Rolul Liderului Si Al Puterii

8/3/2019 Rolul Liderului Si Al Puterii

http://slidepdf.com/reader/full/rolul-liderului-si-al-puterii 1/12

48

CAPITOLUL IV

ROLUL LIDERULUI ŞI AL PUTERIIÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

4.1 Procesul de lidership în organizaiile publice

Lidershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând ospecificitate aparte, având o influenă majoră asupra organizaiei.

Lidershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicareaefectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de aciune.

Michael FRANK1 defineşte lidershipul ca fiind un proces de grup ce implică interaciunea a cel puin două persoane în vederea realizării unui scop.

Lidershipul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoană stabile şte un

scop sau o direc ie pentru care una sau mai multe persoane să ac ioneze împreună , cu

deplină dedicare şi competen ă . La baza lidershipului se află spiritul de echipă - starea ce reflectă dorina

oamenilor de a gândi, simi şi de a se comporta în vederea realizării unui scop comun.În teorie, orice membru al organizaiei publice poate să exercite o influenă asupra

celorlali. În practică însă, unii sunt în poziii mai bune decât alii şi de aceea devin lideri.Pot să apară şi liderii informali, care nu au autoritate formală şi trebuie să se bazeze pesimpatia sau aprecierea profesională de care se bucură spre a exercita o anumită influenă.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării următoarelor procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivare puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizareaelurilor comune.

Spiritul de echipă este definitoriu pentru lidership, deoarece f ără el lidershipul nuexistă. În procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane încondiiile unei puternice implicări competente şi active care determină obinerearezultatelor scontate.

În prima jumătate a secolului XX, se considera că posedă lidership numaipersoanele care s-au născut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personalităi. În a doua

jumătate a secolului XX, concepiile teoretice şi abordările pragmatice ale lidershipului s-au schimbat substanial. Chiar dacă lidershipul presupune unele calităi native, totuşiprintr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui lidership eficace.

Abordarea optimistă referitore la lidership se bazează pe faptul că, deşi acestapresupune anumite calităi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizareaunui lidership eficace.

Warren BENNIS, preşedintele Institutului de Leadership din California de sud, înlucrarea sa, Becaming a Lider , afirma “Liderii se fac, nu se nasc“.

Coninutul, modul de manifestare şi eficacitatea lidershipului depind de o serie defactori determinani, precum:

* caracteristicile native ale persoanei sau liderului;* pregătirea primită de lider;* situaia în care se află liderul;

1 Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993.



49

Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezintă un primdeterminant. Inteligen a şi în special inteligen a nativă , se reflectă în capacitatea lideruluide a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilali, în capacitatea sa de a stabilimodalităile optime de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizareaacelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilali să se implice înderularea activităilor.

Carisma reprezintă o altă calitate şi poate să fie definită ca fiind abilitatea uneipersoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitoraciuni.

Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urmai în realizarea idealurilor şia aciunilor demarate de un mare număr de persoane.

R. M. STOGHILL2, care a examinat 163 de studii consacrate lidershipului, astabilit şi alte calităi: ambi ia, hot ă rârea, insisten a şi aservitatea.

Pregă tirea primită de lider, în raport cu aportul său la dezvoltarea lidershipului,este studiată pe trei niveluri:

pregă tirea generală - prin care se construieşte baza comportamentului general

individual şi social şi se asigură fondul de cunoştine de cultură generală cuimportante efecte în plan comunicaional; pregă tirea de specialitate - conferă competenă şi prestană personală de mareimportană în relaiile cu cei din jur; pregă tirea managerială - care are în vedere ca o componentă principală atâtdezvoltarea calităilor native pe care se bazează lidershipul, cât şi formarea şiamplificarea capacităii de a influena deciziile, aciunile şi comportamentul altorpersoane.

Rezultatul acestor procese de pregătire îl constituie abilităile sociale, cunoştinelede specialitate, capacitatea decizională şi comunicaională.

Situa ia în care se afl ă sau se plasează liderul a fost pe larg studiată atât dinpunctul de vedere al contextului de ansamblu, cât şi ca o condiionare situaională.

