RO Procedura Si Instrument Autoevaluare

NNNTTTRRRIIIRRREEEAAA CCCAAAPPPAAACCCIIITTT IIIIII DDDEEE AAAUUUTTTOOOEEEVVVAAALLLUUUAAARRREEE OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIOOONNNAAALLL PPPRRRIIINNN MMMEEETTTOOODDDEEE PPPAAARRRTTTIIICCCIIIPPPAAATTTIIIVVVEEE IIINNNSSSTTTRRRUUUMMMEEENNNTTTUUULLL DDDEEE AAAUUUTTTOOO EEEVVVAAALLLUUUAAARRREEE OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIOOONNNAAALLL

FF UU NN DD AA II AA PP AA RR TT EE NN EE RR II PP EE NN TT RR UU DD EE ZZ VV OO LL TT AA RR EE LL OO CC AA LL FF PP DD LL 1

PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMUUULLL PPPHHHAAARRREEE 222000000333///000000555---555555111...000111...000555///111999 CCCOOONNNSSSOOOLLLIIIDDDAAARRREEEAAA SSSOOOCCCIIIEEETTTIIIIII CCCIIIVVVIIILLLEEE NNN RRROOOMMMNNNIIIAAA,,, CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTAAA DDDEEEZZZVVVOOOLLLTTTAAARRREEEAAA SSSEEECCCTTTOOORRRUUULLLUUUIII OOONNNGGG

NNNTTTRRRIIIRRREEEAAA CCCAAAPPPAAACCCIIITTTIIIIII DDDEEE AAAUUUTTTOOOEEEVVVAAALLLUUUAAARRREEE

OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIOOONNNAAALLL PPPRRRIIINNN MMMEEETTTOOODDDEEE PPPAAARRRTTTIIICCCIIIPPPAAATTTIIIVVVEEE

NNN TTTRRR IIIRRR EEEAAA CCC AAAPPPAAA CCC IIITTT III III DDDEEE AAA UUUTTT OOO EEEVVVAAALLLUUU AAARRREEE OOORRRGGGAAA NNN IIIZZZAAAIII OOO NNNAAALLL PPPRRR III NNN MMM EEE TTTOOODDD EEE PPP AAARRRTTT III CCCIII PPPAAA TTTIIIVVV EEE IIINNN SSSTTTRRR UUUMMM EEENNN TTTUUULLL DDD EEE AAAUUU TTTOOO EEEVVVAAALLLUUU AAARRREEE OOORRRGGGAAA NNN IIIZZZAAAIII OOO NNNAAALLL


MMMAAATTTEEERRRIIIAAALLL RRREEEAAALLLIIIZZZAAATTT DDDEEE CCCTTTRRREEE FFFUUUNNNDDDAAAIIIAAA PPPAAARRRTTTEEENNNEEERRRIII PPPEEENNNTTTRRRUUU DDDEEEZZZVVVOOOLLLTTTAAARRREEE LLLOOOCCCAAALLL FFFPPPDDDLLL,,, NNN CCCAAADDDRRRUUULLL PPPRRROOOIIIEEECCCTTTUUULLLUUUIII NNNTTTRRRIIIRRREEEAAA CCCAAAPPPAAACCCIIITTTIIIIII DDDEEE AAAUUUTTTOOOEEEVVVAAALLLUUUAAARRREEE OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIOOONNNAAALLL PPPRRRIIINNN MMMEEETTTOOODDDEEE PPPAAARRRTTTIIICCCIIIPPPAAATTTIIIVVVEEE,,, FFFIIINNNAAANNNAAATTT PPPRRRIIINNN PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMUUULLL PPPHHHAAARRREEE 222000000333///000000555---555555111...000111...000555///111999 --- CCCOOONNNSSSOOOLLLIIIDDDAAARRREEEAAA SSSOOOCCCIIIEEETTTIIIIII CCCIIIVVVIIILLLEEE NNN RRROOOMMMNNNIIIAAA,,,

CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTAAA DDDEEEZZZVVVOOOLLLTTTAAARRREEEAAA SSSEEECCCTTTOOORRRUUULLLUUUIII OOONNNGGG...

EEE LLL AAA BBB OOO RRR AAA TTT OOO RRR III ::: DDD OOO RRR UUU BBB UUU LLL AAA RRR DDD AAA III DDD AAA NNN III EEE LLL AAA PPP LLL UUU GGG AAA RRR UUU ,,, CCC OOO OOO RRR DDD OOO NNN AAA TTT OOO RRR III PPP RRR OOO GGG RRR AAA MMM EEE /// TTT RRR AAA III NNN EEE RRR III

ADUCEM APRECIERILE NOASTRE TUTUROR ACELORA CARE NE-AU SPRIJINIT N REALIZAREA ACESTUI MATERIAL: COLEGILOR FPDL, DIRECTORILOR I PREEDINILOR

CELOR 10 ONG-URI IMPLICATE N PROIECT PENTRU SUGESTIILE I COMENTARIILE FURNIZATE, MEMBRILOR GRUPURILOR DE EVALUATORI DIN CELE 10 ORGANIZAII I ECHIPEI DE MONITORIZARE A FUNDAIEI PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETII CIVILE.



CCCUUUPPPRRRIIINNNSSS

1. INTRODUCERE 5

1.1. Consideraii generale 6

1.2. Necesitatea unui instrument de autoevaluare organizaional 10

1.3. Experiena FPDL n evaluarea organizaiilor 11

1.4. Proiectul ntrirea capacitii de autoevaluare organizaional prin metode participative 14

2. AUTOEVALUAREA ORGANIZAIONAL PRIN METODE PARTICIPATIVE 17

2.1. Capacitatea organizaional 18

2.2. Stadiile de dezvoltare ale unei organizaii neguvernamentale 20

2.3. Componentele i elementele unei organizaii neguvernamentale 21

2.4. Procesul de autoevaluare participativ 29

2.4.1. Iniierea procesului de autoevaluare organizaional 29

2.4.2. Formarea grupului de evaluatori i a echipei de lucru 30

2.4.3. Instrumentul de autoevaluare organizaional 31

2.4.4. Completarea Instrumentului de autoevaluare organizaional 32

2.4.5. Procesarea rezultatelor aplicrii Instrumentului de autoevaluare organizaional 32

2.4.6. Interpretarea rezultatelor i stabilirea diagnosticului 35

3. BIBLIOGRAFIE 39

4. ANEXE 41

4.1. Glossar 43

4.2. Instrumentul de autoevaluare organizaional formular 45



4.3. Exemplu de autoevaluare organizaional participativ utiliznd Instrumentul de autoevaluare organizaional studiu de caz

55

4.4. Centralizatorul Instrumentului de autoevaluare format Excel 71



IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCEEERRREEE



11..11.. CCOONNSSIIDDEERRAAIIII GGEENNEERRAALLEE

Baza legitim pentru nfiinarea unei organizaii neguvernamentale este de a sprijini bunstarea comunitii ntr-un mod necomercial (Bryce, 1992). Aceast definiie simpl ne spune, totui, prea puin despre scopul organizaiilor neguvernamentale n sectorul societii civile, deoarece organizaiile neguvernamentale joac un rol din ce n ce mai important n societate, eficiena cu care acestea i desfoar activitile avnd o semnificaie foarte mare.

