R©ussir son projet de transformation digitale - Livre Blanc

Réussirson projetde TRANSFORMATION

DIGITALEGuide stratégique à usage des décideurs

Best Practices pour une meilleure exécution

Delivering Transformation. Together.

3Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale

Besoins, usages, offres et modèles économiques… Face aux mutations actuelles,

la transformation digitale est le stade le plus abouti du changement

pour une entreprise ou une organisation. Comment la mener efficacement ?

Aborder la transformation digitale, c’est avant tout rester dans le mouvement

généré par la révolution numérique, et même y contribuer. La difficulté n’est pas de

trouver des idées car les collaborateurs en regorgent, les techniques de créativité

permettent de les faire émerger, les start-up montrent le chemin. Comme souvent,

la difficulté est dans l’exécution du projet choisi ; comment laisser les idées

émerger, se donner le droit à l’erreur et déployer très vite ce qui fonctionne ?

Ce livre blanc donne les clefs pour articuler et rapprocher

stratégie et exécution.

Il s’agit d’abord de définir une véritable stratégie de transformation digitale :

quels enjeux et quels risques ? Quelles technologies explorer pour mettre

en place les conditions qui permettront de déployer rapidement les nouveaux

services ou les façons de procéder ? Ensuite, il convient de structurer son SI

et ses projets SI afin de faire évoluer le cœur de métier. Comment, alors,

renforcer la sécurité, s’appuyer sur une équipe transformante, utiliser

le management 3.0 ou les différentes

méthodes d’innovation ?

Tout cela ne peut se faire que dans une

démarche holistique et itérative, en

insufflant dans le projet un véritable

esprit d’aventure… et même une certaine

dose de plaisir pour les équipes.

Cet ouvrage décrit et met en perspective

les best practices pour comprendre,

pour mesurer les enjeux et pour mener

avec succès un projet de transformation.

Bonne lecture !

Et bonne transformation…

Jean-Claude Lamoureux

DIRECTEUR DE

SOPRA STERIA CONSULTING

Olivier Gervaise

CRÉATEUR D’ÉQUIPES

TRANSFORMANTES,


ÉditorialTransformer par le digital Une affaire d’exécution… et de plaisir

Des best practices

décrites et mises

en perspective pour

comprendre, mesurer

les enjeux et mener

sa transformation

digitale.

Sommaire

ÉDITORIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

ILS ONT DIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

CONVICTIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique« Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir :

les mots-clés de la transformation digitale. »

STRATÉGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Comment le digital sert la stratégie de l’entreprise

> Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

> Choisir et intégrer les technologies digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

PLATEFORME DIGITALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Comment construire sa Digital Booster Platform

> Les quatre lois du SI digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

> Une infrastructure mise en œuvre as a platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

> La cybersécurité intégrée dans la Digital Booster Platform :

une approche globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

PROJETS MÉTIERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Comment conduire les projets concourant à la transformation digitale

> Comment piloter la trajectoire des projets digitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

> Management 3.0. L’humain et l’intelligence collective au centre des projets . . 49

> Équipe transformante. Le maillon fort de la transformation digitale . . . . . . . . .53

> Innover. Quelles démarches et quels outils ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

> Introduire le changement dans les métiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

TÉMOIGNAGES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77National Australia Bank, BforBank, EDF, Armée de Terre, AccorHotels, SNCF,

Société Générale, Orange Business Services

QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE

QUI ? LA DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION

QUI ? LES MÉTIERS

4

CLÉS DE LECTURE

L’exécution est

essentielle. Chaque

chapitre est ici

présenté selon les clés

indispensables à

posséder : le constat

et la stratégie digitale,

la Digital Booster

Platform accélératrice

des transformations,

puis les conseils

d’exécution du projet

digital en lui-même

avec des best

practices et des

éclairages

par des exemples

concrets.

Dans cet ouvrage, qui s’adresse aussi bien aux directions générales des grandes entreprises qu’aux directions métiers et aux DSI, nous n’avons pas cherché l’exhaustivité : la transformation est abordée ici exclusivement sous son angle digital mais elle s’inscrit dans un point de vue plus large que la seule innovation induite par les technologies. Ces dernières sont un levier de la transformation mais ce ne sont pas les seules : l’évolution des attentes des clients, les nouveaux enjeux RH, l’évolution de l’écosystème de l’entreprise viennent stimuler la transformation digitale et se nourrir d’elle.

LE DIGITAL : UN MOTEUR DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE

La transformation digitale est un processus

global à propos duquel des convictions s’affirment

(p. 9). La stratégie opérationnelle laisse alors place

à la stratégie digitale (p. 15), qui s’appuie sur

le choix d’un nombre limité de technologies,

et sur lesquelles l’entreprise focalisera ses

investissements (p. 20).

Accélérateur et facilitateur des transformations

digitales, la construction d’une plateforme digitale

ou Digital Booster Platform est incontournable.

L’architecture du SI s’articule autour de cette logique

de plateforme (p. 27) ; les infrastructures as a

platform permettent d’explorer sans trop investir et

limitent le recours au CAPEX (p. 34). Mais l’ouverture

du SI réclame plus de sécurité (p. 39).

La réalisation des projets passe par plus

d’agilité, la maîtrise de la trajectoire des projets

digitaux devient plus importante que la précision

de la cible (p. 46), leur mise en œuvre réclame

un management 3.0 (p. 49). Elle s’appuie sur une

équipe transformante choisie avec attention

(p. 53). Les méthodes d’innovation (p. 65) et les

nouveaux outils de conduite du changement

facilitent la prise en main des projets par les

directions métiers (p. 70). Cette démarche n’est

pas morcelée et isolée ; elle n’est ni linéaire, ni

déterministe, ni entropique (elle n’est pas orientée

par une flèche du temps). Elle est holistique,

intrinsèquement itérative, organique et, au

fond, humaine. Il existe donc autant de démarches

que de projets digitaux. Ainsi, comme le montre

l’illustration ci-dessous, les projets métiers peuvent

venir nourrir la stratégie et le SI en un cercle

vertueux d’amélioration continue.


Emmanuelle Turlotte

CHIEF STRATEGY OFFICER,

GROUP DIGITAL TRANSFORMATION,

SNCF

L’internet industriel,

qui passe forcément

par la transformation digitale,

sera le principal levier

de productivité et d’efficacité

de notre entreprise.

Jean-Claude Laroche

DIRECTEUR DES SYSTÈMES

D’INFORMATION,

EDF

Nous attendons

de la transformation digitale

qu’elle nous bouscule un peu.

Nous voulons de la nouveauté

dans les services

que nous apportons à nos clients

et en matière de

gain de productivité.

Colonel Vincent Duthoit

SOUS-DIRECTEUR DES SYSTÈMES

D’INFORMATION,

ARMÉE DE TERRE

La transformation digitale

nous permettra de réunir

plus facilement les compétences

dont nous avons besoin,

et va faciliter

l’ouverture aux industriels.

6

ILS ONT DIT

Lionel Trichot

DIRECTEUR DES SYSTÈMES

D’INFORMATION ET DES OPÉRATIONS,

BFORBANK


nous a permis de repenser

des applications mobiles, le site internet

et le poste de travail des téléconseillers

afin de répondre aux exigences

et aux usages actuels des utilisateurs.

Françoise Mercadal-Delasalles

DIRECTRICE DES RESSOURCES ET

DE L’INNOVATION,

SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

La transformation digitale,

dans la banque, c’est d’abord

une transformation culturelle !

Pour agir à l’ère digitale,

il faut déjà soi-même en être un acteur.

Laurent Herr

VP OPERATIONS SUPPORT SYSTEM,

ORANGE BUSINESS SERVICES

L’arrivée du nouveau mix

mobilité-information-cloud- social

dans les télécoms pousse les entreprises

à faire leur propre transformation digitale.

Nous devons les y aider.

Vivek Badrinath

DEPUTY CEO,

ACCORHOTELS

La transformation numérique

doit apporter des solutions sur l’amélioration

du parcours client, l’outillage du collaborateur

et la fluidification des relations

avec nos partenaires.


ILS ONT DIT

EN RÉSUMÉ Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir : voici les mots-clés et l’essentiel à comprendre

de la transformation digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise voit le jour. Cette vague numérique

balaie tout sur son passage mais replace l’humain au cœur des projets.

CONVICTIONS

# La vague digitale

# L’entreprise organique


La nouvelle

vague digitale Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique

Après l’informatique, le web puis le web 2.0, le digital

déferle sur tous les secteurs d’activité. Bénéficiant des

innovations et des outils portés par cette nouvelle vague,

les entreprises ont décidé de mener leur transformation

digitale. Quelles sont les clés de ce changement majeur ?

Nos convictions et notre vision sur les méthodes, parfois

inhabituelles, à adopter.

10

LA VAGUE DIGITALE

Le degré le plus abouti du changement En quelques années à peine, les GAFA (Google, Apple,

Facebook ou Amazon) ont bouleversé des pans entiers

de l’économie traditionnelle. En même temps, nous

voyons naître une société de plus en plus horizontale,

avec la fameuse génération « Y » qui ne veut plus d’un

système « vertical » et la montée d’une « première

génération mondiale »… Des chamboulements qui

imposent aux entreprises et aux organisations une

réflexion profonde sur l’évolution de leurs modèles. Et

qui mènent, in fine, à la transformation digitale, avatar

incontournable de cette nouvelle vague numérique qui

transforme tout et en profondeur.

Alors que le terme devient très courant, au risque d’être

(déjà) galvaudé, revenons aux sources. Concrètement,

la transformation digitale peut être vue comme le degré

le plus abouti du changement. Une transformation

basée sur les technologies et centrée sur l’humain. Une

transformation susceptible de changer l’offre, les pro-

cessus, les interactions avec les clients et le mode de

management par une réinvention complète des

méthodes et des organisations mais aussi des straté-

gies, voire des valeurs.

CONVICTIONS


Bref, c’est une nouvelle donne. Une révolution même !

Une vraie cette fois, contrairement aux modifications

incrémentales des vagues web et informatiques que

nous avons successivement connues. Car cette trans-

formation « postweb » est profonde. Elle intègre toutes

les dimensions des avancées technologiques, fait de

l’innovation un moteur, bouge la gouvernance et irrigue

l’entreprise cellule par cellule.

UN NOUVEAU STADE DANS L’ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE

Naissance de l’entreprise « organique »L’évolution de plus en plus rapide des usages, des tech-

nologies et des besoins, l’apparition accélérée de nou-

veaux entrants, et la génération quasi spontanée de

nouveaux modèles comme Uber ou de nouveaux

modes d’échange comme la blockchain s’imposent à

tous ceux qui lancent des projets de transformation

digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise et d’orga-

nisation voit alors le jour : agile, véloce, presque incer-

tain, en permanence adaptable… C’est la naissance de

l’entreprise « organique ».

Sur le fond, tous les secteurs d’activité sont touchés.

L’entreprise en vient à révolutionner ses méthodes de

conduite de projets, en s’appuyant sur la technologie

comme nous le disions, mais en la rendant de plus en

plus transparente… Et surtout, elle replace l’humain en

son cœur.

CINQ TYPES DE PROJET LIÉS À LA TRANSFORMATION DIGITALE

De la disruption à la digitalisation Sur le terrain, les bonnes pratiques commencent à

émerger. Leur analyse permet d’améliorer les démarches

de transformation. Pour en faciliter la lecture, le Gartner

Group distingue cinq types de projet liés à la transfor-

mation digitale :

Source : Digital Services Framework de Gartner Group

Catégorisation en cinq types de projet de la transformation

digitale par niveau d’impact et de transformation de

l’entreprise. Cette grille clarifie la lisibilité de la

transformation, car le digital reste flou.

Cette modélisation n’obère pas le fait qu’il existe autant

de projets que d’entreprises. Dans tous les cas, l’agilité

et l’approche itérative, opposées au chemin unique et

déterministe, sont essentielles. La méthode : d’abord

aligner en cycle court la stratégie digitale sur la straté-

gie de l’entreprise en identifiant l’apport des nouvelles

technologies, et ensuite définir et construire sa Digital

CONVICTIONS

Un nouveau paradigme : agile, véloce, presque

incertain, en permanence adaptable… C’est la naissance

de l’entreprise organique.

12

Booster Platform en conduisant, en parallèle, les diffé-

rents projets métiers.

DES MÉTHODES INHABITUELLES

Une posture en mode « aventure »Le digital est adressé différemment : gestion des incer-

titudes, mise en service par petits pas en lieu et place

des approches classiques, comme le cycle en V ou la

mise en service par lots.

Si la transformation digitale peut être projetable à

toutes les échelles et dans toutes les mailles de l’entre-

prise, il subsiste néanmoins des invariants. Sur le ter-

rain, il est urgent d’aller sans cesse plus vite : l’adoption

des nouvelles technologies est très rapide, les concur-

rents innovent sans cesse. Cela nécessite de nouvelles

approches et méthodes, et de gérer à des vitesses diffé-

rentes les services mis à disposition des clients, ainsi

que les back-offices (approche bimodale). Le time to

market est de plus en plus court.

D’autres thèmes sont incontournables : accepter l’échec

pour savoir aller vite ; assurer la sécurité que réclament des

SI de plus en plus ouverts ; bien intégrer le front et le back-

office qui évoluent à des rythmes différents, et bien inté-

grer également les partenaires qui sont mobilisés pour

constituer des services de plus en plus multi-fournisseurs.

Attention cependant, car la méthode n’est pas unique. Il

est nécessaire de l’adapter à chaque contexte et de la

faire évoluer. Elle embarquera l’ensemble des parties

prenantes, en particulier les acteurs métiers qui seront

omniprésents, et fera intervenir les fonctions qui contri-

buent à la décision (service juridique, contrôle de ges-

tion, etc.), voire même de plus en plus souvent les clients.

La démarche de transformation digitale pour une grande entreprise

Il est primordial de conduire en agilité et en parallèle la réflexion sur la stratégie digitale, la

construction de la Digital Booster Platform et les projets de transformation.

La réflexion stratégique mène à redéfinir

sa stratégie en fonction des (nouveaux)

objectifs business et à scanner l’univers

technologique en partant des usages clients

pour établir des choix.

La construction de la Digital Booster Platform se fait en respectant les quatre lois

du SI digital, en proposant une infrastructure

as a service et avec une approche intégrée

de la cybersécurité.

La mise en œuvre des projets métiers liés à la transformation digitale comprend

l’organisation de pilotage des projets, le

management 3.0 des projets, le rôle de l’équipe

transformante, les nouvelles méthodes

d’innovation et la gestion des changements

dans les métiers.

Les mots-clés de la transformation digitale

sont agilité, vitesse d’exécution, excellence client

et plaisir.

Les projets métiers s’appuient sur une Digital Booster Platform, qui est elle-même susceptible d’évoluer avec

la mise en place des projets. L’ensemble est conduit en agilité avec vitesse : on peut commencer n’importe où,

avec l’objectif d’excellence client.

CONVICTIONS


Quant à la posture à adopter pour réussir un projet de

transformation digitale, il sera peut-être utile d’en chan-

ger pour se configurer en mode « aventure » : l’innova-

tion étant par définition incertaine, c’est peut-être la fin

des business cases traditionnels !

Profondément holistique, nécessitant de considérer les

phénomènes comme des totalités, et de conception uni-

taire et dynamique, la transformation digitale peut voir

sa philosophie résumée ainsi :

Pour conclure, n’oublions pas de traiter les principales

causes d’échec ou de retard comme par exemple :

> la gouvernance du projet qui peut pâtir de remises

en cause ou d’une lenteur des décisions ;

> les freins culturels et le rejet des équipes ;

> le manque de réactivité du chantier infrastructure

(le bon mot « l’intendance suivra » n’est pas tou-

jours le bienvenu).

CONVICTIONS

STRATÉGIE

EN RÉSUMÉ La stratégie d’entreprise se décline en projets de transformation

digitale permettant aux opérations de mettre les opportunités technologiques au service des enjeux métiers. Comment établir, à partir de la stratégie digitale (encore appelée opérationnelle),

la liste des projets de transformation à mener ? Et de quelle façon choisir les technologies qui viennent en appui de cette démarche ?

COMMENT LE DIGITAL SERT LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

# La stratégie digitale

# Le choix des technologies


Définir sa stratégiede transformation digitale

Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation

Dans un contexte de fortes évolutions, d’incertitudes dues

à l’agilité de certains concurrents et aux nouveaux

entrants, l’entreprise doit adapter en temps réel sa

stratégie globale ainsi que sa stratégie digitale. Celle-ci

sera nécessairement agile pour définir, voire adapter de

manière itérative, la cible à atteindre. Concrètement,

comment partir de la stratégie pour identifier

les projets digitaux qui vont la servir ?


16

STRATÉGIE

EN RÉSUMÉ Avant même de mettre en

œuvre un projet de transformation digitale,

la phase de réflexion est primordiale. Il est

indispensable de commencer par redéfinir

sa stratégie en fonction des (nouveaux)

objectifs business. Elle sera alors elle-même

agile et itérative.

La stratégie digitale découle de la stratégie globale de

l’entreprise. Les évolutions (marché, concurrence,

usages…) sont de plus en plus rapides, des menaces

nouvelles émergent et les technologies ouvrent de nou-

velles opportunités offensives. La stratégie digitale vise

donc à se mettre en position d’exécuter rapidement les

manœuvres stratégiques. Une rapidité rendue possible

grâce à des organisations plus horizontales, à un mana-

gement des transformations plus agile et à une plate-

forme IT qui permet de faire évoluer très vite les services

délivrés aux clients.


STRATÉGIE

Concrètement, la stratégie digitale n’est autre qu’une

stratégie opérationnelle qui permet d’identifier les

transformations opérationnelles à réaliser, s’appuyant

massivement sur les opportunités offertes par le digital.

Ces transformations peuvent être opérées par plusieurs

projets digitaux simultanés.

UN IMPACT GÉNÉRALISÉ

Toutes les activités de l’entreprise sont impactéesD’après le cabinet d’études Gartner Group, le digital

génèrerait déjà près de 20 % des revenus des entre-

prises, et d’ici à 2020, ce chiffre pourrait atteindre 41 % !

Une évolution qui touche tous les secteurs écono-

miques : télécoms, assurance, banque, distribution,

transports mais aussi secteur public.

Les activités de l’entreprise sont elles-mêmes impactées :

la logistique d’approvisionnement avec la mise en place

de l’entreprise étendue, la fabrication avec la conception

assistée par ordinateur, les IoT et les imprimantes 3D, la

logistique de commercialisation intégrant le parcours

phygital… Sans oublier le marketing et la vente avec la

distribution multicanal et le marketing digital.

Les activités de soutien sont également concernées : l’in-

frastructure de l’entreprise (intelligence opérationnelle,

fraude, qualité de données), la gestion des ressources

humaines (réseaux sociaux d’entreprise, digital COOC), la

R&D (mise en place de digilabs, de hackathons), et enfin

les achats avec la mise en place de portails dédiés.

Il s’agit donc d’abord de définir, en lien avec la stratégie

de l’entreprise, une stratégie pour adresser ces impacts

digitaux : quels enjeux ? Quels risques ? Quelles techno-

logies explorer ?

Pour définir sa stratégie digitale, chaque organisation

de l’entreprise est tenue d’évaluer l’impact du digital sur

son fonctionnement, puis d’établir le niveau de transfor-

mation nécessaire. Les stratèges de l’entreprise place-

ront le curseur digital au bon endroit entre les processus

existants et la transformation.

LES OUTILS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

La Digital Value Grid (DVG)La DVG est une méthodologie Sopra Steria Consulting

permettant de bâtir une grille de projets de transforma-

tion digitale en fonction des caractéristiques de l’entre-

prise et de son marché.

Pratiquement, il s’agit d’un outil de représentation matri-

cielle des exemples de technologies à choisir (voir l’article

p. 20), selon des objectifs et des projets.

