Rudolf Fiedler Controlling von Projekten · 2013-07-19 · und Ver ar beitung in elek tro nischen...

Rudolf Fiedler

Controlling von Projekten

Rudolf Fiedler

Controlling von ProjektenMit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis –Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung undProjektkontrolle

5., erweiterte Auflage

Mit 215 Abbildungen

PRAXIS

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2001 2., Auflage 2003 3., Auflage 2005 4., Auflage 20085., erweiterte Auflage 2010

Alle Rechte vorbehalten© Vieweg+Teubner |GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Lektorat: Christel Roß |Maren Mithöfer

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, HeidelbergDruck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, BerlinGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.Printed in Germany

ISBN 978-3-8348-0889-9

V

Vorwort

Die Bedeutung des Projektcontrollings hat in den letzten Jahrendurch komplexer werdende Projekte mit hohem Termin- und Kos-tendruck zugenommen. Projektrelevantes Controllingwissen benö-tigt nicht nur der Controller, sondern im besonderen Maße auch dasManagement und die Projektverantwortlichen. Über das reine Pro-jektmanagement hinausgehende Grundkenntnisse des Projektcon-trollings sind ebenso für viele Projektmitarbeiter zur Voraussetzungfür die erfolgreiche Bewältigung ihrer Aufgaben geworden.

Mit dem vorliegenden Buch wird das Ziel verfolgt, den Projektver-antwortlichen, Projektmitarbeitern und Controllern eine zugleichtheorieorientierte und praxisfundierte Beschreibung des Projektcon-trollings und seiner wesentlichen Instrumente an die Hand zu geben.Sie sollen Anregungen für die Lösung ihrer täglichen Probleme inden Projekten erhalten. Das Buch wendet sich auch an Studierende,die sich an der Hochschule mit der systematischen Projektabwick-lung beschäftigen.

Es wurde Wert auf eine leicht verständliche Darstellung gelegt. Vie-le Abbildungen und Praxisbeispiele tragen dazu bei, dass sich derLeser rasch mit der Thematik vertraut machen kann.Der Aufbau des Lehrbuchs entspricht der folgenden Abbildung. Sieerscheint auch in der Kopfleiste jeder Seite, um dem Leser die Ori-entierung zu erleichtern.

Projektplanung,

Projektkontrolle,Projekt-Scorecard,

Ziele, Organisation,Phasen, Aufgaben,Aufwand, Termine,

Ressourcen, Kosten,Risikocontrolling

Leistung,Termine, Kosten,Projekterfahrungen,Berichtswesen,

Kennzahlen

4. DV-Unterstützung

1. Überblick über das Projektcontrolling

2. StrategischesProjektcontrolling

3. Operatives Projektcontrolling3.1 Projektplanung 3.2 Projektkontrolle

Vorwort

VI

Kap. 1 gibt einen Überblick über Projektcontrolling und Projektma-nagement. Angesprochen werden die Aufgaben und Ziele des Pro-jektcontrollings sowie die Abgrenzung zum Projektmanagement.

Kap. 2 behandelt das Projektcontrolling aus strategischer Sicht. Esgeht vor allem um Instrumente zur Auswahl und Priorisierung ineinem Multiprojektumfeld, aber auch um den Einsatz der Projekt-Scorecard für die Projektauswahl und Projektsteuerung.

Kap. 3 bildet den Schwerpunkt des Buchs. Es beschreibt das opera-tive Projektcontrolling. Im Sinne eines ganzheitlichen Lösungsan-satzes orientieren sich die Ausführungen zur Projektplanung an denLebenszyklusphasen eines Projektes. Die Planungssicht wird um dieAspekte der Steuerung und Kontrolle ergänzt. Neben der allgemei-nen Aufgabenbeschreibung für das operative Projektcontrollingstehen praktische Instrumente im Mittelpunkt.

In Kap. 4 werden DV-Tools für das Projektcontrolling beschriebenund beurteilt. Herausgearbeitet werden auch die Einsatzmöglichkei-ten eines Führungsinformationssystems für die Projektdatenanalyse.

In der aktuellen 5. Auflage wurden noch mehr Praxisbeispiele ausunterschiedlichen Branchen und Betriebstypen integriert. Sie stehenjetzt nicht mehr in einem separaten Kapitel, sondern verdeutlichendirekt nach der allgemeinen Beschreibung einer Methode derenAnwendung im konkreten Unternehmen. Die Praxisbeispiele sindkursiv gedruckt und werden am Rand mit einem Icon gekennzeich-net. Für die schnelle Orientierung werden weitere Icons für Hinwei-se auf Definitionen, Literatur- und Internetquellen und Tipps ver-wendet. Außerdem werden die Aufgaben, die das Projektcontrollingübernehmen kann, besonders gekennzeichnet.

In das vorliegende Lehrbuch flossen Anregungen vieler Personenein, die auf diese Weise zum Gelingen beitrugen. Ihnen allen möch-te ich danken. Besonderen Dank schulde ich Heinz-Georg Boßmannund Thomas Brunschede, Dr. Gerald Butterwege, Andreas Döring,Mehtap Kara, Andreas Klein, Sabina Rosemann und Barbara Veit.Sie haben Praxisbeispiele trotz ihrer hohen Arbeitsbelastung ver-fasst.Heinz-Georg Boßmann und Thomas Brunschede von der Le BihanConsulting GmbH verdeutlichten die Anwendungsmöglichkeitenvon OPX2 für das strategische Projektcontrolling.

Vorwort

VII

Dr. Gerald Butterwege von der Bissantz & Company GmbH zeig-te, wie der Delta Master die Analyse der Projektdaten komfortabelunterstützt.Andreas Döring erläuterte anschaulich die im Projektcontrollingverwendeten Instrumente bei der Lufthansa Systems GmbH (Sys-temhaus).Mehtap Kara beschrieb ausführlich das Projektcontrolling, insbe-sondere das Projektberichtswesen im Produktbereich Instrumentati-on Systems der Robert Bosch GmbH (Kfz-Zulieferunternehmen).Andreas Klein stellte differenziert das Ergebnis- und Kostencontrol-ling im Projektgeschäft der Outokumpu Technology GmbH (An-lagenbau) dar.Sabina Rosemann von der MIS AG (Softwareanbieter und Bera-tungsunternehmen) beleuchtete speziell die Einsatzmöglichkeiteneines Führungsinformationssystems für die Analyse der Projektda-ten.Barbara Veit von der Zurich Gruppe Deutschland (Versicherung)verdeutlichte das strategische Initiativen- und Projektmanagement.Sie beschrieb die beteiligten Organisationseinheiten, den Planungs-prozess und das Reporting.

Wertvoll für den Autor waren vor allem die Diskussionen mit Prak-tikern bei der Durchführung von Seminaren über Projektcontrollingund Projektmanagement. Auch Praxisprojekte zwischen Unterneh-men und der Hochschule boten eine hervorragende Plattform desErfahrungsaustausches. Für Verbesserungsvorschläge ist der Autorimmer dankbar. Anregungen können über die E-Mail-Kennung [email protected] weitergegeben werden. Der interessierteLeser kann weitere Informationen über Projektmanagement undProjektcontrolling unter den Adressen

www.projektcontroller.de,www.projektmagazin.de undwww.competence-site.de

im Internet abrufen. Seminare über Projektcontrolling und Pro-jektmanagement werden unter www.projektcontroller.de angeboten.