Condi ionarea contextuală de ansamblu reflectă caracteristicile de bază aleorganizaiei publice. Calitatea oamenilor implicai, cultura lor specifică, resursele existenteşi care pot să fie atrase, strategia şi caracteristicile decizionale reprezintă factori care au unimpact important asupra sensului şi modalităilor de manifestare ale lidershipului.Existena unei compatibilităi între personalitatea şi abordarea liderului şi contextulorganizaional implicat este foarte importantă.

Condi ionarea situa ională a lidershipului este de natură strict managerială datorită rolurilor pe care le exercită liderul în cadrul organizaiei publice.

2 Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974.



50

4.2 Liderul modern

Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie lasporirea eficienei unei organizai publice, de aceea persoanele care ocupă o poziieimportantă trebuie să fie dotate cu o serie de aptitudini:* să fie vizionar, adică să fie capabil să atragă şi să mobilizeze oamenii prin conturarea

unei noi viziuni a proceselor şi fenomenelor economico-sociale;* să realizeze o comunicare optimă între membrii grupului ;* să ştie să delege puterea şi să o partajeze cu subordonaii săi, astfel încât realizareaobiectivelor şi strategiilor să fie motivată de satisfacia personalului;* să se cunoască şi să se îneleagă pe sine însuşi, eficiena sa constând în delimitareapropriilor puncte forte precum şi a slăbiciunilor, dar mai ales în ambiia de a-şi depăşicarenele.

Pornind de la ideea că lidershipul este un proces care constă în conturarea uneiviziuni proprii despre procesele şi fenomenele economico-sociale şi în posibilitatea de atranspune în practică această viziune, putem spune că modul în care un lider îi influenează pe alii depinde în mare măsură de puterea şi de talentul său de a comunica cu cei din jur.

Teoreticienii contingenei în materie de lidership urmăresc descoperireavariabilelor care permiteau anumitor caracteristici şi comportamente ale managerilor să releve eficiena într-o situaie dată.

Se disting patru variabile de contingenă susceptibile de a influenacomportamentul unui lider:

1) - caracteristicile personale;2) - caracteristicile subordonailor;3) - caracteristicile grupului;4) - structura grupului, departamentului sau organizaiei3.

Cele patru variabile se completează una pe alta pentru a influena stilulcomportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierilesimpliste (precum: "conducă torii democratici contează mai mult pe subordona ii să i decât

conducă torii autocra i") nu au nici o utilitate.FRED FIEDLER şi discipolii săi au pus la punct primul model al procesului de

lidership fondat pe contingene4. MODELUL DE CONTINGEN Ă AL LUI FIEDLER sedifereniază de modelele trăsăturilor de caracter şi de cele ale comportamentuluiconducătorului, deoarece specifică faptul că performana realizată de un grup estedependentă atât de motivaia comportamentului liderului cât şi de măsura în care acestastăpâneşte şi influenează situaia. Cele trei variabile de contingenă utilizate de acestmodel - ambiana grupului, structura activităii şi fora poziiei liderului - dacă se combină unele cu altele conduc la 8 situaii.

Ambian a grupului reflectă gradul de acceptare a liderului de către grup. Liderul

care este acceptat de membrii grupului şi care le inspiră un sentiment de loialitate nu arenevoie să-şi invoce rangul pentru a obine de la colaboratorii săi realizarea unei activităi.Când liderul şi colaboratorii săi se îneleg bine împreună, există foarte puine friciuni încadrul grupului. În interiorul grupurilor care-şi resping liderul, problema fundamentală care

3 YUKL G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentic-Hall, 1981; Bass, B.M., Leadership and Performance beyond Expectations , New York, Free Press, 1985.4 FIEDLER F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967; FIEDLER F. E. şi CHEMERSM., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974.



51

se pune este aceea de a veghea pentru ca să nu apară un scurt circuit sau pentru caactivitatea să nu fie sabotată.

