Ruée vers l’or de l’industrie des voyages à l’horizon …...les compagnies aériennes (et...
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Futu
re Traveller Tribes 2020
Ruée vers l’or de l’industrie des voyages à l’horizon 2020
Vers une reprise de la croissance et de la rentabilité dans le secteur des voyages
Etude réalisée par Oxford Economics en partenariat avec Amadeus
Sommaire
1. Avant-propos 1
2. Synthèse 2
3. Tendances dans l’industrie des voyages 4
3.1. Tendances générales du secteur des voyages 4
3.2. Tendances dans le secteur aérien 8
3.3. Tendances dans le secteur des agences de voyages 10
3.4. Prévisions macroéconomiques du secteur des voyages 11
4. Evolutions des sources de revenus 13 4.1. Générer de futurs revenus 14 4.2. Revenus additionnels : arme fatale ou miroir aux alouettes ? 15
4.3. Nouveaux modèles, nouvelles opportunités : les ennemis deviennent des amis 19
5. Evolutions des goûts 26
5.1. Voyages de loisirs 27 5.2. Voyages d’affaires 33
6. Conclusion 38
7. Sources de référence 39
8. Participants 40
A propos d’Oxford Economics 41
A propos d’Amadeus 41
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 1
Les deux dernières années ont été difficiles pour le secteur du voyage mais
il est temps d’envisager les changements à venir. Chez Amadeus, nous
continuons à nous interroger sur l’avenir car nous pensons que la volonté
de changement est indispensable à l’innovation.
Comme l’a démontré le passé, le secteur du voyage subit, plus que les
autres, les fluctuations économiques mondiales ; il s’envole plus rapidement
pendant les périodes de croissance et chute plus vite en période de
récession.
Dans notre industrie, le problème majeur consiste à mieux affronter les
montagnes russes de l’économie en trouvant des sources de revenus
plus durables. Cette étude se pose la question suivante : où trouver les
« pépites » de la prochaine décennie ?
Si nous savons mieux répondre à cette question, en tant que secteur
économique, nous pourrons développer des entreprises plus solides à long
terme et durables.
Dans ce dernier rapport d’une série qui comprenait « Future Traveller Tribes :
Les voyageurs de demain, Le nouveau voyageur : d’Amateur à Expert ! et
Un voyageur plus rigoureux », nous nous intéressons aux tendances,
éléments moteurs et orientations susceptibles d’avoir le plus d’influence sur
l’avenir de notre secteur.
Cette étude est différente des précédentes dans la mesure où elle n’est pas
consacrée exclusivement aux voyageurs et à leurs orientations.
Nous avons jugé utile de nous intéresser également aux évolutions du
secteur, pour alimenter une réflexion et un débat consacrés aux moyens de
garantir de nouvelles opportunités de revenus et de stimuler la rentabilité ;
comment organiser notre secteur pour collaborer plus efficacement au
travers de l’ensemble de la chaîne de création de valeur et comment
répondre aux besoins des voyageurs.
Dans La ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020, nous
explorons de nouveaux schémas de coopération, des méthodes pour offrir
une véritable expérience de voyage et nous nous demandons si l’avenir
des compagnies aériennes et des agences de voyage consistera ou non à
repenser fondamentalement les services proposés.
Cette étude n’est pas une fin en soi. Au contraire, elle a pour objet de nous
faire réfléchir à l’avenir afin de mieux aborder la croissance et la réussite au
cours des prochaines années.
Philippe Chérèque
EVP, Commercial, Amadeus IT Group
1 Avant-propos
2 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Amadeus a commandité une étude sur les tendances à venir dans
l’industrie du voyage et plus précisément sur les enjeux et opportunités
pour les compagnies aériennes et agences de voyage. Ce rapport examine
les opportunités éventuelles de création de revenus ainsi que les facteurs de
rentabilité, les nouveaux moteurs de croissance et l’évolution des goûts et
préférences des voyageurs.
Ce rapport étudie un certain nombre de problèmes distincts, notamment :
• Les évolutions actuelles et à venir dans le secteur des agences de
voyages et des compagnies aériennes à l’issue de la récente crise
mondiale.
• Les prévisions macroéconomiques relatives à la situation probable
de l’industrie du voyage en 2010.
• Comment les compagnies aériennes et les agences de voyages
vont-elles développer, à l’avenir, de nouvelles sources de revenus,
notamment le rôle des revenus additionnels et de l’extension
de la chaîne de création de valeur.
• Le potentiel d’évolution des goûts dans le futur
Les experts interrogés ont apporté une contribution déterminante à ce
rapport. Il s’agit entre autres de collaborateurs des grandes compagnies
aériennes, d’experts de l’industrie du voyage, d’agences de voyages en
ligne, de tour-opérateurs et de collaborateurs d’Amadeus. Ces entretiens,
associés aux prévisions macroéconomiques d’Oxford Economics, ont
permis de comprendre comment les acteurs de ce secteur envisagent son
développement au cours des prochaines années.
Le fil directeur de ce rapport consiste à explorer les options dont disposent
les compagnies aériennes et les agences de voyages pour renforcer leur
croissance et leur rentabilité. Si le secteur du voyage a enregistré une
croissance significative au cours de la dernière décennie, la rentabilité reste
résolument hors de portée de nombreuses compagnies et agences.
Cette étude explore quelques-uns des scénarios qui dévoilent où trouver
de nouvelles opportunités de revenus ou des « pépites d’or ». Elle se penche
sur des problèmatiques telles que le renforcement de la collaboration
dans le secteur, le changement des modèles d’entreprise, les opportunités
présentées par une « expérience globale du voyage » et les évolutions
démographiques. Elle aboutit aux notions et conclusions principales
suivantes :
Vue d’ensemble
1. L’industrie mondiale du voyage sort de la crise mais la reprise est
irrégulière.
2010 a vu le retour de la croissance mondiale, avec une hausse des
arrivées internationales de 5,6% au cours des six premiers mois de
l’année. Mais l’Europe reste à la traîne et des problèmes économiques
persistent. Les points névralgiques demeurent l’Amérique latine et
l’Asie-Pacifique.
2 Synthèse
2. D’ici 2020, l’Asie représentera un tiers des dépenses consacrées aux
voyages, c’est-à-dire une hausse de 21 % par rapport à aujourd’hui.
La vision macroéconomique d’Oxford Economics fait état d’un
changement total des dépenses consacrées aux voyages au cours de
la prochaine décennie. D’ici 2020, l’Asie représentera près de 22% des
destinations mondiales (contre 18% en 2008) et les habitants de la
région représenteront 32% des dépenses de voyages d’ici 2020.
Options de croissance
3. Les services additionnels offrent de nouvelles opportunités mais ils ne
peuvent pas être l’arme fatale de l’augmentation tant attendue des
revenus.
La création de revenus additionnels s’est étendue des compagnies
à bas prix aux compagnies traditionnelles et représente une source
de revenus de plus en plus importante. Mais elle ne résout pas
pour autant la question de l’augmentation des revenus que tout le
monde attend. Une grande incertitude demeure en ce qui concerne
l’importance des revenus additionnels à long terme, notamment pour
les grandes compagnies aériennes.
4. Les compagnies aériennes et les agences de voyages doivent
explorer de nouveaux modèles qui appréhendent plus globalement
« l’expérience du voyage dans son ensemble ».
Les compagnies aériennes peuvent adopter une approche élargie (ou
générique) du voyage et intégrer des activités plus étroitement liées à
la chaîne de création de valeur du voyage. Il est possible de tirer profit
d’alliances avec les compagnies de trains à grande vitesse, de clients
désireux de payer un « voyage sans failles » (amélioration, par exemple,
des transferts/du transport terrestres) ou de mieux prendre en compte
les préférences des clients au-delà du simple transport aérien.
D’une manière générale, les points faibles de la chaîne de création
de valeur actuelle, notamment l’absence de lien entre le transport
terrestre et aérien, représentent des opportunités significatives pour
les compagnies aériennes (et les agences de voyages). Le fait que
les voyageurs recherchent, en échange du prix payé, une expérience
fluide du voyage, peut représenter une opportunité significative,
aux multiples sources de valeur ajoutée, qui est restée largement
inexploitée jusqu’ici. Les nouvelles technologies offrent des possibilités
d’accès à ces sources de valeur ajoutée dans la mesure où elles
permettent aux compagnies aériennes et aux agences de voyages
d’adapter plus précisément leurs produits aux préférences des
voyageurs.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 3
Vision d’avenir
5. Les classes traditionnelles des cabines d’avion seront remplacées par des « classes virtuelles », les préférences individuelles des voyageurs aboutissant à une expérience personnalisée A l’avenir, les cabines des avions devraient connaître des
modifications importantes dans la mesure où les voyageurs
pourront faire part de leurs préférences aux compagnies
aériennes. Ces dernières devront répondre à leurs besoins
spécifiques, ce qui entraînera la suppression des classes
traditionnelles des cabines.
6. Les agences de voyages traditionnelles seront revaloriséesLes agences de voyages traditionnelles peuvent évoluer pour
fournir plus de services au travers d’une expérience globale
du voyage, visant à améliorer ces points faibles. Les voyageurs
se tournant de plus en plus vers de nouvelles expériences et
destinations, les agences de voyages traditionnelles peuvent
tirer parti de leur atout de « présence ». Elles vont privilégier
à l’avenir les niches du secteur/les prestations de conseils
spécialisés. Leur prise en charge du client consistera à l’assister
tout au long de son expérience de voyage.
Explorer de nouvelles frontieres
7. Des voyageurs plus riches et plus âgés – l’évolution démographique va modifier le voyage en occident.L’évolution démographique et les progrès médicaux vont se
traduire par un plus grand nombre de touristes, bénéficiant
de plus de temps libre, voyageant plus longtemps et encore
capables de vivre différentes expériences de voyage.
Ces nouveaux voyageurs représenteront de nouvelles
opportunités pour les compagnies aériennes et les agences
de voyages.
8. Les voyages d’affaires vont sortir de la récente crise mais la classe affaires va connaître des changements.Les visioconférences sont susceptibles de compléter plutôt
que remplacer les déplacements professionnels en raison
de la croissance industrielle et des avantages du contact
direct, notamment lors des réunions initiales. Selon une
étude réalisée aux Etats-Unis, à chaque dollar investi dans
un voyage d’affaires, les compagnies aériennes enregistrent
$12,50 de chiffre d’affaires supplémentaire. La classe affaires
va probablement survivre mais, d’une manière générale, les
classes seront de plus en plus fragmentées.
9. Les habitudes de voyage des pays émergents demeurent la grande inconnue Malgré leur importance (et les prévisions macroéconomiques
qui donnent les grandes tendances), il persiste des
incertitudes sur les destinations des habitants des pays
émergents ou sur leurs différences de goûts par rapport
aux voyageurs occidentaux. Les évolutions démographiques
concernant les voyageurs occidentaux sont moins pertinentes
lorsqu’elles sont appliquées aux marchés émergents.
4 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
3.1 Tendances générales du secteur du voyage
Avant d’envisager l’avenir des compagnies aériennes et des agences
de voyage, il est important de faire l’état des lieux du secteur après
la crise mondiale de 2008-09.
Sortir de la récession
L’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) des Nations Unies a
enregistré 880 millions d’arrivées de touristes en 2009, en hausse
par rapport au 536 millions de 1995 mais en baisse par rapport
aux 920 millions de 2008. Jusqu’en 2008, la croissance était
régulière, à l’exception d’un « plateau » entre 2000 et 2003 à la
suite des événements du 11 septembre, du SRAS et de la stagnation
économique mondiale.
3 Tendances dans l’industrie du voyage
Principaux points
• Si le secteur du voyage a enregistré une croissance régulière depuis 1995, la récente crise
l’a freinée, le nombre d’arrivées internationales de touristes étant passé de 920 millions
en 2008 à 880 millions en 2009.
• 2010 a connu le retour de la croissance dans le monde mais l’Europe reste à la traîne et
des problèmes économiques persistent.
• Le secteur aérien mondial refl ète ces tendances. Si le retour de la rentabilité est attendu
pour 2010, la marge bénéfi ciaire nette prévue sur l’année ne devrait pas dépasser
0,5%. Restent les questions de la viabilité économique du secteur et de la nécessité de
nouvelles sources de revenus.
• Les agences de voyages sont confrontées à deux autres problèmes : la fi n de la perception
de commissions sur les voyages et l’utilisation accrue d’Internet qui remplace le contact
en direct.
• Les agences de voyages vont probablement repenser leur rôle de conseillers spécialisés
et de source d’informations de confi ance.
• Selon la vision macroéconomique d’Oxford Economics, l’Asie représentera 22% des
arrivées internationales d’ici 2020 (en hausse de 18% par rapport à 2008). Les habitants
de la région représenteront 32% des dépenses de voyages d’ici 2020, en hausse de 21%
par rapport à aujourd’hui.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 5
Source: UNWTO
Les arrivées internationales de touristes ont toutefois enregistré une
baisse de 4,2% en 2009, se chiffrant à 880 millions sous l’effet de la crise.
Les recettes du tourisme (852 milliards de dollars) ont reculé de 5,7% par
rapport aux niveaux de 2008, les touristes dépensant moins par voyage.
Le début de l’année 2010 a été marqué par une reprise provisoire et
irrégulière. L’OMT a estimé la hausse des arrivées à 7% pour la période de
janvier à avril 2010. Des chiffres plus récents collectés par Oxford Economics
indiquent une hausse des arrivées internationales de 5,6% sur l’année
jusqu’en juin 2010 et un ralentissement légèrement supérieur en 2009
(baisse de 4,8%).
Les arrivées internationales ont baissé de plus de 4% lors de la crise de 2008-09
La croissance a été plus lente en Europe que dans le reste du monde en moyenne.
Arrivées internationales de touristes : 1995 – 2009
6 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Les derniers mois ont connu une hausse des arrivées de touristes dans toutes les régions mais la croissance a été plus lente en Europe que
dans le reste du monde en moyenne.
La lenteur de la reprise pose des problèmes
La suppression progressive des mesures de relance des économies occidentales risque de freiner la demande sur le reste de l’année 2010.