Würzburg, im November 2009 Prof. Dr. Rudolf Fiedler

IX

InhaltsverzeichnisVorwort .................................................................................................. VAbbildungsverzeichnis .........................................................................XI

1 Überblick über das Projektcontrolling 11.1 Projekt und Projektmanagement............................................... 21.2 Controlling.............................................................................. 101.3 Projektcontrolling ................................................................... 111.4 Zusammenfassung .................................................................. 34

2 Strategisches Projektcontrolling 352.1 Strategische Projektplanung ................................................... 362.1.1 Überblick....................................................................... 362.1.2 Grobe Vorselektion ....................................................... 382.1.3 Bewertung der Attraktivität........................................... 392.1.3.1 Nutzwertanalyse 402.1.3.2 Portfolios 492.1.3.3 Wirtschaftlichkeitsverfahren 53

2.1.4 Analyse der Abhängigkeiten ......................................... 632.1.5 Analyse der Ressourcenverfügbarkeit und

Projektauswahl .............................................................. 662.2 Strategische Projektkontrolle.................................................. 702.3 Projekt-Scorecard ................................................................... 732.4 Zusammenfassung .................................................................. 82

3 Operatives Projektcontrolling 833.1 Operative Projektplanung ....................................................... 843.1.1 Überblick....................................................................... 843.1.2 Projektziele ................................................................... 853.1.3 Aufbauorganisation ....................................................... 863.1.4 Projektphasen ................................................................ 873.1.5 Projektaufgaben und Projektstruktur............................. 923.1.6 Projektaufwand ............................................................. 983.1.7 Terminplanung ............................................................ 1063.1.8 Ressourcenplanung ..................................................... 1263.1.9 Kosten- und Erlösplanung........................................... 1333.1.10 Risikomanagement und -controlling ........................... 151

Inhaltsverzeichnis

X

3.2 Operative Projektkontrolle.................................................... 1683.2.1 Überblick..................................................................... 1683.2.2 Leistungskontrolle....................................................... 1733.2.3 Terminkontrolle .......................................................... 1803.2.4 Kostenkontrolle........................................................... 1873.2.5 Auswertung der Projekterfahrungen ........................... 2003.2.6 Berichtswesen und Dokumentation............................. 2023.2.6.1 Berichtswesen in einem Produktbereich

der Robert Bosch GmbH 2103.2.6.2 Berichtswesen der Outokumpu

Technology GmbH 2243.2.6.3 Berichtswesen der Zurich Gruppe Deutschland 2323.2.6.4 Fortschrittsbericht der Lufthansa Systems 234

3.2.7 Kennzahlen ................................................................. 2403.3 Zusammenfassung ................................................................ 244

4 DV-Unterstützung 2474.1 Projektmanagementsoftware................................................. 2484.1.1 SAP R/3 ...................................................................... 2514.1.2 MS-Project .................................................................. 2534.1.3 Einführung einer Projektmanagementsoftware ........... 255

4.2 Führungsinformationssysteme.............................................. 2574.2.1 Aufbau des Führungsinformationssystems der

MIS AG....................................................................... 2614.2.2 Projektdatenanalyse mit dem Delta Master................. 264

4.3 Zusammenfassung ................................................................ 272

Literaturverzeichnis 273Stichwortverzeichnis 279

XI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Projektarten.............................................................................. 2Abb. 2: Projektkriterien der Versicherungskammer Bayern ................. 4Abb. 3: Übersicht der Projekt-Kategorien der Outokumpu

Technology GmbH................................................................... 5Abb. 4: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements.................. 8Abb. 5: Ursachen für das Scheitern von Projekten ............................... 9Abb. 6: Anforderungen an den Projektleiter ....................................... 10Abb. 7: Aufgaben des Projektcontrollings .......................................... 12Abb. 8: Stellung des Projektcontrollings ............................................ 14Abb. 9: Aufgaben des Projektcontrollings .......................................... 15Abb. 10: Bausteine des Einzel- und Multiprojektcontrollings .............. 16Abb. 11: Träger des Projektcontrollings ............................................... 19Abb. 12: Aufgabenschwerpunkte des Projektcontrollers ...................... 20Abb. 13: Leitbild für den Projektcontroller........................................... 21Abb. 14: Aufgaben von Projektleiter und Projektcontroller ................. 22Abb. 15: Anforderungen an den Projektcontroller................................ 23Abb. 16: Hierarchische Einbindung des Projektcontrollers .................. 23Abb. 17: Differenzierung der Controllingstellen .................................. 24Abb. 18: Informationsaustausch und Abstimmung über Meetings ....... 24Abb. 19: Matrix-Projektorganisation .................................................... 25Abb. 20: Organisatorische Einbindung des Projektcontrollings

im Produktbereich Instrumentation Systems.......................... 26Abb. 21: Anteil der Kosten von Projektplanung, Projektkontrolle

und Projektinformation am Gesamtbudget ............................ 32Abb. 22: Überblick über die strategische Projektplanung..................... 36Abb. 23: Prozess der strategischen Projektauswahl .............................. 38Abb. 24: Systematische Vorgehensweise bei der Zielfindung.............. 41Abb. 25: Gewichtete Zielstruktur.......................................................... 41Abb. 26: Analyse möglicher Zielkonflikte............................................ 42Abb. 27: Zielgewichtung mit der Präferenzmatrix................................ 43Abb. 28: Ausgangsmatrix ..................................................................... 44Abb. 29: Quadrierte Matrix................................................................... 44Abb. 30: Normalisierte Matrix.............................................................. 45Abb. 31: Vergleich der Zielgewichte.................................................... 45Abb. 32: Nutzwertanalyse..................................................................... 46Abb. 33: Verantwortlichkeitsmatrix in OPX2 ...................................... 48Abb. 34: Projektbewertung in OPX2 .................................................... 48Abb. 35: Projektpriorisierung in OPX2 ................................................ 49Abb. 36: Priorisierung von Aufgaben ................................................... 50Abb. 37: Priorisierung der Projekte durch paarweisen Vergleich......... 50Abb. 38: Portfolio für Forschungs- und Entwicklungsprojekte ............ 51Abb. 39: Risikoportfolio ....................................................................... 53Abb. 40: Wirtschaftlichkeitsverfahren für die Projektauswahl ............. 53