Structura activit ă ii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activităiexecutate de către subordonai. Este probabil ca o activitate rutinieră care va avea obiectiveclar definite să nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uşor de supravegheat şi se vaderula conform unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizată în detaliu şi se va

putea verifica dacă rezultatul este bun.La cealaltă extremitate se situează activitatea care nu are nimic rutinier. În această situaie şeful nu ştie mai bine decât subordonaii cum se execută lucrarea. Într-o afacere deacest tip, în care obiectivele vor fi neclare, vor exista totuşi multiple maniere de a conducebine; activitatea nu poate fi realizată "la voia întâmplării".

Când se vorbeşte de for a pozi iei de lider , se desemnează puterea acestuia înmaterie de recompensă şi de coerciie, ca măsură a legitimităii sale. În multe întreprinderi,poziia pe care o ocupă conducătorii le rezervă o putere solidă; ei au autoritatea necesară dea recruta personalul, de a impune disciplina, de a licenia salariaii. În cele mai multeorganizaii care fac apel la lucrul benevol, în comisiile şi organizaiile cu vocaie socială,conducătorii au în general o putere redusă.

Modelul contingenei al lui FIEDLER prezintă mai multe probleme5. În particular,

criticile se referă la utilitatea CMPA, susinând că ar fi nevoie de unul dintre cele mai buneinstrumente pentru a măsura comportamentele liderilor. Pentru ei, CMPA este un conceptunidimensional; altfel spus, se subînelege faptul că indivizii puternic motivai în realizareaunei activităi nu se interesează de relaiile dintre membrii grupului, şi vice-versa. Maimult, aceste critici pretextează că modelul lui FIEDLER, nu ine cont de faptul că lideriipot să influeneze atât structura activităii cât şi ambiana grupului, prin cunoaştereasituaiei. Astfel spus, activitatea poate să fie modificată de către lider, şi în consecină nueste mai mult decât o variabilă a modelului în discuie.

Natura activităii, cea percepută de subordonai, poate să fie determinată în maimare sau mai mică măsură de stilul conducătorului. Astfel, liderul unui grup carerealizează o activitate lipsită de structură poate să utilizeze stilul său pentru a da o anumită structură activităii.

Cu toate aceste critici, modelul de contingenă al lui FIEDLER prezintă patruimplicaii importante în materie de management. În primul rând, liderii motivai prinaspectele relaionale ale funciei lor şi cei care sunt motivai de realizarea unei activităilucrează bine şi unii şi alii, în anumite situaii, dar nu în toate.

Managerii remarcabili, care la un moment dat au f ăcut proba calităilorexcepionale, pot să eşueze după ce au fost promovai la un nivel superior, deoarece stilullor de conducere nu corespunde exigenelor noii situaii. Un exemplu de acest gen poateapărea în cazul unei societăi în care un reprezentant foarte eficient, recent promovat şef devânzări, eşuează în exercitarea noii sale funcii.

Modelul de contingenă permite concluzionarea faptului că eşecul unei persoanenu indică o lipsă de aptitudine sau de motivaie, ci doar o neadaptare a stilului său deconducere la noua situaie: dacă activitatea sa anterioară era relativ structurată, noua saactivitatea este probabil mult mai puin structurată.

Pornind de la principiul că fora poziiei unei persoane şi acceptarea sa de cătregrup nu a fost schimbată, modelul de contingenă preconiza că aceeaşi persoană trebuie să adopte un stil de conducere diferit în fiecare din aceste două situaii diferite; altfel spus,

5 KENNEDY J.K., "Middle LPC Liders and the contingency Model of Leadership Effectiveness", Organizational Behavior and Human Performance, 1982, nr. 39, p. 1-14; Singh R., "Leadership Style and

reward Allocation: Does the Least Preferred Co-Worker Scale measure Task and relation Orientation?", Organizational Behavior and Human Performance, 1983, nr. 32, p. 178-197.



52

acest cadru trece de la o situaie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la osituaie care necesită un stil motivat mai mult pe relaie.

În al doilea rând, va fi inexact să se spună că liderii sunt întotdeauna buni sau întotdeauna slabi; de fapt, ei se descurcă foarte bine în anumite situaii şi mai puin bine înaltele. Cazul unui excelent şef de atelier care se prezintă mediocru în noua sa funcie dedirector de producie poate fi luat drept exemplu.