Historiquement, le rapport entre la croissance du PNB et la demande de voyages a toujours été très fort. Par conséquent, malgré un bon
début d’année, l’instabilité de la zone Euro, la lenteur de la reprise aux Etats-Unis et les doutes persistants sur la capacité de la Chine à
maintenir son rythme de croissance actuel nécessitent une certaine prudence concernant la fin 2010 et le début 2011.
Source: PATA, Haver, Eurostat, Oxford Economics, UNWTO
Source: PATA, Haver, Eurostat, Oxford Economics, UNWTO
Hausse des arrivées et nuitées de touristes par région en 2009 et 2010% annuel
Europe Amériques Moyen- Orient
Afrique Asie- Pacifique
Monde
Jusqu’en juin 2009
Hausse des arrivées et nuitées de touristes par région : Avril et juin 2010% annuel
Europe Amériques Moyen- Orient
Afrique Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Asie- Pacifique
Monde
Avril Mai Juin
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 7
La crise va-t-elle avoir des impacts durables ?
En principe, la demande de voyages présente une élasticité
par rapport au revenu supérieure à 1,0 (Oxford Economics
2009). Autrement dit, la croissance des voyages a tendance à
être plus rapide que celle du PNB mais, pendant les récessions,
elle enregistre une baisse supérieure à celle du PNB. La société
Euromonitor International (2009) souligne à ce propos que les
arrivées internationales ont généralement dépassé la hausse
du PNB mondial d’environ 4% par an entre 2004-2007 (compris).
A l’inverse, les crises peuvent être particulièrement marquées
dans certains domaines de l’industrie des voyages.
De manière générale, la sortie de la crise de 2008-2009 devrait
être lente et chaotique (Economist 2009a). Autrement dit,
le rétablissement de la demande des consommateurs dans
le domaine des voyages peut prendre un certain temps.
La récession actuelle ne doit cependant pas masquer les
tendances à long terme. Selon les prévisions actuelles, les
consommateurs vont reprendre leurs anciennes habitudes
de dépenses au fur et à mesure de la reprise. Autrement dit,
il n’y aura pas d’évolution majeure à long terme en faveur d’un
tourisme moins cher, qui serait la conséquence de la récente
crise (Oxford Economics 2009b). Les compagnies aériennes et
les agences de voyages se demandent plus spécifiquement
comment répondre aux besoins des passagers de manière à
assurer la croissance de leurs revenus à l’avenir.
8 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
La récession de 2008-09 : un coup de massue qui n’est pas mortel
Après des pertes estimées à 9,9 milliards de dollars en 2009, les chiffres
communiqués en juin par l’IATA indiquent que le secteur aérien mondial
va enregistrer 2,5 milliards de dollars de bénéfices nets en 2010. Dès mai
2010, ce secteur a retrouvé les niveaux de trafic de passagers d’avant la
crise. Ce chiffre de rentabilité ne correspond cependant qu’à une marge
bénéficiaire de 0,5%. L’IATA prévoit un rendement du capital de 2,8% en
2010, c’est-à-dire inférieur de moitié au maximum enregistré et bien en-
deçà du coût du capital (prévisions financières de l’IATA pour juin 2010).
Par ailleurs, ces chiffres de rentabilité globale masquent le fait qu’en
Europe, les pertes devraient avoisiner 2,8 milliards de $US en 2010, avec
de meilleurs résultats en Amérique du Nord, en Amérique latine et en Asie,
ce qui compenserait cette situation et permettrait un résultat net positif.
Les compagnies aériennes renouent avec la croissance mais la rentabilité demeure problématique.
3.2 Tendances dans le secteur aérien
Cette faiblesse de la rentabilité implique, à plus long terme, une
restructuration du secteur, une réduction des capacités et une
hausse des prix jusqu’au retour de la rentabilité. Les données de
l’IATA attestent des premiers frémissements de cette tendance avec
des coefficients d’occupation du trafic passagers atteignant 70%
début 2010, en légère hausse par rapport au niveau d’avant la crise.
Si le retour sur investissement continue à être inférieur au coût
du capital, les compagnies qui enregistrent des pertes vont
finalement être exclues du marché. En Europe, cette réduction des
capacités des réseaux aériens peut constituer des opportunités
supplémentaires pour les compagnies à bas coûts (LCC) qui ont,
de manière générale, affiché des niveaux de rentabilité supérieurs.
Source: IATA
Coefficient d’occupation et tarifs
% ASK (sièges-kilomètres offerts)
Tarif moyen aller simple
Coefficient d’occupation Tarif moyen aller simple
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 9
Les données relatives à la croissance du trafic aérien international de
passagers et au revenu par kilomètre-passager payant (RPK) corroborent
le fait que les paramètres fondamentaux du transport aérien n’ont pas
subi de modification significative. Elles indiquent que les fluctuations du
PNB conditionnent, en grande partie, les performances du secteur aérien.
Selon cette logique, il n’y a pas lieu de penser que la récente crise ait eu
des conséquences durables sur le transport aérien. Toutefois, la faiblesse
des marges bénéficiaires, l’incapacité à compenser le coût du capital et les
défaillances répétées des compagnies aériennes incitent à s’interroger sur
les performances à long terme de ce secteur et sur sa capacité à générer
des revenus. La réussite du secteur pourrait bien dépendre de sa capacité
à trouver à l’avenir des sources de revenus nouvelles (et/ou plus fiables) et
à savoir comment les adapter aux évolutions potentielles des goûts et des
façons de voyager.
Il est indispensable d’aborder ces problèmes, et plus largement,
les questions qui touchent le marché mondial des voyages et la nature
et la composition des transports aériens.
Source: IATA
Rentabilité des compagnies commerciales dans le monde : 1995-2010
Marge sur résultat opérationnel
Pertes nettes
Milliards de dollars US
10 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Les agences de voyages ont été frappées par la récente crise, de la même
façon que l’industrie mondiale du voyage, comme l’indique la baisse des
arrivées internationales en 2009, ci-contre. Par ailleurs, on peut s’interroger
sur leur avenir à long terme. Les agences en direct rencontrent de plus
en plus de difficultés au fil du temps, en raison de l’utilisation croissante
d’Internet comme système alternatif de réservation de voyages1.
En 2008, par exemple, 41% des européens ont réservé leurs voyages en ligne
contre 32% seulement en 2006. En ce qui concerne les voyages en Europe,
39% du trafic sortant était réservé sur Internet contre 24% dans des agences
de voyages traditionnelles (ITB 2009). Fast Future rapporte que 64% des
personnes interrogées disent qu’elles réserveront très probablement leurs
voyages en ligne d’ici 2015 (Fast Future 2009).
A l’inverse, un certain nombre d’analystes affirment que les agences
continueront à occuper une place importante à l’avenir. Outre le fait
qu’Internet ne constitue qu’un autre portail d’accès aux activités
de nombreuses agences (notamment les plus grandes), les agences
traditionnelles peuvent tirer parti de facteurs tels que le professionnalisme,
la confiance, les conseils personnalisés et les impératifs liés au traitement
de demandes de voyages complexes et exigeantes dans un contexte de
manque de temps des clients.
3.3 Tendances observées dans le secteur des agences de voyages
1 Ce rapport concerne les agences de voyages en général et les agences traditionnelles qui se caractérisent, dans ce secteur, par un contact face à face. Bien sûr, de nombreuses agences de voyages (notamment les plus grandes) assurent à la fois des services face à face et en ligne, tandis que d’autres se contentent soit d’une présence unique en ligne, soit d’une présence essentiellement en direct. Les questions principales demeurent cependant les suivantes : le rôle des agences de voyages dans leur ensemble évolue t-il indépendamment du moyen de contact, les agences traditionnelles vont-elles disparaître ou bien ont-elles un rôle à jouer à l’avenir ?
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 11
La réflexion précédente a été consacrée à la reprise immédiate suivant la
crise et aux tendances émergentes de la période qui l’a précédée. Mais il
est aussi instructif d’envisager l’avenir. Oxford Economics (OE) effectue
des prévisions régulières relatives à l’activité des voyages et du tourisme
pour le compte du Conseil mondial du voyage et du tourisme ; elles sont
établies à partir des données et prévisions du modèle macroéconomique
mondial d’OE portant sur un ensemble de variables de base, notamment
la croissance du revenu et les évolutions démographiques.
Europe 996 1383 3,3 59,5 55,9
Amérique du Nord 172 258 4,1 10,3 10,4
Amérique latine 36 56 4,5 2,2 2,3
Asie-Pacifique* 306 535 5,8 18,3 21,7
Moyen-Orient 57 86 4,2 3,4 3,5
Chine 133 255 6,7 7,9 10,3
Inde 5 11 7,8 0,3 0,4
Estimation 2010
Prévision 2020
Taux de croissance sur 10 ans (en % annuel)
Part de marchéglobale en 2010 (%)
Part de marché globale en 2020 (%)
Arrivées de visiteurs étrangers (en millions)
Les chiffres ci-dessous comparent les estimations des arrivées de touristes
étrangers et des départs d’habitants en 2010 par rapport aux estimations
des arrivées pour 2020, sur les principaux marchés internationaux, en
procédant à une répartition géographique. (A noter que la Chine et l’Inde
font partie, dans ces tableaux, de la catégorie Asie-Pacifique). En termes
d’arrivées de visiteurs, les taux de croissance moyens sur 10 ans vont de
3,3% par an (Europe) à 5,8% par an (Asie-Pacifique), la Chine étant à l’écart
avec 6,7%. L’évolution la plus marquante concerne bien sûr les arrivées de la
région Asie-Pacifique, qui représenteront près de 22% du trafic entrant total
d’ici 2020.
3.4 Prévisions macroéconomiques du secteur du voyage
Trafic entrant de visiteurs : 2010 et 2020
*Chine et Inde comprises
Source: Oxford Economics
12 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
D’ici 2020, la région Asie-Pacifique représentera 22% des arrivées internationales.
Europe 571 855 4,1 54,2 51,5
Amérique du Nord 101 149 4,0 9,6 9,0
Amérique latine 27 43 4,7 2,6 2,6
Asie-Pacifique* 250 447 6,0 23,7 27,0
Moyen-Orient 62 102 5,1 5,9 6,1
Chine 49 95 6,9 4,6 5,7
Inde 10 17 5,6 0,9 1,0
Estimation 2010
Prévision 2020
Taux de croissance sur 10 ans (en % annuel)
Part de marchéglobale en 2010 (%)
Part de marché globale en 2020 (%)
Départs vers l’étranger (en millions)
Trafic sortant de visiteurs
Qu’il s’agisse des arrivées de touristes étrangers ou des départs vers
l’étranger, la baisse de la part de l’Europe dans le monde d’ici 2020 est
effectivement compensée par l’augmentation de celle de la zone Asie-
Pacifique. Les schémas de dépenses présentent des tendances similaires.
Les diagrammes ci-dessous indiquent l’évolution des dépenses à l’étranger
par région en 2008 et 2020 (c’est-à-dire les dépenses de voyage des
habitants des zones géographiques indiquées). Les dépenses des habitants
de la région Asie-Pacifique devraient représenter 32% du total en 2020,
chiffre nettement supérieur aux 21% de 2008.
L’importance croissante de la zone Asie-Pacifique soulève le problème
suivant : comment les habitants des pays émergents vont-ils voyager ?
Vont-ils voyager dans leur région ou bien vers les destinations
traditionnelles d’Europe et d’Amérique du Nord ? Leurs habitudes de voyage
seront-elles être similaires à celles des pays occidentaux ou bien totalement
différentes ? Que peuvent faire les prestataires et vendeurs de voyages pour
répondre aux opportunités et enjeux liés à ces tendances mondiales ?
*Chine et Inde comprises
Source: Oxford Economics
Source: Oxford Economics
Dépenses à l’étranger par région : 2008
Europe
Amérique du Nord
Amérique latine
Moyen-Orient
Asie
Autre
Europe
Amérique du Nord
Amérique latine
Moyen-Orient
Asie
Autre
Dépenses à l’étranger par région : 2020
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 13
Principaux points
Services annexes
• La création de revenus additionnels s’est étendue des
compagnies à bas coûts aux grandes compagnies et est
devenue une source de revenus de plus en plus importante.
• La dissociation des tarifs peut aboutir à des situations
bénéfi ques pour tout le monde (par exemple, les passagers qui
sont prêts à payer un repas de qualité supérieure/une place/
un avantage) et leur identifi cation est déterminante pour
optimiser le potentiel des services annexes.
• Même si la génération de revenus additionnels peur poser
un problème de décalage du rôle des agences (réservation
de voitures et d’hôtels, par exemple), il devrait s’agit
vraisemblablement de relations de coopération. Les agences
de voyages étudient, pour leur part, de nouvelles sources de
revenus additionnels telles que la publicité.
• Une grande incertitude persiste en ce qui concerne
la pertinence des revenus additionnels à long terme,
notamment pour les grandes compagnies aériennes.
Offrir au voyageur une expérience plus globale
• Les compagnies aériennes peuvent adopter une approche plus
complète (ou générique) du voyage et intégrer des activités
plus étroitement liées au reste de la chaîne de création
de valeur du voyage. Il est possible d’exploiter les revenus
provenant d’accords avec les compagnies de trains à grande
vitesse, de clients désireux de s’offrir un voyage sans failles et
de la prise en compte des préférences des clients en dehors du
voyage à proprement parler.
• Les ouvertures de ces opportunités reste cependant
incertaines. Les compagnies des marchés émergents peuvent
être plus actives dans ce domaine que les transporteurs
traditionnels.
• L’intégration des possibilités offertes par les nouvelles
technologies (comme les smartphones) à l’expérience en vol
offre une autre source de revenus et une situation gagnant-
gagnant, dans laquelle les préférences du client en matière
de repas, de transport au sol et d’hébergement pourraient être
prises en compte plus effi cacement.
• Les classes traditionnelles des cabines vont peut-être être
supprimées dans la mesure où la transmission électronique
des préférences permettrait la création de « cabines
virtuelles » ainsi qu’une plus grande différentiation des
cabines physiques.