XII

Abb. 41: Gewinnsituation im Ausgangsfall .......................................... 54Abb. 42: Erlöseinbußen bei einer Projektverlängerung ........................ 55Abb. 43: Gewinnsituation bei einem zusätzlichen Projekt.................... 55Abb. 44: Gewinnsituation nach der Optimierung ................................. 56Abb. 45: Monetäre Bewertung des „magischen Dreiecks“................... 56Abb. 46: Break-Even-Analyse .............................................................. 57Abb. 47: Das Kennzahlensystem Return on Investment....................... 59Abb. 48: Ermittlung des Kapitalwerts................................................... 61Abb. 49: Berechnung des Net Present Value ........................................ 62Abb. 50: Einfluss der Projekte auf den Unternehmenswert .................. 63Abb. 51: Einflussmatrix ........................................................................ 64Abb. 52: Portfolio zur Analyse der Abhängigkeiten............................. 64Abb. 53: Ausgewogenheit des Projektportfolios................................... 66Abb. 54: Ablauf des Zero Base Budgeting ........................................... 67Abb. 55: Ergebnisniveaus für das Projekt „Vernetzung“...................... 68Abb. 56: Budgetschnitt ......................................................................... 69Abb. 57: Überblick über die strategische Projektkontrolle ................... 70Abb. 58: Arten der strategischen Kontrolle .......................................... 71Abb. 59: Attraktivitäts-Portfolio ........................................................... 72Abb. 60: Wirkungen einer Balanced Scorecard .................................... 74Abb. 61: Perspektiven der Balanced Scorecard .................................... 75Abb. 62: Aufbau der Balanced Scorecard............................................. 76Abb. 63: Ableitung der Projekt-Scorecard............................................ 77Abb. 64: Gewichtung der Perspektiven und Ziele ................................ 78Abb. 65: Ermittlung der Zielerreichung................................................ 78Abb. 66: Darstellung der Projektsituation............................................. 79Abb. 67: Cockpitchart einer Projekt-Scorecard .................................... 81Abb. 68: Überblick über die operative Projektplanung......................... 84Abb. 69: Faktoren für den Projekterfolg in einzelnen Phasen .............. 88Abb. 70: DV-System zur Beschreibung der Projektphasen .................. 90Abb. 71: Auszug aus einer Know-how-Datenbank zur

Beschreibung von Prozessschritten........................................ 91Abb. 72: Auszug aus der Dokumentation eines Prozessschrittes.......... 91Abb. 73: Projektneutrale Kalkulation ................................................... 92Abb. 74: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung.................. 94Abb. 75: Zuordnung von technischer Struktur und

Projektstrukturplan................................................................. 95Abb. 76: Wertorientierter Projektstrukturplan ...................................... 97Abb. 77: Wertermittlung für ein Arbeitspaket ...................................... 98Abb. 78: Ablauf der Delphi-Methode ................................................. 100Abb. 79: Aufwandsverteilung in Softwareprojekten........................... 101Abb. 80: Relative Anteile von Aufwand und Zeitdauer...................... 102Abb. 81: Function-Point-Kurve .......................................................... 103Abb. 82: Terminplanung..................................................................... 106Abb. 83: Netzplanverfahren................................................................ 107Abb. 84: Netzplan (generiert mit MS-Project).................................... 108


XIII

Abb. 85: Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte ................... 110Abb. 86: Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte.................... 110Abb. 87: Beschriftungsalternativen für Netzplanknoten..................... 111Abb. 88: Einplanung einer Managementreserve................................. 112Abb. 89: Steuerung des Projektportfolios mit der

Managementreserve ............................................................. 113Abb. 90: Netzplan für die Ermittlung des Reduktionspotenzials ........ 115Abb. 91: Bestimmung des Reduktionspotenzials................................ 115Abb. 92: Zahl der Kommunikationsbeziehungen in einer Gruppe...... 117Abb. 93: Einfluss der Gruppengröße auf die Projektdauer ................. 118Abb. 94: Wirkung zusätzlicher Ressourcen ........................................ 119Abb. 95: Erlösveränderung in Abhängigkeit der Projektdauer ........... 120Abb. 96: Abhängigkeit der Kosten von der Vorgangsdauer ............... 121Abb. 97: Mehrkosten durch Verkürzung eines Vorgangs................... 122Abb. 98: Berechnung der mittleren Beschleunigungskosten .............. 122Abb. 99: Bestimmung der minimalen Dauer eines Arbeitspakets ...... 123Abb. 100: Auswirkungen zusätzlicher Ressourcen............................... 124Abb. 101: Ressourcenbelastungsdiagramm .......................................... 126Abb. 102: Kapazitätsbelastungsdiagramm mit verfügbarer Kapazität.. 127Abb. 103: Verfügbare Personalstunden pro Monat............................... 128Abb. 104: Funktionsmatrix ................................................................... 130Abb. 105: Ressourceneinplanung in MS-Project .................................. 130Abb. 106: Kapazitätsausgleich.............................................................. 131Abb. 107: Systematik der Auslastungsplanung .................................... 133Abb. 108: Abrechnungsfluss der Budgetierung .................................... 134Abb. 109: Daten für die Projektkostenkalkulation................................ 135Abb. 110: Einteilung der Mitarbeiter in Kategorien ............................. 136Abb. 111: Errechnung eines Standardstundensatzes............................. 136Abb. 112: Projektkostenkalkulation...................................................... 138Abb. 113: Retrograde Projektkalkulation ............................................. 138Abb. 114: Vereinfachte Kalkulationsstruktur ....................................... 139Abb. 115: Stufen der Deckungsbeitragsrechnung................................. 140Abb. 116: Projektkostenplanung........................................................... 141Abb. 117: Zusammensetzung des aktuellen Gesamtbudgets ................ 142Abb. 118: Kostenschätzung .................................................................. 143Abb. 119: Ermittlung der Liquidität ..................................................... 144Abb. 120: Liquiditätsverlauf in einem Entwicklungsprojekt ................ 145Abb. 121: Ablauf der Cash Flow-Planung............................................ 146Abb. 122: Grafische Darstellung der Cash Flow-Analyse .................... 147Abb. 123: Integration der Daten aus Projekttätigkeit

und Nichtprojekttätigkeit in die Unternehmensrechnung..... 150Abb. 124: Bausteine des Risikomanagements und -controllings .......... 152Abb. 125: Detaillierung der Projektstruktur.......................................... 154Abb. 126: Klassifizierung von Projektrisiken in einer Risk Map ......... 155Abb. 127: Praxisbeispiel für die Projektrisikobewertung ..................... 156Abb. 128: Möglichkeiten der Risikosteuerung ..................................... 157


XIV

Abb. 129: Möglichkeiten der Risikovorbeugung.................................. 157Abb. 130: Risikomanagementplan........................................................ 158Abb. 131: Überwachung von Einzelrisiken .......................................... 158Abb. 132: Gesamtrisiko eines Projektes ............................................... 159Abb. 133: Differenzierung des Gesamtrisiko nach Risikoklassen ........ 160Abb. 134: Formblätter für eine systematische Risikoanalyse ............... 161Abb. 135: Auszug aus ProRisk ............................................................. 165Abb. 136: Verkürzte Darstellung einer Risiko-Analyse ....................... 167Abb. 137: Überblick über die operative Projektkontrolle ..................... 168Abb. 138: Elemente der Projektsteuerung und -kontrolle..................... 169Abb. 139: Auszug aus dem System ZZMA .......................................... 171Abb. 140: Projektsteuerung mit Prognosedaten.................................... 172Abb. 141: Bestandteile der Projektkontrolle und -steuerung ................ 173Abb. 142: Beispiel für die Ermittlung des Leistungsfortschritts........... 174Abb. 143: Ermittlung des Projektfortschritts ........................................ 175Abb. 144: Kreislauf der Leistungserbringung....................................... 177Abb. 145: Tatsächlicher Leistungsfortschritt ........................................ 177Abb. 146: Projektfortschrittsbericht in MS-Project .............................. 180Abb. 147: Balkenplan mit Time-to-Completion ................................... 181Abb. 148: Termin-Trenddiagramm....................................................... 182Abb. 149: Kurvenverläufe im Termin-Trenddiagramm........................ 182Abb. 150: Zusammenspiel von Terminplan und Meilenstein-