Managerul de producie are puteri foarte mari (putere de recompensă şi decoerciie, puteri derivate din legitimitatea şi din competena sa) dintre care el trebuie să aleagă pentru a-şi îndeplini misiunea. Mai mult, când o persoană care ştie foarte bine să explice subordonailor cum funcionează o maşină, este adesea investit cu responsabilităileşefului de producie, deoarece trebuie să dea instruciuni unui personal numeros, ceea ce îiva afecta modul de percepere a structurii activităii.

În al treilea rând, performana liderilor depinde atât de motivaiile de bază cât şide situaia lor. În consecină, o organizaie poate să influeneze natura conducerii prinschimbarea sistemului de recompense pus la dispoziia managerului sau modificândsituaia de fapt.

În al patrulea rând, liderii pot să-şi influeneze propria situaie. Conducătorii sepot învăa să devină cei mai buni dintre cei buni.

Adaptarea liderului este o metodă de auto-învăare care utilizează un text depregătire/program, menit să-l învee pe individ cum se poate adapta coeficientul săuCMPA la o situaia dată. Această adaptare necesită o acionare energică şi promptă asuprasituaiei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuiala o nouă poziie în sânul organizaiei.

4.3 Stiluri de lidership

Luând în considerare caracteristicile manageriale şi psihosociale ale liderilor, sepot delimita următoarele stiluri de lidership:

autocratic - caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonailor, fluxurileinformaionale sunt direcionate preponderent de sus în jos, insuflând teamă

subordonailor, frica acionând ca o modalitate de control; birocratic - comunicarea se realizează, într-o măsură apreciabilă, în scris,liderul pune un accent deosebit pe documente şi ştampile ca mijloace principalede realizare şi control al activităilor, descurajează iniiativa şi afectează frecvent

în mod negativ moralul colaboratorilor; laissez-faire - în cadrul unor direcii generale de aciune se dă libertate deaciune foarte mare colaboratorilor, controlul fiind aproape nul; democratic - are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea,cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul dedeschidere şi atmosfera prietenească din cadrul organizaiei publice.

Agenii neutralizani ai lidershipului sunt factori prezeni în cadrul profesionalcare reduc posibilităile liderului de a-şi exercita influena.

Substituenii pentru lidership sunt factorii din cadrul organizaiei publice carepot lua locul unui lidership activ, f ăcându-l redundant.

Pe când factorii neutralizani reduc eficacitatea tentativelor de lidership,substituenii îi reduc necesitatea.



53

Lidershipul participativ

Axioma - nu există lideri buni f ără persoane de bună calitate care să-i urmeze - reprezintă esena lidershipului, care se poate sintetiza în următoarele faze:

pregătirea liderului pentru a-şi exercita lidershipul din punctul de vedere alstabilirii scopurilor, modalităilor de realizat, al încrederii în sine şi al

disponibilităii voliionale şi afective pentru derularea ansamblului de aciuninecesare, folosind un comportament specific; manifestarea, de către lider, a capacităii de a asculta şi, concomitent, de adeclanşa idei şi emoii potenialilor participani la realizarea obiectivului urmărit; conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor cu scopurile, ideile şi opiniilecelorlali. La începutul fazei poate să existe diferene sau chiar opoziii de punctede vedere între lider şi colaboratori; determinarea persoanelor de a crede, simi şi a se comporta la un nivelapreciabil în consonană cu punctele de vedere ale liderului; realizarea şi meninerea dedicării persoanelor abordate pentru a obine rezultatetangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Coninutul şi modalităile concrete de derulare a acestor faze depind dedisponibilitatea şi de inteligena persoanelor care-l înconjoară pe lider, cum ar fi:

persoane care nu pot şi nu doresc să se implice; persoane care nu pot, dar doresc să se implice; persoane care pot, dar nu doresc să se implice; persoane care pot şi doresc să se implice.