Membrii organizaiilor neguvernamentale manifest un interes n cretere privind practicile i principiile manageriale care s-i ajute s-i dezvolte organizaiile sau ceea ce, mai nou, se numete ccaappaacc ii ttaa tteeaa oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll, pentru a deveni nalt performante la toate nivelurile.

n sprijinul acestor demersuri necesare privind propria dezvoltare, care trebuie depuse de membrii unei organizaii, am elaborat o pprroocceedduurr ddee aauutt ooeevvaa lluuaarree oorrggaanniizzaa iioonnaa ll , propus n continuare, i iinnssttrruummeennttuull ddee aauutt ooeevvaa lluuaarree aferent, care s ajute eforturile de aannaa ll ii zz ii aapprr eecc ii ee rr ee a capacitii organizaionale sau a stadiului de dezvoltare n care se gsete organizaia la un moment dat.

IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall propus n continuare a rezultat n urma unor analize i cercetri ntreprinse de ctre echipa FF PP DD LL , bazate att pe literatura de specialitate din domeniu, ct i pe experiena acumulat n aplicarea unor diferite tipuri de instrumente de evaluare a capacitii organizaionale n cadrul altor proiecte.

Acest IInnssttrruummeenntt ddee aauuttooeevvaalluuaarree este conceput avnd la baz o imagine organizaional conturat distinct pe ccoommppoonneenn ttee i ee ll eemmeenn ttee eseniale, marcnd i legturile i interdependena dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea s-au gndit ii nndd ii ccaa ttoo rr ii ddee ssuucccceess, a cror evaluare s poat determina stabilirea unor diagnostice corecte i ppooss ii bb ii ll ii ttaa tteeaa ii nn tteerr vveenn ii rr ii ii dd ii rr eecc ttee ii ee ff ii cc ii eennttee n zona deficitar pentru dezvoltarea organizaiei.

IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall a fost elaborat pe baza urmtoarelor principii:

1. O organizaie poate fi considerat ca un sistem de componente interdependente care lucreaz mpreun pentru realizarea unui scop bine stabilit. Aceste componente se refer la aspiraiile, conducerea, strategia general, resursele, sistemul informaional, relaiile externe i produsele i serviciile organizaiei (Fig. 1). Acestea reprezint domenii funcionale n care organizaiile, n general, trebuie s aib capacitate pentru a fi eficiente, legitime, viabile i independente. Cu alte cuvinte, IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall se bazeaz pe ideea unei organizaii model, reflectnd faptul c exist anumite caracteristici, sau bune practici, care sunt comune organizaiilor sntoase.

Totui, se constat faptul c fiecare organizaie este unic. Importana relativ a celor apte componente variaz n funcie de tipul, mrimea, vechimea unei organizaii, precum i de mediul n care acestea activeaz. De exemplu, o organizaie care are ca obiectiv reprezentarea intereselor grupurilor defavorizate (advocacy), ar putea s dea o importan mai mare relaiilor externe, pe cnd o alt organizaie, care are o infrastructur puternic, pune accent pe sistemul de management. Acest instrument permite unei organizaii s-i determine ponderea relativ a fiecruia dintre cele apte componente.

IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall propus nu poate fi utilizat dac organizaia respinge validitatea modelului nsui.



Acest model reflect un concept general acceptat privind standardele (indicatorii de succes) unei organizaii bine conduse, cu sisteme bine stabilite de organizare a activitilor i cu produse i servicii exemplare. Experiena arat c acesta este un model eficient. Cu toate acestea, n funcie de condiii i circumstane, o organizaie poate avea, n mod deliberat, o abordare diferit a construirii capacitii.

2. Scopul IInnssttrruummeennttuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall este de a consolida organizaia ca un tot unitar, nu doar pe componente i funciuni. De aceea, IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall a fost conceput pentru a fi utilizat n ntregime, fiecare component fiind n dependen i generat de celelalte. Dei este posibil ca o organizaie s aib domeniile organizaionale dezvoltate n mod diferit, interdependena dintre componentele sale determin succesul pe termen lung al unei organizaii. De exemplu, o organizaie nou creat este logic s-i concentreze eforturile pentru a-i furniza corect serviciile, ceea ce poate determina o expansiune rapid n furnizarea de programe. Ca o consecin, n timp, organizaia se va ocupa i de resursele umane, de managementul organizaional i de alte domenii care s sprijine furnizarea programelor i a serviciilor. Dac acele domenii ar rmne n urm, ar aprea o lips a capacitii organizaiei de a furniza respectivele programe i servicii.

Totodat, trebuie specificat faptul c nu se poate interveni asupra tuturor celor apte componente simultan, ci doar pe cteva elemente, deoarece s-ar putea produce efectul de sistem, un blocaj care ar fi greu de controlat i de apreciat impactul. Aceasta ar putea contraveni i principiului c dezvoltarea organizaional este doar un obiectiv, nu raiunea de a exista a unei organizaii!

3. Elaborarea IInnssttrruummeennttuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall are n vedere urmtoarele aspecte:

AAASSSPPPIIIRRRAAAIIIIII

PPPRRROOODDDUUUSSSEEE /// PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMEEE III

SSSEEERRRVVVIIICCCIIIIII

CCCOOONNNDDDUUUCCCEEERRREEE

SSS TTT RRR AAA TTT EEE GGG III EEE GGG EEE NNN EEE RRR AAA LLL

RRR EEE SSS UUU RRR SSS EEE SSS ... III ... MMM ...

RRR EEE LLL AAA III III EEE XXX TTT EEE RRR NNN EEE

FF iigg ..11 CCOOMM PPOONNEENNTTEELLEE CC AAPPAACCII TT IIII OORRGGAANNIIZZAAIIEEII



OORRGGAANNIIZZAAIIEE AAFFLLAATT LLAA UUNN

NNIIVVEELL SSUUPPEERRIIOORR DDEE DDEEZZVVOOLLTTAARREE

// MMOODDEELL

OORRGGAANNIIZZAAIIEEAADDEECCVVAATT // MMAATTUURR // EEVVOOLLUUAATT

OORRGGAANNIIZZAAIIEE

NN CCUURRSS DDEE DDEEZZVVOOLLTTAARREE //NN EEVVOOLLUUIIEE

OORRGGAANNIIZZAAIIEE

NN SSTTAADDIIUU IINNIIIIAALL //

IINNCCIIPPIIEENNTT DDEE DDEEZZVVOOLLTTAARREE

00 11 22 33 44

FFiigg.. 22 SSCCAALLAA GGRRIILLEEII DDEE EEVVAALLUUAARREE AA EEVVOOLLUUIIEEII UUNNEEII OORRGGAANNIIZZAAIIII

COMPARAIA INTERN. Unul dintre obiective este de a determina capacitatea organizaiei pe toate cele apte componente, deoarece cunoscnd punctele tari i punctele slabe din interiorul organizaiei, aceasta i poate concentra eforturile n mod corespunztor.