• Les agences de voyages vont vraisemblablement évoluer
pour offrir un plus grand nombre de services tout au long
de l’expérience de voyage, qui ne prend pas suffi samment
en compte aujourd’hui les besoins des clients. Les agences
de voyages peuvent jouer la carte de leur présence auprès
des clients, notamment dans des situations incertaines,
désagréables ou inhabituelles, comme lors de la récente
éruption volcanique en Islande.
• Les agences de voyages doivent privilégier les niches du
secteur et la prestation de conseils spécialisés. Leur offre à
destination du client consistera à s’assurer qu’il bénéfi cie
d’une assistance tout au long de son expérience de voyage.
Les revenus additionnels et la gestion de la chaîne de création de valeur représentent des opportunités.
4 Evolutions des sources de revenus
14 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
4.1 Générer de futurs revenus
L’industrie mondiale du voyage, qui sort de la crise, va se trouver confrontée
à plusieurs enjeux. Le principal consistera notamment à s’assurer des
revenus de façon durable. Comme cela a été souligné, la rentabilité et
le rendement du capital des compagnies aériennes restent faibles et les
agences de voyages sont confrontée à toutes sortes de défis.
Dans de nombreuses entreprises, la solution à un certain nombre
de problèmes rencontrés par l’industrie aéronautique en particulier,
consisterait à procéder à une série de fusions et à diminuer les capacités
afin d’augmenter les prix et les rendements. Mais ces solutions risquent
fort de se heurter aux inadéquations entre les délais prolongés de
développement des appareils et les fluctuations des conditions du marché,
les contraintes de la réglementation et les problèmes politiques nationaux
(qui visent généralement à préserver les transporteurs nationaux). Les
compagnies à bas coûts peuvent éviter certaines pressions du marché
auxquelles sont confrontés les compagnies nationales mais risquent de
rencontrer des obstacles en termes d’opportunités de croissance à venir.
Il est possible d’apporter un certain nombre de réponses aux pressions
actuelles du marché, notamment dans le cadre suivant :
• Générer des revenus additionnels – Il peut s’agir d’un ensemble de frais
et de sommes perçues en échange de services et/ou de prestations de
qualité supérieure au tarif de base. Il peut s’agir également de revenus
de partenaires sous-traitants comme les hôtels, assurances voyages et
locations de voitures.
• Meilleure gestion de l’expérience globale du voyage et exploration de
nouvelles opportunités – Les compagnies aériennes et les agences de
voyages pourraient s’intéresser de plus près à la demande de produits
additionnels, par exemple au transport/communications ou aux
services personnalisés et créer une valeur ajoutée en développant des
solutions complètes de voyages.
Communi- cations
à grande vitesse
Cabines virtuelles
Agences de voyages
dans l’air du temps
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 15
United €1 527 310 000
American €1 507 750 000
Delta €1 117 120 500
Qantas €782 903 000
Ryanair €663 600 000
easyJet €608 796 693
US Airways €540 589 500
Air Canada €534 143 000
Alaska Airlines €368 869 000
TAM Airlines €356 742 400
Compagnie
aérienne
Revenus additionnels 2009 (€)
Les revenus additionnels apportent-ils une solution ?Bien qu’ils soient auparavant réservés aux compagnies à bas coûts, les
revenus additionnels sont désormais au cœur des préoccupations de toutes
les compagnies : traditionnelles, mixtes et à bas coûts.
Les services additionnels comprennent :
Les services additionnels à la carte, produits et services qui étaient
auparavant inclus dans le prix du billet comme l’enregistrement des
bagages/équipements sportifs, l’affectation des sièges, l’embarquement
prioritaire, les repas à bord, les collations, les boissons et oreillers. Ils
concernent aussi des services additionnels totalement nouveaux tels que
les accès prioritaires « elite security » ou les garanties de sièges proches des
issues de secours.
La vente croisée de services additionnels, qui recouvre les services annexes
soumis à une commission, fournis par un sous-traitant et qui est proposé
par un prestataire de voyages, comme par exemple une compagnie
aérienne. Elle s’occupe de la vente à ses clients et incluent des prestations
comme les contrats d’assurances voyages, les locations de voitures et les
chambres d’hôtels. La vente croisée de services additionnels peut être
proposée par différents prestataires, notamment les compagnies aériennes,
les hôtels, les croisiéristes mais aussi par des intermédiaires comme les
agences de voyages.
Selon IdeaWorks, les revenus additionnels des compagnies aériennes
dans le monde se sont chiffrés à quelques 11 milliards d’euros en 2009,
contre 1,7 milliards d’euros seulement en 2006. 72% des lignes aériennes
de la planète tirent leurs revenus additionnels des réservations d’hôtels et
de voitures.
Le tableau ci-dessous répertorie les compagnies aériennes qui enregistrent
le plus de revenus additionnels, en indiquant à la fois le chiffre d’affaires
total et le pourcentage par rapport au chiffre d’affaires total. Bien que
les compagnies à bas coûts occupent une place prépondérante dans cette
dernière rubrique (ce qui est prévisible), les compagnies traditionnelles
génèrent, en valeur absolue, plus de revenus additionnels.
Revenus additionnels 2009
Source: IdeaWorks
4.2 Revenus additionnels – arme fatale ou miroir aux alouettes ?
Compagnie
aérienne
Revenus additionnels en pourcentage du chiffre d’affaires global 2009
Allegiant 29,2%
Spirit 23,9%
Ryanair 22,2%
easyJet 19,4%
Tiger Airways 19,4%
Jet2.com 18,1%
Aer Lingus 14,4%
Alaska Airlines 13,3%
Flybe 13,2%
AirAsia 13,1%
16 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
maintenant la qualité de l’expérience « premium » peut réellement
améliorer la perception de la valeur du produit de base de la classe
affaires/première classe (tant pour les voyageurs de la classe
économique que pour ceux de la classe affaires/première classe
même si selon certains spécialistes, cela peut à la fois fidéliser et
mécontenter les clients, notamment ceux qui ne bénéficient pas
de ces avantages).
En fait, l’organisation traditionnelle des classes aériennes va être
bouleversée et il existera, à l’avenir, un plus grand nombre
de classes.
Les revenus additionnels seront maintenus. Ils renforcent le pouvoir d’attraction des tarifs de base, attendu que seul un petit nombre de compagnies aériennes tirent leur part de marché d’une offre de qualité supérieure. Jay Sorensen, IdeaWorks
Jay Sorensen (IdeaWorks) a également souligné que les compagnies
à bas coûts devraient particulièrement s’intéresser aux repas de
qualité à la carte et à l’embarquement prioritaire (en compensation
de l’espace de plus en plus limité réservé aux bagages à main2).
De même, il a insisté sur le fait que les compagnies à bas coûts
puissent vendre des cartes à l’année donnant accès à ces avantages.
En effet, seules quelques compagnies aériennes sont en
concurrence en termes de qualité de service. La plupart se
positionnent par rapport à leurs concurrents en termes de tarifs,
et les revenus additionnels permettent aux compagnies aériennes
d’offrir de meilleurs tarifs à leurs clients en abaissant leurs tarifs
de base. Par ailleurs, avec une facturation séparée, les revenus
accessoires permettent aux compagnies aériennes de mieux
prendre en charge les différentes tranches d’âge, les clients les plus
âgés payant la qualité plus cher tandis que les jeunes, plus habitués
à la culture du libre-service, optent pour des formules au service
minimal.
Une croissance supplémentaire des revenus additionnels reste
possible mais dans quelle proportion ? Il a été suggéré que les
compagnies aériennes augmenteraient leur chiffre d’affaires
de $6 par passagers (ou $12 milliards à l’échelle mondiale) en
exploitant pleinement les revenus additionnels. Attendu que le
chiffre d’affaires moyen des trajets de courte distance avoisine
$60 par passager, cela correspondrait à une augmentation de 10%
des revenus de ces compagnies si ces chiffres étaient appliqués
aux trajets courts. Selon les estimations de la conférence Ancillary
Revenues Airline Conference 2009, les revenus additionnels
devraient représenter à l’avenir 35% du chiffre d’affaires des
compagnies aériennes.
D’autres opportunités consistent à faire plus d’efforts pour proposer
les services additionnels de sous-traitants, notamment des
réservations d’hôtels, assurances voyages et locations de voitures.
Les sites Internet des compagnies à bas coûts font état d’un taux
de conversion de 0,5% à 3% des passagers recherchant des hôtels,
assurances voyages et locations de véhicules, ce qui est inférieur
aux taux de réussite obtenus par des secteurs comme la banque.
Il est particulièrement intéressant de noter qu’un recentrage sur les
revenus additionnels risque également d’estomper les différences
généralement bien marquées entre la classe économique et
la classe affaires. Faire bénéficier les passagers de la classe
économique de certaines spécificités de la classe affaires peut offrir
une réponse (partielle) aux problèmes des compagnies aériennes,
qui ne savent pas comment compenser les récentes pertes de
revenus des voyages d’affaires. Le développement des classes
« premium economy » (ou similaires) illustre parfaitement cette
tendance. L’introduction d’autres éléments de la classe affaires
dans les cabines de classe économique, notamment des repas
à la carte ou des accès d’une journée aux salons des aéroports,
s’inscrit également dans cette tendance.
On commence également à repenser la conception des appareils
pour tenir compte de ces évolutions. Les cabines des Boeing 787
Dreamliner ont été conçues de façon modulable afin que les
compagnies puissent en modifier la configuration en dépassant les
classes traditionnelles « économique », « affaires » et « première
classe ».
Autre aspect du problème, qui peut être considéré comme opposé
à ce phénomène de confusion des classes : les clients de la classe
« pure premium » (c’est-à-dire de la première classe et de la classe
affaires) sont généralement à l’abri des coûts additionnels tels
que les frais d’enregistrement des bagages. Une récente étude
d’économie comportementale a mis en évidence le fait que les
individus perçoivent la valeur en termes relatifs plutôt qu’en termes
absolus. Par conséquent, faire payer d’autres passagers tout en
…mais cela peut également contribuer à renforcer les distinctions actuelles.
2Les bagages à main sont au cœur du débat ces temps-ci précisément parce qu’un nombre croissant de compagnies aériennes tentent de facturer l’enregistrement.
Les revenus additionnels peuvent estomper les différences entre les classes…
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 17
Les revenus additionnels peuvent nuire à l’image de marque s’ils ne sont pas appliqués correctement.
Selon certaines personnes, les revenus additionnels ne s’avèreraient pas
aussi efficaces que l’affirment leurs défenseurs. Certains experts interrogés
affirment que la création de revenus additionnels sur les vols longs courriers
est limitée (même s’il existe des opportunités évidentes sur les trajets de
courte distance) et que, de manière générale, les compagnies aériennes
sont plus susceptibles de viser la concurrence tarifaire traditionnelle.
Il serait également très risqué d’accorder un crédit excessif à la création
de revenus additionnels.
Il semble évident que les passagers éviteront les compagnies aériennes
qui mettent en place des frais d’enregistrement des bagages. Toutefois,
l’introduction de frais d’enregistrement des bagages (appliquée aux vols
intérieurs américains en 2010) est devenue monnaie courante pour la
plupart des grandes compagnies telles que American Airlines, United
et Delta.
Certaines personnes interrogées affirment néanmoins que la création de
revenus additionnels dans le cadre de l’offre faite au client peut être remise
en doute dans certains cas et considérée comme une politique purement
opportuniste dans d’autres cas. Selon ces analystes, les compagnies
américaines facturant aux clients le second (ou le premier) bagage sans
baisser leurs tarifs de base peuvent appliquer cette solution à court terme
mais non dans la durée car la demande des passagers a tendance à être
réactive (élastique) face à ce type de changement.
Il est clair que les compagnies aériennes s’interrogent elles-mêmes sur les
éléments tarifaires qui comptent pour le client et se demandent jusqu’où
aller en matière de revenus additionnels. Certaines personnes interrogées
ont fait observer que les compagnies aériennes étaient habituées à vendre
des billets plutôt que des services sur mesure.
De manière générale, les personnes interrogées les plus dubitatives
considèrent les facteurs traditionnels tels que les coûts de main-d’œuvre
et le carburant comme des éléments décisifs pour la rentabilité des
compagnies et non pas les revenus additionnels. Les tentatives visant à
minimiser la volatilité de ces facteurs, ainsi que la reprise économique
cyclique, peuvent être plus profitables à long terme pour les compagnies
aériennes que d’ambitieux programmes de création de revenus
additionnels.
L’imposition de nouveaux tarifs pose également, dans certains cas,
des problèmes de perception de la marque à long terme. Par exemple,
l’accueil d’un plus grand nombre de passagers (payants) dans les salons
des aéroports risque de priver ces derniers de leur caractère exclusif.
Par ailleurs, les compagnies aériennes risquent de ne pas pouvoir tenir
leurs engagements (ne pas être en mesure, par exemple, d’assurer
l’embarquement prioritaire en raison des problèmes d’infrastructures).
Certaines compagnies ont anticipé ces problèmes ou d’autres problèmes
de ce type. La compagnie Hawaiian Airlines, par exemple, a décidé, après
mûre réflexion, de maintenir la gratuité de ses repas de base, dans le
respect de son label Hawaii brand (synonyme d’accueil et de relaxation).
Les compagnies aériennes peuvent se tourner vers les agences de voyages pour contribuer à la création de revenus annexes.
Des problèmes de réglementation se posent également. La facturation
séparée pourrait aboutir, pour les voyageurs, à des frais excessifs, ne leur
permettant pas de voyager au tarif annoncé et incitant des régions comme
l’UE à développer la réglementation. Les compagnies aériennes comme
Flybe ont également indiqué que si les revenus additionnels atteignaient
50% du chiffre d’affaires total, les autorités de réglementation risquaient
d’intervenir pour protéger les consommateurs. Cela pourrait même
entraîner un excès de réglementation.