C’est un facilitateur pour choisir où porter l’effort en

fonction des enjeux métiers et de l’éventail des techno-

logies disponibles. En croisant ces deux champs, il est

possible de traduire la stratégie globale en enjeux qui se

déclinent ensuite en projets digitaux. La DVG donne un

panel de projets possibles sur lequel arbitrer. C’est un

outil d’aide à la décision. Page suivante, un exemple par-

tiel de Digital Value Grid.

La stratégie digitale n’est autre qu’une

stratégie opérationnelle qui permet d’identifier

les différents projets de transformation digitale.

OÙ PLACER LE « CURSEUR DIGITAL » ?

18

En parallèle, un travail de veille sur le marché, les métiers

et les technologies est assurément nécessaire.

Les points de vue de la transformation digitalePour identifier et hiérarchiser les initiatives et les projets

de transformation digitale à mener, chaque organisation

de l’entreprise peut également conduire différentes

séquences de co-design. Cette méthode permet de

mener un processus de développement d’un produit ou

d’un service, le plus souvent innovant, en impliquant l’uti-

lisateur final et centré sur lui (voir l’article sur le co-design

p. 69). Elle prendra en compte les points de vue du client

final ou de l’usager, de l’entreprise, des méthodes de tra-

vail, des technologies et des nouveaux usages.

» Le point de vue du client Il permet de détecter des projets pour répondre au

mieux aux nouvelles exigences du client : des parcours

clients simplifiés et optimisés, la transparence, la proxi-

mité, la personnalisation, l’omnicanal, la rapidité et la

qualité d’exécution, la sécurité et enfin le juste prix.

» Le point de vue de l’entrepriseIl aide à repérer des projets répondant aux besoins

internes à l’entreprise pour s’adapter aux nouvelles règles

du jeu du monde digital : les collaborateurs de l’entreprise

sont fortement impactés ; le management est tenu d’évo-

luer et de mettre en place une nouvelle gouvernance ; la

culture de l’entreprise doit être renouvelée pour intégrer

la culture digitale, mais aussi la nécessité d’évoluer en

permanence et d’accueillir de nouveaux talents.

» Les apports des nouvelles technologiesAvant, les technologies étaient maîtrisées par des pro-

fessionnels de l’informatique regroupés au sein des

directions des systèmes d’information ou des ESN.

Aujourd’hui, les métiers, les utilisateurs, les clients

apprennent à les maîtriser a minima en tant qu’usager

afin d’identifier les nouvelles opportunités business

Exemple partiel de Digital Value Grid, une méthodologie Sopra Steria Consulting.

STRATÉGIE


qu’elles autorisent. Le chapitre suivant « Technologies »

en présente quelques-unes, ainsi que leurs apports res-

pectifs dans les nouveaux usages.

» Les nouveaux usagesCe point de vue permet de détecter des projets liés aux

nouveaux usages que nous avons choisi de regrouper en

cinq catégories :

1 I les expériences clients offrent de nouvelles

modalités de mise en relation avec les produits et

services des entreprises. Ces expériences imposent

des contraintes aux entreprises ;

2 I les nouvelles relations de l’entreprise avec son

écosystème génèrent des contraintes ou des

opportunités qu’il est primordial d’intégrer dans sa

stratégie de transformation digitale ;

3 I le collaboratif, comme la mobilité, permet aux

collaborateurs d’être connectés quand ils le

souhaitent à l’entreprise. Il crée des conditions

favorables pour valoriser, mettre en situation et faire

progresser les collaborateurs qui s’engagent dans les

communautés internes de l’entreprise ;

4 I l’offre de nouveaux usages dans de très

nombreux secteurs d’activité ;

5 I le cognitif ouvre de nombreux usages permettant

une meilleure efficacité opérationnelle.

Ces nouveaux usages sont explorés grâce à des

méthodes de créativité qui pourront se poursuivre par

une mise en œuvre des idées sélectionnées en mode

start-up (comme le lean startup).

La méthode d’innovationPour aller au-delà des expériences déjà mises en œuvre,

voire trouver des idées disruptives, une démarche d’in-

novation est indispensable (voir l’article p. 65).

Le cycle co-design/MVPEnfin, le cycle co-design/MVP (Minimum Viable Product)

permet, dans un délai de un à deux mois, de sélectionner

une idée et de valider le go/no go sur un projet. La mise

en œuvre du projet est sécurisée par l’implication initiale

de l’ensemble des parties prenantes, lors des séquences

de co-design, et par le recueil de l’avis d’un focus group

représentatif de la cible des utilisateurs. Ce cycle est mis

en œuvre par une équipe transformante pluridiscipli-

naire (voir l’article p. 54).

On le voit, cette stratégie, indispensable, agile et itéra-

tive, est le socle de la transformation digitale. Elle détient

déjà les clés avant même de passer à la mise en œuvre.

En réalité, on pourrait dire qu'il n’y a

pas plus de stratégie digitale que non

digitale ; mais une stratégie d’entreprise

qui se décline en projets de

transformation digitale permettant aux

opérations de mettre les opportunités

technologiques au service des enjeux

métiers. Mon conseil : ce qui restera

toujours, c’est la valorisation des

hommes et des femmes de l’entreprise

ainsi que le P&L ; ce qui change, c’est

que les technologies permettent de

libérer plus facilement l’ambition.

Emmanuel Gambart de Lignières

PARTNER ET PILOTE DU PROJET

DE TRANSFORMATION DIGITALE

DU GROUPE SOPRA STERIA,

A IMAGINÉ AVEC SES ÉQUIPES L’OUTIL

D’AIDE À LA DÉCISION DIGITAL VALUE GRID

L’AVIS DE L’EXPERT

STRATÉGIE

20

Comment se situent réellement les technologies digitales au sein

des nouveaux environnements IT ? Derrière elles, il y a en effet

l’utilisateur ou le client, et la transformation digitale modifie

le rapport de l’entreprise aux technologies. Voici la road map

stratégique pour les choisir et les intégrer aux bons endroits et

aux bons moments.

Il est essentiel de créer les bonnes conditions de ges-

tion des technologies qui vont être amenées à évoluer

toujours plus vite. Comment s’organiser efficacement

pour cela ?

Mettre en place une veille industrielleLes technologies émergent à un rythme accéléré ; ceci

implique la capacité de les identifier et de les étudier au

plus vite, dans un mode industriel de veille, sous la forme

d’une road map.

Pour mettre en place une veille industrielle, il est indis-

pensable de se doter des bonnes sources et de nouer

les bons partenariats, avec les analystes des marchés

(comme Gartner Group, Forrester Research, etc.) qui

offrent une vision prospective et globale de l’émer-

gence des technologies, et avec des acteurs qui

mettent sur le marché ces technologies. Mais égale-

ment avec des éditeurs spécialisés (start-up, FinTech)

qui portent et développent les dernières innovations

Quelles

technologies Choisir et intégrer les technologies digitales

Les technologies émergent à un rythme accéléré.

Ceci implique la capacité de les identifier et de les étudier,

dans un mode industriel de veille, sous la forme d’une road map.


STRATÉGIE


technologiques, ainsi que les éditeurs stratégiques

qui, bien souvent, consolident le marché et offrent une

pérennité d’usage des technologies. Influenceurs,

capitaux risqueurs et leaders d’opinion devront égale-

ment être écoutés.

Établir cette veille en suivant plusieurs fenêtres, à

1-2 ans, 3-5 ans et plus de 6 ans, est indispensable pour

établir la road map technologique pertinente.

Passer du Proof of Technology au Proof of Usage avec un digilabIl est important que cette veille technologique s’accom-

pagne aussi d’une validation des technologies autour de

la réalisation de nouveaux usages métiers. La mise en

œuvre d’un digilab (un laboratoire digital interne à l’en-

treprise) va pouvoir illustrer et valoriser les technologies

dans des transformations de scénarios métiers et des

nouveaux usages : cela permettra de passer du Proof of

Technology au Proof of Usage.

Il sera également nécessaire de choisir les bons parte-

naires en fonction des cycles et des fenêtres pour ali-

menter ce digilab, dont le dernier objectif sera d’estimer

les coûts d’intégration/d’acquisition et les gains associés

à l’usage de chacune des technologies.

Identifier la meilleure stratégie d’acquisition des technologiesEnfin, au-delà du choix des technologies, la stratégie

d’acquisition et de gestion de ces dernières reste un des

enjeux primordiaux. Parmi les principales pistes à explo-

rer en priorité :

> Faut-il internaliser ou externaliser la solution ou les

compétences (In/Out) ?

> Faut-il fabriquer les solutions ou les acheter

(Make/Buy) ?

Ces questions sont importantes et les réponses peuvent

être différentes en fonction des scénarios métiers.

Néanmoins, à la lumière des principales réussites digi-

tales du marché, on peut affirmer que les acteurs les

plus performants et les plus agiles ont tous développé

et favorisé les écosystèmes et les partenariats pour

bâtir leur système d’information.

Une des clés de la transformation

digitale : réussir la transformation des

innovations technologiques en

innovations d’usages ou de business.

Ce qui prime ici, c’est la bonne vitesse d’exécution : identifier et tester les

meilleures technologies au bon

moment, les intégrer à des processus

métiers sur le bon rythme et avoir

suffisamment d’agilité pour

se remettre en question

et recommencer !

Stéphane Berger

DIRECTEUR INNOVATION ET DIGITAL

BANKING , SOPRA BANKING SOFTWARE


STRATÉGIE

22

Big Data, business intelligence, mobilité, cloud, API,

intelligence artificielle, IoT… Comment intégrer les

technologies dans les stratégies déployées au service

de la transformation digitale ? Celle-ci modifie le rapport

de l’entreprise aux technologies, dont le rythme d’évolu-

tion est de plus en plus rapide.

Derrière les applis, derrière le multicanal et le multi-

device, derrière le Big Data et les objets connectés, un

mouvement tend vers des architectures ouvertes qui

offrent des API pour accéder aux différents services

métiers. Et cette « aspiration par le web et le mobile »

pose des questions cruciales sur la gouvernance des

projets digitaux.

Voici comment se structure le choix de technologies en

fonction des cinq grands enjeux IT de la transformation :

être au service du client et de l’utilisateur, valoriser les

données, promouvoir l’excellence opérationnelle, créer

des relations avec les écosystèmes et offrir de nou-

veaux outils aux collaborateurs.

Nous dessinons dans ce qui suit le lien entre les techno-

logies et les besoins de l’entreprise, et nous priorisons

les technologies émergentes.

CINQ GUIDE LINES POUR CHOISIR ET GÉRER LES TECHNOLOGIES

STRATÉGIE

QUOI ? Promouvoir l’excellence opérationnelle

Les entreprises ont pour obligation d’opérer des

évolutions importantes dans leur processus,

tant pour des raisons d’efficacité que de

différenciation. Si la connaissance métier, la

capacité à imaginer des approches nouvelles

sont essentielles, la connaissance

technologique est indispensable pour intégrer

les « nouveaux objets ».

COMMENT ? Prédire des situations, aider à la décision et, dans un

futur proche, prescrire une partie des décisions : les

objets connectés et intelligents (sensors,

imprimantes 3D, scanners 3D, dispositifs d’interactions

diverses…), opérateurs de l’analytics et de

l’intelligence artificielle deviennent indispensables.

L’excellence opérationnelle repose également sur la

capacité à s’adapter aux besoins du client et à utiliser

au mieux la technologie pour lui fournir le meilleur

service : l’analytics et le machine learning permettent

de faire les propositions les plus proches des besoins

du client.

QUOI ? Offrir de nouveaux outils aux collaborateurs

L’introduction du digital a profondément

changé la manière de travailler des

collaborateurs.

COMMENT ? La nécessité de faire partie d’équipes

multifonctionnelles intégrant le business, les

architectes développeurs, les designers ou encore les

partenaires amène la mise en place de nouvelles

méthodes de travail comme le design thinking et le

co-design.

L’agilité, alors limitée à un plateau physique, évolue vers

une approche agile distribuée mettant en œuvre des

équipes virtuelles multilocalisées.

La séparation de plus en plus faible entre le

développement et la production, la réduction de la durée

entre deux versions renforcent la nécessité de maîtriser

des approches de type DevOps ou de containerisation

ou encore l’utilisation de techniques de tests de type

AB testing.

Dans un monde où la collaboration entre développeurs

est de plus en plus importante, le partage des

composants au travers de forges ou le recours à des

produits open source sont essentiels, en dépit des

problèmes de propriété intellectuelle ou de sécurité que

cela peut poser. Dans ce cadre, les outils de

communication et les plateformes de collaboration font

partie de la palette indispensable des collaborateurs.


STRATÉGIE

QUOI ? Valoriser les données

Explosion des sources, diversité des origines,

arrivée du cloud et augmentation de la

puissance de calcul : comment tirer le maximum

de bénéfices des données ?

COMMENT ? La valorisation revient à transformer la donnée en

information, puis en support à l’anticipation et enfin en

prise de décision. La valeur se juge aux bénéfices

métiers sur le plan de l’excellence opérationnelle, de la

connaissance de ses clients ou plus généralement de

son écosystème ou sur l’évolution des business models.

Les techniques de machine learning et de deep

learning permettent d’améliorer l’efficacité

opérationnelle en identifiant et en corrigeant les

causes de non-qualité.

Logistique et gestion des stocks : les outils de real

time analytics et les algorithmes prescriptifs

réorientent des flux logistiques et apportent une aide

précieuse dans l’optimisation des stocks.

Comportement des clients : l’association d’outils de

sentiment analysis et de sentiment recognition

permet de proposer et d’adapter les offres de services

au particulier.

Nouveaux modèles de produits et de services :

l’arrivée des IoT et des wearables, de l’intelligence

artificielle et du machine learning accélèrent les

nouveaux services.

QUOI ? Se placer au service de l’expérience utilisateur

Longtemps réduite à des questions

d’ergonomie ou de « fluidité de l’interface

homme-machine », l’expérience utilisateur

est en train d’évoluer fortement sous

l’influence des nouvelles technologies.

D’une approche monolithique (un clavier-

un écran-une tablette), les interactions

tendent à devenir multiformes tout en en

respectant la continuité : une opération

commencée sur un smartphone se poursuit

sur un ordinateur, une tablette ou un objet

connecté, et sous des formes

d’interactions diverses.

QUOI ? Créer des relations avec les écosystèmes

Au-delà de l’importance que prennent les

technologies embarquées (biométrie,

imprimantes 3D, reconnaissance de formes...),

le digital embarque désormais des acteurs très

différents, qu’ils soient fournisseurs de

produits, de services ou de hardwares. La

nécessité de délivrer rapidement des solutions

amène aujourd’hui les fournisseurs de

systèmes à intégrer des composants internes

ou externes produits, par exemple, par des

start-up.

COMMENT ? Le cloud et son pendant le SaaS, quant à eux, ont

également introduit dans l’écosystème des partenaires

différents. Il est donc nécessaire d’appliquer les conseils

suivants :

Architecturer des systèmes à base de microservices

où les composants sont faiblement couplés.

Connaître l’écosystème sur le plan fonctionnel ou

technique et étendre les approches de partenariat

au-delà des grands acteurs du marché.

S’appuyer sur des plateformes qui fournissent des

services de base et qui permettent d’accélérer les

déploiements de solutions.

COMMENT ? Plus de 90 % de la communication est non verbale : gesture

recognition, speech to text, eye tracking et wearable devices

augmentent la nature des interactions et ouvrent la porte à la

Perception User Interface.

L’expérience utilisateur va de plus en plus inclure l’analyse des

réactions verbales ou physiques de l’utilisateur pour, par

exemple, réagir à des sentiments d’agacement, de joie ou de

frustration : sentiment analysis, emotion recognition.

Au-delà de l’interaction homme-machine, d’autres interactions

sont plus engageantes : la réalité virtuelle est un élément clé de

l’expérience utilisateur.

On assiste à l’éclosion des robots collaboratifs capables

de s’adapter au contexte pour proposer une aide. Les progrès

de l’intelligence artificielle et du machine learning

permettent d’anticiper les besoins de l’utilisateur et d’adapter

son interface.

24

Les différentes technologies, à disposition de l’entre-

prise pour mener à bien sa transformation digitale,

sont réparties et pesées ici en fonction de leur maturité

et du degré d’adoption des marchés. Au centre de l’éven-

tail, les plus matures, donc les plus faciles à intégrer.

L’ÉVENTAIL TECHNOLOGIQUE DU DÉCIDEUR IT

L’infographie ci-dessous classe les technologies selon leur fonction et leur utilité face aux usages, sur l’éventail des besoins et selon la maturité des marchés.

STRATÉGIE


Vers l’extérieur, les plus émergentes, celles réservées

aux early adopters.

Nous retrouvons les technologies rangées par groupes

cohérents : devices, IoT, data, etc.

Le glossaire pour choisir Définition des principales technologies à découvrir

I AB testing I procédure pour mesurer l’impact d’un changement d’une variable sur l’atteinte d’un objectif

I Analytics I analyse et interprétation automatisée de données

I Co-design I encore appelé co-conception, consiste à mener un processus de développement ou de création en impliquant l’utilisateur final

I DevOps I méthode visant à aligner l’ensemble des équipes du système d’information sur un objectif business commun

I Emotion recognition I procédé pour identifier automatiquement les émotions humaines

I Eye tracking I techniques de suivi du regard et du comportement oculaire pour mesurer les parcours et les points de fixation

I Gesture recognition I technologie qui interprète informatiquement la gestuelle

I Intelligence artificielle I discipline cherchant à recréer ou à simuler l’intelligence

I IoT (Internet of Things) I objets connectés

I Machine learning I apprentissage automatique, fait partie de l’intelligence artificielle

I Microservices I architecture logicielle à partir de laquelle un ensemble complexe d’applications est décomposé en processus indépendants spécialisés dans une tâche

I Réalité virtuelle I simulation interactive et immersive d’environnements

I Sentiment analysis I appelée aussi opinion mining, c’est l’analyse des sentiments à partir de sources textuelles dématérialisées sur de grandes quantités de données

I Speech to text I reconnaissance automatique de la parole

I Wearable devices I objets connectés que l’on porte sur soi

STRATÉGIE

PLATEFORME DIGITALE

EN RÉSUMÉ Dans la transformation digitale, la vitesse est essentielle et la plateforme digitale, ou Digital Booster Platform, en est un accélérateur. Elle permet de

connecter l’entreprise à ses partenaires et c’est un invariant. Elle comprend le nouveau SI, intègre la sécurité « à tous les étages », et elle est conçue pour

évoluer durant la mise en place des projets. Le tout est conduit en agilité : on peut commencer n’importe où, avec un objectif de rapidité et d’ouverture.

COMMENT CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

# Les quatre lois du SI digital

# L’infrastructure as a service

# La cybersécurité intégrée


Les quatre lois

du SI digitalNaturellement au cœur de la transformation

digitale, le système d’information doit être

robuste, pérenne et sécurisé, mais pas seulement.

Dans un contexte de changements rapides, le SI

est un accélérateur de la transformation.

La nouveauté : une segmentation inédite en

quatre systèmes distincts avec l’émergence

d’un System of Mediation original.

DANS CE CHAPITRE

> System of Record

> System of Automation

> System of Engagement

> System of Mediation

> API

> Modèle producteur/

distributeur

> Canaux de distribution

> Méthode agile

> Progiciels

28

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

Une mutation profonde du SIAlors que longtemps a régné en maître un seul « vieux »

SI (le système dit transactionnel, chargé de l’enregistre-

ment de l’activité et des processus de l’entreprise), avec

le digital, l’entreprise s’inscrit dans un « système ner-

veux digital » qui s’étend de ses clients à ses collabora-

teurs en passant par les partenaires, les fournisseurs,

l’État, les institutions et la finance.

Cette mutation engage les entreprises à segmenter le SI

digital en quatre sous-systèmes distincts qui contri-

buent chacun à servir les enjeux du numérique, tout en

s’appuyant sur un socle technique robuste et pérenne.

Chaque système dispose de son propre rythme, sa

propre gouvernance et sa propre place, cruciale dans

l’offre de valeur de l’entreprise digitale.

EN RÉSUMÉ L’évolution du système

d’information de l’entreprise, réglée sur des

« temps longs », et le digital, réactif et calé sur

des « temps courts », sont deux forces centrifuges.