COMPARAIILE N TIMP (ISTORICE). Un alt obiectiv este creterea abilitilor de a monitoriza schimbrile relative n timp din cadrul aceleiai organizaii, prin realizarea unor astfel de evaluri periodice. Astfel de comparaii permit organizaiei s evalueze eficacitatea eforturilor de dezvoltare organizaional.

COMPARAIA CU UN MODEL. Astfel de evaluri permit organizaiei s afle cum st fa de un anumit model de organizaie, fiind foarte util pentru aceasta s-i stabileasc obiective de dezvoltare pe termen lung.

COMPARAIA NTRE ORGANIZAII. Finanatorii obinuiesc s utilizeze rezultatele unor astfel de evaluri pentru a stabili standarde, pentru a lua decizii de finanare i pentru a monitoriza performanele.

4. Pentru stabilirea nivelului de dezvoltare a unei organizaii, IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall propune o scal care ierarhizeaz etapele mari de dezvoltare (Fig. 2), dup cum urmeaz:

IINNIIIIAALL // IINNCCIIPPIIEENNTT nevoie clar pentru creterea capacitii, necesitnd nsemnate mbuntiri

NN CCUURRSS DDEE DDEEZZVVOOLLTTAARREE // NN EEVVOOLLUUIIEE nevoie de construire a capacitii, necesitnd anumite mbuntiri

AADDEECCVVAATT // MMAATTUURR // EEVVOOLLUUAATT nevoie de consolidare durabil a capacitii

SSUUPPEERRIIOORR // MMOODDEELL nevoie de meninere a strii de dezvoltare



!! IINNII IIAALL // IINNCCII PPIIEENNTT DDEE DD EEZZVVOOLLTT AARREE NNEEVVOOIIEE CCLLAARR PPEENNTTRRUU CCRREETTEERREEAA CCAAPPAACCIITTIIII,,

NNEECCEESSIITTNNDD NNSSEEMMNNAATTEE MMBBUUNNTTIIRRII

!! NN CCUU RRSS DD EE DDEEZZVV OOLLTT AARREE // NN EEVV OOLLUUIIEE NNEEVVOOIIEE DDEE CCOONNSSTTRRUUIIRREE AA CCAAPPAACCIITTIIII,, NNEECCEESSIITTNNDD AANNUUMMIITTEE MMBBUUNNTTIIRRII

!! AADDEECCVVAATT // MM AATTUURR // EEVVOOLLUUAATT NNEEVVOOIIEE DDEE CCOONNSSOOLLIIDDAARREE DDUURRAABBIILL AA CCAAPPAACCIITTIIII

!! SSUUPPEERRIIOORR // MM OODDEELL DDEE DDEEZZVVOOLLTT AARREE NNEEVVOOIIEE DDEE MMEENNIINNEERREE AA SSTTRRIIII DDEE FFUUNNCCIIOONNAALLIITTAATTEE // DDEEZZVVOOLLTTAARREE

FFiigg.. 33 NNIIVV EELLUU RRII DDEE DD EEZZVVOOLLTT AARREE AALLEE OORRGGAANNIIZZAAII IILLOORR

Cu ajutorul acestei scale se poate aprecia msura n care afirma i i le sau indicatori i de succes, pentru f iecare component i element n parte, corespund situa iei actuale a organiza iei . Diagnosticarea sau identificarea stadiului sau nivelului de dezvoltare a organizaiei se poate realiza astfel att pentru fiecare component, ct i per total, la nivelul ntregii organizaii (Fig. 3).

5. Deoarece dezvoltarea organizaional este un proces participativ, IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall este destinat organizaiilor care sunt hotrte i angajate s se implice ntr-un astfel de proces de schimbare i dezvoltare organizaional. Dintr-o perspectiv practic, motivaia unei astfel de abordri se bazeaz pe faptul c persoanele sau grupurile interesate de dezvoltarea propriei organizaii se implic n mod real, personalizat i cu responsabilitate n stabilirea nivelului la care se gsete aceasta i n propunerea soluiilor corespunztoare pentru problemele cu care se confrunt.

Dintr-o perspectiv mai larg, o abordare participativ determin construirea relaiilor bazate pe respect i ncredere ntre membrii organizaiei, precum i dintre acetia i un eventual consultant extern care ar putea asista organizaia n determinarea unui diagnostic corect. Prin aceasta se garanteaz faptul c eficacitatea maxim a eforturilor de dezvoltare organizaional este dovedit doar prin proprietatea conducerii, angajailor, voluntarilor i a beneficiarilor asupra procesului n sine.

6. n elaborarea IInnssttrruummeennttuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall, s-au avut n vedere urmtoarele trei aspecte metodologice:

OBIECTIVITATEA. Prin natura sa, aprecierea dezvoltrii organizaionale este subiectiv. Aceasta se bazeaz puternic pe percepia, judecata i interpretarea individual.

IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall propus limiteaz subiectivitatea prin: (a) recomandarea ca diagnosticul final privind nivelul de dezvoltare organizaional, general i pe componente, s fie stabilit fie prin evaluare intern, fie cu ajutorul unui consultant extern; (b) definirea clar a aspectelor care trebuie msurate i a criteriilor de evaluare (indicatorii de succes); (c) utilizarea unei scale de evaluare suficient de detaliat pentru a permite o apreciere clar i punctual a nivelului de dezvoltare organizaional.



CREDIBILITATE. Unul dintre obiectivele evalurii organizaionale este de a urmri schimbrile relative din organizaii, de-a lungul timpului. Pentru aceasta este nevoie de o metod clar i coerent, altfel orice schimbare produs poate reflecta diferene care s nu reprezinte neaprat schimbri n organizaii.

Pentru aceasta, IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall a fost elaborat ntr-o form prietenoas, cu instruciuni detaliate, pentru a fi utilizat de orice persoan cu experien limitat n dezvoltarea organizaional.

APLICABILITATE. IInnssttrruummeennttuull ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall a fost elaborat pentru a nu fi consumator nici de timp, nici de bani, dar util organizaiei pentru a obine informaii, a prioritiza i lua msurile necesare diminurii punctelor slabe. Nivelul de efort solicitat este de aproximativ o sptmn, iar costurile se pot limita doar la contravaloarea timpului de lucru pe care l-ar acorda cei care se implic n proces.

11..22.. NNEECCEESSIITTAATTEEAA UUNNUUII IINNSSTTRRUUMMEENNTT DDEE AAUUTTOOEEVVAALLUUAARREE OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALL

Evoluiile cadrului legal romnesc au condus la creterea preocuprilor ONG-urilor cu privire la funcionarea lor fr probleme ntr-o perspectiv pe termen lung.

ONG-urile lupt n continuare s-i pstreze autonomia n exercitarea rolului lor n comunitate, pentru a fi recunoscute i acceptate att ca furnizori eficieni de servicii, ct i ca parteneri n procesul de luare a deciziei i dezvoltarea politicilor publice.