În funcie de categoria de persoane cu care interac ionează, liderul foloseştediferite tipuri de putere. Spre exemplu, pentru persoanele din prima categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef, pe când pentru persoanele din ultimacategorie, apte şi doritoare să se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert.

Pentru exercitarea lidershipului se utilizează o serie de metode, tehnici şimodalităi:

definirea precisă a obiectivelor de realizat prin lidership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,inspirare, acionare a colaboratorilor în cadrul unor şedine şi întâlniri individuale; programarea sarcinilor liderului şi subordonailor în funcie de obiectivelelidershipului; apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenelor şi autorităii; mentoratul constituie o tehnică specifică de promovare a lidershipului şi constă

în realizarea de întâlniri periodice dintre lideri şi colaboratorii săi, în cadrul căroradiscută despre potenialul şi evoluia sa profesională prin prisma oportunităilororganizaiilor publice. În cadrul acestor discuii se conturează, pentru colaborator,o abordare care să-i permită o dezvoltare şi o avansare cât mai rapidă în ierarhiaorganizaiei publice. Periodic, se examinează evoluia subordonatului în corelarecu cea a organizaiei, stabilind modificările necesare în realizarea dezvoltării saleşi a carierei sale. negocierea cu liderii informali în vederea obinerii participării intense laexercitarea lidershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare;



55

Lideri carismatici sunt: Winston Churchill, Martin Luther King, Nelson Mandela,Gandhi etc.

Partea negativă a carismei se observă atunci când liderul carismatic abuzează deputerea sa din raiuni pur personale, exploatând nevoile colaboratorilor pentru a realizaobiective nesăbuite. Ca de exemplu, marii dictatori - Hitler, Stalin etc.

4.4 Definirea puterii publice

În prezent, este unanim recunoscut faptul că puterea şi politica sunt expresiidistincte ale vieii politice şi se dezvoltă ca un răspuns raional la un set complex de nevoişi obiective.

Exprimarea lor poate să fie benefică, dar uneori poate atinge limitele standardeloretice.

Puterea este capacitatea de a influen a pe al ii afla i într-o stare de dependen ă .Din analiza atentă a acestei definiii se observă faptul că puterea este capacitatea

de a influen a comportamentul altora.inta puterii este dependentă de deinătorul puterii, dar aceasta nu implică o

relaie dificilă între cei doi. Uneori această influenă se poate baza pe prietenie şi

colegialitate.De exemplu, colegul dumneavoastră reprezintă un suport spiritual şi are puterea să

vă influeneze deciziile şi aciunile.Puterea poate să fie exercitată bivalent şi bidimensional în societate (poate să

acioneze atât de jos în sus, cât şi de sus în jos).O particularitate a puterii se referă la faptul că ea poate să fie aplicată atât

indivizilor, cât şi grupurilor.Puterea este dată de poziia pe care un individ o ocupă în cadrul organizaiei,

precum şi de poziia grupului în cadrul societăii.Legitimitatea este prima sursă a puterii şi depinde de poziia în ierarhie a celui în

cauză. Celelalte surse - recompensarea, coerci ia, referin a, expertiza - se referă lacontrolul unor resurse importante.

În funcie de sursele sale, puterea poate să fie:* putere legitimă;* putere de recompensare;* putere de coerciie;* putere de referină;* putere de expertiză.

* Puterea legitimă derivă din pozi ia sau postul persoanei într-o organiza ie.

Aceast ă putere constituie judecata organiza iei asupra cui îi este în mod formal permis să influen eze şi pe cine, fiind deseori numit ă autoritate.

În teorie, toi membrii egali ai unei organizaii - spre exemplu toi vicepreşedinii -au o putere legitimă egală.

Dacă puterea legitimă funcionează, aceasta se datorează educaiei sociale aoamenilor prin care s-a urmărit acceptarea acestei influene. Pretutindeni se invocă puterealegitimă pentru a se respecta sarcinile date de către superiori.

* Puterea de recompensare înseamnă că de ină torul puterii poate să exercite

influen ă producând efecte pozitive şi prevenind efectele negative în interac iunea sa cu

inta exercit ă rii puterii.Acest tip de putere se bazează pe susinerea pozitivă.