Parallèlement, d’autres observateurs soulignent le fait que des compagnies
à bas coûts comme Ryanair commencent à voir les limites de leurs
politiques de revenus additionnels. Les vols de Ryanair, par exemple, ont
connu une diminution importante des bagages enregistrés, ce qui a limité
cette source de revenus. Avec des revenus additionnels générant déjà 20%
du chiffre d’affaires total, de nombreuses compagnies à bas coûts risquent
d’entamer une guerre des tarifs visant à prendre la place d’une autre plutôt
que de tenter d’autres campagnes de création de revenus additionnels.
Pour les compagnies aériennes, les services additionnels peuvent relever
d’un jeu d’équilibre. Les services additionnels qui permettent des situations
gagnant-gagnant (comme des repas améliorés ou des place privilégiées)
peuvent en effet s’avérer importants pour de nombreuses compagnies
aériennes et compléter l’expérience globale de voyage du client.
Il reste cependant des interrogations relatives à l’importance à long terme
des services additionnels, qui semblent être opportunistes et ne pas
contribuer au renforcement de la valeur d’une compagnie. Par ailleurs,
il existe des limites évidentes au développement à venir des services
additionnels.
Les limites de la création de revenus additionnels
18 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Au vu des problèmes évoqués ci-dessus, on peut se demander jusqu’à quel
point les compagnies aériennes ne sont pas de nouvelles agences en termes
d’organisation des réservations d’hôtels, de voitures et d’autres services
au sol. Il se pose également la question de savoir dans quelle mesure les
agences de voyages cherchent à diversifier leurs revenus.
Certaines personnes interrogées ont souligné la possibilité que les sites
Internet des compagnies aériennes deviennent tout simplement le système
de réservation de prédilection des prestations de voyages telles que les
hôtels, voitures et mêmes les autres compagnies aériennes.
Il reste cependant peu probable que les compagnies aériennes en viennent
à remplacer le rôle des agences ou deviennent la principale source de
réservation des hôtels et locations de voitures. Dans certains cas, les
revenus additionnels générés par les compagnies aériennes ont également
eu des répercussions favorables sur leurs filiales et représentants. Deux
compagnies créatrices de revenus additionnels (en valeur absolue), Delta
et Qantas, vendent leurs produits par l’intermédiaires de leurs filiales et
partagent les revenus générés par ces ventes additionnelles avec leurs
filiales (Travel Dividends 11/09/09).
L’autre gain potentiel tient au fait que les agences peuvent générer des
revenus additionnels en échange de services sans lien avec les compagnies
aériennes, dans le cadre d’un système d’options intégré. A titre d’exemple,
un système totalement intégré peut offrir un menu de services additionnels
au client, dont certains concerneraient le voyage par avion et d’autres des
services au sol assurés par une agence.
Ces réflexions concernent les bénéfices que les agences de voyages à
proprement parler peuvent tirer des revenus additionnels.
Il a déjà été démontré comment la création de revenus additionnels peut
améliorer le chiffre d’affaires des agences de voyages. Expedia a rapporté,
par exemple, qu’en 2008 la vente de billets d’avions a représenté moins
de 15% de son chiffre d’affaires. Cependant, au cours du premier trimestre
2009, les revenus de la publicité et des médias ont représenté 11% du
chiffre d’affaires mondial d’Expedia. En d’autres termes, Expedia semble
tirer presque autant de revenus de la publicité et des médias que de la
vente de billets pour les compagnies aériennes. Cela pourrait être l’une
des sources de revenus à venir des agences.
Les agences de voyages peuvent également générer des revenus annexes.
Les revenus additionnels estompent-ils les frontières entre les compagnies aériennes et les agences de voyages ?
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 19
Produits génériques – que vendent réellement les compagnies aériennes et les agences de voyages ?
L’une des approches possibles pour résoudre à l’avenir les problèmes de
revenus des compagnies aériennes et des agences de voyages consiste à
aborder différemment la demande de produits génériques. Cela implique
une reconnaissance élargie de leurs produits respectifs. Pour les compagnies
aériennes, par exemple, il peut s’agir d’envisager leur offre comme un
produit de transport et de communication à grande vitesse. Les agences
de voyages peuvent replacer leur offre dans un contexte de prestations de
services entrant dans le cadre plus large d’une industrie dans l’air du temps,
qui pourrait également impliquer des liens avec des activités domestiques
quotidiennes3. Autrement dit, les compagnies aériennes et les agences de
voyages pourraient envisager leurs activités plus globalement puisqu’elles
concernent l’ensemble de la chaîne de création de valeur et visent à fournir
une expérience de voyage globale.
Nombreuses sont les industries à avoir bénéficié, par le passé, d’une
approche de produit générique, même si les idées concernées n’allaient
pas de soi au premier abord. Par exemple, l’industrie cinématographique
tirait initialement ses profits de la projection de films dans les cinémas.
Des médias concurrents comme la télévision, les magnétoscopes, les DVD et
Internet ont été parfois considérés comme des menaces pour cette dernière.
Mais en fin de compte, l’industrie cinématographique a pu tirer parti de ces
médias ennemis, dont elle s’est fait des amis.
De même, les « téléphones mobiles » sont désormais devenus des
plateformes mobiles multimédias et offrent toutes sortes de services
en plus de la communication purement vocale. La demande générique a
concerné le partage d’informations et la communication mobiles, la voix
n’étant que le vecteur de communication historique.
Compagnies aériennesLes compagnies aériennes au service des communications et du transport
à grande vitesse
En théorie, une approche de la demande de type générique peut être
utilisée à l’avenir par les compagnies aériennes pour conserver les sources
de revenus actuelles et/ou en aborder de nouvelles. D’un point de vue
générique, les compagnies aériennes pourraient être considérées comme
exploitant une demande de transport et de communications à grande
vitesse. A l’heure actuelle, c’est le transport aérien qui répond à cette
demande mais, en théorie, rien n’empêche les compagnies aériennes de
fournir des services de transport à grande vitesse aux clients via d’autres
modes de transport ou d’investir dans d’autres types de communication à
valeur ajoutée (par exemple, la visioconférence pour les professionnels). Les
compagnies aériennes pourraient également tout simplement considérer
qu’elles offrent une expérience de vacances ou de voyage professionnel à
leurs clients et chercher à optimiser les rendements de ces activités plutôt
4.3 Nouveaux modèles, nouvelles opportunités - les ennemis deviennent des amis
que de voir l’embarquement et le débarquement comme les limites de leur
intervention. Autrement dit, elles pourraient envisager leurs activités plus
globalement.
Le secteur du transport ferroviaire à grande vitesse a déjà, dans une
certaine mesure, opéré ce changement. Les trains à grande vitesse sont
déjà bien implantés en Europe et au Japon et devraient poursuivre leur
expansion dans la plupart des régions de la planète, dans le cadre de la
déréglementation européenne et des investissements en Asie-Pacifique,
en Amérique du Nord et du Sud et au Moyen-Orient. A première vue, le train
à grande vitesse représente une menace pour les compagnies aériennes,
notamment sur de courtes distances ; il est vrai qu’un pourcentage élevé
de voyages entre des villes comme Paris et Londres s’effectue par le train.
Les compagnies aériennes ont toutefois déjà posé des jalons dans ce
secteur. Par exemple, British Airways détient depuis longtemps une
participation dans Eurostar. Plus récemment, Air France a étudié la
possibilité d’exploiter un service concurrent d’Eurostar, dans le cadre d’un
éventuel partenariat avec la Deutsche Bahn à partir de 2012. Il y a quelques
années, Air France a stoppé ses vols entre Paris et Bruxelles. En échange, des
places dans le service de train à grande vitesse Thalys ont été attribuées aux
passagers, qui ont même reçu un code IATA4.
3Il est établi que les considérations de demande générique et de revenus additionnels abordées ci-dessus se recoupent. Par exemple, la réservation d’hôtels par l’intermédiaire des compagnies aériennes, est considérée comme une source de création de revenus additionnels dans la section 4.2 ci-dessus. Cette section est cependant consacrée aux perspectives d’implication plus directe des compagnies aériennes et agences de voyages dans la chaîne de création de valeur liée à l’expérience de voyage globale et à leur rôle dans ce processus, dans un contexte plus large. Une extension active à l’ensemble de la chaîne de création implique une vision plus globale de l’activité que celle de la plupart des initiatives de création de revenus additionnels, plus limitées, qui considèrent le voyage aérien comme le produit principal fourni par les compagnies aériennes.
Les compagnies aériennes pourraient envisager leurs activités plus globalement et s’attaquer à l’ensemble de la chaîne de création de valeur.
20 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Si on ne connaît pas précisément l’impact de ces dispositions
sur le chiffre d’affaires, ces mesures semblent démontrer que
les limites entre le transport aérien et le transport terrestre à
grande vitesse sont susceptibles de s’estomper. Elles permettent
également aux compagnies aériennes d’éviter une concurrence
potentiellement néfaste et s’attaquent à un marché en pleine
croissance en synergie avec le train à grande vitesse, afin de
prendre en compte la demande sous-jacente de transport à
grande vitesse5. A l’avenir, les compagnies aériennes (notamment
les compagnies traditionnelles offrant tous les services)
privilégieront les destinations long courrier vers les aéroports
de zones densément peuplées d’Europe, d’Asie et d’Amérique du
Nord, les trajets courts étant assurés par le train à grande vitesse.
Il convient cependant de rester prudent dans la mesure où
l’intégration des services des trains à grande vitesse risque d’avoir
un impact limité sur les revenus des compagnies aériennes. Cela
résulte des limites géographiques inhérentes à ce marché (zones
densément peuplées en Europe, Amérique du Nord et dans
certaines régions d’Asie) et du fait que la concurrence/coopération
avec le train à grande vitesse concerne majoritairement les vols de
courte distance inférieurs à 500 kilomètres.
Les compagnies aériennes au service d’une expérience globale
Les transferts au départ et à destination des aéroports pourraient connaître une amélioration sensible pour les voyageurs, qui seraient prêts, dans certains cas, à en assumer le coût. James Woudhuysen, Professeur de prévisions et d’innovations
5Autre exemple de synergie entre des concurrents de longue date : les compagnies aériennes et le transport maritime. Si ces deux modes de transport étaient en concurrence il y a quelques décennies, le rôle des compagnies aériennes est désormais vital pour « stimuler » le marché en pleine croissance des croisières. Le trafic qui en résulte sert les intérêts des deux parties.
6Reste à savoir si ces services seraient des services « maison » ou externalisés. Une prestation de service sans faille n’implique pas nécessairement que les employés concernés soient ceux de la compagnie aérienne et les services dispensés sous la bannière de la compagnie peuvent être gérés par une autre entité. Tout est question de rentabilité ; la question clé restant l’intérêt à fournir le service en premier ressort.
L’intégration du train à grande vitesse peut répondre à un besoin générique mais ses impacts sur le chiffre d’affaires restent flous.
Un voyage sans failles et l’intégration de prestataires technologiques représentent des opportunités de revenus.
Parmi les personnes interrogées, il a été noté un début de
consensus sur la nécessité pour les compagnies aériennes
de s’impliquer plus activement dans le transport de bout en
bout. Le fait que l’expérience du voyage soit loin d’être fluide
a été considéré comme un problème majeur. Voyager vers
des aéroports et destinations inconnus peut être fatigant et
déroutant pour de nombreux passagers, particulièrement les
plus âgés, tandis que les destinations plus familières peuvent
être chaotiques et fatigantes en raison des tracas de la sécurité et
des transferts. A ce niveau, les compagnies aériennes pourraient
faciliter la vie des clients prêts à payer « un voyage sans failles »,
en prévoyant un service de transport des passagers depuis leur
domicile, en améliorant la signalisation des aéroports ou en
proposant des guides virtuels et porteurs de bagages, en assurant
des services de transferts rapides des passagers vers leur hôtel
et peut-être en proposant des services d’assistance dans certains
hôtels6. Certains personnes considèrent que l’amélioration des
transferts et de la plateforme aéroportuaire dans son ensemble
représente une source de revenus importante particulièrement
pour les compagnies aériennes, attendu que les clients sont prêts
à payer pour éviter les désagréments.
Sur les marchés émergents, qui enregistrent une hausse des voyageurs, les compagnies aériennes peuvent tirer parti d’un atout important en proposant des solutions de voyage plus complètes et en adoptant une approche intégrée du voyage. Renato Ramos Ramos, TAM Airlines
4La participation encore plus active d’une compagnie aérienne avait été proposée il y a 10 ans dans le cadre du train à grande vitesse australien entre Sydney et Canberra (distance de 300 kilomètres environ). Ce projet prévoyait que Qantas serait une partie prenante très active et que la compagnie serait responsable de la délivrance des billets, du marketing, des salons classe affaires/première classe, de l’intégration du programme de voyageurs fréquents et des services à bord. Si le projet n’a jamais vu le jour, ses implications étaient claires.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 21
De même, certains spécialistes ont souligné que ces expériences de voyage
sans faille devraient être une priorité pour les compagnies desservant
les marchés émergents, ou pour les voyageurs des pays émergents se
rendant dans des pays développés. Cela permettrait d’offrir une expérience
de voyage globale aux touristes tout en permettant aux voyageurs en
déplacement professionnel d’optimiser le temps consacré à leur activité et
de fidéliser les clients de ces deux segments.
Les compagnies aériennes vont développer leur offre technologique pour
les clients de leurs lignes
Plusieurs personnes interrogées ont souligné que les nouvelles technologies
pourraient être associées à l’expérience en vol et constituer une nouvelle
source de revenus. Il ne s’agirait cependant pas uniquement d’une
autre forme de création de revenus additionnels étant donné que le
rapprochement entre les expériences de vol et les technologies nécessiterait
le développement d’une infrastructure et d’une coopération actives entre
les parties concernées. A titre d’exemple, une compagnie d’Amérique du
Nord a souligné que des partenariats pourraient être établis avec des
prestataires de technologies comme Apple et/ou des fournisseurs de
services Internet.
Selon d’autres avis, les smartphones mobiles contenant les préférences
des passagers pourraient être intégrés aux infrastructures des compagnies
aériennes, notamment à partir d’un port situé dans les accoudoirs. Cela
permettrait aux compagnies aériennes d’identifier instantanément les
préférences des voyageurs en accédant aux informations que les voyageurs
souhaitent communiquer pour améliorer leur expérience. Au moins une
grande compagnie occidentale a envisagé cette possibilité pour l’avenir.