Trendanalyse basierend auf MS-Project .............................. 183Abb. 151: Praktisches Beispiel zur Meilenstein-Trendanalyse............. 184Abb. 152: Kosten-Trenddiagramm ....................................................... 185Abb. 153: Zeit-/Kosten-Trenddiagramm .............................................. 186Abb. 154: Kostenkontrolle.................................................................... 187Abb. 155: Kumulierte Ist- und Plankosten............................................ 188Abb. 156: Beispieldaten für die Earned Value Analyse........................ 191Abb. 157: Diagramm für die Earned Value Analyse ............................ 192Abb. 158: Kostenabweichung als Fieberkurve ..................................... 193Abb. 159: Leistungsabweichung als Fieberkurve ................................. 193Abb. 160: Kosten- und Leistungsindex mit Abweichungskorridor ...... 194Abb. 161: Trompetenkurve................................................................... 195Abb. 162: Berechnung der voraussichtlichen Gesamtkosten

mit unterschiedlichen Annahmen für die Restkosten........... 197Abb. 163: Multiprojektcontrolling mit der Earned Value Analyse....... 197Abb. 164: Earned Value Analyse mit MS Project ................................ 199Abb. 165: Ursachen für aufgetretene Probleme.................................... 200Abb. 166: Bewertung der Projektkomplexität ...................................... 202Abb. 167: Verdichtung der Informationen im Bericht .......................... 203Abb. 168: Ausnahmebericht mit Ampelfunktion.................................. 204Abb. 169: Inhalte des Fortschrittsberichts ............................................ 205Abb. 170: Deckblatt eines Fortschrittsberichts ..................................... 206Abb. 171: Voraussichtliche Gesamtabweichung des Aufwands........... 207Abb. 172: Beschreibung eines Berichts ................................................ 208


XV

Abb. 173: Zwei Auszüge aus einer beispielhaften„elektronischen Projektakte“................................................ 210

Abb. 174: Berichte, Berichtsgremien und Berichtshäufigkeit .............. 211Abb. 175: Darstellung des Projekt-Cockpits......................................... 212Abb. 176: Regelmeetingbericht ............................................................ 215Abb. 177: Ampelfarbenbelegung.......................................................... 216Abb. 178: Belegung der Ampelfarben nach vorgegebenen Regeln ...... 217Abb. 179: Wochenbericht ..................................................................... 218Abb. 180: Dokumentation von Änderungen ......................................... 220Abb. 181: Änderungserfolgsrechnung .................................................. 221Abb. 182: Schematisierter Ablaufplan der Controlling-Aktivitäten ..... 224Abb. 183: Kategorien für Projektberichte............................................. 226Abb. 184: Deckblatt Projektmonatsbericht ........................................... 228Abb. 185: Projektkostenbericht ............................................................ 229Abb. 186: Einzelpostenbericht.............................................................. 230Abb. 187: Stundenbericht ..................................................................... 231Abb. 188: Planungs- und Reportingdimensionen der

Zurich Gruppe Deutschland ................................................. 233Abb. 189: ProControl-Client (1 von 4) ................................................. 236Abb. 190: ProControl-Client (2 von 4) ................................................. 236Abb. 191: ProControl-Client (3 von 4) ................................................. 237Abb. 192: ProControl-Client (4 von 4) ................................................. 237Abb. 193: ProControl-Frühwarnsystem (1 von 2) ................................ 239Abb. 194: ProControl-Frühwarnsystem (2 von 2) ................................ 239Abb. 195: Kennzahlenarten .................................................................. 240Abb. 196: Schema für die Definition einer Kennzahl........................... 241Abb. 197: Kennzahlen für das Projektcontrolling................................. 242Abb. 198: Vergleich des Moduls PS von SAP R/3 und MS-Project..... 250Abb. 199: Integrationsbeziehungen des Moduls PS.............................. 251Abb. 200: Darstellung der Projektstruktur im PS-Modul von

SAP R/3 ............................................................................... 252Abb. 201: Projektplanung und -steuerung mit SAP R/3

bei der Outokumpu Technology GmbH............................... 253Abb. 202: Zentrale Planungsmaske in MS-Project ............................... 254Abb. 203: Systematische Bewertung und Auswahl von

Projektmanagementsoftware mit der Nutzwertanalyse........ 256Abb. 204: Datenanalyse mittels „Dice“ ................................................ 258Abb. 205: Datenanalyse mittels „Slice“................................................ 259Abb. 206: Datenanalyse mittels „Drill-Down“ ..................................... 259Abb. 207: Datenanalyse mittels „Roll-Up“........................................... 259Abb. 208: Datenversorgung eines MIS................................................. 260Abb. 209: Wesentliche Hypercubes für die Analyse ............................ 261Abb. 210: Hypercubes Projektcontrolling und Ressourcen .................. 263Abb. 211: Hyperbrowser im Delta Master............................................ 265Abb. 212: Abweichungsanalyse für die Earned Value-Kennzahlen ..... 266


XVI

Abb. 213: Portfoliodarstellung der Leistungs- undKostenabweichung............................................................... 268

Abb. 214: Identifikation auffälliger Arbeitspakete ............................... 270Abb. 215: Identifikation der Verursacher einer Abweichung ............... 271

1

1 Überblick über das Projektcontrolling

„Die Aufgabe des Projektcontrollers ist es nicht, alle Lösungen fürdie Projekte des vergangenen Jahres zu kennen.“

Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projekt-controlling.Zunächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechenkann und welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat.Auch die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden ange-sprochen. Ausgehend vom Begriff des allgemeinen Unternehmens-controllings werden die Aufgaben des Projektcontrollings be-leuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmana-gement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabeiwerden auch die Schnittstellen zum Projektmanagement und zumControlling deutlich. Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage,wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in dieAufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen manan einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführungeines Projektcontrollings zu beachten ist.


2

1.1 Projekt und Projektmanagement

Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegen-über. Ursache sind die Internationalisierung, die häufigen Produkt-wechsel und der Zwang zu permanenter Veränderung. Dies wirdbesonders in sehr dynamischen Branchen wie der Unterhaltungs-elektronik deutlich. Gab es dort vor 30 Jahren fast nur nationaleAnbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten, findet man heuteweltweit tätige Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Pro-dukte vermarkten. Die Unternehmen müssen darüber hinaus ständigNeuerungen präsentieren: kleinere Geräte, leistungsfähigere Tech-nik, zeitgemäßes Erscheinungsbild usw.Der Anteil der Routineaufgaben nimmt durch diese Einflüsse ab,während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen,die in Form von Projekten abgewickelt werden müssen.

Was ist ein Projekt?Beispiele typischer Projekte sind in der Abb. 1 aufgeführt. Dortwerden die unterschiedlichen Projekte auch nach Projektart, Pro-jektgröße und Projektkomplexität unterteilt.

