SA3 Lean Six Sigma Visual Intelligence
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Sobreproducción
Espacio/Área de superficie
Cualquier espacio innecesario para actividades productivas o no productivas
Movimiento del material que llega, luego va a producción, luego va a
inspección y empaque
Transporte
Tiempo de esperaTiempo desocupado del operario
hasta que el operario o la máquina próxima a él finalice su
ciclo
Retrabajo/desperdicio material
Operación sin realizar de partes. Partes fuera de la tolerancia.
Partes con rebarbas
Tiempos de
movimientoTareas para tomar un componente, seleccionar la versión correcta o el
desplazamiento para cumplir con una tarea
StocksMateria prima, trabajo en proceso y
producto terminado
El mundo es cada día más pequeño y más globalizado. Todo está interconectado y las tecnologías de hoy nos
ofrecen cada vez soluciones más avanzadas y eficaces. Para permanecer en el negocio las compañías deben
mantener el ritmo con sus competidores cada día y deben ser mejores, más eficientes y producir con menores
costos para obtener mayores ganancias. Los clientes de hoy son mucho más exigentes y las compañías deben
mejorar los diseños de sus productos a un precio cada vez más bajo y con calidad total para poder cumplir con
los requerimientos de sus clientes.
Para lograr todo esto las compañías deberían adoptar una cultura de mejora continua en la que tendrían que
descubrir y eliminar el desperdicio de sus procesos y operaciones tanto productivos como administrativos que
no agregan valor al cliente. Todo esto se logra a través de una cultura lean en la que se reducen los costos, se
mejora la calidad y se acortan los plazos de entrega que conducen a la satisfacción de los clientes.
¿Por qué su compañía debería
adoptar una cultura lean?
Lean Business Management
Los 7 tipos de desperdicio
que no agregan valor al
cliente
Eliminación de los 7 tipos
de desperdicio por la
adopción de una cultura
lean
1
1. Identificar el
valor
2. Mapear
el Value
Stream
3. Crear
flujo
4. Establecer
pull
5. Buscar
la
perfección
Definir que es el valor
para el cliente
Identificar el value stream y eliminar el desperdicio
Crear un flujo
constante
Producir basado en
la demanda
Mejora Contínua
Eliminación de los 7 tipos
de desperdicio por la adopción
Lean Business Management
2
Ciclo de Mejora
Continua
de una cultura lean
Planificar
HacerComprobar
Actuar
Los procesos y las operaciones se dividen en actividades de valor agregado y de desperdicio. Las actividades de valor agregado son aquellas por las cuales un producto o servicio recibe valor agregado y es lo que el cliente está dispuesto a pagar. El desperdicio se divide en el desperdicio evidente y el desperdicio oculto. El desperdicio evi-dente son los 7 tipos de desperdicio y son aquellas actividades que se pueden ver fácilmente. El desperdicio oculto es un trabajo que no suma valor al pro-ducto, como por ejemplo el tiempo insumido en el cambio de producto en una misma línea de producción. Ambos tipos de desperdicio deben ser reducidos o eliminados.
La diferenciación entre la creación de valor y el desperdicio ¿Cómo eliminamos el desperdicio?
Mediante la aplicación del sistema de pro-
ducción Just-In-Time. JIT significa producir
los productos y servicios a su debido tiempo,
sincronizando el tiempo de demanda con el
ciclo de fabricación, sin desperdicios y lo-
grando una calidad 100% libre de defectos.
El sistema de producción JIT comprende si-
guientes cuatro principios:
- Flujo de Producción,
- Takt time,
- Sistema Pull,
- Producción con cero defectos.
Todos los principios JIT se
deben desarrollar de ma-
nera uniforme con el fin
de conseguir que el ciclo
JIT continúe sin ningún
problema
El Ciclo de Mejora Conti-
nua sirve como el motor
de accionamiento del sis-
tema de producción JIT y
lo mantiene evolucionan-
do.
Gestión Visual
Kanban
A3
S5S
Elementos del Justo a Tiempo
Just In Time
3
OXOX
VSM
Kaizen
Flujo
Lean Accounting
SMED
TPS
Jidoka
Cero Defectos
Diagrama que representa
el Estado Actual de los
procesos y la mejora Lean
por un Estado Futuro.
Metodología para reducir
el cambio de modelo de
producto en la misma célu-
la en menos de 10 minutos.
El Sistema de Producción
Toyota determina que sólo
se debe producir para re-
poner lo vendido.
La calidad es controlada en
el lugar donde se desarro-
llan las operaciones garan-
tizando 100% libre defectos
Tiene el objetivo de crear
un lugar de trabajo seguro,
eficiente y productivo por
medio de estandarización.
La producción debe ser
continua, sin interrupciones
y sin acumulación de mate-
rial entre los procesos.
Menor cantidad de trabaja-
dores utilizados para ope-
rar todas las máquinas y sin
supervisión humana.
Son señales que indican
cuando reabastecer o pro-
ducir. Las tarjetas van ado-
sadas al contenedor.
Metodología de resolución
de problemas y de suge-
rencias de mejoras utilizada
por todas las personas.
Método que de un vistazo
se vea antes de que ocurra
una anormalidad, el des-
perdicio y las fallas.
Calcula el Box Score y el
target costing y participa
en la mejora de los proce-
sos fabriles y contables.
La mejora se produce a
partir de un estándar esta-
blecido. La mejora es el
nuevo estándar.
Lean Six Sigma Visual Intelligence
Consultoría
4
Lean Six Sigma Visual Intelligence es el diseño y la
innovación de la gestión de la información tanto en
el piso de fábrica como en la oficina bajo la meto-
dología Lean Six Sigma.