D’autres ont souligné que des progrès pourraient déjà être faits pour vendre
les services aux clients via les systèmes multimédias actuels attendu que
de nombreuses compagnies aériennes avaient déjà accès aux données de
cartes de crédit des clients.
Fin des classes traditionnelles des cabines et naissance de la cabine
personnalisée
Des interfaces de ce type permettraient aux compagnies aériennes de
comprendre rapidement et facilement les exigences des passagers, tant
en matière de vol que dans les autres domaines (par exemple, données
tarifaires, préférences en matière de repas et de loisirs, informations sur les
transferts et l’hébergement ou autres besoins éventuels). Cela permettrait
également d’estomper plus rapidement les limites entre les classes, dont il a
été question ci-dessus, avec une prise en compte plus aisée des préférences
des passagers en matière de repas/loisirs/accès Internet, etc. Il pourrait
ensuite y avoir un grand nombre de sous-catégories en cabine. Certaines
d’entre elles seraient physiques (cabines de première classe réservées aux
couchettes, par exemple) mais il y aura vraisemblablement une plus grande
segmentation électronique des classes de passagers pour tenir compte de
ces préférences.
L’appréhension des motivations et des préférences des voyageurs peut contribuer à déceler de nouvelles sources de revenus
Il est possible que l’on assiste, à l’avenir, à la suppression du système
traditionnel des classes en cabine et à la création de classes virtuelles.
Par exemple, certains passagers de la classe économique actuelle auraient
accès à un large choix de services électroniques (payants) comme le Wifi,
les jeux et distractions. D’autres préfèreraient des zones de repos et sans
distraction. L’intégration de ces différentes sous-catégories à d’autres
services payants spécifiques (comme des services de repas à la carte ou
des préférences de places assises) pourrait entraîner une fragmentation
effective supplémentaire.
Cette évolution, associée à une séparation physique renforcée pour
préserver les préférences spécifiques des passagers comme un voyage en
famille ou seul, entraînerait une fragmentation supplémentaire. L’une des
personnes interrogées a suggéré qu’il pourrait y avoir à l’avenir 20 classes
effectives sur certains vols.
Ces initiatives aideraient les compagnies aériennes à optimiser leur chiffre
d’affaires total par passager. L’extension de la chaîne de création de valeur,
comme les initiatives de revenus additionnels, pourrait donc entraîner
des évolutions considérables de l’expérience en vol et offrir un scénario
gagnant-gagnant en permettant aux compagnies aériennes de mieux
prendre en charge les besoins des passagers et d’augmenter la rentabilité
globale par passager.
Que ce soit dans l’intérêt du client ou non, aux dires des spécialistes,
certaines compagnies aériennes comme British Airways et Lufthansa
ont également développé leur chaîne de création de valeur en devenant
propriétaires d’aérogares, comme le terminal 5 de l’aéroport d’Heathrow,
tandis que d’autres compagnies du Moyen-Orient sont même propriétaires
d’un aéroport entier. Les aéroports, avec leurs zones commerciales très
lucratives, représentent un véritable potentiel de création de revenus pour
les compagnies aériennes.
22 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Evoluer ou dépérir : le cœur d’activité des compagnies aériennes a-t-il un
avenir ?
A l’inverse, certains analystes comme Jay Sorensen de la société IdeaWorks
estiment que les compagnies ont intérêt à s’en tenir à leur activité
principale, à savoir l’exploitation de lignes aériennes. Il souligne que si des
compagnies modestes comme Air Baltic possèdent des taxis et des hôtels
à Riga, les plus grandes comme United et SAS, qui ont tenté la location
de véhicules et la détention d’hôtels ont fait machine arrière et se sont
recentrées sur leur « cœur de métier ». M. Sorensen ajoute que les clients
et les investisseurs semblent préférer les compagnies qui s’en tiennent à
l’activité de transport aérien.
Les entretiens avec une grande compagnie européenne ont également
révélé un fort scepticisme à l’égard des tentatives d’extension à des
domaines tels que la gestion hôtelière, étant donné les conséquences peu
concluantes de ces tentatives par le passé. Le transport aérien est considéré
comme une activité très spécifique, avec des possibilités limitées de
développement dans d’autres secteurs.
Pas besoin d’être directement propriétaire : c’est l’expérience du client qui
compte
Mais le développement de la chaîne de création de valeur n’implique pas
nécessairement d’être le propriétaire direct. Comme cela a été indiqué
ci-dessus et souligné par certaines personnes interrogées, le problème
majeur consiste à savoir si les compagnies aériennes devraient faire plus
d’efforts pour appréhender l’expérience du voyage dans son ensemble et
travailler en partenariat avec les hôtels, compagnies de transports terrestres
et autres prestataires pour offrir des solutions sur mesure aux voyageurs.
Certaines personnes interrogées ont également souligné l’importance de
l’expérience globale du voyage et d’un voyage sans failles dès le départ du
domicile. Dans cette optique, les compagnies aériennes doivent s’intéresser
à l’ensemble du voyage et à ce qui incite les gens à voyager plutôt que de ne
prendre en compte que la partie de transport aérien.
Les implications de cette perspective peuvent être significatives. A titre
d’exemple, l’aéroport d’Heathrow à Londres a la préférence de nombreuses
compagnies pour des raisons opérationnelles mais il est délaissé par
d’autres qui le trouvent saturé et vétuste. Dans une perspective de solutions
globales de voyage, les compagnies aériennes s’interrogent principalement
sur la possibilité d’attirer un plus grand nombre de clients (et peut-être de
réaliser des profits plus élevés à long terme) en évitant Heathrow. Si ces
problèmes ne sont pas souvent abordés, un changement d’orientation
visant à envisager l’expérience du voyage dans son ensemble et les
possibilités d’en retirer une valeur implique une prise en compte sérieuse de
ces questions7.
Les compagnies aériennes des marchés émergents sont peut-être plus
favorables aux solutions de voyage sans failles, pour des raisons qui leur
sont propres. L’une des compagnies interrogées dans cette enquête a tenté
de stimuler la croissance du marché auprès des personnes n’ayant jamais
pris l’avion mais pouvant désormais le faire. Cela a impliqué la mise en
place d’un partenariat avec la compagnie d’autocars locale afin qu’elle
attire des habitants de la campagne. Si elle n’avait pas l’intention de gérer
directement l’exploitation des cars, la compagnie aérienne visait à devenir
une société de solutions de voyage et à fournir une expérience globale du
voyage, adaptée aux besoins des clients.
En d’autres termes, les conditions locales des marchés émergents offrent
aux compagnies aériennes une perspective différente de celles des
compagnies occidentales traditionnelles, notamment en matière de
développement de la gamme complète des besoins des voyageurs.
Comme pour les revenus additionnels, les évolutions à venir sont
susceptibles de refléter ces deux points de vue à la fois.
Il semble qu’il y ait un écart entre la prudence des compagnies occidentales
en matière de développement des différents aspects (traditionnels) de
l’expérience du voyage et l’attitude plus téméraire des compagnies des
marchés émergents. Mais partout dans le monde, les compagnies aériennes
vont chercher comment intégrer plus étroitement leurs activités au reste de
la chaîne de création de valeur.
7Bien entendu, un autre « compromis » pourrait consister à proposer (au tarif correspondant) une assistance spéciale à certains passagers d’aéroports comme Heathrow afin de rendre leur expérience plus agréable et plus « fluide ». Toutefois, ce problème est rarement envisagé en termes de satisfaction globale du passager, et des revenus potentiels en découlant, mais dans une perspective plus étroite, à court terme.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 23
Agences de voyages
A l’avenir, les agences de voyages traditionnelles vont prouver leur utilité en jouant le rôle de « services spécialisés » et en soutenant le développement du tourisme d’aventure et du label « argent ». Rohit Talwar, Fast Future
Les agences de voyages deviennent des acteurs du mode de vie ou des
facilitateurs des voyages d’entreprises
Les agences de voyages sont susceptibles d’être confrontées à un plus
grand nombre de problèmes que les compagnies aériennes en matière
d’exploitation générique de leurs services. Néanmoins, comme nous l’avons
indiqué, le problème majeur consistera pour elles à se repositionner comme
prestataires de services pour le compte des clients. Les agences de voyages
pourraient devenir des acteurs de mode de vie, en proposant aux clients
des services personnalisés, à plus forte marge (par exemple, des services
de santé et bien-être ou des expériences moins courantes) dans leurs pays
d’origine et à l’étranger.
Les agences de voyages dépassent leur rôle traditionnel de « distributeurs au service des compagnies aériennes » et vont s’efforcer de plus en plus d’offrir la meilleure solution de communication possible aux clients professionnels, qu’il s’agisse de voyage ou non. Christophe Renard, Carlson Wagonlit Travel
Les agences de voyages pourraient tirer parti de l’intégration des technologies mobiles.
24 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Si les compagnies aériennes sont plus sceptiques en matière
de développement de la chaîne de création de valeur, par la
visioconférence par exemple, les agences de voyages peuvent
être plus réceptives. Un entretien avec une grande compagnie de
voyages professionnels a démontré une évolution par rapport aux
domaines d’expertise traditionnels, considérant la téléconférence
simplement comme une facilité supplémentaire pour les réunions
professionnelles. Vue sous cet angle, la vente d’une visioconférence
de haute qualité pourrait être simplement la meilleure solution
pour le client. De même, les personnes interrogées ont souligné
que la vente de salles de visioconférence et d’installations dans
les hôtels pouvait remplacer ou compléter les vols.
En d’autres termes, la perception qu’ont les agences de voyages
traditionnelles de leur activité est susceptible d’évoluer, leur rôle
devenant celui de facilitateurs du voyage et des communications.
Parallèlement, certaines personnes ont posé des limites à ne pas
dépasser dans la mesure où la connaissance du voyage est un
domaine extrêmement spécialisé.
Régler la question des prestations « au sol » – pour une expérience
plus fluide du voyage
Plusieurs personnes interrogées ont également signalé que
les compagnies aériennes, les agences de voyage ou même les
deux pourraient exploiter de façon plus complète la notion de
fluidité du voyage au sol grâce à une meilleure intégration des
prestataires technologiques. Cela permettrait d’offrir un plus grand
nombre de prestations aériennes ; par ailleurs l’intégration à des
applications telles que les smartphones fournirait des informations
de localisation, interactives et en temps réel sur les horaires des
avions et des trains/autocars, sur les hôtels et les principaux
sites intéressants à proximité de la destination du voyageur.
Des progiciels de localisation pourraient être commercialisés ou
développés par l’intermédiaire des agences de voyages, dans le
cadre d’un voyage prévu.
Le développement de ces systèmes permettrait de tenir compte
de la disparité entre le fait que certains aspects du voyage sont
plus faciles et luxueux (complexes hôteliers, prestations hôtelières
complètes, etc.) tandis que les transferts à destination et au départ
des aéroports et aux abords de villes inconnues peuvent prendre
beaucoup de temps et représenter une expérience stressante pour
de nombreux voyageurs, qui seraient prêts à payer pour l’éviter.
Les agences de voyages pourraient tirer parti de l’intégration des technologies mobiles.
Ce problème a déjà été abordé dans la rubrique consacrée
aux compagnies aériennes mais les systèmes capables de
diminuer le stress peuvent également générer des flux de
revenus potentiels, notamment pour les agences de voyages.
Il peut s’agir de systèmes numériques mais aussi humains
(recrutement d’une équipe supplémentaire, par exemple).
Un service du type « voyager en toute confiance » pourrait,
selon certains, générer une autre source de revenus.
Une fois encore, la prise en compte de l’écart entre les transferts
au sol/les environnements inhabituels est susceptible
d’apporter aux compagnies aériennes et/ou aux agences de
voyages des revenus supplémentaires conséquents mais,
à ce jour, aucune des deux n’a abordé ce problème dans son
intégralité.
Toutefois, la question de l’extension de la chaîne de création
de valeur est fondamentalement liée à celle du rôle à venir
des agences de voyages. Pour ces dernières, le défi consistera
à créer de la valeur pour leurs clients. Il existera probablement
toujours une catégorie sociale d’individus recherchant des
conseils personnalisés. C’est pourquoi, si certaines personnes
interrogées ont fait remarquer que le nombre d’agences
de voyages avait été divisé par trois depuis 1995, elles ont
également ajouté qu’il s’agissait, en quelque sorte, d’un groupe
critique.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 25
Agences de voyages : de la prudence
Ces évolutions reflètent peut-être aussi le fait que la réservation
en ligne offre aux clients de multiples choix, ce qui peut amener de
la confusion et prendre beaucoup de temps. Les agences en direct
peuvent faire gagner du temps et de l’argent aux voyageurs tout
en offrant des conseils spécialisés et professionnels aux personnes
qui sont prêtes à les payer. Les agences de voyage peuvent aussi
servir de « centres d’informations » en proposant aux clients les
principaux renseignements et informations spécifiques sur les
destinations afin de leur épargner cette tâche. Selon certaines
personnes interrogées, les agences de voyages en direct qui
maîtrisent ces compétences et qui ont compris que les clients qui
ont de l’argent n’ont généralement pas beaucoup de temps, ont
de beaux jours devant elles. Cela est particulièrement vrai dans la
mesure où de nombreux sites Internet ne savent pas organiser des
itinéraires plus complexes que d’un point A à un point B.
De même, les agences de voyages donnent l’impression d’être à
votre disposition en cas de difficultés, comme cela fut le cas lors des
perturbations du trafic en Europe à la suite de l’éruption volcanique
d’avril 2010. A l’inverse, la réservation de prestations séparées
(voitures/hôtels, par exemple) par l’intermédiaire du site Internet
d’une compagnie aérienne n’offre pas le même niveau de prise en
charge du client car elle ne permet pas d’assurer le rôle principal de
gestion intégrée.