Abb. 1: Projektarten

1 2 3 1 2 3

Projektgröße Projekt-komplexität

Entwicklung eines Software-Moduls

Bau einer neuen Werkhalle

Gründung eines Produktionswerks

Anschaffung einer komplexen Anlage

Entwicklung eines neuen PKW

Entwicklung eines Medikaments

Investition

Forschungund

Entwicklung

Organisation

1 = groß; 2 = mittel; 3 = klein

Optimierung von Prozessen

Zertifizierung nach ISO 9000

Organisation eines Firmenjubiläums

1.1 Projekt- und Projektmanagement

3

Von einem Projekt spricht man, wenn bestimmte Merkmale erfülltsind:

Zeitliche BegrenzungIm Unterschied zu Daueraufgaben besitzen Projekte einen genaufestgelegten Anfang und ein definiertes Ende. Sie sind meist zeitkri-tisch. Insbesondere bei Entwicklungsprojekten hängt der Unterneh-menserfolg davon ab, dass ein neues Produkt schnell und mit hoherQualität auf den Markt kommt.

Finanzielle und personelle RestriktionenDas Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitendenPersonen sind beschränkt. Auch Räume, Hard- und Softwareausstat-tung und andere Ressourcen stehen nur in einem begrenzten Umfangzur Verfügung. Man muss deshalb genau überlegen, welche Mitar-beiter und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden, um dieProjektziele zu erreichen. Auch die voraussichtlich anfallenden Kos-ten sind zu bestimmen.

Festgelegtes ZielOhne Ziel kein Projekt! Probleme entstehen, wenn am Anfang einesProjektes keine messbaren Ziele definiert werden. Man ist also gutberaten, die Projektziele zusammen mit dem Management genaufestzulegen und schriftlich zu fixieren. Aus den Zielen leiten sich dieMaßnahmen ab.

Bereichsübergreifende TeamarbeitProjekte zeichnen sich darin aus, dass mehrere Stellen aus meistunterschiedlichen Fachbereichen beteiligt sind. Die Arbeit einesTeams aus verschiedenen Spezialisten führt zu sehr wirksamen undbei allen Beteiligten akzeptierten Lösungen. Häufig wird für dasProjekt eine zeitlich begrenzte eigene Organisation neben der nor-malen Hierarchie eingerichtet.

Großer UmfangPlanung, Steuerung und Kontrolle von Projekten verursachen einenhohen Aufwand, den man nur bei besonders umfangreichen Vorha-ben investieren sollte.

Hohe Unsicherheit und großes RisikoTypisch für viele Projekte ist, dass man anfangs nicht weiß, ob dieangestrebten Ziele überhaupt erreicht werden können. Häufig wirdder Zeitrahmen nicht eingehalten, die Kosten werden weit über-schritten, oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zuerbringen.


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Eine Definition des Begriffs Projekt ist auch in der DIN 69901 nie-dergelegt. Dort heißt es:

Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Ein-maligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.

In der Praxis fehlen häufig eindeutige Kriterien für Projekte. Teil-weise wird jede größere Aufgabe als Projekt bezeichnet. Manchmalhilft man sich auch mit einfachen Vereinbarungen:

Jedes Vorhaben über 50.000 € ist ein Projekt.Wenn mindestens zwei Bereiche beteiligt sind, handelt es sichum ein Projekt.

Es ist Aufgabe des Projektcontrollings, eindeutige Regeln für einProjekt zu erarbeiten. Ein Beispiel dafür sind die Kriterien, welchedas zentrale Projektcontrolling der Versicherungskammer Bayernvorgibt.17

Abb. 2: Projektkriterien der Versicherungskammer Bayern

Auftraggeber von A- und B-Projekten ist immer der Vorstand. DerProjektleiter muss für A-Projekte zu 100 Prozent, für B-Projekte zumehr als 50 Prozent freigestellt werden.

Die Zurich Gruppe Deutschland verwendet den Begriff der Initiati-ve und versteht darunter alle wertigen Vorhaben, die zur Ausrich-tung, Erneuerung und Performancesteigerung des Unternehmensdienen. Projekte sind nach diesem Verständnis nur eine Teilmengeder Initiativen.

17 Ferrarese, N., Controlling in der Multiprojektumgebung, Seminar Kostencon-trolling in Projekten, 20.9.02 in Köln, Management Circle.

Kriterien AGroßprojekt

BProjekt

CKleinprojekt

Projektkosten inTsd. EUR

> 2.500 250 – 2.500 25 - 250

Projektdauer inMonaten

>18 9 – 18 <9

Anzahl beteiligterBereiche

>4 3 – 4 1 – 2

Komplexität/Risiko

sehr groß groß gering

Bedeutung sehr groß groß mittel

Maßnahmen könnenim Umfang durchausProjektcharakter haben(z.B. Mailing-aktionen). Es fehltaber die neuartigeAufgabenstellung.


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Bei der Outokumpu Technology GmbH gilt für alle Kundenaufträ-ge, dass sie innerhalb der kaufmännischen Systeme als Projekt an-gelegt werden, so dass die Erfassung der direkten Kosten, der Ei-gen- und Fremdleistungen sowie der Erlöse gewährleistet ist. ZurÜberwachung der Projekte aus dem Auftragsbestand gilt eine Klas-sifizierung, die sich generell nach der Auftragsgröße bemisst (vgl.Abb. 3).

Abb. 3: Übersicht der Projekt-Kategorien der Outokumpu Tech-nology GmbH

Eine Festlegung kann außerdem entsprechend der Komplexität desProjektes, beispielsweise danach, ob Partner an der Abwicklungbeteiligt sind, erfolgen. Kleine Aufträge unter 100.000 € werdenaufgrund ihrer kurzen Abwicklungszeit nur zum Auftragsstartbeplant und bei Abrechnung buchhalterisch realisiert. In diesemFall findet im Projektcontrolling keine aktive Überwachung statt.Projekten von 100.000 € bis unter eine Million € wird ein Projekt-controller zugeordnet, und sie unterliegen der monatlichen Bericht-

Projekt Kategorie Zuständigkeit SAP R/3 Projektberichte

Kundenaufträge Projektcontrolling PS monatlichüber eine Mio.€Kundenaufträge von Projektcontrolling PS zwei- bis drei-100.000 bis eine Mio.€ monatlichKundenaufträge Projektcontrolling PS keineunter 100.000 €Kundenaufträge in derGewährleistungsphase

Projektcontrolling PS bei BedarfX

Ersatzteilaufträge Projektcontrolling PS keineX

Angebotsprojekte Unternehmens-Controlling

CO keine

F&E-Projekte Unternehmens-Controlling

CO keine

Gemeinkosten-Projekte Unternehmens-Controlling

CO keine

XX

X

X

X X X X

X X X

FührenimAuftragsbestand

Startkalkulation

Risikoanalyse

CashFlow-Planung

Realisierungsplanung

ListeallerÄnderungen


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erstattung, d. h., über sie wird bei Bedarf oder im zwei- oder mehr-monatigem Rhythmus berichtet.Für Kundenprojekte ab einem Auftragswert von einer Million € giltdie anteilige bilanzielle Realisierung entsprechend des Fertigstel-lungsgrades. D. h., die kontinuierliche Schätzung des Projektergeb-nisses erhält eine besondere Bedeutung, da im Gegensatz zu denvorgenannten Auftragsgruppen das Unternehmensergebnis zeitnahdurch die Auftragssituation beeinflusst wird. Es erfolgt neben deraktiven Überwachung und der kontinuierlichen Schätzung des Pro-jektergebnisses eine Cash Flow-Betrachtung, eine Planung des Rea-lisierungsfortschritts sowie eine regelmäßige Risikoanalyse. In die-ser Kategorie der wichtigsten Projekte zählt der Projektcontrollerzum Projektkernteam.