56

Consolidarea pozitivă creşte sau menine probabilitatea unui anumitcomportament prin aplicarea sau adăugarea unui stimul la situaia în discuie. Acest stimuleste considerat consolidator pozitiv care tinde să fie un lucru plăcut.

Puterea de recompensare însoeşte puterea legitimă.* Puterea de coerciie devine accesibilă atunci când de ină torul puterii poate

exercita influen ă folosind pedeapsa şi amenin area.La fel ca şi puterea de recompensare, această putere este adesea un suport alputerii legitime, dar nu sunt perfect corelate.

* Puterea de referină apare atunci când de ină torul puterii este simpatizat de

că tre ceilal i.

Din practică s-a observat faptul că oamenii care ne sunt simpatici ne pot influenauşor, luăm în considerare punctele lor de vedere sau le minimizăm eşecurile, căutând, maimult sau mai puin, aprobarea lor.

Reprezintă un factor de intensă disonană psihică să avem un punct de vedere îndiscrepană cu părerea unei persoane pe care o apreciem.

Puterea de referină este importată din două motive:* primul motiv constă în faptul că î şi are rădăcinile în identificarea cu deinătorulputerii. Astfel, ea ajunge să reprezinte o sursă mai realistă sau mai profundă pentru putere în comparaie cu recompensa ori coerciia, care stimulează doarsimpla adaptare pentru a obine recompensa şi a evita pedeapsa;* al doilea motiv este acela că în organizaie orice membru poate să fie simpatizat,indiferent de sursele puterii sale, astfel că puterea de referină este accesibilă tuturor.

Relaiile interpersonale de prietenie permit extinderea influenelor în organizaie,deseori în afara canalelor de putere legitimă, de recompensare sau de coerciie.

* Puterea de expertiză - O persoană are putere de expertiză atunci când are

acces la anumite informa ii sau este o expertiză pe care organiza ia pune pre .

Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât puterea deexpertiză devine mai accesibilă celui în cauză. Acesteia îi corespunde dificultatea înlocuiriişi este obinută de către membrii nivelelor ierarhice inferioare.

Puterea de expertiză reprezintă un atu valoros pentru manageri, deoarece dintretoate bazele puterii, expertiza este asociată, cel mai adesea, cu eficiena subordonailor.Cercetările arată că subordonaii percep femeile manageri ca fiind în stare să ajungă la maimultă putere de expertiză decât bărbaii. Femeile au mai puin acces la formele de puterecu baze formale în organizaie, iar expertiza dă acces liber propriului progres. A fi “maibune“ decât rivalii masculini este una din strategiile pe care le-au adoptat femeile managerpentru a câştiga influenă.

Activităile care conduc la obinerea puterii sunt următoarele:* activităi extraordinare;* activităi vizibile;* activităi relevante.

Activităile extraordinare se referă la faptul că excelenta executare a unei muncide rutină poate să fie insuficientă pentru câştigarea puterii. De aceea, este foarte necesară excelena în activităi neobi şnuite sau nerutiniere.



57

Activităile vizibile. Activităile extraordinare vor da greş în obinerea puteriidacă nu ştie nimeni de ele. Cei care sunt interesai de putere sunt deosebit de buni în aidentifica aciunile vizibile şi a le face publicitate.

Activităile relevante. Munca extraordinară şi vizibilă ratează câştigarea puteriidacă nimănui nu îi pasă. Dacă nimeni nu vede strădania ca fiind o soluie relevantă la

problemele importante ale organizaiei, ea nu va adăuga nimic la influena cuiva.A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fundamental pentru obinerea puterii.

4.5 Aciunea politică - bazele politicilor organizaionale,reeaua de relaii

O zicală spune “Nu contează ce ş tii, ci pe cine ş tii“. Un mijloc important deobinere a puterii în organizaie îl poate constitui relaiile cu oamenii potrivii, în specialcând sunt însoite de aciuni pozitive.

