GESTÃO DE PROJETOS – ROTEIRO DE ESTUDOS – RISCOS E AQUISIÇÕES

Elaboração: Profa. Siomara Age Mendes Cortiano

CAPITULO 7. RISCOS

1. CONCEITO DE RISCO

O risco, quando associado a situações negativas, pode ser entendido

como “a expectativa das perdas decorrentes de um evento incerto”.

Analogamente, uma medida do risco pode ser associada ao “valor

esperado das perdas decorrentes de um evento incerto”.

Ampliando-se a definição acima, risco pode ser formulado como a

expectativa das perdas e dos ganhos decorrentes de um conjunto de

eventos incertos, em relação a valores de referência. As perdas e ganhos

admitem resultados tanto negativos (risco puro) quanto positivos

(chance).

Nem todos os riscos em um projeto acontecem em decorrência de

eventos negativos, pois alguns podem auxiliar em seu desenvolvimento.

Quando isso ocorre, o risco é chamado de oportunidade, mas mesmo

assim ainda é um risco ao projeto.

2. RESPOSTAS AOS RISCOS

Um item que pode ser considerado um fator de sucesso no gerenciamento de

um projeto é estar preparado para a possibilidade de o risco efetivamente

acontecer. Para isso, existem quatro formas básicas de se lidar com isso:

eliminar, mitigar, transferir ou aceitar. Se um risco não puder ser eliminado, deve

ser mitigado, ou seja, deve-se tomar atitudes que busquem diminuir o impacto

do risco no projeto. Uma outra opção em relação ao risco é pagar para que

alguém possa resolvê-lo, transferindo, assim, a responsabilidade dele.

3. PLANO DE GESTÃO DE R ISCOS

Um plano de gestão de riscos tem por finalidade orientar a gestão sistemática e

bem fundamentada dos riscos de um projeto. Ele é parte integrante do plano de

gerenciamento do projeto e trata dos seguintes processos:

Conscientização sobre a importância dos riscos em um projeto;

Avaliação dos benefícios da análise de riscos;

Sistematização da gestão dos riscos;

Definição dos riscos;

Identificação dos riscos;

Avaliação qualitativa dos riscos;

Avaliação quantitativa dos riscos;

Tratativas dos riscos;

Controle dos riscos.

Faz parte do plano de gerenciamento de riscos do projeto a estimativa do

impacto desses riscos, atribuindo grandezas para as suas consequências no

projeto. Em geral, essas grandezas são expressas em valores monetários, mas

também podem ser expressas em outras formas, de acordo com as

necessidades do projeto. Os métodos mais utilizados para a estimativa de riscos

do projeto são:

Cálculos contábeis - para valores de bens, imóveis e veículos. Registros

dos valores utilizados ao longo do projeto

Valores de mercado - são os danos estimados com valores de mercado;

Custos de reposição - para gastos destinados a restabelecer uma situação – por

exemplo, a reconstrução de uma estrutura danificada

Danos à imagem - para valores subjetivos convertidos em valores monetários por

especialistas, juízes, peritos etc.

4. REGISTRO DOS RISCOS

O registro dos riscos gera um documento de referência em que os riscos são conceituados,

identificados, priorizados, analisados e tratados. Alguns dos itens relevantes do registro dos

riscos, são:

Conceitos e definições: dos riscos do projeto em questão.

Lista dos riscos identificados: com indicações úteis, por exemplo, do tipo de evento,

das causas, dos efeitos potenciais, da severidade, da probabilidade, dos

desdobramentos etc.

Lista dos riscos prioritários: com indicações dos riscos que serão eleitos para um

estudo detalhado (análise de riscos).

Lista de prováveis tratativas: indicações preliminares de prováveis respostas aos

riscos, que serão depois analisadas com mais rigor.

O registro dos riscos não apenas facilita as decisões sobre os riscos do projeto em andamento,

mas também é útil para projetos futuros em condições semelhantes.

5. ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS - EAR

A EAR facilita o agrupamento de causas de riscos para posterior tratamento em conjunto. Ela

também permite estimar o custo das tratativas dos riscos por categoria. Seu maior benefício,

contudo, é a visão panorâmica que oferece sobre os riscos. A estrutura analítica de riscos (EAR)

do projeto cria as diretrizes das categorias dos riscos, que são separados em categorias

principais, e decompostos em categorias mais detalhadas. As categorias mais utilizadas são as

dos riscos técnicos, riscos externos, riscos organizacionais e de gerenciamento de

projetos.

