niteliğini ya da youmlnuumlnuuml belirleyecek kritik kararların verilmesi ile ilgili ccedilabaların

tuumlmuumlnuuml iccedileren bir stratejik youmlnetim aracıdır Sağlık kurumu youmlneticilerinin stratejilerini

belirleyebilmesi ve bu stratejilerini en doğru şekilde uygulayabilmesi iccedilin stratejik planlama

aracı buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Sosyal medya araccedilları ve internet de stratejik youmlnetim aracı

olarak kullanıldığı takdirde hastalara ve paydaşlara erişimi kolaylaştırarak dolayısıyla da

memnuniyeti artırarak sağlık kurumu youmlneticilerine oumlnemli avantajlar sağlamaktadır Değer

zinciri analizi sağlık kurumlarının amaccedillarına ulaşmak iccedilin yuumlruumlttuumlğuuml buumlyuumlkluuml kuumlccediluumlkluuml ccedileşitli

faaliyetlerin her birinin değer zincirinin bir halkası olduğu ve kurumlarına farklı değerler

kattığı anlayışına dayanmaktadır Dolayısı ile değer zinciri analizini etkili bir şekilde

gerccedilekleştirebilen bir sağlık kurumu youmlneticisi değer zinciri analizinin her bir halkasındaki

faaliyetlerin değerini artırarak kurumunun sektoumlrdeki değerini artırabilmekte ve buumlyuumlk

oumllccediluumlde rekabet avantajı sağlayabilmektedir Portfoumly analizleri ise değer zinciri analizine goumlre

daha ccedilok dış ccedilevreye youmlnelik analizler olup sağlık kurumlarının sektoumlr iccedilerisinde nasıl

stratejiler izlemesi gerektiği ve hangi yatırımlarını hangi alanlara youmlneltmelerinin daha

avantajlı olacağına dair analizleri iccedilermektedir Portfoumly analizlerinin stratejik youmlnetim aracı

olarak sıklıkla kullanılması sağlık kurumu youmlneticilerine yatırım portfoumlylerini suumlrekli

değerlendirerek stratejilerini geliştirme imkacircnı sağlamaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi sağlık

hizmeti uumlretiminde kullanılacak malzemelerin uumlreticisinden son kullanıcı olan hastaya

ulaştırılmasına kadar gerccedilekleşen malzeme ve bilgi akışının oluşturduğu zincir iccedilerisinde

kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını amaccedillayan bir stratejik youmlnetim aracıdır Bu araccedil

sağlık kurumu youmlneticilerinin tedarik zincirinin her aşamasına hacirckim olmasını ve

aksaklıkları zamanında tespit ederek verimlilikten oumlduumln vermemesini sağlamaktadır Bu

ccedilalışmada accedilıklanan stratejik youmlnetim araccedillarının sonuncusu olan SWOT analizi ise sağlık

kurumunun guumlccedilluuml ve zayıf yanlarının belirlenerek bu yanların ccedilevreden gelebilecek fırsat ve

tehditlerle optimal faydayı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi anlayışına

dayanmaktadır Bir sağlık kurumu ccedilevresel değişimlerin yarattığı olanaklardan

yararlanabildiği ve aynı zamanda da tehditlerden korunabildiği suumlrece yaşamını devam

ettirebilecektir Bu nedenle SWOT analizinin suumlrekli ve doğru şekilde yapılıyor olması

sağlık kurumuna oumlnemli avantajlar sağlamaktadır

Sonuccedil olarak goumlruumllmektedir ki bu ccedilalışmada ayrıntılı şekilde accedilıklanmaya ccedilalışılan

stratejik youmlnetim araccedilları sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumlarının stratejik youmlnetimini

gerccedilekleştirebilmesi konusunda yol ve youmlntem oluşturmaktadır Soumlz konusu stratejik youmlnetim

araccedillarının doğru ve etkili bir şekilde kullanılıyor olması sağlık kurumlarının stratejik