CCCOOONNNDDDIIIIIIIII EEECCCOOONNNOOOMMMIIICCCEEE /// DDDEEE PPPIIIAAA

FFFAAACCCTTTOOORRRIIIIII PPPOOOLLLIIITTTIIICCCIII

SSSEEECCCTTTOOORRRUUULLLPPPRRRIIIVVVAAATTT ///

DDDEEE AAAFFFAAACCCEEERRRIII SSSEEECCCTTTOOORRRUUULLL

PPPUUUBBBLLLIIICCC

SSSEEECCCTTTOOORRRUUULLLNNNOOONNNPPPRRROOOFFFIIITTT

FFFAAACCCTTTOOORRRIIIIII SSSOOOCCCIIIOOO---

EEECCCOOONNNOOOMMMIIICCCIII III DDDEEEMMMOOOGGGRRRAAAFFFIIICCCIII

VVVAAALLLOOORRRIII III NNNOOORRRMMMEEE

SSSOOOCCCIIIAAALLLEEE

FFF iii ggg ... 444 FFF AAA CCC TTT OOO RRR III III DDD EEE MMM EEE DDD III UUU CCC AAA RRR EEE III NNN FFF LLL UUU EEE NNN EEE AAA ZZZ CCC AAA PPP AAA CCC III TTT AAA TTT EEE AAA OOO NNN GGG --- UUU RRR III LLL OOO RRR



Factorii de mediu influeneaz substanial relaiile instituionale (Fig. 4).

FFaacc ttoo rr ii ii ssoocc ii oo --eeccoonnoommii cc ii ii ddeemmooggrraa ff ii cc ii nu schimb numai structura unei comuniti, dar i nevoile i preferinele acesteia. Familiile monoparentale ar putea avea nevoie de o combinaie de servicii diferit, comparativ cu familiile cu ambii prini. Creterea abandonului colar i a infracionalitii ar necesita un set de programe complexe i complementare care s sprijine pe cei aflai n dificultate.

CCoonndd ii ii ii ll ee eeccoonnoommii ccee ii ddee pp ii aa pot afecta structura pieei muncii i a bazei economice din comunitate. De exemplu, o schimbare n situaia economic a unei comuniti, n sensul unui declin, determin o cretere a ratei omajului, a instabilitii economice i a nrutirii nivelului de trai.

FFaacc ttoo rr ii ii ppoo ll ii tt ii cc ii nsoesc o multitudine de condiii, cum ar fi modalitatea de luare a deciziilor ntr-o comunitate, n care sunt sau nu implicai i factorii interesai.

VVaa ll oo rr ii ll ee ii nnoorrmmee ll ee ssoocc ii aa ll ee guverneaz i afecteaz fiecare dintre celelalte condiii, referindu-se la principiile statului de drept n aplicarea justiiei, al relaiilor de onestitate i echitate care caracterizeaz, printre altele, o comunitate.

Factorii de mediu exercit o presiune asupra organizaiilor pentru a se conforma normelor i ateptrilor comunitilor. Structurile economice i politice existente preseaz organizaiile neguvernamentale s-i realizeze activitile i s-i efectueze operaiunile financiare n condiiile economiei de pia. Unele organizaii activeaz n cadrul unor reguli i proceduri care au fost stabilite cu muli ani n urm i sunt depite. Acestea ar trebui s acioneze, singure sau n cooperare cu alte grupuri, pentru a schimba mediul n care activeaz. n sistemele care se transform lent, organizaiile au timp suficient la dispoziie pentru a se adapta la schimbrile n condiiile demografice, de pia sau politice, dar atunci cnd apar circumstanele unor schimbri brute i fundamentale, organizaiile trebuie s fie capabile s rspund rapid sau vor pierde oportunitile aprute.

Pentru ca o organizaie neguvernamental, non-profit, s-i dezvolte i s-i susin capacitatea organizaional trebuie s navigheze cu succes printre toi aceti factori de mediu.

Oferirea de consultan, asisten tehnic i training de ctre organizaii specializate ctre sectorul nonprofit este necesar pentru a contribui la mbuntirea imaginii publice, responsabilitii i credibilitii ONG-urilor i pentru promovarea rolului lor n dezvoltarea abilitilor de conducere, reprezentare i construire a democraiei. Accentul trebuie pus asupra preocuprii de dezvoltare a unui sector viabil i durabil, asigurat de un cadru legal, fiscal i de reglementare favorabil.

n paii semnificativi urmai n ceea ce privete dezvoltarea capacitilor profesionale la nivelul ONG-urilor romneti, fie c este vorba de nevoia de personal angajat sau de voluntari, fie de o mai mare implicare a membrilor, resursele umane sunt unele dintre provocrile majore cu care se confrunt sectorul pentru a-i ntri astfel capacitatea.

11..33.. EEXXPPEERRIIEENNAA FFUUNNDDAAIIEEII PPAARRTTEENNEERRII PPEENNTTRRUU DDEEZZVVOOLLTTAARREE LLOOCCAALL ((FFPPDDLL)) NN EEVVAALLUUAARREEAA OORRGGAANNIIZZAAIIIILLOORR NNEEGGUUVVEERRNNAAMMEENNTTAALLEE

FFuunnddaa ii aa PPaarr tteenneerr ii ppeenn tt rr uu DDeezzvvoo ll ttaa rr ee LLoo ccaa ll (( FFPPDDLL)), nfiinat n anul 1994, este o organizaie neguvernamental, nonprofit, care i concentreaz energia, cunotinele i aptitudinile pentru schimbri benefice n mediul n care activeaz.



nc de la nfiinarea sa, FPDL i aduce activ contribuia la schimbrile n sens democratic ale reformei n administraia public i la consolidarea societii civile.

Misiunea FPDL este de a sprijini procesele de democratizare a administraiei publice i de dezvoltare a societii civile, precum i de a promova o nou cultur privind managementul schimbrii i al rezolvrii conflictelor, n Romnia i n Europa Central, de Est i de Sud-Est.

n concordan cu misiunea asumat, FPDL desfoar cu succes i rezultate deosebite, la nivel naional i internaional, activiti de training, asisten tehnic, facilitare de proces, consultan, dezvoltare materiale, manuale, studii i cercetri.

n anii scuri de la nfiinarea sa, FPDL a acumulat o vast experien, n cele peste 350 de programe de instruire i lucru pentru mai mult de 7500 de persoane din 35 de ri, prin mbinarea dintre metodele de nvare experimental i manualele-instrument utilizate. n Romania, FPDL a lucrat cu mai mult de 130 de comuniti locale, dezvoltnd un numr de aproximativ 50 de manuale de training.

n perioada 2000 2006, printre alte programe, FPDL a dezvoltat i a implementat programe care corespund domeniului dezvoltrii organizaionale a sectorului nonprofit, de care au beneficiat un numr de circa 900 persoane, din peste 100 de organizaii din Romnia i Republica Moldova (aplicare instrumente de evaluare organizaional, diagnosticare capacitate, training, asisten tehnic i consultan dezvoltare organizaional, planificare strategic, implementare i evaluare schimbri manageriale etc.).