Pour contourner cette difficulté, il est nécessaire

de faire émerger un nouveau type de système

d’information : le SI digital. Il est segmenté en

quatre parties : le System of Record hérité du SI

traditionnel, toujours plus robuste ; le System of

Automation tourné vers l’exploitation en temps

réel des informations des automates et des IoT ;

le System of Engagement agile et véloce au service

du client et le System of Mediation digital, garant

des échanges, de l’orchestration des services et

ouvert vers l’extérieur avec ses API. C’est le

véritable accélérateur de la transformation.

Note des auteurs : nous avons choisi ici de reprendre la vision de Geoffrey Moore sur une évolution progressive d’un System of Record vers

un System of Engagement dans l’univers du digital. Cette vision, reprise par de nombreux praticiens des systèmes d’information, notamment

par l’institut Forrester , permet de décrire une trajectoire de mise en œuvre du SI dans le contexte de la transformation digitale.

QUI ? LA DSI



ENTRE MÉTIERS, CLIENTS ET PRODUCTION : LA NOUVELLE SEGMENTATION DU SI DIGITAL

1 / CÔTÉ MÉTIERS Le System of Record : très sécurisé, à fort niveau

de disponibilité, il héberge les données critiques de

l’entreprise et, en règle générale, le legacy de

l’entreprise ou des usines des producteurs.

2 / CÔTÉ PRODUCTION Le System of Automation : très temps réel, il

collecte les informations et pilote les différentes

machines de production et également les

différents IoT.

3 / CÔTÉ CLIENTS Le System of Engagement : très flexible et agile,

il est au cœur de la transformation digitale.

4 / AU CENTRE Le System of Mediation : c’est l’interface entre

les trois systèmes précédents. Le System of

Mediation est la colonne vertébrale du SI digital

segmenté en trois. Il expose en interne et en

externe les services métiers modulaires et ouverts

(API), et orchestre les applications du système

transactionnel, rendant possible l’agilité digitale

de l’entreprise.

30

LOI 1 / CÔTÉ MÉTIERS

LE SYSTEM OF RECORD : héritage du système historique

Stabilité, sécurité, temps réel et robustesse sont les préalables du System of Record. Pour cela, il est bâti autour de progiciels ou de verti-caux métiers, qui doivent jouer leur rôle en met-tant en avant leurs points forts.

» Réaliser des fonctions précises et normatives au sein de l’entreprise

Le System of Record peut mettre en œuvre des progi-

ciels du marché dont il exploite les fonctionnalités stan-

dards. Il est découpé en composants exécutant une

fonction précise : création de compte bancaire, usine de

crédit dans le domaine de la banque, gestion de cartes

SIM dans le cas d’un opérateur télécom, etc. Les fonc-

tions réalisées sont souvent standardisées à leur sec-

teur d’activité et n’ont pas d’impact direct sur la

différenciation marketing et les canaux de distribution.

Les SI existants, parfois encore construits sur des tech-

nologies grands systèmes, remplissent ce rôle.

» Stocker et maintenir une vision centralisée et unifiée des données de référence et des processus

Le System of Record est le cœur de la modélisation

métier propre à l’entreprise. À ce titre, il centralise, main-

tient et héberge les référentiels métiers, les catalogues

de produits ou les référentiels utilisateurs. Les données

de référence doivent y être stockées et maintenues en

un référentiel unique (éventuellement synchronisé avec

des partenaires).

» Des applications conçues autour du modèle métier de l’entreprise, indépendamment des canaux de distribution

Le System of Record est également le support de toute

l’activité de l’entreprise. À ce titre, il est pérenne face à

toute réorganisation ou fusion des canaux de distribu-

tion et ne modélise pas une « vue » sur les données en

fonction d’un canal ou d’une interface. Au contraire, on

cherchera à transformer les applications métiers du SI

de manière à ce qu’elles permettent à tous les canaux de

distribution de s’appuyer sur leurs informations et pro-

cessus unitaires.

À noter : même s’il est construit sur la base d’un héri-

tage, le System of Record doit également s’adapter

pour répondre aux exigences « d’immédiateté » des

clients : la tenue de compte bancaire fonctionnera obli-

gatoirement en temps réel, les opérateurs de télécoms

activeront les services demandés en temps réel égale-

ment, etc.

Sur un SI bancaire, le processus de

souscription proposé par le système

d’engagement s’appuiera sur les API du

System of Mediation qui, à son tour,

activera séquentiellement les briques

élémentaires du System of Record comme

la création du compte, la création du moyen

de paiement, l’ouverture de la ligne de

crédit, la création du client dans le

référentiel de la banque. Le System of

Mediation est responsable du bon

enchaînement de ces différentes actions et

du bon déroulement du processus en

fonction des allers-retours entre les

briques du System of Record.

BE

ST

PR

AC

TIC

E



LOI 2 / CÔTÉ PRODUCTION

LE SYSTEM OF AUTOMATION exploite en temps réel l’information des automates de production et des IoT

À l’instar du smartphone qui connecte chaque client à l’entreprise en temps réel, l’internet industriel entend apporter cette même révolu-tion à tous les processus de fabrication par l’in-tégration des technologies IoT, Big Data ou RFID au cœur des sites de production.

» Des capteurs connectés en temps réel pour optimiser la maintenance industrielle

Utilisant des capteurs connectés en permanence au SI

et issus des technologies IoT, l’usine du futur est plus

réactive et plus efficace, ouvrant des perspectives iné-

dites d’exploitation des données à des fins de mainte-

nance préventive. Les cycles calendaires traditionnels

de maintenance préventive sont ainsi améliorés et

adaptés à l’utilisation réelle des équipements. L’exploi-

tation des données de ces capteurs par les technologies

Big Data permettent de faire émerger de nouvelles

informations utiles à la maintenance. Dans l’industrie

des transports, les trains et avions peuvent désormais

communiquer en permanence l’état d’usure de chacun

de leurs éléments vitaux, permettant d’en déclencher la

maintenance au moment le plus adéquat et de renforcer

la sécurité.

» Une intégration globale du System of Automation permettant une adaptation en temps réel de l’outil productif à la demande

En faisant communiquer en temps réel les systèmes

chargés de la prise de commande et les automates

chargés de leur fabrication, il est désormais possible

d’adapter directement et automatiquement la produc-

tion à la demande pour répondre au besoin et s’y adap-

ter de manière réactive et personnalisée. Le programme

d’un automate pourra être adapté en temps réel, en

fonction de la configuration demandée par un client en

amont de la chaîne.

» Avec les technologies RFID, les produits sont connectés au processus industriel durant leur cycle de vie et leur logistique

L’émergence des technologies RFID et leur généralisa-

tion permettent de mieux gérer le cycle de vie des pro-

duits depuis leur fabrication jusqu’à leur distribution.

Pouvant enregistrer de nombreuses informations sur le

produit lui-même, la puce RFID améliore traçabilité et

maintenance de produits, tout en renforçant la sécurité

de leur utilisation ou leur garantie d’authenticité. Favori-

sant les échanges d’informations entre chaque parte-

naire de la chaîne logistique, il est désormais possible de

localiser rapidement les produits et de gérer finement

les stocks.


32

LOI 3 / CÔTÉ CLIENTS

LE SYSTEM OF ENGAGEMENT procure l’agilité

Le System of Engagement, nativement digital, ouvert et agile, sert les enjeux de l’entreprise au plus près de ses clients, partenaires et collabo-rateurs.

» Pour développer les nouveaux outils du digital au sein du System of Engagement, les équipes s’appuient sur une organisation agile et orientée expérience utilisateur.

La réalisation du projet SI de transformation digitale com-

mence toujours par une vision du produit ou du service à

délivrer. Elle est résolument centrée sur l’expérience de

l’utilisateur. En effet, dans le monde digital, l’utilisateur,

qu’il soit client, partenaire ou employé, a définitivement

pris le pouvoir sur les organisations. Le System of Enga-

gement s’appuie sur les API, les microservices et les pro-

cessus exposés par le système d’intermédiation pour

orchestrer les fonctionnalités en back-office nécessaires.

LOI 4 / AU CENTRE

LE SYSTEM OF MEDIATION, un chef d’orchestre

Le System of Mediation est la colonne vertébrale du SI digital. Il expose en interne et en externe des API modulaires et ouvertes, et orchestre les services métiers des applications des différents Systems of Record, rendant possible l’agilité digitale de l’entreprise.

» Exposer des API en interne et en externe à l’entreprise, et orchestrer les processus métiers

Le System of Mediation réunit, par la fourniture de pro-

cessus métiers orchestrés, le meilleur des deux mondes :

la robustesse du système transactionnel et l’agilité du

System of Engagement. Quel que soit le SI existant, sa

complexité, son historique, sa dette technique, le Sys-

tem of Mediation propose une vision du processus

agnostique, ouverte et orientée vers les services.

» Des API régies par des logiques d’industrialisation maîtrisée et outillée, et ouvertes sur l’entreprise et son écosystème

Le System of Mediation est une véritable colonne verté-

brale du SI, permettant de connecter l’entreprise à

son écosystème. Il met à disposition les fonctions

transverses du SI de l’entreprise sous forme d’API orien-

tées microservices. Il est essentiel que son déploiement

et son évolution obéissent à des principes industriels

poussés. Ce système doit donc s’appuyer sur des compo-

sants basés sur des technologies ouvertes vers l’exté-

rieur, interopérables, aptes à interagir en temps réel et

permettant d’orchestrer et d’exposer les services

métiers des Systems of Record. La gestion des versions

des API sera pilotée afin de limiter les impacts en amont

dans le System of Engagement et parmi les partenaires.

» Un ensemble de métriques en temps réel sur le fonctionnement : charge, temps de réponse et disponibilité

Les points d’entrée des API sont forcément conçus et

outillés dans l’optique de pouvoir gérer en temps réel leur

utilisation par différents canaux, et les prioriser si néces-

saire, en temps réel également, pour donner la préférence

à un canal de distribution plutôt qu’à un autre, dans le

cadre d’une opération marketing ponctuelle par exemple.

Le System of Mediation réunit le meilleur de trois mondes : la robustesse du System of Record, l’agilité du System of Engagement

et le temps réel du System

of Automation.



LA MISE EN ŒUVRE DE LA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Méthode agile : la norme pour construire son SI digital

Afin de répondre aux enjeux de la transformation digi-

tale, l’entreprise mettra en place des équipes agiles et

multidisciplinaires qui ont une vision directe du service

et sont engagées dans sa fourniture.

L’organisation agile autorise une construction progres-

sive de la plateforme digitale en intégrant les priorités

pour servir les premiers projets métiers. Cette organisa-

tion agile rapproche les équipes métiers et les équipes

de la DSI. Ainsi, les équipes techniques, toujours en

pointe sur la veille technologique, apportent aux

équipes métiers les innovations technologiques du mar-

ché pour qu’elles les mettent en œuvre. En retour, lors

de la fabrication de la plateforme digitale, les équipes

métiers interviennent directement dans le cycle de

développement afin de modifier la cible si nécessaire, en

fonction des évolutions des besoins pour valider au plus

tôt les fonctionnalités développées.

Le System of Record, souvent bâti

ou rénové autour de progiciels ou de

verticaux métiers, doit jouer son rôle

en mettant en avant ses points forts :

stabilité, temps réel, sécurité et

robustesse. Le System of Mediation

et de fourniture d’API orchestre le

séquencement des différentes

applications du système transactionnel,

rendant possible l’ouverture et l’agilité

technologique du SI digital. Et le System

of Engagement est un écosystème

omnicanal, ouvert et agile pour la mise

en place des applications

innovantes et la pratique

du lean startup.

Stéphane Dierick

DIRECTEUR DE PROJET, SOPRA STERIA



Consulter le System of Insight de Brian Hopkins

34

Une

infrastructure mise en œuvre as a platform

Devenue au fil du temps une simple « commodité

technique », l’infrastructure du SI prend de

nouvelles couleurs avec la transformation digitale,

et en devient même l’accélérateur. Tenue de

communiquer avec le legacy, les nouveaux

services et services externes, l’infrastructure IT

requiert d’être transparente et facile d’accès

pour les utilisateurs de l’entreprise. La méthode :

la mise en œuvre du « projet infra » à travers

le concept d’infrastructure as a platform.

DANS CE CHAPITRE

> Infrastructure agile

> Cloud public

> Cloud privé

> Legacy

> Service catalog

> Portail et self-service

> DevOps

> Management de bout

en bout

EN RÉSUMÉ Les infrastructures du SI sont

un véritable accélérateur de la transformation

digitale, notamment avec l’arrivée du cloud,

pierre angulaire de la transformation digitale.

Une bonne infrastructure se veut transparente

pour les métiers pour leur permettre, grâce à

une approche de type infrastructure as a

platform, d’accélérer la transformation tout en

prenant en compte les spécificités de chaque

population.

QUI ? LA DSI

La transformation digitale contraint les infrastructuresPour accompagner la transformation digitale, on exigera

que les infrastructures démontrent plusieurs caracté-

ristiques :

> extrême flexibilité et grande agilité avec de forts

besoins d’échange entre les systèmes et les applica-

tions en interne et en externe ;

> grande rapidité de mise à disposition des ressources

et de déploiement des composants applicatifs à



toutes les étapes du cycle de vie applicatif (proof of

concept, développement, test et qualification, pré-

production, production), avec chaque fois un niveau

de service approprié au contexte de transformation

digitale ;

> souplesse dans les services IT à travers un catalogue

qui évolue constamment en intégrant des compo-

sants internes et externes à l’entreprise (legacy,

cloud privé et public) ;

> capacité à donner de l’autonomie aux utilisateurs et un

confort identique à celui dont ils disposent dans leur

environnement privé : devices multiples, fixes ou

mobiles, des portails de services et des outils de self-

care. Enfin, elles devront procurer une facturation à

l’usage.

Vers une plateforme de services facturée à l’usageDepuis une vingtaine d’années, les infrastructures

du SI étaient plutôt devenues une commodité tech-

nique. Pourtant, elles ne sont pas neutres : leur dispo-

nibilité, leur performance et leur sécurité nécessitent

des exigences très fortes. Et surtout, aujourd’hui,

les infrastructures IT et l’émergence des approches

« infrastructure agile » de type cloud sont un prérequis

et un accélérateur pour la transformation digitale.

Donner de l’autonomie à l’utilisateur

La mise en place du portail IT pour commander

les services est la clé dans la nouvelle

approche de consommation d’infrastructure.

En fonction de son profil, l’utilisateur peut

contrôler les ressources IT qu’il consomme,

commander à travers un « app store »

d’entreprise les applications partagées en

fonction de son usage et de son métier, et

contacter le service de support à travers des

outils de self-service connectés à des moteurs

cognitifs, complétant ainsi les approches

traditionnelles des centres de support.

Ces nouvelles approches technologiques s’accom-

pagnent d’une évolution des modèles financiers avec,

en particulier, la facturation à l’usage qui offre une meil-

leure visibilité des infrastructures consommées. À ce

titre, il y a une vraie rupture : les coûts de l’IT sont pro-

gressifs, ce qui est une des principales nouveautés des

infrastructures modernes. Cela permet d’innover et de

lancer de nouveaux services sans engager de CAPEX,

d’avancer en ayant le droit à l’erreur. C’est essentiel pour

mettre en œuvre des projets numériques, et capital

dans le cadre de la transformation digitale.

Ainsi, la bonne vieille « infra » devient une plateforme

de services ouverte et le legacy s’ouvre sans rupture

de service.

LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET INFRASTRUCTURE

Passer par des étapes incontournables mais être agilePour réaliser un projet d’infrastructure lié à la transfor-

mation digitale, il faut développer l’agilité de l’infrastruc-

ture et, en même temps, donner plus d’autonomie aux

métiers pour contrôler les ressources associées.

Le projet d’infrastructure se mène alors selon plusieurs

étapes : mettre en place une plateforme IT accessible

aux utilisateurs ; optimiser et sécuriser les infrastruc-

tures sous-jacentes au système d’échange et au sys-

tème métier ; donner de l’autonomie à l’utilisateur à

travers des outils de self-service adaptés aux usages, et

enfin apporter de l’agilité dans les projets de déploie-

ment d’infrastructure IT.

Exposer à travers un catalogue de services les composants d’infrastructure nécessaires aux projets de transformation digitale Ce sont les besoins métiers, donc les usages, qui modi-

fient de façon durable les modalités de consommation

relatives aux ressources IT. L’utilisateur doit « naïve-

BE

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TIC

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36

ment » pouvoir préciser ses besoins en termes d’infras-

tructures liées (disponibilité, sécurité, identité de

données, plage et durée d’utilisation).

Dans cette approche, le département IT se transforme

en fournisseur de plateforme à disposition des métiers.

Dans ce cadre, les organisations business peuvent accé-

der en un clic, via un catalogue, aux services publiés par

la DSI à un niveau permettant de développer rapidement

leurs applications.

Cette plateforme permet d’accéder aux services IT et de

piloter les ressources mises à disposition des métiers

par le département IT à tous les niveaux :

> infrastructure, calcul, réseau et stockage ;

> plateformes, bases de données, middlewares, ser-

vices d’échange de flux ;

> applications horizontales de type office ;

> composants applicatifs prépackagés et prêts à être

utilisés pour intégrer des applications métiers.

Les infrastructures IT ont permis l’émergence

et le développement d’usages digitaux encore insoupçonnés

il y a quelques années.


Une plateforme à disposition des métiers pour accéder aux services IT

et piloter les ressources mises à disposition (DC = Data Center).


Grâce à cette approche, utilisateurs et développeurs

sont autonomes. Le service est accessible en un clic, la

commande est en self-service sur un portable ou via des

API. Le modèle de consommation est linéaire, techni-

quement parce qu’il accompagne l’usage, et économi-

quement parce que l’utilisateur paie ce qu’il consomme.

Le service est monitoré et le reporting accessible à tout

moment. L’utilisateur sait ce qu’il consomme et comment

se comporte le service.

La facturation se fait en fonction de la consommation et

le charge back par entité consommatrice. Enfin, la plate-

forme est sécurisée. La sécurité est intégrée, tout

comme la résilience, et l’obsolescence technique n’est

pas le problème de l’utilisateur.

Renforcer et industrialiser le système d’échangeDans ce contexte, la demande d’échange entre les sys-

tèmes internes et externes est en très forte croissance,

plus particulièrement vis-à-vis de l’ouverture du sys-

tème d’information vers les fournisseurs de cloud public.

Cela implique une réflexion sur trois axes donnant lieu à

des projets de transformation : définir des infrastruc-

tures réseau s’adaptant plus rapidement à la demande,

et optimiser en temps réel les temps de réponse vers les

ressources IaaS, PaaS ou SaaS hébergées dans le cloud

public ; mettre en place la plateforme facilitant la ges-

tion des flux du système d’information, ainsi que l’or-

chestration et l’automatisation des différents services ;

et enfin repenser la sécurité de bout en bout, en inté-

grant l’ouverture vers le cloud et le décloisonnement

(voir l’article « Cybersécurité » p. 39).

Optimiser et sécuriser les infrastructures du système métierLe rôle d’accélérateur des usages a un fort impact sur le

système métier, qui est tenu de se transformer et de

gagner en agilité par l’abstraction faite des infrastruc-

tures en tant que telles : automatisation, virtualisation,

cloud services ont fait leur apparition afin de servir au

mieux les applications (agilité, coût, résilience).

Ces infrastructures subissent des contraintes « métiers »

très fortes qu’il est indispensable de prendre en compte

en amont :

> la capacité à modifier à la volée les applications pro-

duites (agilité, DevOps, App Store) ;

> la nécessaire sécurisation et le volume des données

traitées (les infrastructures hébergeant les données

doivent afficher une haute disponibilité pour faire

face à la demande) ;

> un accès à la consommation des infrastructures user

oriented, autrement dit sans connaissance des

infrastructures (IaaS) ;

> la réduction des coûts car aujourd’hui 50 % des

infrastructures sont non utilisées, et la virtualisation

permet d’optimiser ;

> la conformité (logicielle, réglementaire, environne-

mentale, etc.) ;

> la mise en place de services fiables et d’automa-

tismes pour obtenir une continuité de service, du

stockage et un traitement efficace des incidents.