Por exemplo, os problemas de qualidade são considerados riscos técnicos. Atritos que podem

surgir entre a equipe do projeto e mudanças de prioridades podem ser considerados riscos

organizacionais; problemas com o clima, ou o surgimento de novas regulamentações do governo

são considerados riscos externos. Vejam o exemplo de categorias de riscos na EAR:

CAPITULO 8. AQUISIÇÕES E SUPRIMENTOS

1. CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE AQUISIÇÕES

Qual é o impacto para o negócio, quando um material requisitado pelo

projeto é substituído por outro? Essa pergunta aborda um problema

corriqueiro no gerenciamento de qualquer projeto, que é a dificuldade de

se conseguir o suprimento de todos os recursos da forma como foram

previstos: com a qualidade especificada, entregues nas datas corretas, ao

custo contratado, com o risco controlado etc. A questão representa bem

o papel estratégico dos suprimentos em um projeto, em particular o

processo de aquisição.

Por aquisição entende-se a compra de um material, a contratação de uma

pessoa, o agendamento de um serviço, o empréstimo de um

equipamento, o recebimento de uma doação, o arrendamento de um

terreno etc. Em resumo, ela representa todas as entradas de recursos

para o projeto.

A depender do projeto, o fornecedor também pode ser denominado

contratado, vendedor, prestador de serviço, freelancer, parceiro etc. Por

outro lado, o cliente também atende por comprador, solicitante,

contratante, beneficiário etc. Em alguns casos, o cliente também pode

fornecer insumos próprios para um projeto

2. EXECUÇÃO DAS AQUISIÇÕES

O processo de execução das aquisições consiste em selecionar fornecedores potenciais para os recursos especificados, realizar cotações de preço, elaborar convites ou conduzir processo licitatório, e formalizar as aquisições mediante contrato. Na prática, ele é responsável pelo suprimento correto (na quantidade certa, no tempo certo, na qualidade certa e nas condições certas) dos recursos necessários para um projeto.

A aparente simplicidade na execução das aquisições é enganosa. O processo

de aquisição, mencionado anteriormente, não ocorre de maneira automática e

impessoal. Na prática, ele enfrenta muitas dificuldades, principalmente por

depender fortemente de fatores não controláveis, encontrados, por exemplo, nas

empresas dos fornecedores, nas leis comercias, nas leis do setor público, nas

práticas de mercado, nas ações dos concorrentes etc.

3. SELEÇÃO DE FORNECEDORES

A seleção de fornecedores se baseia em critérios bem definidos, muitas vezes padronizados e documentados. Esses critérios são fundamentais para posterior análise do desempenho dos fornecedores e dos benefícios para o negócio do projeto.

Usualmente, empregam-se como critério o preço de compra e a qualidade técni-ca (define-se a qualidade, e então a competição ocorre por preço). O PMBOK® (PMI, 2013) apresenta uma longa lista de critérios adicionais que podem também ser empregados na seleção de fornecedores (VARGAS, 2009). Alguns deles são: custo da aquisição no ciclo de vida do produto (inclui durabilidade, manutenções, seguros etc.), capacidade técnica do fornecedor, risco de falhas, garantias, capacidade financeira, tradição, desempenho anterior, referências, exigência de direitos de propriedade, potencial de transferência de tecnologia, probabilidade de negócios futuros etc.

Com base nos critérios mencionados, é possível eleger um fornecedor vitorioso mediante o emprego de uma matriz de decisão. A pontuação final é o resultado da soma das notas ponderadas pelas importâncias (multiplicam-se as notas pelas respectivas importâncias para se obter os pontos e somam-se os resultados para cada fornecedor).

No caso de um gerente de projetos responsável pelas aquisições, descobrir que só existe um único fornecedor que pode atender às expectativas da sua empresa, é recomendável que busque orientações e trabalhe em conjunto com o departamento jurídico da empresa do fornecedor, com o objetivo de tentar negociar os termos do contrato. Isto demonstrará seu empenho em fechar um negócio justo, seja para a sua empresa quanto para o fornecedor. Uma das maiores expectativas do gerenciamento das aquisições em um projeto é fazer com que as partes envolvidas na negociação sintam que estão fechando um negócio satisfatório para ambos. Cada aquisição no projeto deve retratar uma relação de “ganha-ganha”.

4. EXECUÇÃO DAS AQUISIÇÕES

O processo de execução das aquisições consiste em selecionar fornecedores potenciais para os recursos especificados, realizar cotações de preço, elaborar convites ou conduzir processo licitatório, e formalizar as aquisições mediante contrato. Na prática, ele é responsável pelo suprimento correto (na quantidade certa, no tempo certo, na qualidade certa e nas condições certas) dos recursos necessários para um projeto.

A aparente simplicidade na execução das aquisições é enganosa. O processo

de aquisição, mencionado anteriormente, não ocorre de maneira automática e

impessoal. Na prática, ele enfrenta muitas dificuldades, principalmente por

depender fortemente de fatores não controláveis, encontrados, por exemplo, nas

empresas dos fornecedores, nas leis comerciais, nas leis do setor público, nas

práticas de mercado, nas ações dos concorrentes etc.