youmlnetimini de guumlccedillendirerek daha etkili hale getirmekte ccedilevresel değişimlere zamanında ve

kolaylıkla cevap verilebilmesini sağlayarak youmlneticilere oumlnemli bir rekabet avantajı

kazandırmaktadır

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

246 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

KAYNAKLAR

1 Afonina A and Chalupsky V (2012) The Current Strategic Management Tools and

Techniques The Evidence From Czech Republic Economics And Management

17(4) 1535-1544

2 Akgemci T (2008) Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi Ankara

3 Akgemci T ve Guumlleş H K (2009) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Gazi Kitabevi

Ankara

4 Aktan C C (2008) Stratejik Youmlnetim ve Stratejik Planlama Ccedilimento İşveren Dergisi

4(22) 4-21

5 Aldehayyat J and Anchor J (2008) Strategic Planning Tools and Techniques in Jordan

Awareness and Use Strategic Change Journal 17 282-293

6 Alkhafaji A F (2003) Strategic Management Formulation Implementation and

Control in a Dynamic Environment The Haworth Press Inc New York

7 Armistead C Harrison A and Rowlands P (1995) Business Process Re-engineering

Lessons from Operations Management International Journal of Operations amp

Production Management 15(12) 46-58

8 Bertolini M Bevilacqua M Ciarapia F E and Giacchetta G (2011) Business Process

Re-engineering in Healthcare Management A Case Study Business Process

Management Journal 17(1) 42-66

9 Bisbe J and Barrubes J (2012) The Balanced Scorecard as a Management Tool for

Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations

Sociedad Espaῆola de Cardiologίa 65(10) 919-927

10 Brown C Arnetz B and Peterson O (2003) Downsizing within a Hospital Cutting

Care or Just Costs Social Science and Medicine 57 1539-1546

11 Castaneda-Mendez K Mangan K and Lavery A M (1998) The Role and Application

of Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management JHO Continuing

Education Article 20(1) 10-13

12 Chahal H and Kumari N (2011) Evaluating Customer Relationship Dynamics in

Healthcare Sector through Indoor Patientsrsquo Judgement Management Research Review

34(6) 626-648

13 Chan Y L and Ho S K (2000) Performance Measurement and The Use of Balanced

Scorecard in Canadian Hospitals Advances in Management Accounting 9 145-169

14 Clark D N (1997) Strategic Management Tool Usage Journal of Strategic Chance 6

417-427

15 Ccedilevik H H (2007) lsquoOrganizasyonlarda Stratejik Youmlnetimrsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss

383-396 Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 247

16 David F R (2011) Strategic Mnagement Concepts and Cases Pearson Prentice

Hall New Jersey

17 Dess G G Lumpkin G T and Eisner A B (2007) Strategic Management Creating

Competitive Adventages McGraw-Hill New York

18 Dilber M ve Solakoğlu M N (2009) Hedef Pazar Belirleme ve Muumlşteri İlişkileri

Youmlnetimi İccedilinde Coşkun A ve Akın A (eds) ss143-158 Sağlık İşletmeleri Youmlnetim

Rehberi Seccedilkin Yayıncılık Ankara

19 Dinccediler Ouml (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Alfa Basım Yayım Dağıtım

Ltd Şti İstanbul

20 Doğan H (2008) Oumlrguumltlerde Vizyon Ve Misyonlarin Ccedilalişanlarca Kabuluuml Ve Adnan

Menderes Uumlniversitesi Oumlrneği Gazi Uumlniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakuumlltesi

Dergisi 10(3) 93-110

21 Doğan S ve Demiral Ouml (2008) İşletmelerde Stratejik Youmlnetimin Etkinliğini Artırmada

Oumlnemli Bir Araccedil Benchmarking ZKUuml Sosyal Bilimler Dergisi 4(7) 1-22

22 DPT (2006) Kamu İdareleri iccedilin Stratejik Planlama Klavuzu Ankara

23 Emshoff J R (1994) How to Increase Employee Loyalty While You Downsize

Business Horizons 37(2) 49-57

24 Eren E (2013) Stratejik Youmlnetim ve İşletme Politikası Beta Basım Yayım Dağıtım

AŞ İstanbul

25 Forehand A (2000) Mission and Organizational Performance in the Healthcare

Industry Journal of Healthcare Management 45(4) 267-277

26 Frost F A (2003) The Use of Strategic Tools by Small and Medium-Sized Enterprises

and Australasian Study Wiley InterScience 12 49-62

27 Gemlik N ve Şişman F A (2011) lsquoSağlık Youmlnetimirsquo İccedilinde Kaptanoğlu AY (ed)

ss 90-120 Sağlık Kurumlarında Youmlnetim Beşir Kitabevi İstanbul

28 Genccedil N (2004) Youmlnetim ve Organizasyon - Ccedilağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar

Seccedilkin Yayıncılık Ankara

29 Ghambi S (2005) The Used of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi

Arabia An Empirical Study International Journal of Management 22(3) 376-395

30 Goksoy A Ozsoy B ve Vayvay O (2012) Business Process Reengineering Strategic

Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company

International Journal of Business and Management 7(2) 89-112

31 Grant R M and Baden-Fuller C (2004) A Knowledge Accessing Theory of Strategic

Alliances Journal of Management Studies 41 61-84

32 Greengard S (1993) Donrsquot Rush Downsizing Plan Plan Plan Personnel Journal

72(11) 64-76

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

248 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

33 Guumll S K ve Kırılmaz M (2013) Kamu Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Adalet

Yayınevi Ankara

34 Halis M (2001) İşletmelerde Suumlrekli Geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak

Benchmarking Suumlreci Standart Ekonomik ve Teknik Dergisi 40(473) 54-63

35 Hammer M (1990) Reengineering Work Donrsquot Automate Obliterate Harvard

Business Review July-August 105-113

36 Harris J S (1994) Strategic Health Management A Guide for Employers

Employees and Policy Makers Jossey-Bass Publishers San Francisco

37 Hartman S J and Crow S M (2002) Executive Development in Healthcare During

Times of Turbulence Top Management Perceptions and Recommendations Journal of

Management in Medicine 16(5) 359-370

38 Hitt M A Hoskisson R E and Ireland R D (2007) Management of Strategy

Concept and Cases Thomson South-Western China

39 Horowitz M (2010) Health Care Management Ferguson Publishing New York

40 Hung S Y Hung W H Tsai C A and Jiang S C (2010) Critical Factors of Hospital

Adoption on CRM System Organizational and Information System Perspectives

Decision Support Systems 48(4) 592-603

41 Hussey D (1998) Strategic Management From Theory to Implementation

Butterworth-Heinemann Britain

42 Jackson S (2001) Successfully Implementing Total Quality Management Tools within

Healthcare What Are the Key Actions International Journal of Health Care

Quality Assurance 14(4) 157-163

43 Joint Commission Resources (2012) Benchmarking in Health Care The Joint

Commission

44 Kaplan R S Norton D P and Barro ws E A (2008) Developing the Strategy Vision

Value Gaps and Analysis Harward Business School Publishing 10(1) 1-5

45 Karahan A (2009) Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Uumlzerine Etkisi Hastane

Youmlneticileri Uumlzerine Bir Araştırma Balıkesir Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Dergisi 12(21) 185-199