Et aux changements (en cours), va rapidement s’agréger

l’arrivée massive d’usages nécessitant des infrastruc-

CAS D’ÉCOLE

Canal+ s’appuie sur le cloud public

pour apporter de l’agilité au

niveau des infrastructures. Le

temps de mise à disposition des

ressources d’infrastructure est

divisé par deux grâce à la mise en

place d’un référentiel unique à

l’ensemble des filiales pour

réaliser des économies d’échelle.

Ceci permet de réduire les coûts

de fonctionnement de l’ordre de

50 % avec un payback projet de

trois ans.


38

tures encore plus agiles et disponibles, comme l’internet

des objets (IoT) et le Big Data.

Superviser et analyser les usages applicatifsPour autoriser une approche DevOps, les équipes dis-

posent de nouveaux outils pour superviser et analyser

en temps réel l’usage des applications :

> Quel est le niveau de popularité de mon application

(et qui l’utilise) ?

> Quelles sont les évolutions des usages suite à la mise

en production d’une nouvelle version ?

> Comment l’application est « consommée » ?

> Quelles sont les branches fortement utilisées néces-

sitant une élasticité des infrastructures ou a contra-

rio non utilisées et devant être décommissionnées ?

C’est l’apparition de nouveaux services de type trac-

king in-app.

> Quelles sont les performances des applications ?

Ainsi, les infrastructures IT sont un élément clé dans des

approches de transformation digitale. Au même titre

que tout projet, elles sont soumises à des évolutions

majeures qui nécessitent des approches différentes au

niveau de leur mise en œuvre.

Vers une infrastructure agile et durable ?

Aujourd'hui, la tendance est à l'économie

d'énergie. Puisqu’une disponibilité 24/24 est

exigée des infrastructures, consommer

différemment s’impose. L’infrastructure

consomme de l’énergie et des ressources

précieuses. Pourquoi ne pas adopter une

consommation raisonnée de cette ressource ?

Nous éteignons bien la lumière en quittant

une pièce... Parmi les leviers de réduction des

coûts et de notre empreinte

environnementale, il est possible de diminuer

les niveaux de service, les accès et certains

usages inutiles - typiquement les équipes de

développement ou de test n’ont pas

forcément besoin de ressources IT 24/24. Les

outils de gestion de l’infrastructure agile

permettent de contrôler ces usages. La transformation digitale exige

de repenser la manière de consommer

les infrastructures informatiques

et de les exposer aux directions

business. Nous sommes entrés dans

l’ère de l’infrastructure as a platform

où les infrastructures et les services

associés sont consommés

à la demande, accessibles en mode

self-service permettant l’accélération

des échanges en interne et en externe

de l’entreprise et favorisant

la collaboration.

Thierry Luc

DIRECTEUR TECHNIQUE ET INNOVATION

INFRASTRUCTURE SERVICES,

SOPRA STERIA



En savoir plus sur le cloud computing


La

cybersécurité intégrée dans la Digital Booster Platform : une approche globale

EN RÉSUMÉ Se traduisant par une plus grande ouverture du SI, des données non structurées

et de moins en moins cloisonnées, sur des volumes qui explosent, par une population d’utilisateurs

plus vaste et hétérogène et par une cohabitation d’anciennes applications avec de nouvelles

technologies, la transformation digitale a des conséquences importantes en matière de sécurité,

à tous les stades de la mise en œuvre du projet. Les stratégies classiques de cloisonnement ne

fonctionnent plus. Il est nécessaire d’adopter une approche globale.

La transformation digitale crée de nouvelles

exigences et de nouveaux risques en matière de

cybersécurité : elle requiert une approche globale

permettant aux utilisateurs d’employer ces

nouveaux services en toute confiance, tout en

assurant une parfaite maîtrise des risques

informatiques pour l’entreprise. Il est nécessaire

d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité avec

le nouvel enjeu de la transformation digitale.

DANS CE CHAPITRE

> Protection des données

> Protection de la vie

privée

> Gestion des identités

> SOC

> Secure by design

> Sécurisation des

systèmes

d'authentification

> Approche de bout

en bout

QUI ? LA DSI


40

L’approche classique de la sécurité est remise en causeLongtemps, la sécurité informatique a été abordée de

façon segmentée : sécurisation de l’infrastructure, cloi-

sonnement des données, limitation du nombre d’utilisa-

teurs et de leurs droits… La transformation digitale

remet en cause cette approche « classique », car les sys-

tèmes sont de plus en plus connectés et les données cir-

culent dans tout le SI.

Plus précisément, les applications et les données de

l’entreprise sont désormais accessibles aux clients et

aux fournisseurs depuis des réseaux et des machines

qui ne peuvent plus être contrôlés par l’entreprise :

smartphones et ordinateurs personnels, objets connec-

tés, réseaux de sous-traitants ou de fournisseurs, etc.

Par ailleurs, les données, de moins en moins cloison-

nées, sont aussi de moins en moins structurées, et leurs

volumes qui explosent rendent difficile l’analyse des

comportements suspects. Des applications anciennes

cohabitent avec des technologies nouvelles. La

connexion plus large du SI complexifie aussi la gestion

des identités et des authentifications, avec des popula-

tions d’utilisateurs importantes et très hétérogènes.

L’arrivée des objets connectés, qui pour beaucoup col-

lectent des informations personnelles et peuvent créer

de nouvelles failles, pose également des questions sur

la protection de la vie privée. Sans compter la multiplica-

tion des applications SaaS qui ajoute aux risques.

Il est nécessaire d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité

avec le nouvel enjeu de la transformation digitale. Et dans un

contexte où tout se transforme, une approche classique ne

suffit plus. La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité glo-

bale et entièrement remaniée est une nécessité pour assu-

rer le succès de la transformation digitale.

Cela implique une véritable vision, prenant en compte

l’ensemble des aspects de cette transformation, et pro-

posant une approche de sécurité cohérente et pilotée

depuis les choix stratégiques jusqu’à leur implémentation

dans les processus, les applications et l’infrastructure.

L’approche dite de bout en bout cible deux grands objec-

tifs : la protection de la vie privée des clients et des

employés (leurs données personnelles), et la protection

de l’entreprise (ses moyens informatiques et les don-

nées de production).

La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité globale et

entièrement remaniée est une nécessité dans le cadre

de la transformation digitale.

CAS D’ÉCOLE

Injection SQL à l’ONUEn décembre 2015, des personnes

se revendiquant des Anonymous

ont piraté un site des Nations

unies contenant la liste des

participants à la COP21, et ont

révélé les données personnelles

de près de 1 415 d'entre eux (nom,

email, numéro de téléphone,

question secrète pour changer le

mot de passe...). Pourtant, selon la

presse, les pirates ont utilisé une

attaque très classique et

normalement facile à bloquer :

l’injection SQL. Une simple analyse

de risque aurait montré que les

données du site pouvaient

intéresser les « hacktivistes » ou

des gouvernements peu

scrupuleux, et que ce niveau de

risque important nécessitait des

mesures de sécurité adaptées

comme ne pas stocker ces

données personnelles sur le site...



LA MISE EN ŒUVRE DE LA SÉCURITÉ

Développer une approche de bout en boutDans ce contexte, il est essentiel de mettre en place une

démarche de bout en bout, globale, cohérente et cen-

trée sur l’analyse des risques. En prenant en compte

l’impact sur le SI des nouveaux usages de la transforma-

tion numérique, l’analyse des risques permet de mieux

appréhender les évènements les plus redoutés et de

mettre en place une stratégie adaptée.

Le SI étant de plus en plus interconnecté, les solutions

doivent être considérées avec une vision globale. L’ap-

proche doit être rigoureuse et méthodique afin de balayer

absolument tous les actifs qui supportent le processus,

et de faire monter en sécurité l’ensemble de ces actifs.

Cette approche de bout en bout implique des réponses

adaptées à toutes les nouvelles exigences de la digitali-

sation : forte volumétrie, données non structurées ou

indirectes… Il convient aussi de bien identifier les pro-

cessus critiques de l’entreprise et de catégoriser les

données par sensibilité. Puis de définir, pour chaque

niveau de criticité, les mesures de sécurité appropriées.

Rester très attentif au parcours des données dans le SI

et conserver une vigilance accrue sur la messagerie, les

serveurs DNS et Active Directory (qui supportent géné-

ralement l’ensemble de ces processus et sont donc une

cible privilégiée des attaques) demeurent des priorités.

Concevoir sécurisé : secure by designLe propre de la transformation digitale est l’arrivée de

nouvelles technologies et de nouveaux usages des

technologies existantes. Souvent développées en mode

prototypage itératif, ces nouvelles applications

souffrent généralement de failles de sécurité tant au

niveau du code que de l’architecture et du matériel. En

somme, la sécurisation a été laissée à plus tard.

Ces applications souvent développées en interne sont

rarement bien sécurisées car les développeurs sont

encore trop peu formés à l’écriture de code sécurisé.

Pourtant les failles les plus classiques restent simples à

identifier grâce à des revues de code et des « scanners

de vulnérabilité ». Encore faut-il être formé à recon-

naître ces failles et utiliser les bons outils.

Mais une fois l’application déployée, il peut être très

compliqué de la sécuriser si l’architecture n’a pas été

pensée dans ce sens ou si la technologie retenue pré-

sente des failles. Bâtir une architecture robuste aux

attaques est donc un préalable indispensable.

La méthode : une conception secure by design pour

prendre en compte les différents risques identifiés dès

la conception.

Les principaux conseils à suivre» La gestion des identités et des accès :

un point faible récurrentC’est un des véritables enjeux de la transformation digi-

tale : la multiplication et l’hétérogénéité des utilisateurs

augmentent, et pourtant les systèmes d’authentifica-

tion demeurent un point faible. Même les solutions bio-

métriques ont montré leurs limites.


42

Une vigilance particulière s’impose donc pour la sécuri-

sation des systèmes d’authentification et la gestion des

identités. Quelques conseils : limiter au maximum le

nombre d’utilisateurs et de comptes à haut privilège ;

séparer les profils avec des droits de création des don-

nées sensibles (comme le transfert d’argent) et les pro-

fils qui valident ces données ; établir des revues

d’habilitation régulières ; avoir une politique de gestion

des mots de passe exigeante et mettre en place des

systèmes d’authentification à plusieurs facteurs pour

les processus sensibles.

» La gestion des parcs applicatifsLes parcs applicatifs sont parfois très hétérogènes, car

ils utilisent des technologies conçues à diverses

périodes. Comme les nouvelles applications doivent

communiquer et s’intégrer dans ce parc, la gestion de

l’obsolescence et de l’hétérogénéité technologiques du

parc applicatif est à traiter en priorité.

Il sera donc parfois nécessaire d’isoler ces systèmes vul-

nérables, car non conçus initialement pour faire face aux

nouveaux enjeux de sécurité, en les protégeant de

façon spécifique, et surtout de tracer toutes les déroga-

tions aux consignes de sécurité de ces systèmes pour

les traiter comme il se doit.

» La gestion de la menace : quelle supervision de la sécurité ?

De nouvelles failles sont découvertes tous les jours dans

les logiciels du commerce, et de nouvelles stratégies

d’attaques sont mises au point par les hackers. Ces

failles, dont le correctif n’est pas encore disponible (vul-

nérabilité Zero Day), s’échangent à prix d’or sur le

darknet et offrent une porte d’entrée dans les SI les

mieux protégés. La simple mise aux normes de sécurité

du SI, bien qu’absolument nécessaire pour limiter le

risque, se révèle donc insuffisante.

Pour détecter et traiter les attaques les plus sophisti-

quées, le mieux est de mettre en place un SOC (Security

Operating Center). Ce centre de gestion de la sécurité

Les enjeux particuliers de la protection de la vie privée

La gestion des données personnelles est

soumise à des réglementations strictes, et

l’entreprise est tenue de mettre en œuvre

des mesures de protection adaptées. La

jurisprudence montre que la notion de

caractère personnel d’une donnée est très

vaste (une adresse IP par exemple), et la

fuite de données personnelles est très mal

vécue par les clients et les employés.

Le Big Data et les objets connectés

permettent de recueillir beaucoup

d’informations d’ordre privé sur les clients et

les employés (nom, adresse, santé, famille,

géolocalisation, compte bancaire…). Cet

aspect doit être pris en compte dès la

conception de ces nouvelles applications au

risque d’être particulièrement difficile à

gérer ensuite. Comment régir par exemple le

droit d’accès et de rectification d’un client

quand les données sont éparpillées dans

tout le SI ?

Parmi les solutions pour limiter les risques :

l’anonymisation des données qui peut être

utilisée pour les jeux de données de test et

les applications de Big Data. Cependant,

l’anonymisation, qui peut paraître simple a

priori, nécessite de l’expérience pour être

capable d’assurer la non-réversibilité (cacher

le nom de famille ne suffit pas) et la

cohérence fonctionnelle et statistique du

nouveau jeu de données.

Un dernier sujet à traiter avec soin : la

conciliation de la protection de la vie privée

avec le besoin de traçabilité des utilisateurs

pour des raisons évidentes de sécurité.



rassemble une équipe d’experts qui analyse en temps

réel l’ensemble de l’activité du SI (logs de trafic, mails

et différents flux, etc.), à la recherche des « signaux

faibles » pour détecter des actions suspectes, comme la

connexion d’un administrateur depuis un poste inhabi-

tuel ou l’exfiltration de données sensibles, et de réagir

en conséquence.

» L’information des utilisateursEnfin, il est utile de garder en tête que les utilisateurs

eux-mêmes sont souvent le point faible, car les hackers

utilisent leur naïveté. Il est donc indispensable d’infor-

mer et de former régulièrement les utilisateurs sur les

pratiques des hackers et la conduite à tenir.

Mais également de concevoir les applications de façon à

limiter les capacités de nuisance d’un utilisateur qui

aurait été abusé.

La confiance numérique, condition indispensable du succèsDe façon plus large, la confiance numérique, qui englobe

tous les points précédents, est au centre de la transfor-

mation digitale.

Alertés par des incidents de sécurité, de plus en plus

nombreux et médiatisés (voir l’encadré sur l’injection

SQL à l’ONU p. 40), les clients, le personnel, mais égale-

ment les actionnaires, peuvent devenir méfiants, voire

se désengager.

La transformation numérique ne sera donc un succès

que si elle est accompagnée de la confiance numérique,

c’est-à-dire la certitude que les enjeux de sécurité sont

traités avec une vigilance permanente et le plus haut

niveau de professionnalisme.

En matière de sécurité, la

transformation digitale exige

à la fois une approche profondément

remaniée par rapport aux approches

classiques, et des méthodologies

complètes pour prendre en charge

la gestion de la menace, depuis

la veille et la surveillance jusqu’à

la gestion des attaques

et des crises.

Bertrand Hasnier

SENIOR MANAGER CYBERSÉCURITÉ,



Prendre

systématiquement en

compte les scénarios

d’usurpation d’une

identité dans les

analyses de risque est

indispensable, tout

comme mettre en place

des systèmes d’analyse

des comportements

suspects sur les profils à

haut privilège.BE

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PR

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Découvrir le rôle de la MOA dans la sécurité informatique

PROJETS MÉTIERS

EN RÉSUMÉ Une fois la stratégie de transformation digitale établie

et les projets identifiés, ceux-ci pourront être menés en parallèle et de façon intriquée à la construction de la plateforme digitale. Quel sera alors le modèle

de pilotage ? Vers quel management se tourner ? Et quelle nature d’équipe mettre en place ?

COMMENT CONDUIRE LES PROJETS CONCOURANT À LA TRANSFORMATION DIGITALE

# Le pilotage de la trajectoire des projets digitaux

# Le management 3.0

# L’équipe transformante

# La gestion de l’innovation

# La conduite des changements dans les métiers


Comment piloter

la trajectoire des

projets digitauxEn parallèle des interrogations

stratégiques et de la construction de la

Digital Booster Platform, place aux projets

métiers concourant à la transformation

digitale ! Il convient, en premier lieu,

de choisir le modèle de pilotage de la

trajectoire des projets.

DANS CE CHAPITRE

> Principe d’évolution

> Mode agile

> Typologie de projet

> Préparation

> Recadrage

> Mise en test

46

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

EN RÉSUMÉ La trajectoire, c’est la démarche

générale à adopter pour implémenter la

transformation à chaque phase et à tous les

niveaux du projet. Typologie, préparation et

recadrage sont à l’honneur dans cette phase socle

de la mise en œuvre d’une transformation digitale

dont l’humain reste au cœur. Cinq types de

trajectoires peuvent être mis en avant en fonction

de l’état de l’entreprise et de la nature des équipes.

Le tout, pratiqué en mode agile et en

responsabilisant les acteurs.

LE CONSTAT

Comment, pour un éditeur de logiciel, passer d’un

modèle économique basé sur la vente de licence à une

offre de service en SaaS ? Ou pour un éditeur de livres,

passer d’un modèle basé sur l’édition, la mise en page,

l’impression et la distribution, à une diffusion en ligne

générant des revenus publicitaires ? Au-delà de la stra-

tégie à adopter, se pose la question des trajectoires de

mise en œuvre de la transformation et de la transition

du modèle économique : SI (voir p. 28), infrastructures

(p. 34) et métiers (p. 45).

CHOISIR UN MODÈLE DE PILOTAGE DE LA TRAJECTOIRE DES PROJETS DIGITAUX

Cinq modèles possibles Du leader charismatique au chief digital officer, voici les

principales options d’une équipe dirigeante pour

conduire les projets digitaux.

QUI ? LES MÉTIERS



Le leader charismatiqueLe centurion digital ou l’engagement total de la direction générale

Ce modèle part du principe que la transformation digi-

tale est à la fois inévitable et se doit d’être totale. Le diri-

geant et son équipe sont les hérauts exemplaires et les

ordonnateurs de la transformation digitale. Cette option

n’est pas sans risque, car elle revient à choisir de couper

les ponts avec le passé... pour une destination pas tou-

jours facile à identifier. Ainsi les équipes de Vivendi ont

eu raison trop vite et trop tôt dans les années 1990. Plus

près de nous, mais avec succès, la direction d’un grand

groupe de transport a choisi d’aller chercher un dirigeant

issu du secteur des télécommunications et des médias

pour conduire une transformation totale.

La division digitale Star Trek et l’Enterprise ou la création d’une division dédiée à la transformation numérique

Ce modèle est utilisé pour regrouper et organiser l’offre et

les initiatives digitales dont le business model peut être

perturbant pour les autres secteurs d’activité. L’héberge-

ment ou le regroupement dans une division dédiée permet

de passer le stade de l’incubation. Ainsi le Captain Kirk aux

commandes de l’Enterprise peut librement partir à la

découverte de nouveaux univers pour développer de nou-

veaux marchés. Dans le secteur bancaire, certains diri-

geants de grands groupes français ont ainsi misé sur la

création de banques en ligne (filiales à 100 %) pour déve-

lopper de nouveaux produits, ainsi que de nouveaux

modes de distribution et de production. Quand d’autres

dirigeants ont choisi de créer une direction numérique afin

de rassembler et d’incuber toutes les initiatives existantes.

La chrysalide Ou la transformation de toute l’organisation par l’intérieur La direction générale donne quelques

impulsions et, progressivement, toutes les forces

internes se donnent le mot. Une initiative naît dans une

division pour rebondir dans une autre. Ce type de trans-

formation presque subie est le propre de cultures d’en-

treprise faites de divisions autonomes et proches de

leur marché. Le tournant digital de General Electric et la

transformation industrielle de Samsung sont les par-

faits exemples d’un environnement qui impose les évo-

lutions du modèle de l’entreprise.