A partir del Value Stream Mapping de los proce-
sos actuales se diseña el Value Stream Mapping
del Estado Futuro de los procesos con los ele-
mentos de Justo a Tiempo. A su vez se utiliza
Timer Pro Professional para establecer los están-
dares que forman parte de un sistema integrado
de gestión visual y herramienta de comunicación
utilizada por los empleados, operarios, supervi-
sores, gerentes y directores en el piso de fábrica
y en la oficina, en el que los datos y la informa-
ción son ingresados y almacenados en la red y
visualizados por medio de pantallas touchscreen
de PC’s, tablets y smartphones. Se complementa
la gestión visual con letreros, líneas y áreas de-
marcadas en el piso y mini sistemas visuales.
Todas las personas en el centro de trabajo sabrán con un golpe de vista que, como y cuando hacer sus tareas y conocer su performance. Y toda la información será visualizada por tablas y gráficos de Microsoft Excel y dashboards de Microsoft Power Business Intelligence.
Encuentro y aprendizaje de sus necesidades de negocio y sus objetivos de me-jora
Contacto Investigación Presentación Comprobar Actuar Diseño VSM Futuro Diseño VSM Actual
Investigación y análisis de los procesos y ope-raciones para diseñar el Value Stream del Esta-do Actual
Diseño del Value Stream Actual y determinando los indicadores de performance, desperdicios y costos
Presentación de los conceptos de diseño y la expli-cación de perfor-mance, desperdi-cios y costos del Estado Actual
Diseño del Value Stream Futuro determinando el flujo y la elimina-ción de desperdi-cios con las nue-vas performan-ces, costos y ganancias
Implementar el VSM Futuro con el cliente y capa-citar al personal con la metodolo-gía Lean y la gestión visual
Hacer el segui-miento de la implementación Lean y hacer auditorías y se-guir el ciclo PDCA
Diseño de proyecto de implementación
de Lean Intelligence
Nuestro Objetivo: Clientes 100% satisfechos
Timer Pro Professional
Estándares
5
Estudio de métodos y tiempos Capacitación del operario
Trabajo de la célula y balanceo de operaciones Gráfico Yamazumi
Timer Pro Professional
Estándares
6
Instrucciones de trabajo estándar Análisis PFMEA
Análisis de ergonomía Análisis carga de trabajo hombre-máquina
Análisis trabajo combinado hombre-máquina Lista de materiales integrada a las operaciones
Gestión visual todo en uno
Gestión Visual
7
Célula de manufactura
do
cum
en
taci
ón
vis
ua
l
Gráfico de análisis de las operaciones
Diagrama de la ruta del proceso Gráfico Yamazumi
Gráfico análisis balance de célula
Gráfico combinación operaciones estándar
Tabla métodos de Trabajo
Operaciones estándar
Value Stream MappingEtiqueta
Roja
Tarjetas 5S/TPMTabla de resultados
SMEDTrabajo
estandarizado
Kanban y Heijunka Board
Eficiencia de Entrega JIT
Cálculo del área de supermercados
Milk run células
A3 CEDAC Planificación de la
campaña de mejorasKaizen ERP
Indicadores de performance
Dashboard operacional de células
Dashboard
flujos de
células
Dashboard flu jos de células
Dashboard tiempos en las células
Dashboard recursos técnicos y stock
Box score Dashboard recursos humanos
Entrenamiento de las habilidades múltiples
Logro de las habilidades múltiples
Tablero de la gestión de la producción
Visualización contadores célula Pirámide de seguridad
Registro del tiempo de changeovers
Gráfico de gestión de personal
Inspección de la limpieza
Mapa 5Svi
sua
liza
r lo
s in
dic
ad
ore
s
con
tro
l vi
sual
de
la p
rod
ucc
ión
ver
los
pro
gres
os
Power Map
Letreros y Pintura
Gestión Visual
10
Sin letreros de ningún tipo, en una fábrica o en la ofi-
cina, solamente deberían saber dónde se encuentran
las cosas los empleados veteranos. Otros deberían
estar perdidos en su lugar de trabajo. Se necesitan
letreros para tornar una fábrica en un lugar de trabajo
dónde cualquiera pueda ver de un vistazo que cosa va
en determinado lugar.
¿Qué sería de las calles de una ciudad sin saber por
donde los peatones deberían circular? ¿Qué sería de
las autovías si no tuvieran líneas divisorias y otras líneas
de señalización? ¿Por donde deberíamos ir y por dón-
de no? ¿En qué sentido iríamos? Lo mismo se puede
decir de una fábrica u oficina.
¿Qué es la estrategia del letrero?
Después de la implantación de las etiquetas rojas, las fábricas mostrarán el espacio vacío del piso y en las estanterías. Se deben clasificar los artículos nece-sarios y hacer los cambios necesarios en el lay out del equipamiento y en el flujo de producción y la información para la producción lean. El Orden, la segunda de las 5S’s, la fundación de la
estandarización, es estandarizar dónde son coloca-
das las cosas en forma visual utilizando la “estrategia
del letrero” que es el control visual donde solamente
hay un lugar para poner un artículo y de esta forma
podemos decir si una operación está procediendo
normal o anormalmente.
¿Qué es la estrategia de la pintura?
Las líneas y las áreas determinadas en el lay out del
flujo Lean responden al orden, la segunda S, que es
por donde podemos circular, en qué sentido y cuáles
son las áreas de trabajo y de descanso. La implanta-
ción de la estrategia de la pintura se realiza en para-
lelo con la implantación de la estrategia del letre-
ro. Se tienen diferentes tipos de trazado de líneas
con pintura: Líneas divisorias, Líneas de la puerta y
flechas de dirección, Marcadores de lugar para in-
ventario en proceso, etc. y Rayas de tigre.