Die Projekte sollten auch in Kategorien eingeteilt werden. Im Bei-spiel der Versicherungskammer Bayern sind das je nach BedeutungA-, B- und C- Projekte. Die Zurich Gruppe Deutschland definiertProjekte für Prozessoptimierung, Personalentwicklung, Optimierungder Finanzsteuerung, Optimierung des Vertriebs u.a.Eine gut durchdachte Projektkategorisierung ermöglicht die Samm-lung und Auswertung von Informationen und Erfahrungswerten, diefür Projekte einer Kategorie gelten. Das erleichtert die Planung undliefert durch den Vergleich der Projekte einer Kategorie auch aussa-gefähige Informationen für die Kontrolle (Benchmarking).

Bei der Durchführung von Projekten tauchen Fragen auf wie:

Welche und wie viele Mitarbeiter werden benötigt?Stehen zu jeder Zeit genügend Mitarbeiter zur Verfügung?Welche Kosten fallen an?Welche Auswirkungen haben Terminverzögerungen bei einzel-nen Aufgaben auf das gesamte Projekt?

Um diese und andere Fragen kurzfristig beantworten zu können,müssen die Verantwortlichen zu jeder Zeit einen Überblick über dasProjekt haben. Die Grundlage dafür bildet das Projektmanage-ment. Wie wichtig systematisches Projektmanagement für den Pro-jekterfolg ist, zeigt die Erfahrung aus vielen abgeschlossenen Pro-jekten:

Projekte werden zunehmend komplexer; deswegen erreicht mandie gesetzten Ziele oft nicht. Das zeigt sich vor allem in Groß-projekten. Der Airbus A400M ist ein militärisches Transport-flugzeug, das von der Airbus GmbH entwickelt wird, um unter


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anderem die deutsch-französische Transall zu ersetzen. 2009war das Projekt 5 Milliarden € über dem Budget und drei bisvier Jahre hinter dem Zeitplan. Außerdem war das Flugzeug 12Tonnen zu schwer.18Vor allem Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind mit ei-nem erheblichen Risiko behaftet. Von 100 dieser Projekte sind57 technisch, aber nur zwölf wirtschaftlich erfolgreich. DieTrefferquote geht dabei von Branche zu Branche weit auseinan-der. Für Forschungs- und Entwicklungsprojekte in der Pharma-industrie lautet das Verhältnis 1000 zu eins, in Elektronikunter-nehmen 100 zu eins, in der Telekommunikation, in der Medien-und Softwarebranche zehn zu eins.19Viele Projekte sind fehlerträchtig. Die Standish Group stellte inihrem viel beachteten „Chaos Report“ fest, dass 31 Prozent allerSoftwareprojekte vorzeitig abgebrochen werden.20 Ein erhebli-cher Teil der in Softwareprojekten erstellten Programme kannerst nach erheblichen Modifikationen oder überhaupt nicht ge-nutzt werden. So hatte das Projekt „Fiskus“, in dem eine einheit-liche Verwaltungssoftware für 700 Finanzämter erstellt werdensollte, nach zwölf Jahren Entwicklungszeit nur zwei kleine Pro-grammteile als Testversion, 1,6 Millionen Zeilen weitgehendnutzloser Programmcode und 50.000 Seiten Dokumentationvorzuweisen.21

Was versteht man unter Projektmanagement?Die DIN 69901 beschreibt Projektmanagement wie folgt:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und-mittel für die Abwicklung eines Projektes.“

Projektmanagement umfasst also das

WAS eines Projektes (alle Führungsaufgaben; das sind nach derklassischen Managementlehre Planung, Kontrolle, Organisationund Personalführung), z. B.:

18 The New York Times, 11. Juni 2009.19 Eglau, H. u. a., Durchstarten zur Spitze – McKinseys Strategien für mehr

Innovation, Frankfurt 2000, S. 10.20 Die Studie ist unter www.standishgroup.com einsehbar.21 Die Zeit, Nr. 30, 15. Juli 2004, S. 25.


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Vereinbarung der Projektziele,Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und fi-nanziellen Ressourcen sowie des Projektfortschritts;

WER eines Projektes (Organisation), z. B.:Wahl eines geeigneten Organisationsmodells,Festlegung des Projektteams,Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Un-ternehmenshierarchie,Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsaus-schuss);

WIE eines Projektes (Instrumente, Techniken, Methoden), z. B.:Festlegung der Techniken für die Terminplanung,Methoden für die Termin- und Kostenkontrolle,DV-Tools zur Planung und für das Berichtswesen.

Projektmanagement beinhaltet nicht die Aktivitäten, die das zu lö-sende Problem selbst betreffen, insbesondere nicht die fachlichenBeiträge zur Problemlösung, sondern das Management des Prob-lemlösungsprozesses.

Welche grundlegenden Ziele verfolgt man mit Projektmanagement?Projektmanagement dreht sich immer um die Ziele des „magischenDreiecks“:

Abb. 4: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

Sachziele geben die gewünschte Leistung und Qualität an.Terminziele beschreiben das gewünschte Projektende und be-stimmte Zwischentermine.Kostenziele legen Obergrenzen für die Projektausgaben fest.Bei Projekten für einen externen Auftraggeber muss die Be-trachtungsweise auf den wirtschaftlichen Erfolg ausgeweitetwerden.

LeistungWirtschaft-licher Erfolg

Dauer


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Die drei Ziele beeinflussen sich gegenseitig. Muss man z. B. denFertigstellungstermin verkürzen, ist es erforderlich, mehr Personaleinzusetzen oder Überstunden anzuordnen. In beiden Fällen steigendie Kosten. Man kann alternativ aber auch die Leistung reduzieren.

In kaum einem Projekt wird man alle Teilziele im selben Maße er-reichen können. Deswegen ist es notwendig, vor ProjektbeginnZielpräferenzen festzulegen. Dies erleichtert auch die Steuerungdes Projektes.

Welche Erfolgsfaktoren muss Projektmanagement berücksichtigen?Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmenabgestimmten Projektmanagements ist eine wichtige Voraussetzung,um Projekte erfolgreich abzuwickeln. In der betrieblichen Praxistreten oft gerade deswegen Probleme auf, weil Projektmanagementnicht konsequent angewendet wird. Das verdeutlichen diverse Stu-dien (vgl. z. B. Abb. 5).