Dintre programele mai relevante n acest domeniu, putem enumera:

! Parteneriate durabile puni ntre autoriti i comunitate

Perioada de desfurare: decembrie 2000 aprilie 2002

Participani: aproximativ 25 de persoane, reprezentani ai 15 ONG-uri romneti, din care au fost selectate un numr de 4 ONG-uri care au beneficiat de granturi pentru implementare de proiecte.

Scurt descriere: Scopul proiectului a fost de a crete capacitatea ONG-urilor romneti de a colabora eficace cu administraia public local i de a iniia i conduce, cu profesionalism, procese participative de soluionare a problemelor locale, implicnd cetenii n procesul de luare a deciziilor.

! Dezvoltarea parteneriatelor dintre autritile locale i societatea civil din Romnia, Phare RO 0004.02.01

Perioada de desfurare: iunie 2002 noiembrie 2003

Participani: aproximativ 632 persoane reprezentnd ONG-uri i autoriti locale din 17 localiti din Romania, constituite n grupuri de parteneriat locale.

Scurt descriere: Experii FPDL au proiectat i au condus procesele de evaluare a necesitilor, cinci runde de training i asisten tehnic personalizat i specific fiecrui GPL, cu accent pe dezvoltare strategic local i implementare de proiecte.

! ntrirea capacitii organizaiilor neguvernamentale de tineret din Romnia (I)

Perioada de desfurare: ianuarie noiembrie 2004

Participani: aproximativ 60 persoane reprezentnd 17 organizaii neguvernamentale de tineret.

Scurt descriere: Experii FPDL au proiectat i au condus un proces de evaluare a capacitii organizaionale pe baza unui instrument specific aplicat organizaiei,



precum i un proces de consultan, bazat pe rezultatele din procesarea chestionarelor. Pe baza acestui proces, s-au identificat domeniile de instruire de interes comun pentru toate organizaiile, furnizndu-se organizaiilor participante modulul de instruire pe tema Planificare strategic organizaional. Pe baza planurilor de aciune elaborate n urma participrii la programele de instruire, n care fiecare organizaie a identificat schimbrile dorite n vederea dezvoltrii, s-a acordat asisten tehnic personalizat i specific fiecrei organizaii pentru implementarea schimbrilor planificate.

! Dezvoltarea capacitii manageriale a organizaiilor neguvernamentale din Romnia

Perioada de desfurare: iunie decembrie 2004

Participani: aproximativ 57 persoane reprezentnd 22 organizaii neguvernamentale activnd n diverse domenii i 14 localiti din Romnia.

Scurt descriere: Pe baza evalurii organizaionale realizate, experii FPDL au proiectat i au condus un proces de evaluare a necesitilor de instruire, aplicat fiecrei organizaii. Pe baza acestui proces, s-au identificat domeniile de instruire de interes comun pentru toate organizaiile, furnizndu-se organizaiilor participante 2 module de instruire pe temele Planificare strategic organizaional i Managementul organizaiilor neguvernamentale. Pe baza planurilor de aciune elaborate n urma participrii la programele de instruire, n care fiecare organizaie a identificat schimbrile dorite n vederea dezvoltrii, s-a acordat asisten tehnic personalizat i specific fiecrei organizaii pentru implementarea schimbrilor planificate.

! ntrirea capacitii organizaiilor neguvernamentale de tineret din Romnia (II)

Perioada de desfurare: decembrie 2004 aprilie 2005

Participani: aproximativ 50 persoane reprezentnd 18 organizaii neguvernamentale de tineret din Romnia.

Scurt descriere: Experii FPDL au proiectat i au condus un proces de evaluare a capacitii organizaionale pe baza unui instrument specific aplicat organizaiei, precum i un proces de consultan, bazat pe rezultatele din procesarea chestionarelor. Pe baza acestui proces, s-au identificat domeniile de instruire de interes comun pentru toate organizaiile, furnizndu-se organizaiilor participante modulul de instruire pe tema Planificare strategic organizaional. Pe baza planurilor de aciune elaborate n urma participrii la programele de instruire, n care fiecare organizaie a identificat schimbrile dorite n vederea dezvoltrii, s-a acordat asisten tehnic personalizat i specific fiecrei organizaii pentru implementarea schimbrilor planificate.

! Oportuniti mai bune pentru tineri i femei (I)

Perioada de desfurare: mai 2005

Participani: aproximativ 35 persoane reprezentnd 5 organizaii neguvernamentale din domeniul social din Republica Moldova.

Scurt descriere: n componenta de evaluare organizaional experii FPDL au stabilit diagnostice privind stadiile de dezvoltare a capacitilor ONG, rezultnd propuneri i recomandri generale privind dezvoltarea organizaional a organizaiilor evaluate, prin training, asisten tehnic sau consultan.

! ntrirea capacitii de autoevaluare organizaional prin metode participative, Phare 2003

Programul este descris mai n detaliu n capitolul 1.4.



Perioada de desfurare: octombrie 2005 octombrie 2006

Participani: peste 60 persoane reprezentnd 10 organizaii neguvernamentale din diverse domenii de activitate din Romnia.

Scurt descriere:

Experii FPDL au proiectat i au condus procese de autoevaluare a capacitilor organizaionale utiliznd un IInnss tt rr uummeenn tt ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee elaborat de ctre ei, care a fost testat i aplicat organizaiilor, precum i procese de consultan i diagnosticare, bazate pe rezultatele procesrii chestionarelor.

n urma desfurrii acestor procese, s-au identificat domeniile de instruire de interes comun pentru toate organizaiile, furnizndu-se tuturor organizaiilor participante modulul de instruire pe tema Planificare strategic organizaional i pe baza planurilor de aciune elaborate n urma participrii la programele de instruire, n care fiecare organizaie a identificat schimbrile dorite n vederea dezvoltrii, s-a acordat asisten tehnic personalizat i specific fiecrei organizaii pentru implementarea schimbrilor planificate.

! Oportuniti mai bune pentru tineri i femei (II)

Perioada de desfurare: mai 2006

Participani: aproximativ 60 persoane reprezentnd 8 organizaii neguvernamentale din domeniul social din Republica Moldova.

Scurt descriere: n componenta de evaluare organizaional experii FPDL au stabilit diagnostice privind stadiile de dezvoltare a capacitilor ONG, rezultnd propuneri i recomandri generale privind dezvoltarea organizaional a organizaiilor evaluate, prin training, asisten tehnic sau consultan.

11..44.. PPRROOIIEECCTTUULL NNTTRRIIRREEAA CCAAPPAACCIITTIIII DDEE AAUUTTOOEEVVAALLUUAARREE OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALL PPRRIINN MMEETTOODDEE PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVEE

n ultimii ani, organisme diverse au acordat un sprijin continuu pentru consolidarea capacitii instituionale i operaionale a organizaiilor neguvernamentale nonprofit i a dezvoltrii durabile a acestora, contribuind astfel la eforturile de cretere a sectorului n ansamblu.