46 Katsioloudes M I (2006) Strategic Management Elsevier Inc USA

47 Kavuncubaşı Ş ve Yıldırım S (2012) Hastane ve Sağlık Kurumları Youmlnetimi

Siyasal Kitabevi Ankara

48 Kaya E Uuml (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslamarsquo İccedilinde Tikici

M (ed) ss 77-136 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel

Yayın Dağıtım Ankara

49 Keidel R W (2004) Rethinking Organizational Design Academy of Management

Executive 8(4) 12-28

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 249

50 Koccedilel T (2013) İşletme Youmlneticiliği Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ İstanbul

51 Kuumlccediluumlksuumlleymanoğlu R (2008) Stratejik Planlama Suumlreci Kastamonu Eğitim Dergisi

16(2) 403-412

52 Luke R D Begun J W and Walston S L (2000) lsquoStrategy Making in Health Care

Organizationsrsquo İccedilinde Shortell S M ve Kluzny A D (eds) pp 394-431 Health

Care Management Organization Design and Behavior Delmar Thompson

Learning USA

53 Macmillan H and Tampoe M (2000) Strategic Management Oxford University

Press New York

54 Mellahi K Frynas J G and Finlay P (2005) Global Strategic Management Oxford

University Press

55 Mentzer J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D and Zacharia

Z G (2001) Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics

22(2) 1-25

56 Min H and Zhou G (2002) Supply Chain Modeling Past Present and Future

Computers and Industrial Engineering 43(1) 231-249

57 Naranjo-Gil D and Hartmann F (2007) How CEOs Management Information Systems

for Strategy Implementation in Hospitals Health Policy 81(1) 29-41

58 Oumlzalp İ Besler S ve Oruccedil İ (2012) İşletmelerde Youmlneticilerin Stratejik Araccedil Algısı ve

Kullanım Amaccedilları Anadolu Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12(2) 123-136

59 Oslashvretveit J (2000) Total Quality Management in European Healthcare International

Journal of Health Care Quality Assurance 13(2) 74-79

60 Paksoy M (2007) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Guumlney S (ed) ss 567-592

Youmlnetim ve Organizasyon Nobel Yayın Dağıtım Ankara

61 Payne A and Frow P (2005) A Strategic Framework for Customer Relationship

Management Journal of Marketing 69(4) 167-176

62 Pearce J A and Robinson R B (2007) Strategic Management Formulation

Implementation and Control McGraw-Hill New York

63 Poister T H and Streib G (2005) Elements of Strategic Planning and Management in

Municipal Government Status after Two Decades Public Administration Review

65(1) 45-56

64 Popescu M and Dascalu A (2011) Value Chain Analysis in Quality Management

Context Bulletin of the Transilvania University of Braşov 4(53) 121-128

65 Porter M E (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Free Press New York

66 Porter M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance Free Press New York

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

250 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

67 Porter M E (2001) Strategy and the Internet Harward Business Review March 1-20

68 Prahalad C K and Hamel G (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review 68(3) 79-91

69 Rababah K Mohd H and Ibrahim H (2011) A Study of the Perception of the Benefits

of Customer Relationship Management (CRM) System in Malaysian Private Hospitals

2010 International Conference on Business and Economics Research Vol1 IACSIT

Press Malaysia

70 Rigby D K (2013) Management Tools 2013 An Executiversquos Guide Bain amp

Company Inc Boston

71 Rigby D and Bilodeau B (2013) Management Tools and Trends 2009 Bain amp

Company Inc Boston

72 Rigby D K and Gillies C (2000) Making the Most of Management Tools and

Techniques A Survey From Bain amp Company Strategic Change 9(5) 269-274

73 Roberts V (2001) Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry Journal

of Healthcare Management 46(4) 239-249

74 Russell S H (2007) Supply Chain Management More Than Integrated Logistics Air

Force Journal of Logistics 31(2) 55-63

75 Saraccedil O (2005) Benchmarking ve Stratejik Youmlnetim Sayıştay Dergisi (56) 53-77

76 Schwartz R W and Cohn K H (2002) The Necessity for Physician Involvement in

Strategic Planning in Healthcare Organizations The American Journal of Surgery

184(3) 269-278

77 Shim S J and Kumar A (2010) Simulation for Emergency Care Process Reengineering

in Hospitals Business Process Management Journal 16(5) 795-805

78 Soylu Y ve İleri H (2010) Hastanelerde Stratejik Youmlnetim Uygulamaları Selccediluk

Uumlniversitesi Meram Tıp Fakuumlltesi Oumlrneği Selccediluk Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Meslek