Tous ces critères représentent un type de valeur, que les voyageurs
sont prêts à payer. S’ils étaient auparavant réunis, ces avantages
relatifs revêtent une importance supplémentaire dans la mesure
où les agences de voyages abandonnent leur rôle traditionnel et où
les besoins d’assistance personnelle se font plus sentir. Les agences
de voyages traditionnelles, qui se recentrent sur ces atouts relatifs,
comme un service client de qualité supérieure et l’écoute des
besoins des clients, et qui développent des niches de marché sont
promises à un bel avenir.
Plutôt que de s’attaquer à de nouveaux domaines de la chaîne de
création de valeur en soi, il est probablement plus juste d’affirmer
qu’à l’avenir les agences de voyages en direct se recentreront sur les
spécificités de leurs activités, qui leur permettent de tirer le meilleur
parti de leurs atouts traditionnels.
26 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
5 Evolutions des goûts
• En raison de l’évolution démographique et du progrès médical, les habitants des
pays occidentaux vivent plus longtemps en meilleur état de santé.
• En raison de ces évolutions, les années à venir seront marquées par une hausse du
nombre de voyageurs, bénéfi ciant de plus de temps libre, voyageant pendant des
périodes plus longues et capables de vivre toutes sortes d’expériences de voyage.
• Les clients plus âgés sont susceptibles d’avoir des exigences plus élevées en
matière de service et de disposer, la plupart du temps, de revenus supérieur.
Cela peut représenter une opportunité tant pour les compagnies aériennes que
pour les agences de voyages.
• Les consommateurs occidentaux délaissent le voyage orienté sur la destination
au profi t du voyage-expérience. Cela suppose que les compagnies aériennes
et les agences de voyages qui le constatent soient en mesure d’en tirer profi t.
La nécessité d’une approche globale de la chaîne de création de valeur du voyage
s’en trouve renforcée.
• A l’avenir, le marché du voyage risque d’être de plus en plus fragmenté, offrant
ainsi des opportunités aux agences en direct qui choisissent de se spécialiser dans
des zones et/ou segments particuliers.
• Le fait que les voyageurs accordent la priorité au service des agences de voyages
et au conseil, à une époque privilégiant l’anonymat et proposant de plus en
plus de destinations nouvelles et inhabituelles, implique, pour les agences de
voyages, un renforcement de leur rôle traditionnel tout en intégrant les nouvelles
technologies.
• Les experts s’interrogent sur les destinations des habitants des pays émergents
ou sur leurs divergences de goûts par rapport aux occidentaux. La constitution
d’importantes communautés d’émigrés dans les pays européens laisse toutefois
penser qu’il peut s’agir de destinations importantes.
• La récente crise a donné lieu à des pronostics moroses sur l’avenir des voyages
professionnels. Mais ce secteur a bien rebondi même si la rentabilité de la
Premium Class reste inférieure de 15% au niveau d’avant la crise.
• La visioconférence va vraisemblablement compléter plutôt que supplanter
les déplacements professionnels, en raison de la croissance industrielle et des
avantages du contact face à face.
• Un certain type de classe affaires est susceptible d’être maintenu mais, d’une
manière générale, les classes seront de plus en plus fragmentées.
• Les agences en direct pourraient tirer profi t des déplacements professionnels tout
comme des voyages de loisirs, en privilégiant la personnalisation du service et la
prise en compte de l’expérience globale du voyageur.
Les compagnies aériennes et les agences de voyages doivent saisir l’opportunité que présente le vieillissement de la population dans les pays occidentaux.
Principaux points
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 27
5.1 Voyages de loisirs Quelles sont les évolutions générales attendues ?
De nombreux observateurs ont fait état des évolutions à venir, notamment
de la croissance des pays BRIC (Brésil, Russie, inde, Chine) et d’autres
économies émergentes, le secteur du voyage étant, par définition,
étroitement lié au PNB et au vieillissement de la population des pays
occidentaux.
Plus riches, plus vieux et aimant voyager
L’évolution démographique peut présenter de nouvelles opportunités pour les compagnies aériennes qui suivent le mouvement .Catherine Dyer, WestJet
L’espérance de vie augmente et les personnes âgées sont plus en forme que
celles des générations précédentes, en raison de l’évolution de la médecine,
de l’alimentation et des modes de vie.
Malgré les récentes propositions de relèvement de l’âge de la retraite dans
certains pays occidentaux, cet état de fait a une double conséquence :
il y aura à l’avenir, un plus grand nombre de personnes disposant de plus
de temps pour voyager et ces personnes seront suffisamment en forme
pour entreprendre diverses activités touristiques (notamment les plus
aventureuses, dans certains cas). Par ailleurs, les voyageurs plus âgés ont
un pouvoir d’achat supérieur et des exigences plus élevées en matière de
service et d’assistance (même si leur état de santé est meilleur). Répondre
aux goûts et attentes de cette catégorie de personnes permettrait aux
compagnies aérienne (et, par conséquent, aux agences de voyages) de
bénéficier d’une hausse potentielle de leurs revenus.
Ces constatations corroborent le fait que la prise en compte de «
l’expérience globale du voyage » dans des segments divers et émergents
pourrait représenter une source de revenus à venir de plus en plus
importante pour les compagnies aériennes et les agences de voyages.
Des touristes plus âgés en quête de nouvelles destinations
Des capacités de transport aérien élevées (entraînant des tarifs relativement bas) sur certaines destinations pourraient orienter de façon décisive les tendances à venir du tourisme. La Floride, par exemple, pourrait remplacer certaines destinations européennes. Chris Tarry, Founder, CTAIRA
On assiste à une évolution très nette en faveur de nouvelles destinations,
souvent plus aventureuses, dans le sillage de la fragmentation du marché
des voyages (en sous-catégories : circuit aventure, voyage culturel et voyage
traditionnel). Certaines personnes interrogées ont repéré ces tendances,
notamment le nombre croissant de touristes européens se rendant en
Egypte, en Turquie et plus loin au lieu des destinations estivales plus
traditionnelles comme l’Espagne tandis que d’autres touristes s’interrogent
sur la pérennité de nouvelles destinations comme Dubai.
Les spécialistes interrogés ont également mentionné que l’on assisterait,
sur les marchés occidentaux, à une augmentation des voyages et/ou de
leur durée vers des destinations lointaines car les personnes plus âgées
disposent de plus de temps. Le voyage étant généralement motivé par un
besoin d’inspiration, les touristes occidentaux rechercheront généralement
à l’avenir des destinations plus lointaines que les destinations habituelles.
Les touristes européens pourraient, par exemple, opter de plus en plus
souvent pour des destinations lointaines, comme les Caraïbes, plutôt
que l’Espagne ou l’Italie.
Les touristes occidentaux vont rechercher des expériences nouvelles et exotiques.
28 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Des touristes en quête de sensations fortes et pas seulement d’un visa
Le marché des voyages se fragmente. Les voyages à thème (voile, surf, safaris et loisirs) ont enregistré une forte croissance et vont continuer à l’avenir. Mike Beaumont, Thomas Cook
De manière générale, le voyage axé sur une destination est délaissé au
profit du voyage axé sur l’expérience. Il ne suffit plus de dire qu’on se rend
en France ou au Kenya ; les clients veulent plonger réellement au cœur
des cultures et des expériences locales pour bénéficier d’une expérience
vraiment satisfaisante de leur voyage. Cela démontre une fois de plus que
les compagnies aériennes et les agences de voyages devront envisager le
transport aérien comme une expérience plutôt que comme le moyen de se
rendre d’un point A à un point B. La prise en compte de l’évolution des désirs
des clients offre des opportunités de revenus substantiels.
Dichotomie entre le confort et l’authenticité
De nombreuses personnes commencent à « associer » leurs choix de voyages et optent pour les compagnies à bas coûts tout en choisissant un hôtel 5 étoiles à leur arrivée. Paul Simmons, easyJet
Si les occidentaux, tout particulièrement, sont en quête de nouvelles
expériences, des compromis vont être nécessaires au niveau des
infrastructures disponibles. Les pays disposant d’infrastructures de
meilleure qualité attirent davantage les touristes de plus en plus lassés
par les difficultés du voyage mais les pays moins bien équipés en
infrastructures peuvent offrir une expérience plus « authentique », moins
fréquentée. En théorie, les compagnies aériennes et les agences de voyages,
qui proposent aux clients un forfait de services optimal, pourraient tirer
parti de ce compromis apparent (en proposant, par exemple, une assistance
spéciale aux touristes voyageant vers des destinations où les infrastructures
sont mauvaises).
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 29
Taxes et environnement : le comportement du consommateur va t-il évoluer ?
Partout dans le monde, les gouvernements révisent leur politique
fiscale afin de compenser d’importants déficits budgétaires.
Parallèlement, l’impact environnemental des voyages, notamment
par avion, suscite de plus en plus d’inquiétude.
A compter de 2012, le secteur aéronautique sera soumis au
système communautaire d’échange de quotas d’émissions
(SCEQE). L’octroi des autorisations et/ou les mesures individuelles
des gouvernements risquent d’entraîner une hausse du coût des
transports aériens.
Si les voyages touristiques par avion sont particulièrement sensibles
aux évolutions tarifaires, la situation peut changer sensiblement
d’une destination à une autre. Il convient également de rappeler que
si Ies taxes peuvent sembler élevées par rapport à certains trajets
par avion, elles ne représentent qu’une partie du prix du voyage.
Par ailleurs, selon certains économistes spécialisés dans les
transports, les taxes ne constituent qu’une partie du « coût global »
du voyage. Selon ce point de vue, les clients étudient le coût
global de leur voyage (transport aérien, autres transports, repas et
hébergement) au moment de prendre la décision de voyager ou
Le nomade à l’ère du numérique
L’exploitation des opportunités offertes par l’utilisation des appareils mobiles et en ligne sera déterminante pour les relations à venir des compagnies aériennes et de leurs clients. Marcus Casey, Lufthansa
L’expérience du voyage va être de plus en plus « numérisée ». Désormais la
génération qui a grandi avec Internet voyage et sa détermination à rester en
permanence connectée aux autres et aux contenus va contribuer, de façon
très nette, à l’évolution des goûts.
Nous atteignons rapidement le stade auquel le voyage sans failles
représente non seulement une opportunité mais répond également à une
attente. Cette numérisation soulève à nouveau la question de l’évolution
des agences de voyages traditionnelles.
Toutes ces évolutions peuvent être affectées elles-mêmes par des
« facteurs annexes », tels que les nouvelles taxes et/ou les questions
environnementales, même si rien ne prouve clairement aujourd’hui qu’ils
auront un impact majeur sur l’évolution des voyages dans le monde.
pas. La partie « taxes » de l’ensemble du voyage (ou du déplacement
professionnel) peut être relativement limitée par rapport à d’autres
critères comme les fluctuations du taux de change, les capacités des
compagnies aériennes (indiquées ci-dessus) et/ou l’hébergement ou
les forfaits.
Cette opinion ressort des commentaires d’un certain nombre de
personnes interrogées selon lesquelles, si elle n’est pas la bienvenue,
la hausse des taxes ne met pas en péril l’avenir des voyages. Selon
d’autres interlocuteurs, les voyages par avion coûtent beaucoup moins
cher, en termes réels, que par le passé et ce ne sont pas des hausses de
taxes significatives qui changeront cette situation.
Qu’ils soient liés à la hausse des taxes ou non, les problèmes
environnementaux peuvent infléchir la demande. Selon certaines
personnes interrogées, les compagnies aériennes seraient contraintes,
à l’avenir, de démontrer plus directement leurs certifications
environnementales. Les transports aériens étant dans la ligne de
mire, cela impliquera, dans certains cas, un changement du mode
de transport (train à grande vitesse, par exemple), qui incitera les
compagnies aériennes à s’impliquer plus à fond dans ce mode de
transport. Les agences de voyages sont peut-être mieux placées pour
faire face à cette évolution puisqu’elles proposent tous les types de
transport.
30 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Les agences de voyages traditionnelles sont-elles encore dans la course ?
Si les évolutions ci-dessus sont synonymes d’enjeux et d’opportunités pour
les compagnies aériennes et les agences de voyages, il se pose toujours, en
toile de fond, la question de savoir si les agences de voyages traditionnelles
conserveront leur importance à une époque d’évolution des goûts des
consommateurs et d’augmentation des réservations en ligne et du libre-
service.
Selon certaines personnes interrogées, les sources de création de valeur
seraient majoritairement en ligne via les systèmes de paiement au clic
ou d’utilisation de la publicité. Près de 60% des ventes de voyages sont
déjà gérées en ligne dans certaines régions comme la Scandinavie.
Dans cette perspective, des utilisateurs pourraient à l’avenir payer un
service permettant d’accéder à la recherche d’autres personnes sur une
destination, ce qui rendrait le contact face à face moins utile.
Toutefois, avant la montée en puissance d’Internet, le monopole effectif des
agences sur la plupart des sources d’informations touristiques impliquait,
pour les clients, d’entendre ce qu’ils voulaient. L’explosion de ce « monopole
de l’information » semble s’être traduit par des clients mieux informés et
plus exigeants. Outre la distanciation par rapport aux agences de voyages,
cela signifie que les attentes en matière de prestations de services des
personnes s’adressant aux agences de voyages, ont augmenté au fil du
temps.
A l’avenir, les agences de voyages devront se recentrer sur les niches
de marché et la spécialisation. La fragmentation du marché aboutit à
l’émergence d’un grand nombre de niches. A un niveau donné, par exemple,
la segmentation pourrait correspondre à une expérience de voyage
d’aventure, culturel, ou de séjour au soleil, à la mer, à la plage. Dans ce cadre
(ou séparément), la segmentation pourrait aussi s’effectuer sur une base
géographique, en se spécialisant, par exemple, dans le tourisme des régions
d’Egypte ou du Brésil.
Comme l’a souligné une personne interrogée, les agences traditionnelles
ont transformé l’apparence physique de leurs points de vente et ont adopté
une apparence correspondant plus à l’air du temps, mettant en valeur leur
rôle de spécialistes et de fournisseurs de « produits de luxe ».
Les domaines spécialisés peuvent s’avérer très rentables, notamment pour
les agences de voyages qui prennent des initiatives et proposent une offre
novatrice.