Programul Phare 2003, Consolidarea Societii Civile n Romnia, a continuat programele anterioare finanate de Uniunea European, adresndu-se direct nevoilor societii civile romneti.

Obiectivele mari al Componentei Dezvoltarea Sectorului ONG, din cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Romnia, au urmrit creterea credibilitii i ntrirea capacitii instituionale i operaionale a sectorului, pentru a servi mai bine nevoile i interesele comunitii i pentru a putea influena mediul n care ONG-urile sunt create i opereaz.

Accentele n cadrul acestei componente au fost puse pe mbuntirea imaginii publice, a responsabilitii i credibilitii ONG-urilor, pe susinerea dezvoltrii durabile, prin ntrirea rolurilor ONG n comunitate ca furnizoare de servicii, precum i ca partenere ale decidenilor de la nivelul administraiei locale i centrale, i pe promovarea rolului ONG n dezvoltarea abilitilor de conducere, reprezentare i construire a democraiei.



Proiectul ntrirea capacitii de autoevaluare organizaional prin metode participative, care a beneficiat de finanare n cadrul acestei componente, elaborat i implementat de ctre FPDL, a urmrit dezvoltarea capacitii organizaiilor neguvernamentale de a se autoevalua prin metode participative i de a asigura managementul schimbrilor necesare evoluiei organizaionale.

Activitile principale din cadrul proiectului s-au desfurat n perioada ianuarie septembrie 2006, i n general au constat n:

Elaborarea IInnss tt rr uummeenn ttuu ll uu ii ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll;

Autoevaluarea organizaional participativ a 10 ONG-uri, utiliznd IInnss tt rr uummeenn ttuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zz aa ii oonnaa ll elaborat;

Desfurarea de training-uri de planificare strategic organizaional i elaborare de planuri de aciuni de dezvoltare organizaional pentru cele 10 ONG-uri;

Acordarea de asisten tehnic i consultan celor 10 ONG-uri n vederea implementrii planurilor de aciuni de dezvoltare organizaional.

Prin dezvoltarea IInnss tt rr uummeenn ttuu ll uu ii ddee aauu tt ooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll pentru organizaiile neguvernamentale din Romnia s-a urmrit dezvoltarea unei proceduri menite a ajuta organizaiile nonprofit din Romnia s i autoevalueze capacitatea lor organizaional.

IInnss tt rr uummeenn ttuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll a fost gndit astfel nct s fie utilizat n mod participativ de ctre managerii organizaiilor neguvernamentale, de personalul acestora, de membrii bordului, dar i de ctre beneficiari, finanatori sau ali factori interesai, urmrind identificarea acelor sectoare specifice din capacitatea organizaiei care sunt cele mai tari, precum i a acelor componente i elemente care ar trebui mbuntite, conturnd astfel, pentru organizaie, ci concrete de aciune pentru a asigura durabilitatea acesteia.

IInnss tt rr uummeenn ttuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll, care poate fi accesat gratuit de pe site-ul FPDL, a fost dezvoltat i cu sprijinul a 10 ONG-uri selecionate n cadrul proiectului, inclusiv prin testarea acestuia.

Selecia celor 10 ONG-uri participante n proiect (dintr-un numr de trei ori mai mare de solicitri) s-a efectuat pe baza urmtoarelor criterii:

organizaii legal nregistrate, divers constituite, stabile n funcionare de la nfiinare i care activeaz de minimum 2 ani n domenii diverse de activitate;

organizaii cu spaii adecvate de desfurare a activitilor curente, dotate cu mijloacele de comunicaie corespunztoare i care au dezvoltate componente de servicii pentru diveri beneficiari;

organizaii diferite ca mrime i care se afl n diverse etape ale dezvoltrii lor organizaionale;

organizaii care demonstreaz un real interes n a sprijini dezvoltarea intrumentului de autoevaluare organizaional i de a participa activ la propriile schimbri n cadrul organizaiei din care provin;

organizaii care au experien sau au mai lucrat cu instrumente de evaluare organizaional;

reprezentativitate i repartiie geografic echitabil pe ntreg teritoriul rii.



Cele 10 ONG-uri implicate n proiect au fost:

1. Fundaia de Sprijin Comunitar (FSC) Bacu

2. Asociaia pentru Consultana, Instruire i Sprijin pentru Antreprenoriat (CISA) Bacu

3. Societatea Romn Sperana Timioara

4. Asociaia Naional a Specialitilor n Resurse Umane, A.N.S.R.U. (Org. AUR) Bucureti

5. Fundaia de Dezvoltare Local (FDL) Sperana Trgu-Neam

6. Asociaia Esperando Baia Mare

7. Fundaia pentru Combaterea omajului (PAEM ALBA) Alba-Iulia

8. Asociaia Oraelor din Romnia (AOR) Bucureti

9. Sense Internaional Romnia, SI(R) Bucureti

10. Asociaia de ngrijiri Comunitare (AIC) Helios Craiova



AAAUUUTTTOOOEEEVVVAAALLLUUUAAARRREEEAAA OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIOOONNNAAALLL

PPPRRRIIINNN MMMEEETTTOOODDDEEE PPPAAARRRTTTIIICCCIIIPPPAAATTTIIIVVVEEE



22..11.. CCAAPPAACCIITTAATTEEAA OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALL

Sectorul non-profit cuprinde o gam larg de interese i activiti. Acesta include organizaii neguvernamentale cu forme diverse de organizare (asociaii i fundaii), care furnizeaz programe i servicii n domeniile social, educaional, cultural etc., pentru a sprijini o diversitate de grupuri int (persoane defavorizate, reprezentani ai administraiei publice, ai altor organizaii neguvernamentale etc.).

Unele organizaii sunt foarte mari, cu o multitudine de servicii i activiti i cu un buget pe msur, altele sunt de mici dimensiuni, cu resurse reduse de personal, financiare, materiale etc.

Din cauza marii diversiti a sectorului neguvernamental, necesitatea i abilitatea organizaiilor de a-i construi i dezvolta capacitatea organizaional pe termen mediu sau lung variaz i acestea de la o organizaie la alta.

O tem de interes major pentru organizaiile neguvernamentale, indiferent de domeniul de activitate al acestora, este reprezentat de ccoonnss tt rr uu ii rr eeaa ccaappaacc ii tt ii ii oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll ee.

O definiie a capacitii organizaionale se refer la abilitatea organizaiei de a-i realiza n mod eficace misiunea. Conceptul de capacitate organizaional este similar conceptelor de dezvoltare organizaional, eficacitate organizaional sau managementul performanei organizaionale.

Eforturile de construire a capacitii organizaionale presupun o gam larg de abordri, cum ar fi: finanri, programe de training, asisten tehnic i consultan, colaborarea cu alte organizaii neguvernamentale etc.

Capacitatea organizaional se refer la activitile care mbuntesc abilitatea organizaiei de a-i realiza misiunea i, implicit, aptitudinile persoanelor pentru a-i desfura activitile n mod eficient.