Bunele relaii cu persoanele din afara organizaiei pot duce la creşterea puterii îninterior. Creşterea puterii poate să fie, uneori, o simplă reflectare a statutului persoaneistrăine.

Puterea se sprijină şi pe cultivarea bunelor relaii cu subordonaii. Dr. Kanter aafirmat faptul că o persoană poate să câştige influenă dacă este clar susinută de anumiisubordonai în ascensiune.

Un concept larg vehiculat se referă la - EMPOWERMENT – împuternicire, care înseamnă capacitatea de a da oamenilor autoritatea, ocazia şi motivaia de a luainiiative şi de a rezolva problemele din organizaie.

În practică, a avea autoritatea să rezolvi o problemă în cadrul organizaiei înseamnă a avea putere legitimă.

A avea oportunitatea înseamnă eliberarea de barierele birocratice şi de altepiedici din sistem care blochează iniiativa.

Pornind de la faptul că puterea este capacitatea de a-i influena pe alii, ne punem

întrebarea - Cum putem să realizăm acest lucru ?

Tacticile de influenare convertesc puterea în influenă concretă şi cuprind:* impunerea autorităii: folosind comenzile, pisălogeala, fixarea unor termene,confruntările verbale;* complimentele: folosind măgulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sauumile;* raionalitatea: folosind logica, raionamentele, planificarea şi compromisurile;* atitudinea în contrapartidă;* apelul la autoritatea ierarhică: f ăcând apel formal sau informal la şefi, pentruintervenie;* formarea coaliiilor: căutând susinerea unită a altor membri ai organizaiei.

Care este cea mai bună tactică pe care putem să o alegem la un moment dat ?Sursele puterii ne pot ghida spre alegerea unei anumite tactici.Astfel, în condiii identice:* o persoană cu putere coercitivă ar apela la impunerea autorităii;* o persoană cu putere de referină ar recurge la complimente;* o persoană cu putere de expertiză s-ar folosi de raionament.



58

Raionamentul sau aparena sunt calităi inestimabile într-o organizaie, iarfolosirea lor este considerată un semn de inteligentă şi putere de stăpânire.

Utilizarea unei anumite tactici depinde şi de persoana care trebuie să fieinfluenată. Din analizele efectuate până în prezent a reieşit faptul că cel puin pentrubărbai, folosirea raionamentului ca tactică de influenare se asociază cu evaluăriprofesionale mai bune, salariu mai mare şi stres mai puin.

Dacă ar fi să ne întrebăm - Cine vrea puterea ?Răspunsul ar fi foarte simplu - Toată lumea - deoarece este foarte plăcut să exercii o anumită influenă asupra altora.

Pentru a nu se pierde controlul puterii în cadrul organiza iei se recurge ladelegarea de putere subunităilor.

Puterea subunităilor reprezintă gradul de putere deinut de diferite subunităiale organizaiei.

Crearea reelei de relaii constă în stabilirea de bune relaii cu membrii cheie aiorganizaiei şi/sau cu persoane din exterior pentru atingerea scopurilor proprii.

Dacă scopurile sunt benefice organizaiei, aciunea se poate descrie ca fiind un

comportament politic funcional.Crearea reelei de relaii se referă la dezvoltarea unor contacte sociale informale

care să asigure cooperarea celorlali în cazul în care sprijinul lor devine necesar.Subtilitatea comportamentului politic este dată de dezvoltarea unei reele de

relaii.Uneori această reea de relaii este asociată cu machiavelismul politicii, care

reprezintă un set de convingeri cinice despre natura umană, moralitatea şi legitimitateafolosirii oricărei tactici pentru atingerea scopurilor personale.

Termenul derivă din descrierile unui funcionar public italian, din secolul al XVI-lea - Niccolo MACHIAVELLI - care se preocupa de modul în care oamenii căpătauinfluenă socială şi de capacitatea lor de a-i manipula pe cei din jur.

În comparaie cu cei “slab machiavelici“, cei “puternic machiavelici“ vor avea

iniiativa atunci când se va pune problema să pledeze pentru folosirea minciunii şi înşelătoriei ca să-şi atingă scopurile şi să ia poziie pentru adaptarea moralităii la situaiispecifice.