Yuumlksek Okulu Dergisi 13(1-2) 79-96

79 Sower V E (2007) Benchmarking in Hospitals More Than a Scorecard Quality

Progress August 58-60

80 Stenfors S and Tanner L (2007) Evaluating Strategy Tools Through Activity Lens

Helsinki School of Economics Finland

81 Swayne L E Duncan W J and Ginter P M (2006) Strategic Management of Health

Care Organizations Blackwell Publishing UK

82 Şenturan Ş (2005) İşletmelerde Kuumlccediluumllme Politikalarının İnsan Kaynakları

Uygulamaları Uumlzerindeki Etkileri Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi 8(3) 79-91

83 Tengilimoğlu D ve Yiğit V (2013) Sağlık İşletmelerinde Tedarik Zinciri ve

Malzeme Youmlnetimi Nobel Akademik Yayıncılık Ankara

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim Araccedilları 251

84 Thornberry N (1997) A View About lsquoVisionrsquo European Management Journal 15(1)

28-34

85 Thompson Jr A A and Strickland III A J (2003) Strategic Management Concepts

and Cases McGraw-Hill Companies New York

86 Tuumlrk M Kıngır S ve Sucubaşı B (2004) lsquoToplam Kalite Youmlnetimirsquo İccedilinde Tikici M

(ed) ss 5-76 Toplam Kalite Youmlnetim Tekniği Olarak Kıyaslama Nobel Yayın

Dağıtım Ankara

87 Uğurluoğlu Ouml (2009) İstanbulrsquodaki Hastanelerin Web Sitesi Oumlzellikleri Uumlzerine Bir

İnceleme Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 12(1) 87-104

88 Uğurluoğlu Ouml (2011) Kamu ve Oumlzel Hastane Misyon İfadelerinin İccedilerikleri

Bakımından Karşılaştırılması Toplum ve Sosyal Hizmet Dergisi 22(1) 49-62

89 Uumllgen H ve Mirze S K (2010) İşletmelerde Stratejik Youmlnetim Beta Basım Yayım

Dağıtım A Ş İstanbul

90 Vaitkevicius S (2007) Application of Strategic Management Tools in Lithuania

Managerrsquos Knoeledge and Expirience Engineering Economics 4(54) 70-77

91 Vandijck D Desmidt S and Buelens M (2007) Relevance of Mission Statements in

Flemish Not-for-profit Healthcare Organizations Journal of Nursing Management

15(2) 131-141

92 Walston S L Burns L R and Kimberly J R (2000) Does Reengineering Really

Work An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering

Initiatives HSR Health Services Research 34(6) 1363-1388

93 Wheelen T L and Hunger J D (1995) Strategic Management and Business Policy

Addisson-Wesley Publishing Company Inc USA

94 White C (2004) Strategic Management Palgrave Macmillan New York

95 Yıldız M S Kethuumlda Ouml ve Kurutkan M N (2013) Dengeli Oumllccediluumlm Kartırsquonın Hastane

İşletmelerinde Uygulanması Oumlrnek Olay Ccedilalışması Atatuumlrk Uumlniversitesi İktisadi ve

İdari Bilimler Dergisi 27(4) 90-109

96 Yina W (2010) Application of Customer Relationship Management in Health Care

2010 Second International Conference on MultiMedia and Information

Technology IEEE Computer Society

97 Zelman W N Pink G H and Matthias C B (2003) Use of the Balanced Scorecard in

Health Care Journal of Health Care Finance 29(4) 1-16

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251

252 Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi 2015 18(2) 219-251