L’adoption transformante Ou l’achat de start-up pour que la fille transforme le père

Ce modèle est une voie de rattrapage, un cours intensif

accéléré. La direction générale choisit d’intégrer une ou

plusieurs start-up pour profiter de la cure de jouvence

portée par leur ADN. Comme en botanique, les greffes ont

des taux de succès aléatoires. Cela a été le cas avec

Europ@web, l’incubateur du groupe LVMH, ou la prise de

participation de Legrand dans Netatmo. Les conditions

extérieures (les marchés) ou intérieures (la culture d’en-

treprise) y jouent des rôles déterminants.

La cannibalisation organisée Ou la destruction constructive organisée par le Chief Digital Officer ou le Digital Transformation Officer

Ce modèle est aujourd’hui préconisé et mis en place

dans plusieurs entreprises des services financiers. Dans

un environnement hautement concurrentiel, les FinTech

(start-up du secteur financier) s’attaquent à des pans

entiers du modèle bancaire. La cannibalisation organi-

sée consiste à mettre en place une équipe interne char-

gée de réagir et d’instituer de nouvelles offres et de

nouveaux modèles... avant qu’il ne soit trop tard.

Le choix d’un modèle de pilotage de la trajectoire des projets

digitaux dépend de la volonté de l’équipe dirigeante et du contexte

concurrentiel, mais aussi de l’acceptation des équipes.

48

LES BONNES PRATIQUES DE PILOTAGE AGILE D’UN PROJET DIGITAL

» Préparer le projet en intégrant des principes d’évolution permanents

Poser les fondamentaux, mettre en place des principes

d’évolution et se laisser la liberté de créer… Telles sont

les grandes lignes à suivre. Dans un projet digital, la prépa-

ration reste essentielle : il est nécessaire dans les pre-

miers « sprints agiles » de décrire les processus métiers,

lister les flux entre les partenaires, définir un premier

« modèle de données » (qui décrit la représentation des

données dans l’organisation métier), et enfin prioriser les

différentes fonctionnalités attendues en fonction de leur

apport métier et de leur maturité.

Cela permet de dessiner le lotissement souhaité des

évolutions de la Digital Booster Platform, lotissement

sur lequel s’appuient les différentes versions de fabrica-

tion. Mais attention : point fondamental, la réussite au

premier essai est illusoire ! Le mode itératif est recom-

mandé. Les versions peuvent être mensuelles car on

peut être amené à faire évoluer les développements, et

même la Digital Booster Platform, deux ou trois fois

avant d’arriver au bon niveau. Comme il est difficile d’ad-

mettre les échecs, il est essentiel d’envisager cette

hypothèse dès la phase de planification.

Cette approche est facilitée par la technologie qui per-

met de travailler « autrement » : dans les projets digi-

taux, il est d’usage de penser la « programmation »

autrement et d’injecter des principes de différenciation

tardive et des principes d’évolution permanente.

» Prévoir les recadrages en cours de projetComment injecter les grands changementsDe la même façon, le lotissement est libre d’évoluer au

cours du temps. Chaque lot de fabrication est prévu pour

être mis en production avec des fonctionnalités opéra-

tionnelles de bout en bout. L’ensemble des parties pre-

nantes du projet sera aligné sur un lotissement cohérent

afin de garantir que chaque lot puisse être mis en ser-

vice. Chaque lot apportant sa propre valeur métier.

Il existe des méthodologies dans lesquelles

les développeurs créent de nouvelles

fonctionnalités, et développent les tests

pour les évaluer dans la foulée : cela

augmente de 20 à 30 % les temps de

développement mais réduit de 70 à 80 % les

périodes de tests, et presque d’autant le time

to market des nouvelles fonctions. Cette

approche nécessite de pouvoir mettre en

service les nouvelles fonctionnalités en

friends and family (en cercle restreint et

proche), pour avoir un retour rapide sur la

qualité des nouveaux développements. Cela

permet d’accélérer les mises en service et de

générer un flux de nouvelles fonctionnalités

et de mises à jour quasi hebdomadaire.

Avec ces méthodes, la notion de « major

release », sorte de version finale majeure, tend

à disparaître. En terme de management, cela

implique de responsabiliser les développeurs.

Il n’y a pas un modèle de pilotage

idéal pour conduire la trajectoire des

projets digitaux‚ mais plusieurs, selon

les dirigeants, les équipes et le contexte

extérieur. À chaque entreprise de

trouver son centurion digital,

son Captain Kirk ou son

Chief Digital Officer…

Philippe Lerique

PARTNER, SOPRA STERIA CONSULTING


BE

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PR

AC

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QUI ? LES MÉTIERS


Management 3.0L’humain et l’intelligence collective au centre des projets

La transformation digitale replace l’humain

au centre des projets. Elle donne à tous

les collaborateurs, qu’ils soient SI, métiers ou

management, les moyens de développer

une intelligence collective efficace. Elle taille

aussi le nouveau costume du manager 3.0.

DANS CE CHAPITRE

> Intelligence collective

> Management visuel

> Plateau projet

> Méthode MVP

> Méthode AB testing

> Équipe transformante

> Manager 3.0

EN RÉSUMÉ Impossible de piloter un projet

digital comme un projet « classique ». L’agilité est

au cœur des process et des méthodes ;

l’organisation des projets doit aussi s’adapter.

C’est le management 3.0 qui, révélé par les

technologies, crée de nouveaux liens pour une

entreprise véritablement libérée. Il est

indispensable que ce management 3.0 soit promu

à toutes les phases de la transformation.

La nécessité d’une nouvelle gouvernance de projetAgilité, vélocité, adaptabilité permanente… et plaisir. Ce

sont les mots-clés de la transformation digitale. Pour y par-

venir, un projet de transformation ne peut être piloté

comme un projet « classique » (par exemple les projets

fondés sur le bon vieux cycle en V). Les modes de travail et

la gouvernance du projet ont ici leurs particularités : non

seulement les processus et méthodes seront agiles, tout

comme l’organisation, et le rôle du manager, repensé.

Pour décider vite et réduire les échecs, il est important

de mettre en place une organisation adaptée, basée sur

la responsabilité de tous, la pluridisciplinarité des

équipes, la diminution des contrôles et des procédures,

la réduction des liens hiérarchiques…

Le manager 3.0 rend chaque membre de l’équipe plus

autonome dans ses prises de décisions et l’organisation

de son travail : fin de la surveillance, des procédures, des

contrôles et d’une hiérarchie pyramidale ; partage plus

transverse et plus transparent de l’information ; forma-

tion des expérimentés par des juniors ou encore plus

grande fédération des talents…


50

Le manager 3.0 s’attache à expliquer le « pourquoi » du

projet, et à partager le sens. Il permet de sortir les

membres de l’équipe projet (métier, informatique, sup-

ports) de leurs liens hiérarchiques pour favoriser la créa-

tion de communautés de pratiques qui apportent leur

expertise (chaque acteur ne vient pas porter la voix de

son chef). En sortant les collaborateurs des contrôles,

une grande réactivité apparaît. Le manager 3.0 offre

ainsi un cadre favorable à l’émergence de l’intelligence

collective.

Ce recours à l’intelligence collective se révèle particulière-

ment adapté aux projets de transformation digitale. L’in-

novation, en stimulant la créativité, et la co-construction

de scénarios d’évolutions ou de ruptures permettent,

enfin et surtout, de développer la mobilisation de cha-

cun, la « qualité de vie sur projet » et l’ambiance.

LES CONSEILS PRATIQUES

1 I Favoriser l’intelligence collective Les grands projets de transformation mobilisant

parfois des centaines de collaborateurs, il est indispen-

sable d’assurer une bonne articulation entre l’intelli-

gence d ’une équipe réduite et l ’ intelligence

organisationnelle d’un grand projet de transformation.

Pour cela, il est d’usage d’organiser le projet en sous-

projets, chacun mené par une petite équipe dévelop-

pant des approches collaboratives, et de capitaliser les

connaissances à l’échelle globale en partageant les

bonnes pratiques à tous les niveaux. Dans ce contexte,

la gestion RH du projet sera transverse.

De façon générale, on s’attachera à mettre en place un

pilotage lean : équipes autonomes, processus de déci-

sion court et rapide, amélioration continue, manage-

ment visuel et plateau projet étendu.

» Le plateau projet étendu et le management visuel

Le plateau projet classique facilite le regroupement des

équipes SI, métiers, internes, externes en un même lieu.

Dans les grands projets, le plateau projet étendu com-

plète ce dispositif en permettant des localisations mul-

tiples avec cependant un plateau de référence où tous

se retrouvent de manière hebdomadaire. Le plateau est

alors composé de plusieurs sites dont un site de réfé-

rence. Il s’incarne à travers des outils digitaux collabora-

tifs facilitant le partage de tâches, comme Asana, une

application de gestion de projet qui favorise le travail

collaboratif sans email.

Le kit d’agilité distribuée de Sopra Steria

Il est indispensable que l’agilité soit

appliquée à l’ensemble des acteurs

projet, y compris lorsque les équipes sont

distantes. Le kit d’agilité distribuée

permet de développer les projets de

manière géographiquement distribuée

dans des centres de services, en France

ou à l’international. Cette approche

technologique et méthodologique offre

des plateaux d’experts et de

développeurs agiles à distance, tout en

conservant les bénéfices de la proximité

avec les utilisateurs, experts externes,

étudiants, clients… Les équipes métiers,

même à distance, disposent d’un outil

pour communiquer visuellement au

quotidien avec l’équipe, ainsi qu’un

environnement de management qui

leur permet de suivre la réalisation

des projets.

BE

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PR

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Appliquée aux modes de fonctionnement d’un projet

de transformation digitale, le recours à l’intelligence collective

facilite le management de la transformation.

Le management visuel repose sur des indicateurs ana-

lysés quotidiennement, et qui permettent de « donner

à voir physiquement » à l’ensemble des acteurs projet

les informations clés. L’objectif est de suivre l’avance-

ment des actions et des priorités. Cet affichage, qui

occupe souvent un pan entier de mur, facilite les arbi-

trages et l’identification des impacts d’une évolution

inattendue.


L’ère du manager 3.0La transformation digitale redéfinit de nouveaux modes de management

Manager par la relation

Le travail s’effectue souvent à

distance, en multisites, en

mobilité, avec des décalages

horaires... Les collaborateurs,

parfois nomades ou

télétravailleurs, deviennent des

« individus » autonomes,

connectés, outillés et en réseau.

Ils affinent leurs outils, leurs

méthodes, leur savoir-faire,

leur communauté et leur

engagement au fil des

expériences professionnelles.

Ces évolutions engendrent

parfois des tensions. L’enjeu pour

le manager est d’alimenter la

relation, de savoir créer et faire

vivre une relation dans une

logique de management par la

confiance.

Pour manager par la relation, les

outils numériques sont

nécessaires. Mais souvent cela

est complexe car nous n’avons

pas tous les mêmes perceptions

et attentes. Grande alors est la

tentation d’utiliser les nouvelles

technologies comme de simples

outils de transmission

d’informations et de

connaissances, sans en faire

des leviers intégrant un

processus affectif et

relationnel. Pour en faire des

leviers de motivation, on va

sans arrêt ajuster les outils

numériques aux attentes des

collaborateurs : sont-ils

capables de faire ? Ont-ils envie

de faire ? Ont-ils intérêt à faire ?

Ont-ils la possibilité de faire ?

Manager sans lien

hiérarchique et en transversal

Que ce soit dans le cadre de la

conduite de projet, une

organisation par processus ou un

travail en réseau, le manager doit

apprendre à motiver sans lien

hiérarchique direct. On parle de

« management transversal ».

C’est une façon horizontale de

voir l’entreprise, c’est-à-dire

au-delà des fonctions de

management hiérarchique. Cela

favorise le décloisonnement,

réunit et associe les métiers, les

compétences et les ressources

nécessaires autour d’une finalité

partagée, dans le but d’obtenir

des résultats.

Les compétences du manager 3.0

reposent principalement sur

l’intelligence collective, l’agilité, la

capacité à impulser du collaboratif

et à générer ainsi de la confiance.

Ce mode de management

nécessite une base de

connaissances étendue et une

transmission d’informations

fluidifiée, ainsi que la capacité à

travailler ensemble. La

transversalité implique aussi une

décentralisation des

responsabilités, une plus grande

flexibilité et le développement des

compétences transversales. Il

devient alors possible de dépasser

l’organisation hiérarchique du

projet, de remettre en cause la

description des tâches, des postes

et des fonctions des différents

membres de l’équipe projet.

Le rôle du manager évolue alors

vers plus de leadership : il n’est

plus celui qui sait mais celui qui

montre la voie et « embarque »

les collaborateurs. Cela passe

souvent par moins d’ambition

individuelle mais plus d’ambition

collective.


52

» Les processus de décision : méthodes MVP et AB testing

La méthode Minimum Viable Product, MVP, permet

d’identifier si on est sur la bonne voie pour réduire le

cycle et aller plus vite vers les utilisateurs finaux. Cela

répond à l’un des besoins du projet de transformation

digitale que de prioriser le rythme des itérations. De

même, des tests dits « AB », appelés aussi split testing,

permettent de comparer deux versions d’un même objet

(produit, page web…), en créant deux variantes et en les

soumettant au vote des utilisateurs pour juger de leur

efficacité. Ces nouvelles méthodes accélèrent grande-

ment les cycles de décisions et optimisent l’équation

coût/qualité/délais.

2 I Anticipation et nouveau rôle du manager

Les outils cités précédemment, et notamment le fonc-

tionnement en plateau projet étendu, obligent à antici-

per et assignent un nouveau rôle au manager : le

manager 3.0. Il communique, à tous les membres de

l’équipe, l’objectif et les enjeux du projet, ainsi que son

sens. Il donne une vision claire de la « cathédrale » qu’ils

sont en train de construire.

Les managers sont alors le relais essentiel pour parta-

ger le sens et fédérer l’ensemble des acteurs. Ils peuvent

d’ailleurs s’appuyer sur les nouveaux outils digitaux pour

véhiculer l’information. Leur rôle évolue clairement dans

un projet « libéré » où le management ne s’exerce plus

par l’autorité hiérarchique mais incarne la vision, raison

d’être du collectif. Le manager 3.0 fédère les énergies,

inspire les équipes à faire preuve d’agilité et anticipe les

changements.

La bonne taille de l’équipe : la « pizza team »

On trouve un consensus sur des tailles

d’équipe entre 5 personnes minimum et

12 maximum, en somme pas plus que le

nombre de personnes qu’on peut nourrir

avec deux pizzas. C’est ainsi que Jeff Bezos,

CEO d’Amazon, envisage l’organisation

d’une réunion… En-deçà de 5, on observe un

manque de créativité et une vulnérabilité

plus forte aux imprévus. Au-delà de 12, on

perd en communication, en cohésion, et on

voit apparaître des dissensions. Le challenge

ici est bien de disposer d’un groupe de

collaborateurs motivés autour d’enjeux et

d’objectifs communs.

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ne va pas sans une transformation

des pratiques de travail et des modes

de management des projets.

Dans des organisations de plus en plus

client centric, où les cycles se

raccourcissent et les interactions clients

se multiplient, partager rapidement

l’information, tout en assurant

sa fiabilité, devient une nécessité.

Le manager, davantage chef

d’orchestre et leader que contrôleur

et expert, libère et canalise les énergies

de ses collaborateurs pour favoriser

l’intelligence collective

et son efficacité.

Loïc Lemoine

MANAGER SENIOR EXCELLENCE RH,





Lire la suite p.56

Équipe

transformanteLe maillon fort de la transformation digitale

Les équipes sont le support fondamental de la

transformation digitale. Parmi elles, un nouveau

type émerge : l’équipe transformante. C’est

un groupe ad hoc créé le temps de la

transformation et pour la transformation.

Avec quelles caractéristiques et quels profils ?

DANS CE CHAPITRE

> Référentiel

> Incertitude

> Cycle court

> Coaching

> Émotion

> Ouverture

> Engagement

EN RÉSUMÉ À toutes les étapes de la

transformation digitale, qu’il s’agisse de métiers,

de SI ou d’infrastructure, à chaque

implémentation des cycles itératifs ou agiles,

l’équipe transformante, temporaire et

spécifiquement créée, a pour mission d’importer

les nouveaux modes de travail provenant

d’un référentiel appliqué pour la transformation

digitale.

Le besoin d’un nouveau type d’équipePour faciliter et accélérer l’évolution de la gouvernance

et des modes de travail, l’entreprise s’appuie nécessai-

rement sur un nouveau référentiel de méthodes, de

concepts, de process... Souvent, ce référentiel vient de

l’extérieur, car l’entreprise va chercher « dehors » ce

qu’elle n’a pas en elle-même pour se rénover.

Pour que la greffe prenne, il est essentiel que le nou-

veau référentiel soit incarné par une équipe qui aura

pour mission d’importer les nouveaux modes de travail,

d’où le nom d’équipe transformante.

QU’EST-CE QUE L’ÉQUIPE TRANSFORMANTE ?

Incertitude et cycles courtsLa mise en place de cette équipe ad hoc et temporaire

engendre une nouvelle manière de travailler qui va per-

mettre aux collaborateurs de se projeter.

QUI ? LES MÉTIERS


Voici quelques exemples de profils qu’il est possible d’assembler au sein d’une équipe transformante.

Ils bousculent, sortent de l’ordre établi et portent un œil neuf et

curieux pour lancer de nouvelles méthodes, bâtir des équipes

inattendues ou recomposées et mettre de l’agilité à tous les étages.

54

PORTRAITS CHOISIS

LES POISSONS PILOTES

Norbert B.Le delivery manager de projets

digital banking au forfait

32 ans I DIRECTEUR DE PROJET

MARCHÉ BANQUE

LA MISSION Mise en place de la

banque au quotidien

BforBank (entrée en

relation, espace client

web et mobile,

outil CRM).

MON RÔLE TRANSFORMANT« J’ai mis en place un

management visuel

partagé avec l’ensemble des équipes et

le client, et un pilotage itératif avec des

cycles très courts pour intégrer en quasi-

temps réel les feed-back. »

Prôner une démarche itérative impliquant

tous les acteurs du projet, de l’exploitation

jusqu’au métier.

Marie-Laure D.La boss des projets SI

orientés clients

43 ans I DIRECTRICE DE

PROJET ET CONSULTANTE

EN ORGANISATION ET

MANAGEMENT

LA MISSION Mise en œuvre d’une organisation

digitale orientée métiers.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Une direction des services

numériques ? C’est le véritable booster

de la transformation digitale de l’entreprise :

organisation, processus, rôle et métier,

nouvelle posture agile. »

La transformation digitale ne peut passer que par l’humain.



Stéphane D. L’homme des projets SI

orientés clients

36 ans I DIRECTEUR DE PROJET

ET CONSULTANT EN

TRANSFORMATION DIGITALE

LA MISSION Mise en œuvre du

parcours omnicanal de

vente de téléphones

mobiles chez SFR.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Ce projet est

caractéristique de la

transformation digitale :

en personnalisant et

en "désilotant" la

boutique et le web par le "phygital",

j’ai permis au retailer d’offrir

une expérience client globale. »

Ne jamais séparer technos, management

et métiers !!

Alexandre E.Partir d’une feuille

blanche pour piloter

des chantiers digitaux

en mode agile

33 ans I DIRECTEUR

DE PROJET ADJOINT

LA MISSION Création du nouveau site internet de la

société de crédit Sofinco.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Je bouscule les méthodologies de

travail et les process de mise en

service de nouvelles fonctionnalités. Les

métiers n’ont plus besoin de passer par

un développeur pour publier de nouvelles

offres : leur réactivité de mise en service

passant d’un mois et demi à trois jours

seulement. »

Travailler tous mes projets en méthodologie

agile.

Les premiers pas avec l’équipe transformante

La mise en œuvre rapide

d’une première itération

favorise l’apprentissage

et permet d’adapter

l’équipe transformante,

ainsi que la démarche.

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56

Concrètement, ils verront que de nouvelles pratiques,

tant commentées et médiatisées, sont en fait aisément

et efficacement applicables à son contexte. Cela fait

« bouger les lignes » et « désilote » l’organisation. Se

créera alors un nouveau référentiel spécifique, fruit de

la rencontre de la vision de l’équipe transformante et du

contexte initial de l’entreprise.