La nivel de organizaie, capacitatea organizaional reprezint orice aspect care se refer la activitile acesteia: aspiraii, conducere, planificare strategic, managementul resurselor (umane, financiare, materiale, juridice, informaionale etc.), dezvoltarea i implementarea de programe, strngerea de fonduri i activiti generatoare de venituri, parteneriate i colaborri, evaluare i monitorizare, advocacy i implicare n politici publice, marketing etc.

La nivel de personal, capacitatea se refer la dezvoltarea aptitudinilor de conducere, de advocacy, organizaionale, i din alte domenii ale dezvoltrii personale i profesionale.

Capacitatea organizaional mai poate fi examinat i din perspectiva calitii vieii n comunitile n care furnizeaz servicii respectivele organizaii. Acestea ndeplinesc o serie de funciuni care sprijin dezvoltarea i meninerea societii civile, oferind resurse grupurilor int din comuniti, inclusiv servicii sociale, advocacy, training i asisten tehnic pentru administraia public local etc.

Determinarea nevoilor de dezvoltare a capacitii organizaionale nu este un proces simplu sau de rutin, deoarece nu se poate da o reet universal valabil care s aduc o organizaie la un nivel de eficien considerat model. Literatura de specialitate n domeniu ofer o varietate de formule, unele mai simple, altele mai complicate, care ar putea fi aplicate organizaiilor.

NN N

TT T

RR RII IRR R

EE EAA A

CC CAA A

PP PAA A

CC CII ITT T

II III I DD D

EE E AA A

UU UTT T

OO OEE E

VV VAA A

LL LUU U

AA ARR R

EE E OO O

RR RGG G

AA ANN N

II IZZ Z

AA A

II IOO O

NN NAA A

LL L

PP PRR R

II INN N

MM MEE E

TT TOO O

DD DEE E

PP PAA A

RR RTT T

II ICC C

II IPP P

AA ATT T

II IVV V

EE E

II INN N

SS STT T

RR RUU U

MM MEE E

NN NTT T

UU ULL L

DD DEE E

AA AUU U

TT TOO O

EE EVV V

AA ALL L

UU UAA A

RR REE E

OO ORR R

GG GAA A

NN NII IZZ Z

AA A

II IOO O

NN NAA A

LL L

FFUU

NNDD

AA

IIAA

PPAA

RRTT

EENN

EERR

II PP

EENN

TTRR

UU DD

EEZZ

VVOO

LLTT

AARR

EE LL

OOCC

AALL

FF

PPDD

LL

19

FFii gg

.. 55

CC

OOMM

PPOO

NNEE

NNTT

EE

II EE

LLEE

MMEE

NNTT

EE PP

RRII VV

II NNDD

AAUU

TTOO

EEVV

AALL

UUAA

RREE

AA CC

AAPP

AACC

II TT

II II OO

RRGG

AANN

II ZZAA

IIEE

II

CC

OONN

DDUU

CCEE

RREE

AA

dd uunn aa

rr eeaa

gg eenn ee

rr aall

** CC

oo nnss ii

ll ii uull dd

ii rree cc

tt oorr

EEXX

EECC

UUTT

II VV

DD

ii rr eecc tt

oo rruu ll

eexx ee

cc uutt ii vv

EE

cc hhii pp

aa dd ee

mmaa nn

aa ggee mm

ee nntt

FFII NN

AANN

CC IIAA RR

//

CC OONN

TT AABB

II LL

BB

uu ggee tt

aa rree

SS

tt rr nn gg

ee rree

dd ee

ff oonn dd

uu rrii

AA

cc hhii zz

ii iiii ,,

II nnvv ee

nn ttaa rr

ii eerr ee

,, EE vv

ii ddee nn

ee

mmii jj ll

oo aacc ee

ff iixx ee

CC

oo nntt aa

bb iill ii tt

aa ttee

AA

uu ddii tt

OORR

GGAA

NNII ZZ

AARR

EE //

MMRR

UU

SS

tt rr uucc tt

uu rraa

oo rrgg aa

nn iizz aa

tt oorr ii

cc

PP

oo llii tt ii

cc ii //

PP rr

oo ccee dd

uu rrii

//

RRee gg

uu llaa mm

ee nntt ee

PP

ee rrss oo

nn aall

CC

uu lltt uu

rr aa

LL

ee ggaa ll

ii tt aatt ee

II NNFF RR

AASS TT

RRUU

CCTT UU

RR

SS

ee ddii uu

BB

ii rr oouu rr

ii // SS

pp aa ii ii

FF

aa ccii ll ii

tt ii

EE

cc hhii pp

aa mmee nn

tt ee

LL

oo ggii ss

tt ii cc

MM

aa ttee rr

ii aall ee

PPRR

OODD

UUSS

EE //

PPRR

OOGG

RRAA

MMEE

II

SSEE

RRVV

II CCII II

EE

xx ppee rr

tt ii zzaa

nn ff uu

rr nnii zz

aa rree

pp rroo gg

rr aamm

ee ii

ssee rr

vv iicc ii

ii SS

pp eecc ii

ff ii ccii tt aa

tt ee pp

rr oogg rr

aa mmee ii

ssee rr

vv iicc ii

ii DD

ee zzvv oo

ll tt aarr ee

pprr oo

gg rraa mm

ee RR

ee llee vv

aa nn

ii ii

nn ttee gg

rr aarr ee

pprr oo

gg rraa mm

ee MM

oo nnii tt oo

rr ii zzaa rr

ee ii

eevv aa

ll uuaa rr

ee pp ee

rr ffoo rr

mmaa nn

ee

DD

uu rraa bb

ii ll iitt aa

tt ee pp

rr oogg rr

aa mmee ii

ssee rr

vv iicc ii

ii AA

cc ttii vv

ii tt ii

gg eenn ee

rr aatt oo

aa rree

dd ee vv

ee nnii tt SI

STEM

DE

IN

FOR

MAI

I P

ENTR

U

MA

NA

GEM

ENT

CC

oo llee cc

tt aarr ee

ddaa tt

ee// II

nn ffoo rr

mmaa

ii ii CC

oo mmuu nn

ii ccaa rr

ee ii nn

tt eerr nn

AA

nn aall ii zz

ii

pp rr

ee lluu cc

rr aarr ee

ii nn

ff oorr mm

aa ii ii

RREE

SSUU

RRSS

EE

SSTT

RRAA

TTEE

GGII EE

GGEE

NNEE

RRAA

LL

//PP

LLAA

NNII FF

II CCAA

RREE

RREE

LLAA

II II EE

XXTT

EERR

NNEE

AAdd mm

ii nnii ss

tt rraa

ii aa pp

uu bbll ii cc

II mmpp ll

ii ccaa rr

ee nn

ccoo mm

uu nnii tt aa

tt ee //

BBee nn

ee ffii cc

ii aarr ii

MM

aa ssss

MMee dd

ii aa

RR

ee llaa

ii ii pp uu

bb llii cc

ee ,,

VV

ii zzii bb

ii ll iitt aa

tt ee

ii PP rr

oo mmoo vv

aa rree

PP aa

rr ttee nn

ee rrii aa

tt ee

ii AAll ii aa

nn ee

AA

dd vvoo cc

aa ccyy

Com

isia

de

cenz

ori ((

CCee nn

zz oorr ))

VVII ZZ

II UUNN

EEI

MMII SS

II UUNN

EE



Prezentul IInnss tt rruummeenn tt ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll propune un model care ar putea servi ca un ghid pentru elaborarea strategiilor de intervenie n vederea dezvoltrii capacitii organizaionale.