A execução das aquisições consiste nos processos de selecionar os

fornecedores considerados potenciais para a aquisição dos recursos

necessários para a execução do projeto, realizar as cotações de preços, elaborar

convites ou conduzir processo licitatório, e formalizar as aquisições mediante

contrato. O processo de execução das aquisições consiste nas seguintes etapas:

seleção dos fornecedores, preparação dos contratos, programação das entregas

e dos suprimentos e programação dos pagamentos. A seguir, há algumas

considerações sobre cada uma dessas etapas.

a) Em licitações (usualmente para órgãos públicos) cabe ao comprador especificar detalhadamente o recurso desejado para que o único critério de escolha pendente seja o preço, contudo, esse procedimento exige cuidado. Ex.: A reforma de uma escola pública prevê a aquisição de carteiras. Uma licitação descreveu o produto vagamente e teve que ser anulada, pois o vencedor apresentou baixíssima qualidade. Uma segunda licitação especificou o produto com alto detalhamento técnico, mas não apareceu uma única oferta

b) A seleção de fornecedores se baseia em critérios bem definidos, muitas vezes padronizados e documentados. Esses critérios são fundamentais para posterior análise do desempenho dos fornecedores e dos benefícios para o negócio do projeto.

c) Contrato pode ser definido como um acordo mútuo que obriga o

fornecedor a oferecer algo de valor e obriga o comprador a fornecer

uma compensação, monetária ou de outro tipo.

d) Geralmente os pequenos e médios projetos não possuem uma

estrutura própria para administrar pagamentos, utilizando, para isso, a

própria estrutura usual da empresa.

e) Cada atividade do projeto pode ser tratada como um pequeno

subprojeto, com início e fim bem definidos, que emprega recursos para

gerar suas próprias entregas.

Todos os projetos, independentemente de seu objetivo principal, necessitam de

recursos (materiais, equipamentos, pessoais, informações etc.). Para gerenciar

as aquisições em um projeto, é preciso desenvolver o plano de gerenciamento

de aquisições, que irá indicar os processos necessários para se adquirir os bens

e serviços necessários, seja dentro ou fora da empresa executora do projeto.

Vários elementos compõem o plano de gerenciamento de aquisições:

O impacto das aquisições reais busca estimar o impacto dos itens

adquiridos no projeto e no negócio do projeto.

Identificar os fornecedores potenciais implica elencar os principais

fornecedores potenciais para itens a serem adquiridos.

Os responsáveis pelas aquisições é que definem os objetivos da gestão

de aquisições e justifica a sua real importância para o projeto e não as

redes de fornecedores.

O monitoramento e controle das aquisições descrevem como as

aquisições do projeto serão monitoradas e controladas.

As redes de fornecedores é que definem alguns padrões ou sistemas

utilizados para gerenciar e coordenar os múltiplos fornecedores do projeto

e não os responsáveis pelas pelas aquisições.

5. ENCERRAMENTO DOS PROJETOS

Todo projeto, obrigatoriamente, precisa ser encerrado, pois se isso não

acontecer formalmente, continuará consumindo recursos e continuará sujeito a

todo e qualquer tipo de exigibilidade contratual.

O encerramento de um projeto exige também o encerramento de todos seus

contratos, sejam de entrega de produtos ou de aquisição de recursos, isto se

justifica porque, se o contrato não for encerrado, o fornecedor continuará

atuando ativamente no projeto, pois ainda possui prerrogativas legais que não

foram cumpridas.

TIPOS DE CONTRATO

Os três principais tipos de contratos utilizados em um projeto são: preço fixo,

custos reembolsáveis, e tempo e material. Cada um desses tipos de contratos

possui características diferentes entre si. Observe as vantagens e

desvantagens de cada um deles:

Preço fixo: como vantagens, apresenta um menor risco para o comprador,

menos trabalho no seu gerenciamento, e o preço já é conhecido no início do

projeto. Como desvantagens, apresentam mais trabalho na elaboração do

trabalho, podem ser mais caros do que o custo reembolsável, e o fornecedor

pode embutir o seu risco na negociação.

Custo reembolsável: como vantagens, apresenta menos trabalho na sua

elaboração e menor preço do que o contrato de preço fixo. Como desvantagens,

apresenta maior cuidado em sua administração, o preço total é desconhecido, e

o fornecedor não se compromete muito em relação aos custos e o controle.

Tempo e material: como vantagens, apresenta mais agilidade no

desenvolvimento do contrato e melhores opções de contratação de pessoal.

Como desvantagens, o fornecedor não tem nenhuma preocupação com os

custos, demanda um controle muito maior e é adequado para pequenos projetos.

BONS ESTUDOS E BOA PROVA!