Abb. 5: Ursachen für das Scheitern von Projekten22

Die erfolgreiche Projektabwicklung erfordert neben einem angemes-senen Methodeneinsatz vor allem eine gute Kommunikation undTeamgeist (vgl. Abb. 5).Zu diesen „weichen Faktoren“, die für den Erfolg eines Projektsentscheidend sind, gehören auch die Beziehungen innerhalb desProjektteams und zur Außenwelt oder die Art und Weise des mitei-nander Umgehens. Die Wichtigkeit dieser Faktoren kann durch dieso genannte „Eisberg-Theorie“ ausgedrückt werden. Sie besagt, dass

22 GPM, PA Consulting Group (Hrsg.), Ergebnisse der ProjektmanagementStudie 2007.

Technische Anforderungen zu hochFehlende ProjektmanagementmethodikMangelhaftes Stakeholder Management

Unzureichende ProjektplanungFehlende Unterstützung des ManagementsFehlende Projektmanagement-ErfahrungMangel an qualifizierten Mitarbeitern

Fehlende RessourcenKompetenzstreitigkeiten, EgoismenUnklare Anforderungen und Ziele

Schlechte Kommunikation


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entsprechend dem unsichtbaren Teil eines Eisbergs 7/8 des Projekt-erfolgs von den Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten ab-hängen und nur 1/8 von der Sachebene, z. B. den eingesetzten In-strumenten. Auch wenn diese Theorie auf den ersten Blick extremerscheint, zeigt sie doch den Stellenwert des „menschlichen Fak-tors“.Die Qualität des Projektmanagements wird maßgeblich durch denProjektleiter beeinflusst. Er muss Fachwissen und methodischeKenntnisse aufweisen, aber vor allem die „weichen Erfolgsfaktoren“im Griff haben (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Anforderungen an den Projektleiter

1.2 Controlling

Controlling unterstützt die Unternehmensführung bei der Planungund Kontrolle und sichert die Versorgung des Managements mitentscheidungsrelevanten Informationen.23Dazu gehört die Gestaltung der genannten Aufgabenbereiche, alsodie Schaffung von Strukturen und Prozessen (so genannte system-bildende Funktion des Controllings). Man muss z. B. regeln, welchePläne zu erstellen sind und wie deren Einhaltung kontrolliert werdenkann. Es müssen auch die Verantwortlichkeiten, also z. B. die fürden einzelnen Plan zuständige Organisationseinheit, festgelegt wer-den. Außerdem sind die anzuwendenden Instrumente zu bestimmen.

23 Fiedler, R., Gräf, J., Einführung in das Controlling, 3. Aufl., München, Wien2010 (in Vorbereitung).

Fachwissen

Psychologie

ErfahrungMethodik

Instrumente

Projekterfolg

1.3 Projektcontrolling

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Controlling hat zudem die Aufgabe, zwischen Planung, Kontrolleund Informationsversorgung zu koordinieren (so genannte system-koppelnde Funktion des Controllings).24 Die Daten der Planung sindz. B. so aufzubereiten, dass eine Kontrolle möglich wird. Auch in-nerhalb der Planung und Kontrolle sind Abstimmungen erforderlich.Es muss z. B. der Absatzplan mit dem Produktionsplan und dieserwiederum mit dem Investitionsplan koordiniert werden. Eine weite-re, sehr wesentliche Abstimmung hat zwischen der strategischenSichtweise, also der langfristigen Zielsetzung, und der operativenPerspektive zu erfolgen.


Die DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als Regelkreis:

„Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten derKonsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwir-kung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung“.

Die folgende Übersicht enthält einige konkrete Aussagen verschie-dener Autoren zu den Aufgaben des Projektcontrollings.

Hügler, G.25

Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung undProjektkontrolleEinrichten des ProjektberichtswesensAbstimmungsaufgaben bei der ZielbildungPlanung der Kosten und des FinanzmittelbedarfsSoll-Ist-Vergleiche und AbweichungsanalyseBerichterstattung und Organisation von Projektmeetings

Solaro, D.u. a.26

Rentabilitätsberechnungen, LiquiditätsberechnungenMitlaufende Kalkulation, RestkostenschätzungRisikoanalyse und RisikobewertungProjektorientiertes Rechnungswesen, Berichtswesen

Alter, R.27 Beurteilung von ProjektalternativenMitwirkung bei der Erstellung des Abschlussberichts

24 Hórvath, P., Controlling, 11. Aufl. München 2008.Küpper, H., Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 5. Aufl.Stuttgart 2008.

25 Hügler, G., Controlling in Projektorganisationen, München 1988.26 Solaro, D. u. a., Projekt-Controlling, Stuttgart 1979.27 Alter, R., Integriertes Projektcontrolling, Gießen 1991.


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Daum, A.,Lawa, D.28

Mitwirkung bei der Erarbeitung von Projektzieleno Informationsbereitstellungo Koordination und Moderationo Handhabung von Zielkonflikten

Unterstützung des RisikomanagementsMitwirkung bei der Festlegung der ProjektorganisationEntwicklung und Einrichtung eines Planungs-, Kontroll-und InformationssystemsMitwirkung bei der MaßnahmenplanungDurchführung der KostenplanungDetaillierung der Ressourcen- und TerminplanungÜberwachung von Kosten, Leistungen und TerminenDurchführung der Abschlusskontrolle und Abschlussdoku-mentationPflege und Weiterentwicklung des Projektmanagementsys-tems

Krüger, A.,Schmolke,G., Vaupel,R.29

Mitwirkung bei der ProjektstrukturierungPrüfung der ArbeitspaketeUnterstützung der PersonalführungKoordination von TeilplänenGewährleistung einer richtlinienkonformen ProjektplanungÜberwachung der im Projekt realisierten WertschöpfungSicherstellung der InformationsversorgungMitwirkung bei der Gestaltung des BerichtswesensSicherstellung der Übereinstimmung von Verantwortungund Kompetenz der ProjektbeteiligtenHilfe bei der Auswahl projektbezogener Anreizsysteme

Hilpert, N.,Rademacher,G., Sauter,B. 30

Projekte begleiten, indem der Projektleiter entlastet wirdSicherstellung der Transparenz des ProjektgeschehensUnterstützung der PlanungUnterstützung der wirtschaftlichen ProjektabwicklungEntwicklung und Pflege von Methoden und Hilfsmitteln

Koreimann,D.31

Laufende Überwachung der ProjekteBeratung der ProjektinstanzenDefinition der KontrollobjekteFinanzcontrolling steht gleichberechtigt neben dem Inhalts-controlling

Abb. 7: Aufgaben des Projektcontrollings

28 Daum, A., Lawa, D., Projekt-Controlling: Aufgaben und Instrumente, in:Steinle, C., Bruch, H. (Hrsg.), Controlling. Stuttgart 1998, S. 909.

29 Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R., Projektmanagement als kundenorien-tierte Führungskonzeption, Stuttgart 1999, S. 214 ff.

30 Hilpert, N., Rademacher, G., Sauter, B., Projekt-Management und Projekt-Controlling im Anlagen- und Systemgeschäft, Frankfurt 2001, S. 11 ff.

31 Koreimann, D., Projekt-Controlling, Weinheim 2005, S. 65 ff.


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Die Daimler AG beschreibt die Aufgaben für die Stelle des Projekt-controllers wie folgt (gekürzter Auszug):Beim Projekt-Controller liegt der Fokus auf einem (oder mehreren)Projekt(en). Er unterstützt den Projektleiter sowohl im Finanz-Controlling des Projekts als auch in der Früherkennung von Chan-cen, Gefahren und Risiken für das Projekt, wofür er Analysen be-reitstellt und Verbesserungsmöglichkeiten vorschlägt.Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen des Projekt-Controllers:

• unterstützt das Erreichen der Projektziele,• erstellt die Kostenplanung und führt das Leistungs-, Termin-

und Kosten-Controlling durch,• erhebt Ist-Daten der Projekte, wertet aus und prognostiziert,• schafft Transparenz im Projekt und im projektrelevanten Um-

feld,• unterstützt das Risikomanagement für das Projekt,• führt ein an der Projektlaufzeit orientiertes Berichtswesen ein

und liefert Input.• Sorgt für den kurzfristigen Aufbau und Abbau eines

Controllingsystems und für die Weitergabe der LessonsLearned.