L’un des interlocuteurs consultés a fait état d’un mélange des goûts à des
points précis du cycle de voyage. A titre d’exemple, les touristes sac au
dos peuvent avoir envie de s’offrir un hébergement de luxe à la fin de leur
périple. La gestion minutieuse de ces subtilités, la personnalisation du
service et le souci du détail pourraient être, à l’avenir, une source de revenus
pour les agences de voyages traditionnelles.
Les agences de voyages traditionnelles vont de plus en plus privilégier les marchés de niches
Les agences de voyages en direct tirent profit de l’engouement pour les nouvelles destinations.
Soulager le stress des environnements aéroportuaires et offrir des services de « de confiance » sont autant d’opportunités pour les compagnies aériennes et les agences
de voyages. Jim Mann, TUI Travel
De nombreuses personnes interrogées ont souligné l’opportunité
pour les agences de voyages de devenir un « label de confiance »,
ce qui a deux implications :
• Pour les occidentaux, dont les choix en matière de voyages
sont de plus en plus segmentés et diversifiés, cela signifie que
les agences de voyage resteront une ressource importante
car nombre d’entre elles sont susceptibles de traiter des
destinations moins courantes.
• Pour les voyageurs des pays émergents, le caractère inhabituel
de l’expérience du voyage implique un rôle significatif des
agences dans l’organisation du voyage.
Les agences de voyages prospères exploiteront leur fonction traditionnelle
de collecte des informations et feront ainsi gagner du temps et de l’argent
à leurs clients. Mais tout dépendra si elles souhaitent se familiariser et
travailler avec les nouvelles technologies ou les rejeter.
De toute évidence, la résurgence des agences traditionnelles ne constitue
pas un retour en arrière. Les « nouvelles » agences ne seront pas identiques
aux agences traditionnelles du passé. Au contraire, la technologie renforcera
leur pertinence et leur permettra de répondre aux besoins des clients. En
accédant à de meilleures interfaces d’agences, à un plus grand nombre de
contenus et informations sur les possibilités de voyages et à la possibilité
de nouer des liens différents et nouveaux avec les clients, elles pourront
offrir aux clients un service de qualité supérieure, ce qui n’était pas possible
auparavant.
Une autre interrogation persiste concernant les opportunités dont peuvent
bénéficier les agences de voyages dans le cadre du développement
économique des pays émergents.
Des incertitudes persistent en matière de destination des touristes des pays émergents.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 31
En Inde, la classe moyenne en plein essor voyage vers des destinations plus lointaines mais elle manifeste actuellement moins d’intérêt pour les expériences de voyages d’aventure qui ont la faveur des occidentaux. Manoj Chacko, Kingfisher Airlines
Si le marché actuel des voyages est axé sur les habitudes des touristes
occidentaux, les marchés émergents et la croissance économique des pays
BRIC en particulier, risquent à l’avenir d’inverser la tendance.
L’argument selon lequel les économies émergentes ont des « goûts
différents » de ceux des occidentaux est peut-être vrai au sens littéral.
Certaines personnes interrogées ont souligné que les touristes des pays
émergents, comme l’Inde ou la Chine, sont plus attachés à leur alimentation
traditionnelle qu’à l’européenne. D’autres ont rapporté que peu de
chambres d’hôtels en Europe sont équipées pour répondre aux souhaits
des touristes asiatiques.
Au-delà des conséquences évidentes de restaurants « plus authentiques »,
cela signifie que les compagnies aériennes et les agences de voyages qui
tiennent compte de cette demande, pourraient également en retirer des
profits (par exemple, s’assurer que ces touristes sont informés des hôtels les
mieux adaptés, des lieux où déguster la meilleure cuisine de leur pays et/ou
organiser les réservations dans les restaurants adéquats).
Les prévisions macroéconomiques abordées dans le chapitre 3 donnent
un aperçu de la configuration à venir des types de voyages. Les opinions
divergent néanmoins sur les destinations précises des touristes des
pays émergents, même si cette question a de lourdes conséquences sur
les revenus des compagnies aériennes, des agences de voyages et des
destinations finales. Selon certains avis, les touristes de pays comme
l’Inde ne seraient pas particulièrement intéressés par les destinations
occidentales (comme les Etats-Unis). Au contraire, ils privilégieraient les
vacances culturelles et les destinations locales comme le Sri Lanka et
l’Asie du Sud-Est. De même, une compagnie d’Amérique Latine a affirmé
qu’au cours des prochaines années, la plupart des ses nouveaux clients
séjourneraient vraisemblablement dans une région où ils rendraient visite à
la famille et aux amis.
D’autres ont observé que les touristes de grands pays comme la Chine
étaient plus susceptibles de s’intéresser à la culture et aux traditions de
destinations comme l’Europe. Selon certaines personnes, les touristes
des marchés émergents manifesteraient des préférences de destination
similaires à celles des occidentaux ou s’orienteraient rapidement vers les
destinations phares des occidentaux au cours de la prochaine décennie, à
mesure du développement de leur expérience du voyage, ce qui est le cas
de pays comme la Chine.
La croissance du PNB n’en demeure pas moins le meilleur indicateur
de croissance du secteur des voyages dans les pays émergents, ce que
confirment les prévisions macroéconomiques du chapitre 3.
Les migrations et la constitution de communautés émigrées peuvent favoriser des voyages ultérieurs. John Kester, UNWTO
Il convient de souligner cependant que la globalisation va entraîner
l’émergence d’un plus grand nombre de communautés émigrées, même
si ce n’est que de façon transitoire. Cette situation à des conséquences
évidentes sur les voyages à destination et en provenance des pays BRIC.
Face à ces incertitudes, les compagnies aériennes ont tendance à « se
couvrir », une grande compagnie a notamment souligné la nécessité de
trouver un juste équilibre entre l’orientation sur les marchés émergents
et le maintien des destinations traditionnelles.
Les compagnies occidentales risquent cependant d’être freinées par les
voyageurs des pays émergents qui vont préférer les « compagnies locales »,
plus habituées à leurs besoins culturels.
Autre différence évidente avec les pays occidentaux : la proportion de
clients plus âgés restera inférieure dans les pays émergents pendant
un certain temps encore. Les tendances relatives au vieillissement des
occidentaux, dont il a été question ci-dessus, semblent moins évidentes
dans le cas des pays émergents.
Les goûts des pays émergents sont-ils différents ?
32 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Le rôle des agences de voyages dans les économies émergentes pose
également des problèmes. Si l’usage d’Internet est répandu dans certains
grands centres urbains de pays émergents, certaines personnes interrogées
ont souligné que le taux de pénétration et le débit de connexion restent
faibles dans de nombreuses localités. Parallèlement aux problèmes
d’infrastructure des informations et d’architecture système, le nombre
relativement élevé de fraudes à la carte de crédit dans les pays émergents
(et/ou la réticence à utiliser la carte de crédit) a peut-être freiné le
développement des solutions de voyages sur Internet.
Les agences traditionnelles conserveront leur importance dans les pays émergents tandis qu’Internet et les ventes en ligne gagnent du terrain. Jose Rivera, Rumbo
De plus, les habitants des pays émergents qui veulent voyager peuvent
être confrontés aux mêmes problèmes que les occidentaux lorsqu’ils
envisagent de nouvelles destinations (notamment le manque d’habitude de
la destination et les incertitudes relatives aux informations sur le voyage).
C’est la raison pour laquelle, si les réservations en ligne finissent par avoir la
même importance que dans les pays occidentaux, les agences de voyages
traditionnelles des pays émergents continueront à jouer un rôle majeur
dans les années à venir.
Ces facteurs ont également des implications importantes sur les
revenus des agences de voyages implantées en occident, étant donné les
opportunités de pénétration directe des marchés émergents et/ou d’offre
de services d’assistance locale par le biais d’alliances.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 33
5.2 Voyages d’affaires
Les évolutions à long terme vont-elles modifier les voyages d’affaires ?
La récente crise a alimenté les spéculations sur le futur rôle des voyages
professionnels et sur leur éventuel déclin à long terme. Ce sujet intéresse à
la fois les compagnies aériennes et les agences de voyages.
Ce projet a permis de mettre en évidence un certain nombre d’arguments
interdépendants, notamment :
• La crise mondiale s’est traduite, en plus d’une baisse de l’activité globale
des entreprises, par une réduction de postes de dépenses comme les
voyages jugés « coûteux ». Selon une estimation réalisée en 2009 par
l’Association of Corporate Travel Executives, plus de 70% des entreprises
ont réduit leurs budgets de déplacements de 10 à 20% pour l’année
concernée.
• Un retour lent et incertain de la croissance (dans les pays occidentaux),
comme l’ont souligné la Banque Mondiale ainsi que d’autres institutions,
signifie que ces tendances ne s’inscriront pas dans le court terme mais
persisteront.
• Les changements culturels, notamment le renoncement aux
frais professionnels excessifs, associés à des préoccupations
environnementales croissantes, auraient un impact permanent sur les
déplacements professionnels ; en effet, face à la prise de conscience
de l’environnement, les transports aériens deviennent un problème de
responsabilité sociale.
• La visioconférence était considérée comme le concurrent potentiel
des déplacements professionnels, les perturbations du trafic en
Europe résultant de la récente éruption volcanique en Islande ayant
mis en évidence la nécessité de solutions alternatives. Bien que cette
technologie existe depuis un certain temps, la visioconférence connaît
plus de succès aujourd’hui car des améliorations ont permis un certain
degré d’interactivité.
• Même lorsqu’ils ont lieu, les voyages professionnels se font à un
coût inférieur, c’est-à-dire en classe économique plutôt qu’en classe
affaires, ce qui diminue la rentabilité des compagnies aériennes (et, par
conséquent, des agences de voyages). La forte croissance du marché
des voyages à bas prix et la baisse, à long terme, du coût relatif des
différents types de tarifs de la classe économique signifie qu’à l’avenir
les voyages en classe premium risquent de poursuivre leur déclin relatif
en termes de volume, par rapport aux voyages en classe économique.
Toutes ces inquiétudes se sont manifestées par l’ampleur de la récente crise.
L’après-crise révèle cependant les frémissements d’une reprise solide des
voyages d’affaires. A titre d’exemple, les récentes données de l’IATA mon-
trent des signes encourageants concernant les voyages en classes premium
(c’est-à-dire classe affaires et première classe), avec un taux de croissance
annuel de 18,7% enregistré en mai 2010, supérieur à la reprise de la classe
économique dont le taux de croissance annuel atteint 10,2%, comme
l’indique le graphique ci-après.
Le voyage d’affaires regagne du terrain mais la rentabilité de la classe premium est en baisse.
34 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Source: IATA
L’IATA relève que la croissance, tant de la classe économique
que des classes premium, est stimulée par les voyages
d’affaires plutôt que par les vacanciers. Les échanges
internationaux se développant à nouveau, les déplacements
professionnels sont en hausse. Les clients restent cependant
méfiants à l’égard de l’endettement et ont peur du chômage
éventuel (ou réel).
L’IATA mentionne cependant que le segment des classes
premium était, en mai 2010, encore inférieur de 10% à son
niveau d’avant la crise (tandis que ce pourcentage n’atteignait
que 5% pour les voyages en classe économique). D’autre part,
malgré une croissance rapide début 2010, en mai 2010, la
rentabilité des classes premium demeurait inférieure de 15%
au niveau d’avant la crise.
Par ailleurs, si la reprise à court terme a permis de balayer
quelques craintes relatives à une poursuite du déclin des
voyages d’affaires, il se pose encore des problèmes à long
terme.
Croissance du trafic passagers par classe % de croissance sur
plusieurs années
Economique
Première classe/classe affaires
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 35
Le voyage d’affaires sort de la récession en même temps que le cycle économique, et il est peu probable que les technologies comme la visioconférence diminuent, à l’avenir, les besoins de contact face à face . John Gustafson, US Airways
Les réunions en direct resteront indispensables à l’activité des entreprises.
Les voyages d’affaires vont-ils être affectés par l’évolution des goûts ?
Certaines personnes interrogées ont signalé que si les voyages d’affaires
repartaient à la hausse, les niveaux de capacité élevés de certaines
destinations long courrier (par exemple, d’Europe vers l’Asie) freineraient
le retour de la rentabilité des voyages d’affaires. D’autres ont suggéré
que le taux de croissance à long terme des voyages d’affaires serait moins
élevé que par le passé en raison des conséquences de la récession et que le
développement des trains à grande vitesse aurait un impact sur les trajets
de courte durée. Certaines compagnies sont plus optimistes et relèvent
que des situations identiques se sont produites lors de crises précédentes,
à condition que la croissance des voyages d’affaires et des revenus reprenne
rapidement. Sur certains des marchés les plus dynamiques, les compagnies
aériennes n’ont enregistré aucune baisse du trafic de voyages d’affaires.
Une récente étude économique réalisée par Oxford Economics aux Etats-
Unis (The Return on Investment of US Business Travel, Oxford Economics
(2009)) a souligné l’importance des voyages d’affaires à long terme. Les
principales conclusions de cette étude étaient les suivantes :
• Les cadres et les personnes effectuant des déplacements professionnels
estiment que 28% de l’activité serait perdue sans réunion en direct.
• Près de 40% des prospects deviennent des clients à l’occasion de
réunions en face à face, contre 16% seulement sans ces réunions.
• Pour chaque dollar investi en voyage d’affaires, les entreprises réalisent
$12,50 de chiffre d’affaires supplémentaire.
• L’entreprise américaine moyenne perdrait 17% de ses profits la première
année si elle supprimait les déplacements professionnels.
36 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Par conséquent, si un ralentissement de la croissance se fait bien sentir sur
certains marchés, les voyages d’affaires ne sont pas prêts de disparaître.
Il a été dit que les récentes perturbations aériennes avaient renforcé le
rôle de la visioconférence, car elles ont mis en évidence la nécessité d’un
système de secours.
Mais si la visioconférence peut avoir un impact sur les revenus des
compagnies aériennes, une récente étude publiée dans Harvard Business
Review (2009) en souligne les limites. Cette étude réalisée auprès de
2 300 abonnés de Harvard Business Review nous informe que si 44%
des personnes interrogées prévoient une extension de l’usage de la
visioconférence à l’avenir, un grand nombre la juge moins efficace que
les réunions en face à face, notamment dans des domaines tels que le
développement des ventes et de l’activité.