Les savoir-faire de l’équipe transformante sont à la fois

nombreux et très divers, aussi bien sur le plan du mana-

gement que des expertises : capacité de gérer l’incerti-

tude et de travailler en cycle court ; compétences

managériales fortes par le coaching et l’émotion ; mais

aussi définition d’une démarche adaptée ou, plus tech-

nique, ouverture du SI vers des plateformes, etc.

Sur le terrain, l’équipe transformante s’adapte à chaque

contexte et ne « plaque » pas des « standards » qui ne

conviendraient pas à la culture de l’entreprise. Elle évo-

lue en synergie avec le projet, notamment à travers l’an-

ticipation de ses évolutions, la réallocation des

ressources en fonction des changements de priorité et

la proaction pour proposer des solutions adaptées.


Comment choisir son équipe transformante ?Pour bien choisir les membres de son équipe, il est

déterminant de tester avant tout les valeurs : innova-

tion, apprentissage, collectif et performance. Organi-

ser des ateliers de co-innovation permet de créer de

nouvelles proximités, de s’engager de bout en bout dans

la durée.

Les savoir-faire de l’équipe transformante

> gestion de l’incertitude ;

> travail en cycle court ;

> management de l’émotion de l’équipe, coaching ;

> définition d’une démarche adaptée ;

> ouverture du SI vers des plateformes.Les caractéristiques des personnels

Le savoir-être est le socle des collaborateurs

de l’équipe transformante.

Les mots-clés sont :

> travail collectif ;

> effacement de l’ego ;

> écoute ;

> engagement ;

> capacité à raisonner hors cadre ;

> posture apprenante ;

> empathie.

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La mise en place d’une équipe ad hoc et temporaire

engendre véritablement une nouvelle manière de travailler

qui va permettre aux collaborateurs de se projeter.



PORTRAITS CHOISIS, suite…

Ils personnalisent les réponses apportées aux partenaires,

créent une interaction pertinente entre les nouvelles

technologies et les utilisateurs pour engendrer

des solutions digitales liantes et optimisées.

LES INTERFACEURS

Marion C.Comprendre les contextes

d’usages et les besoins des

utilisateurs finaux des SI

28 ans I RESPONSABLE DE L’OFFRE UX

STUDIO ET ERGONOME

LA MISSION Refonte de

l’information voyageur

en gare SNCF.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Ce projet est

caractéristique de la

transformation digitale :

l’information parvient

aux voyageurs de

façon automatique au travers d’un

support multicanal. »

Révolutionner l’expérience utilisateur de vos projets digitaux !!

Wilfried S.Consultant ergonomie

et expérience utilisateur

27 ans I UI/UX DESIGNER

LA MISSION Penser, concevoir et réaliser l’interface

utilisateurs de l’application mobile

Agirc-Arrco.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Mon rôle est de concevoir une interface

apportant des réponses pertinentes et

personnelles aux futurs retraités.

L’utilisation de nouvelles technologies telles

que l’intelligence cognitive s’inscrit dans le

cadre de la transformation digitale. »

Transformer l’interaction entre les hommes et la machine.


58

Ils revisitent la stratégie opérationnelle des entreprises en

accélérant leur transformation digitale, tout en souplesse

et en co-création avec les différents métiers.

Foued C.Sécurisation des

grands projets de

transformation

28 ans I CHEF DE PROJET

ET CONSULTANT EN


LA MISSION Accélération de la transition numérique

du Groupe Société Générale, avec

notamment la dotation de tablettes

et la mise en place d’un store privé

d’applications.

MON RÔLE TRANSFORMANT« En misant sur l’intelligence collective et les

nouvelles technologies apportées par le

digital, j’ai contribué à l’amélioration

des services proposés aux clients de la

banque, et à la modernisation des

habitudes de travail des collaborateurs. »

La transformation digitale ne peut aboutir que s’il y a

une impulsion managériale forte et un changement

de culture global.

LES BUSINESS

Axelle R.Stratège en mobilité

26 ans I BUSINESS

CONSULTANTE EN

TRANSFORMATION

DIGITALE

LA MISSION Mise en place d’une démarche interne

d’innovation et de co-construction à la

Direction Optimisation Amont Aval &

Trading (DOAAT) d’EDF.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Dans le cadre de la transformation digitale

de la DOAAT, j’ai fait découvrir aux métiers

et responsables SI une démarche

accélérée de cadrage et de conception

mobile, permettant à la fois d’amener une

expérience client différenciante et de

réduire le time to market. »

Faire preuve de souplesse pour adapter les méthodes

aux besoins des clients et ainsi construire ensemble des entreprises agiles.



Didier C.L’expert des solutions digitales

de crédits bancaires

30 ans I INGÉNIEUR SENIOR

EN TRANSFORMATION DIGITALE

LA MISSION Réorganisation

stratégique de la DSI

du Crédit Agricole

et transformation

du SI pour mettre

à disposition un

parcours de vente

de crédit à la

consommation

omnicanal.

MON RÔLE TRANSFORMANT« En simplifiant le parcours client, en

intégrant l’ensemble des canaux de

distribution, et en supprimant les ruptures

entre les étapes de vente et d’instruction,

quels que soient les canaux employés, j’ai

migré le SI vers une solution omnicanale

pilotée par un workflow collaboratif. »

Réactivité et flexibilité sont devenues les

nouvelles priorités.

LES CHANGEURS

Loïc L. Gérer

l’accompagnement

humain des

transformations

digitales

33 ans I RESPONSABLE

D’EXCELLENCE RH BANQUE

LA MISSION Évaluation de la culture digitale d’un

organisme de protection sociale et

accompagnement dans la mise en place

de nouveaux outils digitaux.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Ce projet m’a permis d’appréhender

l’acculturation de populations variées au

digital. En identifiant les freins et leviers liés

à l’évolution des pratiques, j’ai pu faciliter

l’appropriation des nouveaux outils et

pérenniser la transformation. »

Les collaborateurs sont bien plus "digitaux"

qu’on ne le croit.

Ils observent les pratiques numériques actuelles,

accompagnent les novices et rassurent les plus

réfractaires pour que le digital devienne une culture

à part entière dans les entreprises

et les organismes publics.


60

Ils s’adaptent tels des caméléons et avancent avec

agilité pour faire de l’expérience utilisateur classique

une expérience puissante et innovante.

LES PENSEURS

Séverine L.Accompagne les clients

dans la définition et

le cadrage de

leur stratégie digitale

36 ans I BUSINESS CONSULTANTE MOBILITÉ

ET TRANSFORMATION DIGITALE

LA MISSION Réalisation de l’application mobile de la

banque digitale BforBank.

MON RÔLE TRANSFORMANT« J’ai contribué à offrir tous les services

bancaires dématérialisés et en selfcare

via l’appli mobile, tout en garantissant une

expérience utilisateur forte. »

Prendre le temps de définir et cadrer sa stratégie digitale

avant de se lancer !!

LES INTENDANTS 3.0

Jean-Philippe B.Développeur d’innovation

43 ans I DIRECTEUR DES

ACTIVITÉS CONSEIL ET SOLUTIONS

D’INFRASTRUCTURE

LA MISSION Déploiement de

l’innovation

technologique chez

nos grands clients

est un défi (re)liant

les hommes, les

technologies et le

savoir-faire collectif.

MON RÔLE TRANSFORMANT

« La mise en œuvre en mode agile de

solutions de management de l’IT permet de

garantir l’appropriation par nos clients,

avides d’accélération digitale, des

nouveaux modèles de consommation et

des technologies sous-jacentes. »

La vraie réussite d’une équipe, c’est

d’assurer la compétitivité dans la pérennité.

Ils administrent le déploiement des solutions digitales,

gèrent l’appropriation des nouvelles technologies

par les équipes pour s’assurer que la nouvelle

infrastructure fonctionne en mode agile.



Koffi H.Scrum Master

42 ans I INGÉNIEUR

D’ÉTUDES ET

DÉVELOPPEMENT

LA MISSION Réalisation d’une application tablette

pour les conseillers bancaires LCL.

MON RÔLE TRANSFORMANT« Dans le cadre du programme de

dématérialisation de LCL, "Centricité 2018",

j’ai mis à profit mes connaissances

transverses telles que la stratégie de

contenu, le SEO et le marketing digital. »

Ce n’est ni la robustesse ni l’intelligence d’une espèce

qui détermine sa capacité à survivre, mais c’est

sa capacité à s’adapter.

Myriam M.La femme des projets SI

orientés clients

31 ans I MANAGER DE PROJET

ET CONSULTANTE EN


LA MISSION Mise en place d’une

vision 360° client à

destination de

l’ensemble des

agents GRDF.

MON RÔLE TRANSFORMANT« J’accompagne GRDF

dans la définition, la

mise en œuvre et le

déploiement de sa stratégie digitale

client. L’enjeu est de penser la relation client

de demain, ainsi que les outils pour la servir.

La démarche agile est la clef de la réussite de

ce projet. »

Le digital est synonyme de métier, de proximité

et d’agilité.


62

Ils développent des solutions digitales faciles à prendre

en main et dessinent des architectures modernes pour

concevoir des applications mobiles intuitives.

LES FABRICANTS

Damien B.Développeur toujours

en quête d’innovation

25 ans I INGÉNIEUR

D’ÉTUDES ET

DÉVELOPPEMENT

LA MISSION Création d’une banque au quotidien

en ligne chez BforBank.

MON RÔLE TRANSFORMANT« J’ai conçu et développé des parties

entières de l’espace client web BforBank,

avec une grande liberté et de nombreuses

prises de décision technique, sur des

technologies à la pointe du marché, pour une

banque très innovante et attractive. »

La clé de la réussite : la proximité avec le client.

Jocelyn N.Développeur

passionné

29 ans I ARCHITECTE

ET RESPONSABLE

DE LA COMMUNAUTÉ

DES ARCHITECTES

LA MISSION Mise en œuvre de la banque au quotidien

BforBank : conception de l’architecture

des applications web grand public.

MON RÔLE TRANSFORMANT« En développant une architecture

adaptative et pérenne, j’ai posé les bases

techniques d’une banque en ligne

moderne. »

La clé d'une transformation digitale

réussie : piloter les décisions à l'aide de

l'expérience client.



Des équipes autonomes,

responsables et à taille humaine

innovent et expérimentent. Agiles et

réactives, elles personnalisent les

solutions en cycles courts. Nous n’en

étions pas là, il y a cinq ans, mais

aujourd’hui nous avons la maturité pour

opérer de grandes transformations

dans des démarches agiles, avec plus de

chances de succès que le traditionnel

cycle en V. C’est l’apport d’une équipe

transformante.

Olivier Gervaise

DIRECTEUR DIGITAL BANKING

ET CRÉATEUR D’ÉQUIPES

TRANSFORMANTES, SOPRA STERIA

CONSULTING


Elvira T.La technicienne des applications

mobiles

26 ans I DÉVELOPPEUSE

MOBILE EN

TRANSFORMATION

DIGITALE

LA MISSION Réalisation de

l’application mobile

du compte bancaire

Bforbank.


« Dans le domaine bancaire, l’application

mobile constitue l’élément essentiel de la

transformation digitale. C’est la vitrine de la

banque. En collaboration étroite avec le

client, mon rôle a consisté à développer

cette application de A à Z, depuis la

conception des écrans jusqu’à la

publication sur les stores, et à veiller à

sa maintenance. »

La mobilité ne concerne pas simplement

une appli mobile : elle joue un rôle central dans

la transformation digitale.


64

LES GEEKS

Bertrand H.Sécurisation des

grands projets

de transformation

47 ans I SENIOR MANAGER ET

CONSEIL EN DIRECTION DES GRANDS

PROJETS ET CYBERSÉCURITÉ

LA MISSION Assistance et conseil dans le pilotage de

grands programmes de transformation

pour Airbus et dans la stratégie de

sécurité pour Orange.

MON RÔLE TRANSFORMANT« La transformation digitale offre de

formidables perspectives pour les

entreprises mais les menaces liées à la

cybersécurité et la complexité du pilotage

de ces projets transverses peuvent remettre

en cause leur succès. En fournissant une

vision précise et des prévisions fiables,

j’aide nos clients à garantir le succès

de leurs projets transformants. »

La transformation numérique ne sera un succès que si elle est accompagnée

de la confiance numérique.

Bala P. L’homme des systèmes

d’échanges

30 ans I CHEF DE PROJET

GOUVERNANCE DE DONNÉES

LA MISSION Mise en œuvre de la

migration des

systèmes d’échanges

Chorus et CPP

(Chorus Portail Pro,

programme de

dématérialisation

des factures).


« Ces projets sont une vitrine en matière

d’urbanisation et de transformation digitale :

nous urbanisons le système

d’information financier de l’État, et nous

transcendons le système fermé habituel

vers des expositions en API des services

rendus par des portails ou l’EDI classique. »

La transformation digitale fait évoluer les

frontières des systèmes classiques !

Ils ouvrent les portes de la transformation digitale

aux systèmes d’information classiques,

tout en sécurisant leurs codes d’accès.



EN RÉSUMÉ Le premier constat de la

transformation digitale porte sur la nécessité

d’innover sur le produit ou service, et sur le lien

avec le client. En un mot, « renouveler

l’expérience client ». Mais pas seulement. Elle

peut et doit se retrouver à tous les niveaux

de l’organisation et des processus si l’on veut

être performant pour les clients. Comment

s’y prendre ? Voici quelques règles à suivre

pour « bien » innover.

Face à de nouveaux challenges, la nécessité d’innover Les challenges émergents agissent comme moteurs de

la transformation et revisitent les priorités au sein de

l’entreprise.

Pour être réellement « transformante », une démarche

d’innovation est nécessaire pour appuyer la transforma-

tion digitale. Tous les secteurs de l’entreprise sont tou-

chés par l’innovation : les business models, les offres

produits ou les services à la relation client, certes, mais

également l’organisation, les processus, les moyens de

communication, les formes de management, les techno-

logies employées… jusqu’aux espaces de travail.

Qu’elle soit disruptive ou incrémentale, une démarche d’innovation est nécessaire pour

générer et appuyer la transformation digitale.

Innover Quelles démarches et quels outils ?

Disruptive ou incrémentale, l’innovation

irrigue la transformation digitale. Voici

comment « bien » innover à partir de

démarches structurées et d’outils déjà

connus, dans le cadre d’un projet de

transformation.

DANS CE CHAPITRE

> Intelligence collective

> Co-design

> Rapid Design Thinking

> Expérience client 3.0

> Agile Prototype

> Usage Experimentation

> Lean startup

QUI ? LES MÉTIERS


66


Une démarche d’innovation itérativeLa recherche de créativité ne signifie pas que la

démarche d’innovation doit être dénuée de structure.

Au contraire, les spécialistes de l’innovation ont déve-

loppé méthodes et outils pour favoriser et accélérer la

créativité, confronter les idées et sélectionner les plus

pertinentes. La mise en œuvre repose sur des cycles ité-

ratifs afin de cadrer, dans un premier temps, le proces-

sus d’idéation et de création, et de très rapidement

développer et expérimenter des prototypes concrets,

« viables », sous le principe du Fail Faster.



1 I L’innovation MIX : une trajectoire tenant compte de l’ADN

Trouver le bon paradigme par rapport au champ d’inno-

vation de l’entreprise est primordial. Ce n’est pas un tra-

vail solitaire, il doit s’inspirer de toutes les expériences

déjà connues du secteur de l’entreprise, mais aussi

d’autres secteurs d’activités. Analyser ce qui se fait déjà

est nécessaire dans ce type de démarche. Plus encore, il

est important de comprendre et prendre en compte

l’ADN de l’entreprise et mettre en valeur l’existant. Parmi

les méthodes à adopter : établir son « bilan digital », les

éléments clés de l’ADN de l’entreprise, et identifier les

orientations stratégiques privilégiées.

En matière de transport aérien low-cost, les modèles

de type Ryanair ou EasyJet surfent sur des outils com-

parables : vente des tickets par internet, prestations à

bord payantes, escales rapides, trajets de point à point,

utilisation d’aéroports secondaires... En proposant des

services innovants, un autre géant du low-cost, Vue-

ling, a réussi à développer un modèle haut de gamme

tout en conservant une tarification agressive : des-

serte de grands aéroports, augmentation de la fré-

quence des vols, plus de destinations desservies, un

hub à Barcelone... La seule contrainte : une offre Pre-

mium pour les hommes et femmes d’affaires avec repas

et wifi à bord.

Ce processus de création disruptive est un bon exemple

des points à suivre :

> une offre innovante et simple ;

> une tarification agressive ;

> du temps réel, utilisable en tout lieu ou non ;

> une personnalisation pour une clientèle cible ou uni-

verselle…

2 I Méthodes basées sur le co-design : co (ensemble) + design (concevoir)

Le label « co-design » regroupe des méthodes de travail

collectif utilisées pour co-concevoir des produits, ser-

vices, usages, nouvelles organisations ou process, ainsi

que pour bâtir une vision et une stratégie, et ce sous

forme d’approches collaboratives. Il fait appel à l’intelli-

gence collective.

Le principe de ce travail collectif est de permettre aux

acteurs (y compris, selon les cas, les utilisateurs/

consommateurs/clients finaux) de co-dessiner, co-créer,

sur un laps de temps court, efficace, et qui se veut plutôt

« fun ». Il permet en soi de doper et canaliser la créativi-

té collective et d’arriver à des consensus.

Le co-design consiste à rassembler les acteurs au cours

d’ateliers et sessions de travail, propices à mobiliser l’in-

telligence collective pour produire un résultat partagé.

Ils utilisent pour y parvenir des techniques de facilita-

tion spécifiques et souvent ludiques.

Enfin, il est connu que la réussite du changement passe

par l’implication de toutes les parties prenantes, et ce,

dès le début du projet. Les acteurs doivent pouvoir

contribuer activement à la création, à l’adaptation et à la

mise en œuvre. Le co-design répond à cette nécessité

car, en premier lieu, il fait vivre une expérience collective

qui permet aux collaborateurs de s’engager et de porter

le projet. Cette méthode est particulièrement efficace

pour s’assurer que les « vrais » besoins, prioritaires, sont

couverts, et de la bonne marche des projets de transfor-

mation, notamment sur la conduite du changement.

Un développement agile en

cycle court est indispensable

pour éviter de s’enferrer dans

des directions erronées.

Grâce au lean startup,

l’entreprise ne conserve que

l’essence du projet. Elle ne

s’appesantit pas sur ce qui

n’est pas essentiel. Pour une

innovation rapide, le réemploi

des composants et des

technologies permet

d’accélérer la réalisation

du prototype.

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68

3 I Prototypage : une approche agile et épurée

Aujourd'hui, la problématique n'est pas de trouver des

idées mais de les sélectionner, les classifier, puis les tes-

ter. Quitte à échouer avec l’utilisateur.

En effet, l’innovation, pour être pertinente, a le devoir

d’être centrée sur l’utilisateur car :

> elle se fonde sur la pertinence du parcours client et

une expérience client réussie (CX/UX) ;

> elle exploite tous les moyens modernes de communi-

cation (interfaces enrichies, omnicanal…), en appor-

tant un soin particulier à la forme au travers du

design et de l’ergonomie de l’interface utilisateur.

4 I Expérimentation : l’importance de l’utilisateur

L’utilisateur est nécessairement intégré au cœur de

chaque phase du projet d’innovation disruptive. La

cible d’expérimentation doit être connue avant de

démarrer la phase de prototypage afin d’identifier

toutes les fonctionnalités à développer, ainsi que le

niveau de robustesse et de finition attendu pour enga-

ger l’expérimentation.

En matière de stratégie, l’innovation

disruptive peut être le virage digital

à prendre pour les entreprises qui

veulent se différencier et faire face

à une concurrence de plus en plus forte.

Il ne s’agit pas tant de tout transformer,

mais d’adapter son savoir-faire et

son savoir-être à de nouveaux

enjeux numériques.

Ronan Lucas

DIRECTEUR DIGITAL & INNOVATION,

SOPRA BANKING SOFTWARE




Les méthodes de co-design font vivre une expérience collective qui encourage la confrontation des points de

vue et la créativité (« 1+1=3 ! »), tout en s’assurant que des décisions soient prises et que les solutions

proposées soient efficaces.