Cei puternic machiavelici pleacă de la premisa că muli oameni sunt excesivi denaivi şi nu ştiu ce este bine pentru ei înşişi. În relaiile interpersonale aceştia acionează

într-o manieră excesiv de practică, considerând că scopul scuză mijloacele, ei tind să fiemincinoşi, convingători şi pricepui de a-i “lucra“ psihic pe competitori, creând diversiuni.

Aceştia nu se limitează la cele enumerate mai sus, ci dimpotrivă sunt doritori să formeze coaliii cu alii pentru a-i înfrânge pe cei ce le stau în cale sau pentru a efectuamanevre de îndepărtare a acestora, având toate şansele să devină politicieni entuziaşti.

Fiind reci şi calculai, cei puternic machiavelici par capabili să se izoleze deconsecinele sociale negative ale tacticii lor, ei sunt api să identifice cu acuratee situaiile

în care tactica lor favorită face faă, iar aceste situaii au următoarele caracteristici:* ei pot să lucreze “faă în faă“ cu cei pe care încearcă să-i influeneze;* interaciunea se petrece în circumstane destul de emoionale;* situaia este destul de nestructurată, cu puini parametri care să indice formeleadecvate de interaciune.

O altă formă de comportament politic este cea reactivă, deoarece se referă laapărarea sau protejarea interesului propriu, în scopul reducerii ameninărilor la adresa



59

puterii personale, prin evitarea aciunilor care nu se potrivesc agendei politice proprii sauevitarea blamului pentru acele evenimente ce ar amenina capitalul politic personal.

Blake ASHFORT şi Ray LEE descriu tacticile care pot fi utilizate pentru a reuşi înambele demersuri (demersul activ şi cel proactiv):

* încetineala - a vă mişca încet atunci când cineva vă solicită cooperarea este celmai clar mod de a evita aciunea f ără a spune realmente “nu“. Astfel, pe parcurs

cererea pentru cooperare va dispare;* excesul de zel - politicianul asiduu va fi fericit să ocolească fişa postului săusau regulamentul de ordine interioară, dacă acest lucru se potriveşte cu propriileintenii;* pasarea aciunii - înseamnă să găseşti pe cineva care să treacă la aciune într-unmod care să-i permită să evii să acionezi tu însui. Pasarea aciunii este opolitică deosebit de disfuncională atunci când politicianul în cauză este, de fapt,cel mai bine pregătit să rezolve aceea problemă, dar se teme de insucces;* ignorana mimată - poi pretinde că nu ai suficiente cunoştine în domeniu şiastfel, poi evita să treci la rezolvarea unei probleme. Datorită stereotipieirolurilor, membrii de la nivelele inferioare ale ierarhiei sunt foarte bine plasaipentru a uza de această tactică;

* depersonalizarea - poi să întârzii aciunea prin considerarea solicitanilor cafiind obiecte sau subevaluându-i numeric.

Evitarea blamului - constă într-un set de comportamente defensive care seorientează după motto-ul “Dacă nu poi evita aciunea, evită blamul pentru consecine“.Aceste comportamente includ:

* acoperirea - se pregăteşte cu grijă documentaia care să arate că s-a procedatcorect. Se strâng semnături şi autorizaii. Acoperirea poate să fie o purtare

îneleaptă, dar ea capătă nuane politice când alcătuirea documentaiei devine maiimportantă decât luarea unei decizii de aciune. Devine în mod clar politică disfuncională când ia forma fabricării de documente;* aruncarea vinei pe al ii când lucrurile merg rău este un comportament politic

clasic, care funcionează mai bine atunci când cel ce formulează învinuirea deineo anumită putere;* justificarea - justificarea post-factum se poate folosi atunci când cele două tactici anterioare au dat greş. Gama mecanismelor utilizate este foarte largă,incluzând autoatribuirea, viziunea post-factum şi extinderea angajării în aciune,

în sperana că va lua o turnură favorabilă.

Rolul Liderului Si Al Puterii

Documents

Transcript of Rolul Liderului Si Al Puterii