Certaines personnes interrogées ont également fait observer que si les
mesures de réduction des coûts peuvent avoir des conséquences résiduelles
sur les entreprises occidentales, celles des pays BRIC, qui enregistrent une
croissance plus rapide, ne sont pas confrontées aux mêmes obstacles. Elles
sont vraisemblablement moins préoccupées par les voyages d’affaires en
général et/ou l’usage de la visioconférence en particulier, comme système
de réduction des coûts.
De nombreux interlocuteurs ont précisé que si la visioconférence pouvait
avoir un impact sur les revenus des voyages, cet impact serait maintenu
dans un contexte de croissance du marché des communications et des
voyages puisque ce système complète (ou améliore) le transport aérien
mais ne le remplace pas. En d’autres termes, la visioconférence peut
La classe affaires va survivre mais sera segmentée.
contribuer à développer les communications entre les entreprises plutôt
qu’à remplacer les transports aériens.
La disparition annoncée de la classe affaires est exagérée mais…
Malgré des avis divergents, il est fort probable que la classe affaires
survive aux tourments de la récession. Certaines personnes interrogées
ont cependant souligné que les écarts de tarifs entre la classe économique
et la classe affaires étaient devenus trop importants, ce qui a conduit de
nombreuses compagnies à abandonner la classe affaires pendant la crise.
Avec la reprise, il est fort probable que les compagnies aériennes retirent
des revenus de la classe « premium economy » ou de classes « virtuelles »
plus personnalisées. Dans ce cas, la classe affaires risque de ne pas mieux
se porter qu’à l’heure actuelle, ce qui limite ses perspectives de revenus.
Selon certains analystes, une reprise des déplacements professionnels
n’entraînerait pas obligatoirement une reprise équivalente de la classe
affaires.
Enfin, comme indiqué ci-dessus, le tableau final est peut-être plus
complexe, avec la segmentation physique et virtuelle et la suppression des
classes traditionnelles en cabine.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 37
Quel rôle les agences de voyages vont-elles jouer ?
Les entreprises qui s’adressent aux agences de voyages (spécialisées dans
les voyages d’affaires ou voyagistes) ont toujours souligné le besoin d’un
service personnalisé et d’économies de coûts. A l’avenir, ce besoin risque de
se faire de plus en plus sentir et non l’inverse.
Comme nous l’avons souligné, les agences spécialisées dans les
déplacements professionnels pourront se développer dans des domaines
tels que la visioconférence si elles adoptent une vision « globale » de
la demande du client. Dans une plus large mesure, l’offre de réunions
virtuelles, dans le cadre de centres de conférences ou d’hôtels, par
exemple, peut séduire les entreprises, si on la compare aux coûts et aux
inconvénients du voyage dans certaines circonstances. Les agences de
voyages pourraient également jouer un rôle plus actif de facilitateur et de
coordinateur de réunions professionnelles lors d’une demande de voyage
effective.
D’une manière générale, ces évolutions et tendances démontrent que
les rumeurs sur la « disparition des voyages d’affaires » sont fortement
exagérées. Les déplacements professionnels vont sortir de leur
ralentissement conjoncturel et poursuivre leur croissance globale, dans le
sillage de l’essor important des économies émergentes.
Si les compagnies aériennes et les agences de voyage peuvent être amenées
à s’adapter de plus en plus aux évolutions à venir (flexibilité des classes des
cabines, meilleure prise en compte des solutions professionnelles globales
par les agences), nul doute que les voyages d’affaires resteront pour toutes
les deux une source de revenus importante. Reste à savoir si la classe
affaires sera maintenue telle que nous la connaissons.
Les agences de voyages traditionnelles peuvent jouer leur rôle de facilitateurs d’activités.
38 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
Le problème majeur qui se pose aux compagnies aériennes et aux
agences de voyages reste le suivant : comment garantir la croissance et la
rentabilité. Les évolutions actuelles leur offrent cependant des opportunités
importantes.
Les compagnies aériennes pourraient titrer parti d’une approche élargie de
leur activité, plus orientée sur les préférences et les besoins des passagers.
De toute évidence, les passagers sont prêts à payer, dans certains cas,
pour bénéficier d’un service et d’une assistance de meilleure qualité.
L’augmentation des revenus additionnels a mis en évidence certaines de
ces tendances, à la grande surprise parfois des compagnies aériennes
elles-mêmes (consentement à payer un siège mieux placé et des repas de
meilleure qualité, par exemple).
Mais il existe aussi des opportunités de prendre en compte l’expérience
globale du voyage et de traiter les points faibles ou défaillances du système
actuel. Il s’agit notamment d’envisager le voyage comme un processus de
bout en bout (et aussi de se demander combien de passagers le voient
ainsi), pouvant inclure, par exemple, une meilleure gestion de « l’interface
au sol » (fluidité du voyage), une meilleure prise en compte des préférences
des passagers (quels sont leurs aéroports de prédilection, par exemple),
une assistance renforcée des passagers choisissant des destinations
inhabituelles et une meilleure intégration du smartphone et d’autres
technologies annexes.
Le développement des technologies mobiles et des échanges de données
électroniques permettra à l’avenir aux compagnies aériennes de mieux
répondre aux préférences des passagers et d’exploiter ces sources de
revenus. Mais, contrairement aux aspects les plus simples de la création
de revenus additionnels, cela implique la volonté d’envisager le voyage
6 Conclusion
dans son ensemble ainsi qu’une coopération plus étroite avec les autres
prestataires de services.
Les agences de voyages sont confrontées à des enjeux encore plus
importants que les compagnies aériennes en matière de gestion de leur
future activité. L’expertise des agences traditionnelles répond cependant
toujours à un besoin et les réservations en ligne ont des limites bien
définies. En effet, les agences traditionnelles qui gèrent habilement
leur activité et revalorisent leur rôle traditionnel vont bénéficier d’un
certain nombre d’évolutions à venir, qui leur permettront de tirer parti de
leur atouts traditionnels par rapport à la concurrence comme le service
personnalisé.
La segmentation du marché des voyages, le développement de destinations
moins familières, le manque de temps, le vieillissement d’une population
aux besoins spécifiques et la reconnaissance croissante de la nécessité
d’une assistance en cas de besoin sont autant d’opportunités pour
les agences de voyages traditionnelles. Comme pour les compagnies
aériennes, une meilleure intégration des nouvelles technologies (études
des préférences des clients, vente de produits d’information en temps réel
via les smartphones, par exemple) permettrait aux agences de voyages de
mieux adapter leurs produits aux goûts des clients, ce qui serait profitable
pour les deux parties.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 39
7 Sources de référence
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> Economist (2009a) U,V or W for Recovery, August 23, 2009
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> Fast Future (2009) The World in 2029 World Tourism Forum Lucerne, April 23rd 2009
> Harvard Business Review (2009) Managing Across Distance in Today’s Economic Climate: The Value of Face to Face Communication
> IATA (2010) Back to profit but not in all regions and risks remain, presentation at June 2010 IATA Annual General Meeting
http://www.iata.org/pressroom/facts_figures/Documents/Press%20breakfast-Economics-agm-2010.pdf
> IATA (2010) Financial Forecast, June 2010
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> IdeaWorks (2010) Guide to Ancillary Revenue by IdeaWorks (Written by Jay Sorensen, Edited by Eric Lucas) (Forthcoming)
> ITB (2009) ITB World Travel Trends Report 2009, Messe Berlin
> Leighton Holdings (1998) Speedrail Chosen to Deliver Rail Infrastructure of the Future, press release 4/8/98
http://www.leighton.com.au/media_releases/past_media_releases/speedrail_chosen_to_deliver_rail_infrastructure_of.html/section/491
> Leighton Holdings (1999) Leighton Newsletter, April 1999
> Low Cost and Regional Airline Business (2010) Vol. 4, Issue 2, July 2010
> Oxford Economics (2009a) The Financial Crisis and Implications for European Tourism, July 2009
> Oxford Economics (2009b) Phone communication with Adam Sacks, Managing Director, Tourism Economics
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> Oxford Economics (2009c) The Return on Investment of US Business Travel
> Sydney Morning Herald: Airline Survival down to fees, fees and more fees, 19/10/10
http://www.smh.com.au/travel/travel-news/airline-survival-down-to-fees-fees-and-more-fees-20091019-h3te.html
> The Cranky Flyer Ancillary Revenue and Unbundling are not always dirty words, 1/4/09
http://crankyflier.com/2009/04/01/ancillary-revenue-and-unbundling-are-not-always-dirty-words/
> Travel Dividends Ancillary Revenue Growth is Good for Airlines and Travel Affiliates, 11/9/09,
http://www.traveldividends.com/2009/09/11/ancillary-revenue-growth-is-good-for-airlines-and-travel-affiliates/
> UNWTO (2010) UNWTO News, Issue 1
> UNWTO (2010) World Tourism Barometer Vol. 8, No. 2, June 2010
> USA Today, Ten trends affecting business travel in 2009, 25/2/09
> Webintravel.com Ancillary revenues could form up to 35% of airline earnings, 15/9/09
http://www.webintravel.com/index.php/newsroom/40-press-releases/834-ancillary-revenues-could-form-up-to-35-of-airline-earnings.html
> Worldmate The Age of Ancillary Revenue, 2/5/09 http://blog.worldmate.com/2009/05/the-age-of-ancillary-revenue.html
40 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020
8 Participants
Amadeus et Oxford Economics tiennent à remercier les personnes
qui ont accepté de participer à la rédaction de cette étude, en lui
consacrant du temps et des idées. En plus des personnes figurant
ci-après, une grande compagnie du Moyen-Orient et plusieurs
collaborateurs d’Amadeus ont participé à ces entretiens.
Mike Beaumont, Thomas Cook
Marcus Casey, Lufthansa
Manoj Chacko, Kingfisher Airlines
Professor Peter Cochrane, Cochrane Associates,
Directeur fondateur de eBookers
Catherine Dyer, WestJet
John Gustafson, US Airways
John Kester, UNWTO
Jim Mann, TUI Travel
Renato Ramos Ramos, TAM Linhas Aéreas
Christophe Renard, Carlson Wagonlit Travel
Jose Rivera, Rumbo
Paul Simmons, easyJet
Jay Sorensen, IdeaWorks
Rohit Talwar, Fast Future
Chris Tarry, CTAIRA
James Woudhuysen, Professeur de Prévisions et d’Innovation,
Université De Montfort
Les avis et points de vue exprimés dans ce rapport ne reflètent
pas nécessairement l’opinion globale des participants.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 41
A propos d’Oxford Economics
Oxford Economics est une société de renommée mondiale, spécialisée
dans les études et prévisions. Fondée en 1981 dans le cadre d’une joint
venture avec Templeton College, collège de l’Université d’Oxford consacré à
l’enseignement de la gestion, la société Oxford Economics s’est développée
et est devenue un grand prestataire indépendant d’études consacrées à
l’entreprise, à l’industrie et à l’économie dans le monde.
Leader de l’analyse quantitative, Oxford Economics utilise des études
économiques précises et des outils analytiques de pointe pour aider ses
clients à évaluer les opportunités, défis et choix stratégiques actuels et à
venir.
A partir d’un ensemble de modèles ayant fait leurs preuves, l’équipe
d’Oxford Economics, qui regroupe plus de 60 économistes spécialisés et
experts de l’entreprise, propose aux entreprises les analyses nécessaires à la
prise de décisions et au développement d’un leadership fondé sur le partage
d’idées. Oxford Economics contribue à identifier les tendances mondiales
à venir dans le domaine de l’économie et des entreprises et ce qu’elles
impliquent pour les organisations, les industries, les marchés et les clients.
Elle propose des concepts et prévisions dans un langage bien compris
des entreprises, avec l’appui d’un label auquel ces dernières peuvent faire
confiance.
A propos d’Amadeus
Amadeus est l’un des leaders mondiaux des solutions de traitement de
réservations et un fournisseur de solutions technologiques de pointe pour
l’industrie du voyage et du tourisme.
Les clients d’Amadeus sont des fournisseurs de voyages (compagnies
aériennes, hôtels, compagnies ferroviaires et de ferries, etc.), des vendeurs
de voyages (agences de voyages et sites internet) et des acheteurs de
voyages (les entreprises et voyageurs).
Le système de rémunération d’Amadeus est basé sur les transactions.
En 2009, le système Amadeus a traité plus de 670 millions de transactions
payantes.
Les principaux sites d’Amadeus sont à Madrid (Corporate & Marketing),
à Nice (Développement) et à Erding (Centre de traitement des données).
Les bureaux régionaux sont situés à Miami, Buenos Aires, Bangkok et Dubaï.
Au niveau commercial, Amadeus dispose de 72 organisations commerciales
locales pour s’occuper de clients dans 195 pays.
Amadeus est coté sur les bourses de Madrid, Barcelone, Bilbao et Valence
sous le symbole « AMS.MC ». Au 31 décembre 2009 la société a annoncé
un chiffre d’affaires de 2,461 millions d’euros et un EBITDA de 894 millions.
Le groupe Amadeus emploie dans le monde plus de 9 300 collaborateurs
de 123 nationalités différentes.
Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 Vers une reprise de la croissance et de la rentabilité dans le secteur du voyageEtude réalisée par Oxford Economics en partenariat avec Amadeus
Pour plus d’informations : [email protected]
www.amadeus.com/goldrush2020
Un voyageur plus rigoureuxL’impact des compressions budgétaires sur les hôtelsEtude réalisée par The Economist Intelligence Unitwww.amadeus.com/hotels/austere_traveller
Le nouveau voyageur : d’Amateur à Expert !Les trois grandes tendances de l’industrie du voyage que la récession va intensifierwww.amadeus.com/amateur-expert
Future Traveller Tribes : Les voyageurs de demainEtude sur l’industrie du voyageEtude réalisée par Henley Centre Headlight Vision en partenariat avec Amadeuswww.amadeus.com/travellertribes
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