Focus sur le Rapid Design ThinkingLe Rapid Design Thinking emprunte à des registres variés

(arts, sciences humaines, sciences et techniques,

philosophie…) des sources d’inspiration pour trouver de

nouveaux concepts, et permet d’innover en se focalisant

sur les usages existants ou en associant de manière

indirecte le bénéficiaire. Il s’agit de mener un processus de

développement d’un produit ou d’un service, le plus

souvent innovant, en impliquant l’utilisateur final ou le

bénéficiaire. Voici les points clés.

1 Rechercher les concepts : partir d’idées simples,

rechercher les concepts associés, emprunter des

illustrations à des disciplines externes, parfois très

éloignées. Le Rapid Design Thinking permet de sortir du

cadre convenu des pratiques actuelles en stimulant la

créativité d’un groupe.

2 Se mettre à la place des usagers : au-delà du

questionnement classique identifiant les usages et les

besoins, il s’agit de sonder les expériences de chacun, en

se mettant à leur place et en pensant à leur place.

L’homme, ayant naturellement tendance à s’adapter à des

situations incommodes, finit par perdre conscience du

problème initial. Dès lors, la seule façon pour les design

thinkers de détecter un véritable besoin, et d’y répondre

par une innovation pertinente, consiste à se mettre dans

la peau des usagers sur un mode empathique. Des

personas peuvent être utilisés.

3 Établir un diagnostic et formuler une problématique : la synthèse des expériences des

utilisateurs implique de donner naissance à une formulation

simple et pertinente des besoins, parfois inconscients, de la

population cible du changement. Cette problématique vient

répondre au « pourquoi » du changement, bien avant que

l’on ne réfléchisse au « comment ».

4 Rechercher des pistes de solutions : il est

essentiel que l’équipe puisse s’exprimer en toute

confiance afin de libérer la parole et

confronter les points de vue, et ainsi

aboutir à des idées créatives.

5 Concevoir et tester les pistes retenues : au cours de cette étape, le

droit à l’erreur doit être accepté et même

revendiqué. L’expérimentation et le

prototypage permettent de valider une ou

plusieurs solutions avant

l’implémentation finale.

6 Mettre en scène le déploiement des solutions : la communication joue ici

un rôle fondamental pour rendre le

changement compréhensible et désirable.

7 Élargir la sphère de co-construction du changement.

FOCUS : LE CO-DESIGN LES MÉTHODES DE CO-DESIGN POUR PRODUIRE COLLABORATIVEMENT


70

L’impact des transformations digitales sur les RH

et les directions opérationnelles est considérable.

Les sociologues, les directions RH, les organismes

sociaux sont interpellés par les transformations à

l’œuvre. La façon dont les services opérationnels

vivent leurs métiers et exécutent leurs travaux

est, quant à elle, très directement affectée par les

projets de transformation digitale. Délivrer un

nouveau service ou introduire une innovation

change le métier. État des lieux et règles à suivre

pour des « métiers en transformation ».

DANS CE CHAPITRE

> Changement

> Vocabulaires métiers

> Management des

services

> Relation client

> Continuité de service

Introduire le

changementdans les métiers

QUI ? LES MÉTIERS

EN RÉSUMÉ Les projets IT et

d’infrastructure servent les projets métiers, mais

ils offrent également aux directions métiers des

opportunités à travers la mise à disposition des

nouvelles technologies. Dans cet article :

changement permanent, vitesse, déploiement

d’un nouveau vocabulaire, changement constant

et rythme plus fréquent pour les équipes

métiers, prédominance de la relation client et de

la continuité de service.

La révolution digitale à l’œuvre a un impact considé-

rable sur la vie au sein des entreprises : sur la

culture de l’entreprise, sur la gestion des RH et sur les

modes de management. Elle interpelle également la

réglementation. Un rapport, établi par Bruno Mettling

pour le ministère du Travail et de l’Emploi, dresse un

état des lieux fort intéressant : « Transformation

numérique et vie au travail » affiche 36 préconisations,

concernant notamment les pratiques managériales

des entreprises.



Nous allons ici nous focaliser sur l’impact des projets sur

les services opérationnels, les métiers comme nous

disons. Qu’est-ce qui change pour eux ? Que nous

apporte le digital pour faciliter la conduite du change-

ment ? Quelles sont les règles à respecter pour conduire

ces transformations métiers ?

1 I Les transformations induites par les projets digitaux

Tout projet de transformation a pour objectif de faire

évoluer les processus métiers ; le métier que les person-

nels exercent et qui parfois réclame des compétences

nouvelles.

Mais les changements induits par la transformation digi-

tale répondent à d’autres exigences, et sont d’un autre

ordre. Ils influent profondément sur la façon dont les

services opérationnels travaillent.

Ces exigences sont de trois ordres :

> vitesse et immédiateté ;

> excellence et cohérence ;

> intégration de nouveaux concepts.

» Vitesse et immédiateté : se transformer vite et réduire le délai de réponse aux clients et usagers

Le temps se contracte. Les services métiers sont mar-

qués par la vitesse à laquelle ils doivent opérer les chan-

gements. La réaction des compagnies de taxi pour faire

face à Uber doit être immédiate, tout comme celle des

banques face aux FinTech.

Auparavant, un changement profond des métiers n’in-

tervenait que tous les 10 ou 15 ans. Aujourd’hui, les

services doivent mener des changements de plus en

plus rapides. Le rôle de manager n’est plus seulement

de tuner le fonctionnement de son service. Il est l’ac-

teur permanent des transformations que ses services

doivent engager. Owner, il est lourdement impliqué

avec ses collaborateurs dans les projets de transfor-

mation agile.

» Maintenir excellence et cohérence dans un contexte de changements rapides

Pour éviter la désintermédiation et obtenir de bons

feed-back (les fameuses *****), le service rendu aux

clients et usagers est tenu d’être excellent. Face aux

compagnies telles que Booking.com, TripAdvisor ou

Uber, les hôteliers ou les compagnies de taxi jouent l’ex-

cellence et mettent en place des dispositifs de fidélisa-

tion. Toute la chaîne de valeur de l’entreprise et de ses

partenaires est mise à contribution.

La généralisation des approches omnicanales impose à

l’intégralité d’un parcours client d’être cohérent en tout

point. Comment peut réagir un client qui ne trouve pas

en boutique ou en agence le service qu’on lui propose

via le web ?

Le véritable enjeu de la transformation des métiers est

de réussir à maintenir et la cohérence et la qualité de

service malgré un rythme de transformation rapide.

» Intégrer de nouveaux concepts : éviter la fracture numérique

Le digital s’invite dans tous les métiers et entraîne le

déploiement d’un nouveau vocabulaire pour interagir

autant avec l’intérieur qu’avec l’extérieur. E-réputa-

tion, community manager, omnicanal, coworking, chat,

hangout, tag, etc. Autant de termes qui viennent

rompre avec les pratiques anciennes. Les collabora-

teurs sont dans l’obligation d’intégrer des concepts

totalement nouveaux (dossiers et autres classeurs

informatiques à la corbeille !) pour acquérir les nou-

veaux outils du numérique.

Les changements induits par la transformation digitale

répondent à d’autres exigences que celles dont les services métiers

ont l’habitude.


72

2 I Les accélérateurs du changement

Les changements induits par le digital sont rapides. Il est

essentiel que le management reste à la manœuvre et

pilote concomitamment la qualité du service qu’il rend et

les changements qu’il a à opérer.

Heureusement, le digital propose tout un arsenal de

méthodes et d’outils qui contribuent à l’accélération du

changement.

Baromètre et questionnaire en ligne Depuis toujours, les outils de veille et d’enquête font

partie de l’arsenal classique de conduite du

changement pour piloter et ajuster les actions à

mettre en œuvre. Aujourd’hui, les outils

de questionnaire en ligne se multiplient, permettant

écoute active, interaction, recueil des perceptions.

> App. Change Readiness Assessor : application

smartphone et tablette pour évaluer le niveau

d’acceptation du changement sur un projet.

> Doodle : faire voter des participants pour des

tendances, des options.

> Google Form : un des outils de eSurvey

(questionnaires en ligne) les plus faciles et les

plus intuitifs. Pour notamment administrer

des baromètres d’acceptation du changement

en ligne de manière anonyme.

> U-STON/HR : écoute sociale en mode 2.0

(liberté, simplicité, réactivité).

Crowdsourcing Il s’agit d’une production participative qui utilise la

créativité, l’intelligence et les connaissances d’un

grand nombre de personnes, le travail pouvant

être collaboratif ou s’effectuer en parallèle. Il offre

aux collaborateurs de devenir acteurs de leur

propre changement. Il est censé faciliter la phase

d’adoption des nouveaux usages.

Digital Working Cela regroupe des applications permettant

aux personnes de travailler entre elles et

de se coordonner, comme les applications de

visioconférence et de téléprésence ou celles de

partage de documents telles que Google Drive.

E-workshop Plusieurs utilisateurs interagissent à distance

dans une logique de résolution de problèmes avec

Les services

opérationnels doivent

être acteurs de la

transformation, c'est-à-

dire impliqués très en

amont et tout au long du

projet. Les méthodes et

techniques issues du

digital peuvent être

mobilisées. Ce sont des

accélérateurs du

changement.BE

ST

PR

AC

TIC

E


Consulter le rapport Mettling


des techniques d’atelier participatif et un animateur.

L’ensemble des échanges est tracé et adressé

aux participants dans une logique collaborative.

Le Workshop Factory est un outil informatique

regroupant des dizaines de e-workshops

participatifs et digitaux, des quizz, un livetweet pour

permettre à un groupe de commenter et de poser

des questions en live.

MOOC (Massive Open Online Courses), classes virtuelles, webinaires et serious games

L’utilisateur se forme à distance, de façon interactive

et au moment où il le souhaite, en mode synchrone

ou asynchrone grâce à différents outils comme

la carte mentale collective, le wiki des apprenants,

des bloggings et micro-bloggings créés en situation

pédagogique… Le digital favorise une pédagogie

ludique et interactive.

Le processus d’apprentissage lui-même peut être

rythmé par des outils digitaux qui mobilisent les

apprenants, mais également la ligne managériale

avant et après les actions de formation. En créant des

communautés d’apprenants, cela devient un

accélérateur pour ancrer les apprentissages et les

prolonger.

Moteur d’analyse sémantique L’analyse sémantique est une technique

d’interprétation automatique des textes écrits en

langue naturelle. Le text-mining, aussi appelé fouille

de textes, en est une application principale qui

consiste à extraire automatiquement de

l'information structurée à partir de textes. En

conduite du changement, cela permet d’analyser des

textes et de prédire les leviers et attentes de

rédacteurs au-delà des classiques recherches

d’informations, extraction de terminologie, résumé

automatique, veille, etc.

Réseaux sociaux internes ou externes, espaces de travail collaboratifs (communautés, blogs, wikis, chats) Incarnant le travail

collaboratif par excellence, le

RCE (réseau collaboratif

d'entreprise) est une brique

sociale déployée dans 80 %

des grandes entreprises. C’est

un outil central qui peut être

plus ou moins orienté sur la

gestion des connaissances

(KM ou knowledge

management), la productivité

et les enjeux métiers, la

communication et le lien

social…

Les nombreux apports des outils digitaux


LES SIX RÈGLES À APPLIQUER POUR CONDUIRE UN PROJET MÉTIER

74

1 Accepter l’incertitude « On ne peut faire tout, tout de suite et tout bien. »

Contrairement à un projet classique, avec une cible mou-

vante, l’incertitude est inhérente à la transformation

digitale. Le digital facilite ce point avec les démarches

agiles. Ici, la perfection immédiate est un leurre : elle se

construit dans le temps, en acceptant que la vision ini-

tiale ne soit pas nécessairement complète et précise, et

que la cible puisse être mouvante.

OBJECTIF CONSTRUIRE DANS L’INCERTAINAccepter et faire accepter que les cibles

évoluent.

2Manager la complexité de la transformation digitale

L’univers de la transformation n’est pas stable et la

vitesse est primordiale. La transformation digitale est

un projet multidimensionnel, avec de multiples impacts

possibles et des remises en cause parfois profondes. Il

est primordial de savoir gérer cette complexité et tenir

compte de la culture et de la maturité de l’entreprise à

conduire le changement, notamment dans sa dimension

managériale et humaine.

OBJECTIF MANAGER LA COMPLEXITÉSavoir appréhender et traiter les risques

inhérents à la transformation digitale.

3Travailler en réseau avec des ressources métiers variées,

internes ou externes, que l’on peut fédérer ou pluggerLa transformation digitale nécessite de créer les condi-

tions d’une véritable transformation culturelle et

humaine, car il s’agit avant tout d’un processus dont

l’homme est fondamentalement au cœur. À cet égard,

faire émerger les talents et les manager constitue une

opportunité et un véritable défi. Mais savoir aussi, une

fois le rush de la transformation passé, les repositionner

dans la structure, au bon endroit et à la bonne place,

avec le bon niveau de reconnaissance.

OBJECTIF FAIRE ÉMERGER LES TALENTSFaire de l’entreprise en transformation une

organisation véritablement « apprenante ».

4 Consacrer le manager 3.0

On cherche à mettre l’initiative du collaborateur au

centre. Dans ce cadre, les nouvelles générations, nour-

ries de technologies, facilitent l’immersion dans le digital

pour le collaboratif, le travail en réseau, etc. L’évolution

du mode de management consacre le manager 3.0. C’est

« l’âme de la transformation » pour garantir la prise en

compte de tous les enjeux spécifiques et des impacts

managériaux, humains et sociaux.

OBJECTIF CONDUIRE LE CHANGEMENTPlacer l’humain au cœur du dispositif.



5 Pas d’approche linéaire !Les recouvrements peuvent être nombreux mais des

approches agiles sont rendues possibles par les techno-

logies.

OBJECTIF GÉRER LES INTERFACESSoigner les interfaces et les recouvrements

entre les différents chantiers et thématiques de

la transformation digitale.

6S’appuyer sur les îlots d’initiative digitale et des quick wins pour

« inséminer » les métiersLa solidarité et l’engagement de la ligne managériale

conditionnent la réussite de la transformation digitale.

Deux grandes approches : la start-up interne ou l’embar-

quement des troupes via des expérimentations qui

« inséminent ».

OBJECTIF INSÉMINER UNE CULTURE DIGITALEEmbarquer progressivement tous les métiers

et veiller à la cohésion et à la cohérence du

management.

Les évolutions vécues par

les métiers, dans le cadre de la

transformation digitale, répondent

à de nouvelles exigences humaines,

managériales et sociales. Pour que

les projets métiers soient une réussite,

il est nécessaire d'anticiper,

de manager en mode 3.0 et

d’accepter les erreurs.

Marie-Laure Friction D’Amour

EXPERT E-RH, SOPRA STERIA

CONSULTING



Conduire le changement dans les transformations 3.0

TÉMOIGNAGES

EN RÉSUMÉ Comme il existe autant de démarches que de projets digitaux,

chaque entreprise tient à mettre en œuvre sa propre transformation digitale. Que ce soit pour préserver sa place

de leader, pour capter de nouveaux clients, pour moderniser l’outillage de ses collaborateurs ou tout simplement

pour s’adapter à des innovations inéluctables.

# National Australia Bank

# BforBank

# EDF

# Armée de Terre

# AccorHotels

# Groupe SNCF

# Société Générale

# Orange Business Services


78

TÉMOIGNAGES

LE DÉFI CLIENT

La National Australia Bank (NAB) est une institution

vieille de 150 ans, avec plus de 12 millions de clients,

750 agences et 42 000 employés. Comme la plupart des

banques traditionnelles, la NAB a subi la pression de

nouveaux entrants, beaucoup plus agiles et offrant des

services à forte expérience utilisateur tels que la facilité

de créer un compte en ligne, des frais de compte et de

transactions attractifs, de meilleures fonctionnalités et

expériences en ligne.

Bien qu’ayant investi durant les dernières années dans

des architectures orientées services pour son système

d’information, les canaux de distribution bancaires de

la NAB avaient été créés au fur et à mesure des besoins,

et reposaient sur des silos techniques hétérogènes.

Comment être en mesure de proposer des services sur

mobile utilisables à tout moment ? Comment offrir une

expérience client omnicanal reposant sur une vision

à 360° du client ?

LA RÉPONSE TRANSFORMANTEDE SOPRA STERIA

Grâce aux technologies d’Axway (Preferred Partner de

Sopra Steria), la NAB a entrepris sa transformation

digitale autour d’une véritable conduite de change-

ment : ouvrir le système d’information au travers d’API,

en s’inscrivant dans une stratégie d’envergure s’ap-

puyant sur de véritables fondations digitales, comme

bâtir un système d’engagement reposant sur un

ensemble d’outils et de solutions pour ouvrir le sys-

tème d’information, exposer les services de manière

maîtrisée, sécurisée, industrialisée, et en conformité

avec les réglementations.

La première étape de la transformation digitale a été de

définir les fondamentaux : bâtir un système d’engage-

ment autour de l’expérience client, favorisant les

démarches d’innovation et de co-création de valeur en

testant de nouveaux business models. Ce système d’en-

gagement repose sur une plateforme technologique

performante, sécurisée et surtout agile pour favoriser la

mise en marché de nouveaux services autour d’API. Évo-

lution majeure chez la NAB : l’API est traitée comme un

véritable produit bancaire, mis en marché et monétisé.

La deuxième étape de cette transformation digitale a

bien évidemment consisté à mettre en place une plate-

forme technologique, une plateforme de gestion d’API

(solution Axway), offrant de nombreuses fonctionnali-

tés comme le fait de tirer parti des services back-office

existants, en les virtualisant et les sécurisant pour être

facilement consommés par l’écosystème ; ou encore la

mise à disposition d’un catalogue d’API pour les déve-

loppeurs internes ou externes à l’entreprise et les par-

tenaires commerciaux, afin de construire rapidement

de nouvelles applications. La communauté est gérée

au travers d’un portail, permettant aux développeurs

ou aux partenaires commerciaux de s’enregistrer à des

services et de déclencher les principes de monétisa-

tion. Enfin, des vues analytiques sont offertes en

temps réel pour analyser et surveiller le bon fonction-

ACTEUR National Australia Bank

(NAB)

NATURE DE LA TRANSFORMATION Accroître son avantage compétitif

par l’innovation

MOTS-CLÉS INNOVATION

TECHNOLOGIQUE ET

CRÉATIVITÉ

DE L’ÉCOSYSTÈME

UN NOUVEAU SYSTÈME D’ENGAGEMENT BASÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT


TÉMOIGNAGES

nement des services ouverts à l’écosystème et d’en

mesurer l’adoption.

La nabAPI, nouveau produit bancaire de NAB, peut être

utilisée par différents canaux (web, mobile, applica-

tions internes NAB), tout en servant une variété

d’acteurs, depuis le client, les partenaires commerciaux

et jusqu’aux communautés de développeurs souhai-

tant créer des applications mobiles à forte expérience

utilisateur.

Pour sa mise en marché, la NAB souhaitait se focaliser sur

des succès rapides dans le domaine du paiement en

temps réel, de la gestion des cartes de paiement pour

voyageurs et de la santé. C’est en organisant des événe-

ments rassemblant des développeurs de tous horizons

(communément appelés « hackathons ») que des applica-

tions mobiles ont vu le jour, toutes basées sur la nabAPI.

L’application NAB Flik, pour le transfert d’argent en

temps réel, a été imaginée lors de ce type d’événements.

Grâce à cette application, un client NAB peut par

exemple déjeuner avec ses amis et, au moment de régler

l’addition, partager le montant en parts égales. Le trans-

fert via mobiles est immédiat. Les bons comptes faisant

les bons amis.

LE BILAN DE LA TRANSFORMATION

En prenant l’initiative en matière d’innovation, la NAB a

su préserver son avantage compétitif et satisfaire des

clients de plus en plus exigeants, qui attendent de la

technologie qu’elle leur apporte des services sur

mesure. La NAB a également pu diversifier ses activités

en attirant des tiers et favoriser la co-création de valeur.