Die Aussagen aus der DIN 69901, der Literatur und dem Unterneh-mensbeispiel verdeutlichen, dass sich ein Projektcontrolling nichtauf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt. Der Service-charakter eines Projektcontrollings, das alle Projektmanagementauf-gaben unterstützt, ist deutlich erkennbar.

Für das Verständnis ist es wichtig, die Stellung des Projektcontrol-lings zum allgemeinen Unternehmenscontrolling und zum Projekt-management herauszuarbeiten (vgl. Abb. 8). 32

32 Die Begriffe Einzelprojektcontrolling, Multiprojektcontrolling und strategi-sches Projektcontrolling werden nicht einheitlich verwendet. Üblich ist esauch, das strategische Projektcontrolling als strategisches Multiprojektcontrol-ling oder Portfolio-Controlling zu bezeichnen.


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Abb. 8: Stellung des Projektcontrollings

Projektcontrolling gewährleistet die Verbindung der Projektplanung,-steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Diesist wichtig, da die Daten der Projekte in erheblichem Maße den Er-folg und die Liquidität eines Unternehmens beeinflussen. Projekt-controlling kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscon-trollings neben Vertriebs-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-,Forschungs- und Entwicklungs-, Personal-, DV- sowie Finanz- undInvestitionscontrolling gesehen werden.

Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Wahr-nehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanage-ments (vgl. Abb. 9). Es kümmert sich zum einen um die grundle-gende Gestaltung der Strukturen und Prozesse, die für eine effizienteProjektabwicklung erforderlich sind. Dafür sind die Aufgaben, diedurch das Projektcontrolling wahrgenommen werden, festzulegen.Außerdem sollten auch diejenigen Stellen eindeutig bestimmt wer-den, welche diese Aufgaben wahrnehmen. Neben dem Projektcon-troller kann z. B. auch ein Project Office, das Qualitätsmanagementoder der Vertrieb Projektcontrollingaufgaben übernehmen. Zudemmuss man klären, mit welchen Instrumenten Projekte abgewickeltwerden und welche Informationen bereit zu stellen sind.Auf der Basis der festgelegten Strukturen kann sich das Projektcon-trolling in vielfältiger Weise um die Koordination und laufende Un-terstützung der Projektmanagementaufgaben kümmern. Die Kon-trolle beginnt bereits zu Beginn der Planung (Planungskontrolle)und schafft so die Grundlage für die Durchführungskontrolle.

PROJEKTM

ANAGEM

ENT

Operativ

Strategisch

CONTROLLING

Operativ

Strategisch

PROJEKT-

CONTROLLING

StrategischesProjektcontrolling

(Portfolio-Controlling)

OperativesMultiprojekt-controlling

Einzel-Projekt-controlling


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Abb. 9: Aufgaben des Projektcontrollings

Zu unterscheiden sind Einzelprojektcontrolling, operatives Multi-projektcontrolling und strategisches Projektcontrolling:

• Ziel des Einzelprojektcontrollings ist es, das Projektmanage-ment so zu unterstützen, dass das Projekt bezüglich der Eckpfei-ler Qualität und Funktionalität, Kosten und Zeit erfolgreich ab-gewickelt wird. Ein ganzheitlicher Lösungsansatz für das Ein-zelprojektcontrolling orientiert sich an den Lebenszyklusphasendes Projektes und stellt den Verantwortlichen sowohl phasen-spezifische (z. B. zur Angebotskalkulation oder für den Projekt-abschlussbericht) wie auch phasenübergreifende Instrumente(wie z. B. Projektstrukturpläne oder Werkzeuge zur Projektad-ministration und -information) zur Verfügung.

• Während das Einzelprojektcontrolling auf die Gesamtlaufzeiteines Projektes bezogen und damit kalenderunabhängig ist,werden beim operativen Multiprojektcontrolling mehrereProjekte (Projektgruppen bzw. die Projektgesamtheit) mit unter-schiedlichen Terminen und Fertigstellungsständen für eine Ab-rechnungsperiode zusammengefasst betrachtet (vgl. Abb. 10).Ziel ist es, die Projektprogramm- und Projektablaufplanung un-ter Beachtung

der Kapazitätsgegebenheiten,der Kosten- und Finanzwirkungen sowiemöglicher weiterer Nebenbedingungen (z. B. strategischeZiele des Unternehmens)

Koordination

AufgabenVerantwortlicheInstrumenteInformationen

Prozessgestaltung

Planung KontrolleStrategisches P.controlling

Koordination

AufgabenVerantwortlicheInstrumenteInformationen

Prozessgestaltung

Planung KontrolleMultiprojektcontrolling

Koordination

AufgabenVerantwortlicheInstrumenteInformationenPr

ozessgestaltung

Planung KontrolleEinzelprojektcontrolling


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zu einem gemäß den Bereichs- bzw. Unternehmenszielen best-möglichen Gesamtgefüge zu koordinieren.

Abb. 10: Bausteine des Einzel- und Multiprojektcontrollings

Die wesentlichen Herausforderungen des Multiprojektcontrol-lings liegen in der

Periodisierung der Erfolgs- und Liquiditätsdaten für die Pro-jekte.In der Praxis zeigt sich, dass zwar mit Projektbeginn eineerste Verteilung der Projektinformationen auf die Periodenvorgenommen wird, es aber Probleme bei der laufenden Ak-tualisierung dieser Informationen gibt. Ursachen dafür sindder enorme Arbeitsaufwand (z. B. aufgrund der hohen De-taillierung der Planung), die mangelnde Unterstützung durchgeeignete DV-Werkzeuge oder die fehlenden Informationenzum Projekt, weil z. B. die neuesten Verträge bzw. Verein-barungen dem Planenden nicht vorliegen.Koordination der Ressourcen.Dazu gehören die Transparenz über die verfügbaren Res-sourcen, ihre spezifischen Fähigkeiten und ihr Auslastungs-grad im Betrachtungszeitraum. Nicht selten zeigt es sich,dass es z. B. Projektmitarbeiter gibt, die ständig zu 150 Pro-zent ausgelastet sind, während andere noch freie Kapazitä-ten haben, weil ihre Fähigkeit und/oder ihre tatsächlicheAuslastung nicht transparent sind.Verdichtung der Ergebnis-, Finanz- und Risikoinforma-tionen der Einzelprojekte zur Projektgruppe bzw. der Pro-jektgesamtheit.Voraussetzung dafür ist, dass die Projekte ab einer bestimm-ten Verdichtungsebene in einer vergleichbaren Struktur ge-plant werden und zeitnah aggregierbar sind. Hier fehlen häu-

Einzelprojektcontrolling- Fokus: Projekt -

Multiprojektcontrolling- Fokus: Periode -

Planung

Kontrolle

Ressourcen, Kosten/Ergebnis...


Planung

Kontrolle



Planung

Kontrolle



Projektgruppen Projektgesamtheit

Rudolf Fiedler Controlling von Projekten · 2013-07-19 · und Ver ar beitung in elek tro nischen...

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