Enfin, grâce à la mise en place d’une plateforme digitale,

la banque dispose d’un système d’engagement agile et

flexible, reposant intrinsèquement sur des API ouvertes

vers l’écosystème, réduisant fortement les coûts d’inté-

gration et améliorant l’efficacité opérationnelle.Même lorsque le projet

s’articule autour d’un produit, l’amélioration continue est la clé.

La barre ne cesse de grimper à chaque étape.

James Bligh, SENIOR MANAGER, NAB

80

TÉMOIGNAGES

LE DÉFI CLIENT

Au sein d’un secteur concurrentiel, BforBank, banque

100 % en ligne du Crédit Agricole, identifie des besoins et

attentes fortes des clients en matière de service digital.

Dans cet objectif de s’adapter au style de vie de ses clients,

BforBank a lancé son offre de banque universelle. Plan

stratégique : le développement de nouvelles applications

digitales permettant aux clients d’accéder à une palette

complète de services, à distance, sur tous les canaux et en

situation de mobilité. Le lancement a eu lieu en mai 2015.

LA RÉPONSE TRANSFORMANTEDE SOPRA STERIA

BforBank a fait appel, en mai 2014, à Sopra Steria. Il

s’agissait de mettre en place l’ensemble des services de

banque au quotidien pour compléter les outils de ges-

tion d’épargne existants. En résumé : compte courant,

moyens de paiement et épargne réglementée, ainsi

qu’une entrée en relation totalement dématérialisée.

Pendant 11 mois, 60 experts Sopra Steria ont été intégrés

sur un plateau projet étendu pour une synergie optimale

avec les équipes métiers et les équipes informatiques de

BforBank. En utilisant un management visuel, les diffé-

rents corps de métiers Sopra Steria ont collaboré et appor-

té leur expertise en conseil bancaire et monétique, conseil

digital, pilotage, développement web et mobile, BI, test de

performances, test de sécurité, ergonomie et design.

LE BILAN DE LA TRANSFORMATION

Dans une démarche innovante, les applications mobiles,

le site internet et le poste de travail des téléconseillers

de BforBank ont été totalement repensés afin de

répondre aux exigences et aux usages actuels des utili-

sateurs. Le site web de BforBank a été réétudié afin

d’optimiser l’ergonomie et de garantir aux clients une

gestion de leurs comptes en mobilité. Sopra Steria a

ainsi apporté son expertise en responsive web design

pour que l’utilisation des services via un PC, un mobile ou

une tablette soit totalement optimisée et fluide. Le

poste de travail des téléconseillers a été enrichi pour

leur permettre de gérer en temps réel l’ensemble des

services liés au nouveau compte bancaire. Sopra Steria,

enfin, a assuré l’homologation technique et la pluralité

des activités de test en s’appuyant sur sa méthodologie

unique et son expertise offrant un time to market décisif.

ACTEUR BforBank

(filiale du Crédit Agricole)

NATURE DE LA TRANSFORMATION Se remettre à niveau sur un secteur

très concurrentiel

60 EXPERTS INTÉGRÉS CHEZ LE CLIENT EN MODE AGILE

Nous attendons de la transformation digitale une démarche

innovante. C'est ce qui nous a permis de repenser des applications mobiles,

le site internet et le poste de travail des téléconseillers afin de répondre

aux exigences et aux usages actuels des utilisateurs.

Lionel Trichot DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION

ET DES OPÉRATIONS, BFORBANK

MOT-CLÉ MANAGEMENT VISUEL


LE DÉFI CLIENT

Les enjeux d’EDF sont multiples : le groupe est confron-

té à des prix de marché qui tendent à être déprimés, à un

paysage concurrentiel qui s’est considérablement durci,

et à des enjeux industriels majeurs.

Le digital, qui est au cœur des métiers d’EDF, est embar-

qué dans ces enjeux, et l’informatique et les télécommu-

nications sont des clés pour que les métiers aient leur

maximum d’efficacité. Le digital est donc le levier adopté

pour rénover la relation avec les clients et les territoires,

et rénover aussi les modes de fonctionnement internes.

En matière de process industriels, EDF s’appuie aussi sur

la transformation digitale pour améliorer ses gestes de

maintenance, qui sont au cœur de son efficacité.

NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION

« Nous attendons de la transformation digitale qu’elle

nous bouscule un peu, qu’elle nous aide à sortir des

habitudes, qu’elle nous fasse innover. Nous voulons de la

nouveauté dans les services que nous apportons à nos

clients et en matière de gain de productivité… C’est

pourquoi la transformation numérique est un des élé-

ments clés de la transformation plus générale du

Groupe, et donc de son avenir. »

Jean-Claude Laroche

Directeur des Systèmes d’Information, EDF

TÉMOIGNAGES

ACTEUR EDF

Faire du digital une clé pour rénover la relation avec les clients et les

territoires, et rénover aussi les modes de fonctionnement internes.

CE QU’ILS ATTENDENT DE LA


82

TÉMOIGNAGES

82

LE DÉFI CLIENT

La SIMMT, Structure intégrée du maintien en condition opé-

rationnelle des matériels terrestres, est un service de sou-

tien qui relève du chef d'état-major de l’Armée de Terre. Ce

service a dû faire évoluer en cinq ans son SI appelé SIMAT

(système d’information de la maintenance des matériels

terrestre) pour le placer au cœur d’un SI plus large, le SIL

MCO-Terrestre, devenu un véritable système d’information

logistique. Une évolution rendue nécessaire par un

contexte mouvant et des besoins opérationnels croissants.

Dans un contexte de réformes internes fortes (en cinq ans,

la DSI a vu diminuer ses effectifs de 60 % et disparaître

son centre de développement), le SIMAT, au départ propre

à l’Armée de Terre, s’est ouvert aux matériels terrestres

des autres armées et services, et a vu sa couverture fonc-

tionnelle s’étendre considérablement. Le nombre d’utilisa-

teurs a été multiplié par quatre en cinq ans pour atteindre

17 000 personnes. Il couvre l’ensemble de la planète pour

soutenir et gérer les matériels déployés en OPEX (opéra-

tions extérieures), prendre en compte une forte mobilité

et assurer une disponibilité « 24/7 ».

Pour répondre à ces enjeux, la SIMMT a construit des

partenariats importants avec des maîtrises d’œuvre pri-

vées. La nature des relations avec celles-ci a changé, et

surtout la maîtrise d’ouvrage elle-même a vu son métier

évoluer, passant d’un rôle fortement technique à une

gestion croissante de contrats. La conservation de la

maîtrise technique demeure un enjeu fort.

Cette évolution témoigne typiquement d’un mouve-

ment de transformation digitale. Concrètement, le SI a

été transformé en profondeur et modernisé. Le socle

technique a été modifié pour une plus grande ouverture

à d’autres SI de l’État, permettant une multiplication des

acteurs et des interfaces, comme par exemple avec

Chorus (ministère des Finances) ou d’autres services

externes tels qu’achats, supply chain, etc. Des projets de

transformation ont aussi été lancés : optimisation de

l’emploi des matériels en exploitant le Big Data ou

encore maintenance prédictive.

Dans le cadre du renouvellement de tous les équipe-

ments terrestres (programme Scorpion), le projet MAPS

(marché avec achat de prestations de soutien) va per-

mettre, à l’horizon de 2018, l’ouverture du SI au monde

industriel ; ce qui est une première.


« La transformation digitale doit bien sûr répondre à la

nécessité de transformer les systèmes de maintenance.

C’est surtout un levier puissant de transformation des

directions métiers. Les capacités du digital poussent en

effet les métiers à gagner en efficience, c’est un levier

fort d’évolution.

La transformation digitale nous permettra aussi de réu-

nir plus facilement les compétences dont nous avons

besoin, et va faciliter l’ouverture aux industriels. Enfin,

elle répond au besoin de maîtrise des coûts, car il faut

savoir justifier ses dépenses au premier euro. »

Colonel Vincent Duthoit,

Sous-Directeur Systèmes d’Information (SDSI),

Armée de Terre

TÉMOIGNAGES

ACTEUR SIMMT – Armée de Terre

La transformation digitale est un levier puissant de transformation des directions

métiers, car les capacités du digital poussent à gagner en efficience.

CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE


TÉMOIGNAGES


LE DÉFI CLIENT

Malgré un caractère demeuré très traditionnel (de l’ac-

tivité et des compétences qu’elle nécessite), l’hôtelle-

rie fait face à des enjeux qui la place en plein cœur de la

transformation digitale.

Les bouleversements sont importants, car le secteur

a été confronté en quelques années à trois disrup-

tions exogènes, de la part d’acteurs extérieurs qui

sont venus capter tout ou partie de la chaîne de

valeur : l’économie des plateformes qui se placent

entre l’hôtel et le client (500 000 hôtels en ligne sur

Booking.com par exemple) ; l’économie du feed-back

avec un poids des marques moins fort et la multiplica-

tion des avis de consommateurs (l’exemple le plus

connu est TripAdvisor) ; et enfin le collaboratif avec un

acteur comme AirBnB, pour lequel le choix se fait sou-

vent par le prix.

La réponse aux disruptions pour un groupe hôtelier :

sortir de son cadre ! Le Groupe Accor, présent avec

18 marques dans 92 pays avec 140 devises différentes,

a lancé un ensemble d’actions intégrées dans un plan

stratégique sur cinq ans.

Pour mieux contrôler sa distribution, AccorHotels pro-

pose désormais des hôtels indépendants. Le groupe

tire avantage du feed-back par la mise en place d’un

outil de captation des avis, large et parfois en temps

réel jusqu’à en faire un indicateur de performance des

hôtels. Enfin, dans l’économie collaborative, AccorHo-

tels a décidé d’investir sur des projets innovants pour

prendre pied et apprendre sur le volet serviciel.

Derrière tout cela, il y a une transformation profonde du

groupe qui n’a pu se faire qu’après avoir retravaillé l’in-

frastructure informatique et les processus opération-

nels. L’ensemble des actions menées par AccorHotels se

fait dans le cadre d’un plan digital avec, à la clé, un inves-

tissement de 250 millions d’euros sur cinq ans.


« La transformation numérique doit apporter des solu-

tions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du

collaborateur et la fluidification des relations avec nos

partenaires comme les propriétaires d’hôtel. C’est un

accélérateur, mais la transformation digitale, qui crée

aussi de nouveaux métiers (autour de la data), ne peut

se faire sans ou contre la DSI. »

Vivek Badrinath,

Deputy CEO, AccorHotels

TÉMOIGNAGES

ACTEUR ACCORHOTELS

Apporter des solutions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage

du collaborateur et la fluidification des relations avec nos partenaires.


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TÉMOIGNAGES

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LE DÉFI CLIENT

Voyages-SNCF.com est né il y a 16 ans, année où Google

s’est installé en France… La mobilité a bien été parmi les

premiers secteurs digitalisés, avec la dématérialisation

des tickets qui en fut le vecteur. Comme dans l’hôtellerie,

trois disruptions ont surgi : économie des plateformes,

avis clients et économie collaborative (avec des acteurs

comme BlaBlaCar). Mais ici, il y a deux autres approches

complémentaires : l’opportunité de transformation ou de

création de nouveaux business models par le digital, et ce

même digital comme levier d’accroissement des perfor-

mances de l’entreprise sur son core business.

Le premier pilier de la transformation digitale pour

Groupe SNCF concerne la disruption par le collaboratif :

comment intégrer cette nouvelle économie des trans-

ports dans l’offre ? Le groupe a choisi une stratégie de

rapprochements et partenariats. Ce qui se traduit, en

termes d’offre, par la possibilité pour le client de se

déplacer en choisissant parmi une véritable agrégation

de services, avec différents moyens de transports mais

sans discontinuité (train, taxi, vélo…). Le groupe SNCF

devient en quelque sorte une market place agrégeant

des mobilités variées pour l’usager.

Second pilier : la transformation sur le core business du

ferroviaire. Ici, la vague de digitalisation doit toucher tous

les métiers. Si la vente en ligne a commencé il y a 16 ans,

la pénétration du digital dans les autres métiers de l’en-

treprise est plus récente. Le nouvel enjeu consiste à

déployer l’internet industriel (IoT, réseaux, socles d’ana-

lyse) sur les voies et dans les trains, et à restituer effica-

cement les informations aux personnels.


« L’internet industriel, qui passe forcément par la trans-

formation digitale, sera certainement le principal levier

de productivité et d’efficacité de notre entreprise. Mais

toutes les transformations, qu’elles touchent aux

modèles économiques ou à l’optimisation du core busi-

ness, ne peuvent se faire qu’en s’ouvrant. De même, la

mutualisation et les synergies sont essentielles, et en

matière de culture de travail la transversalité devient

indispensable. »

Emmanuelle Turlotte,

Chief Strategy Officer, Group Digital

Transformation, SNCF

TÉMOIGNAGES

ACTEUR SNCF

Les transformations, qu’elles touchent aux modèles économiques ou à l’optimisation du core business de l’entreprise, ne peuvent

se faire qu’en s’ouvrant.



TÉMOIGNAGES


LE DÉFI CLIENT

Des changements majeurs touchent depuis quelques

années le secteur bancaire. Plusieurs chocs en ont véri-

tablement ébranlé les modèles. Réglementaire d’abord :

la crise financière a entraîné une hyper-régulation avec

un lourd impact sur les business models. Ainsi, il faut

aujourd’hui beaucoup plus de capital qu’auparavant

pour pouvoir pratiquer ce métier, ce qui pèse lourde-

ment sur la rentabilité et affecte la compétitivité des

établissements.

Autre choc, celui des taux bas (parmi les symptômes, la

renégociation que l’on connaît actuellement sur les

emprunts). Là aussi, il y a un impact sur une rentabilité

qui, au final, a fortement baissé en dix ans à peine !

Face à de tels chocs, le management bancaire, très

absorbé à combattre ces situations, a peut-être été

moins attentif à la transition numérique. D’où un certain

« retard » du secteur, qui n’a pas forcément perçu assez

vite les évolutions numériques reliées à un autre chan-

gement, qui est celui de l’exigence client.

Résultat : il plane une réelle menace de désintermédia-

tion bancaire par l’économie des plateformes et le colla-

boratif, avec un risque que des plateformes viennent se

placer « au-dessus » de la banque dans la chaîne de

valeur en maîtrisant la relation avec l’utilisateur. Mais

ces menaces sont aussi de véritables opportunités pour

les banques.

Comment une « vieille » maison telle que Société Géné-

rale, 150 ans d’âge et 150 000 collaborateurs dans

80 pays, aborde-t-elle ces nouvelles exigences de l’ère

digitale ? La banque a décidé que l’effort serait porté sur

la relation client en améliorant la simplicité, la transpa-

rence et la fluidité de l’information, l’agilité et la rapidité.

Le SI étant le cœur d’une banque, il est nécessaire de

passer à l’ère de la « plateforme », de la « servicisation »

et de la « data ».

Et changer profondément la relation avec les clients est

une ambition indispensable portée par l’ensemble des

collaborateurs.


« La transformation digitale, dans la banque, c’est

d’abord une transformation culturelle ! Comment opérer

une telle transformation culturelle nécessaire ? Pour

agir à l’ère digitale, il faut déjà soi-même en être un

acteur. La transformation digitale doit embarquer l’en-

semble des collaborateurs. »

Françoise Mercadal-Delasalles,

Directrice des Ressources et de l'Innovation,

Société Générale

TÉMOIGNAGES

ACTEUR Société Générale

La transformation digitale, dans la banque, c’est d’abord

une transformation culturelle.


TÉMOIGNAGES TÉMOIGNAGES

LE DÉFI CLIENT

Orange Business Services (OBS) fournit des services IT

et de communication aux entreprises dans 220 pays

dans le monde, avec un département TelCo et IT com-

prenant des équipes de plusieurs centaines de per-

sonnes réparties en France et en Inde.

Le marché des télécoms est en phase de consolidation,

et surtout en réel bouleversement avec des acteurs

entrant dans la compétition comme Google ou Apple,

ainsi que d’autres OTT (des over-the-top services, ser-

vices dits par contournement ou encore alternatifs ). De

ce fait, OBS doit faire face, comme tous les spécialistes

TelCo traditionnels, à de nouveaux enjeux. Les clients

voient ainsi arriver des services novateurs, entrainés

par exemple par le mix mobilité-information-cloud-

social, et un acteur BtoB comme OBS doit accompagner

les entreprises dans la gestion de telles tendances

lourdes en matière de consommation de l’information. Il

faut ainsi aider les entreprises à maîtriser l’impact des

changements sur leur business.

Cela mène à soutenir les entreprises clientes dans leur

propre transformation digitale. Sopra Steria, dans ce

contexte, est un partenaire fort d’OBS, qui a décidé de

se concentrer sur cinq guide lines : la connectivité, le

poste de travail, le cloud, les outils et la sécurité.

OBS insiste aussi très fortement sur la qualité de ser-

vice. Dans son organisation interne, OBS cherche égale-

ment à réduire les coûts de ses propres IT, et en

particulier ceux liés au legacy afin de lancer plus facile-

ment de nouveaux projets et de préparer un IT de nou-

velle génération, notamment avec la virtualisation des

services qui apporte plus de souplesse et de célérité aux

métiers.


« La transformation digitale est facteur d’optimisation

des coûts, mais aussi un véritable moyen d’identifier les

nouvelles technologies et les nouvelles opportunités

organisationnelles, applicatives et business. »

Laurent Herr,

VP Operations Support System,

Orange Business Services

ACTEUR Orange Business Services

L’arrivée du nouveau mix mobilité-information-cloud- social dans

les télécoms, et plus largement dans la communication, pousse nos clients,

les entreprises, à faire leur propre transformation digitale. Nous devons les y aider.


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Réussir son projet de transformation digitale

est un ouvrage édité par SOPRA STERIAAdresse : 9, rue de Presbourg – 75 116 Paris

Site web : www.soprasteria.com

Contact : [email protected]

Directeur de la publication : Jean-Claude Lamoureux

Direction éditoriale : Olivier Gervaise

Rédacteur en chef délégué : Michel Fantin

Comité éditorial : Jean-Claude Lamoureux, Olivier Gervaise,

Emmanuel Gambart de Lignières, Chantal Pallot

Remerciements à Jean-Philippe Balança, Damien Balthassat,

Norbert Baron, Stéphane Berger, Marc Bigand, Lionel Bourgeon,

Nassim Boutouta, Fabien Buisson, Didier Chang, Marion Chaudanson,

Foued Chebbi, Sylvain Chevrier, Philippe Clapin, Laurent Coussonnet,

Mélanie Croizier, Stéphane Dierick, Alexandre Ermenault, Marie-Laure

Friction d’Amour, Florent Halbot, Bertrand Hasnier, Koffi Hounnou,

Malika Kaoua, Séverine Latarse, Fabien Lecoq, Loic Lemoine, Philippe

Lerique, Cédric Liermann, Thierry Luc, Ronan Lucas, Myriam Maquaire,

Philippe Marques, Thierry Mauclert, Philippe Meret, Rémy Moebs,

Pascal Naudin, Jocelyn N’Takpe, Bala Parimaname, Joël Père,

Olivier Raymond, Axelle Roesch, Romain Roulot, Guillaume Roy,

Wilfried Saint Marc, Marlène Seif, Mohammed Sijelmassi, Xavier

Simonin, Elvira Tagny, Sébastien Vugier, Valérie Zahrai, Pierre Zaldivar.

Rédaction : Michel Fantin avec le comité éditorial

Secrétariat de rédaction : Delphine Tissier

Design graphique : Céline Hein

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Sopra Steria Consulting est l’activité Conseil de

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compte plus de 38 000 collaborateurs et affiche un

chiffre d’affaires 2015 de 3,6 milliards d’euros.

Notre vocation est d’accélérer le développement et la

compétitivité des grandes entreprises et organismes

publics. Aujourd’hui, ce sont 2 000 consultants dans

le Groupe dont 1 100 en France qui accompagnent les

transformations numériques de nos clients en Europe.

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