Fig. 5 ilustreaz un cadru general pentru analizarea i evaluarea potenialelor modaliti de a aborda nevoile de dezvoltare a capacitii organizaionale n sectorul non-profit.

Acesta cuprinde apte componente care sunt cel mai des ntlnite n toate organizaiile i care definesc organizaiile n ntregul lor, respectiv:

1. aspiraiile (viziunea i misiunea),

2. conducerea i executivul,

3. strategia general / planificarea,

4. resursele (umane, financiare, infrastructur),

5. sistemul de informaii pentru management,

6. relaiile externe,

7. produsele / programele i serviciile.

Aa cum arat i sgeile din Fig. 5, aceti apte factori ai capacitii organizaionale sunt interdependeni i interrelaionai, fiecare factor susinnd i consolidnd pe cellalt, ca ntr-un sistem.

Totui, este puin probabil ca toi aceti factori s existe n mod egal ntr-o organizaie.

Organizaiile pot acorda o importan mai mare sau mai mic unora dintre aceti factori, dar o combinaie sntoas din toi acetia este necesar pentru ca o organizaie s supravieuiasc i s rzbat n mediul n care activeaz.

22..22.. SSTTAADDIIIILLEE DDEE DDEEZZVVOOLLTTAARREE AALLEE UUNNEEII OORRGGAANNIIZZAAIIII NNEEGGUUVVEERRNNAAMMEENNTTAALLEE

IInnss tt rr uummeenn ttuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll, propus n aceast lucrare, clasific dezvoltarea capacitii unei organizaii, a componentelor i elementelor sale, n 9 stadii i nivele corespunztoare celor 4 mari etape de dezvoltare (Fig. 6).

$ Etapa de nceput a dezvoltrii organizaionale. Caracteristicile generale ale acestei etape sunt: numr redus de activiti, structur organizaional instabil etc.

Acestei etape i corespund stadiul iniial de dezvoltare i stadiul incipient de dezvoltare.

$ Etapa dezvoltrii organizaionale. Aceast etap este caracterizat de o dezvoltare rapid, energie mare i creterea considerabil a numrului de activiti, alocndu-se majoritatea timpului furnizrii serviciilor. Ritmul alert de dezvoltare conduce, n aceast etap, la acordarea unei atenii mai reduse funciilor administrative.

Nivelurile de dezvoltare care-i corespund sunt: n curs de dezvoltare i n evoluie.

$ Etapa consolidrii organizaionale. Este caracterizat de furnizarea continu de servicii de calitate, concentrarea intens i pe celelalte componente ale dezvoltrii organizaionale, incorporarea cunotinelor i aptitudinilor acumulate etc.

Acestei etape i corespund trei niveluri de dezvoltare: adecvat, matur i evoluat.



NNNIIIVVVEEELLL SSSUUUPPPEEERRRIIIOOORRR

NN NII I V

V VEE E

LL L EE E

VV VOO O

LL LUU U

AA ATT T

NN NII I V

V VEE E

LL L MM M

AA ATT T

UU URR R

NN NII I V

V VEE E

LL L AA A

DD DEE E

CC CVV V

AA ATT T

NNNEEEVVVOOOLLLUUUIIIEEE NNN CCCUUURRRSSS DDDEEE

DDDEEEZZZVVVOOOLLLTTTAAARRREEE SSSTTTAAADDDIIIUUU IIINNNCCCIIIPPPIIIEEENNNTTT SSSTTTAAADDDIIIUUU

IIINNNIIIIIIAAALLL

22,,3333 22,,6677 33 33,,7755 442211,,55 11 00,,55 00

FFF iii ggg ... 666 SSS CCC AAA LLL AAA DDD EEE TTT AAA LLL III AAA TTT AAA GGG RRR III LLL EEE III DDD EEE EEE VVV AAA LLL UUU AAA RRR EEE AAA EEE VVV OOO LLL UUU III EEE III UUU NNN EEE III OOO RRR GGG AAA NNN III ZZZ AAA III III

$ Etapa desvririi organizaionale. Este etapa n care organizaia este pe deplin funcional n toate ariile de competen.

Acestei etape i corespund nivelul superior de dezvoltare i nivelul model.

22..33.. CCOOMMPPOONNEENNTTEELLEE II EELLEEMMEENNTTEELLEE UUNNEEII OORRGGAANNIIZZAAIIII NNEEGGUUVVEERRNNAAMMEENNTTAALLEE

n acest capitol sunt detaliate componentele i elementele care constituie capacitatea unei organizaii (Fig. 5).

Fiecare factor (component / element), descris n continuare, poate fi abordat ca un posibil punct de intervenie pentru consolidarea capacitii organizaionale.

I. ASPIRAIILE ORGANIZAIEI

! VIZIUNEA

! MISIUNEA

Ansamblul misiunii, viziunii i scopurilor care direcioneaz ntreaga activitate a organizaiei, reflect raiunea de a fi a acesteia, inspir i sensibilizeaz personalul, voluntarii, donatorii, definesc ceea ce face i ceea ce nu va face organizaia, clarific prioritile i modul de abordare a activitilor (care trebuie furnizate de ctre resursele umane, n cadrul structurilor existente i conform sistemelor adoptate).

NN NII I V

V VEE E

LL L MM M

OO ODD D

EE ELL L



Conform studiilor, organizaiile care au un mare impact social al activitilor sunt cele care se angajeaz ntr-o analiz profund a misiunii, viziunii i obiectivelor sale.

Analiza misiunii i a viziunii unei organizaii reprezint un bun punct de plecare n evaluarea stadiului i nevoilor de dezvoltare a capacitii organizaionale. Acestea nu reflect numai tipurile de programe i servicii furnizate de organizaie, dar afecteaz i celelalte componente ale modelului capacitii organizaionale. De exemplu, viziunea i misiunea unei organizaii poate influena capacitatea acesteia de a atrage i a menine lideri care-i mprtesc obiectivele. Acetia, la rndul lor, la nivelul conducerii, au influen n stabilirea, meninerea sau redirecionarea misiunii organizaiei.

Aspiraiile organizaiei, viziunea i misiunea sunt, probabil, direct articulate prin intermediul componentei Conducere, dar i ali factori sunt de asemenea afectai. De exemplu, atunci cnd o organizaie caut resurse fie sub form de personal sau financiare atunci intervin misiunea i viziunea, deoarece potenialii finanatori sau persoanele interesate de angajare ar putea s gseasc o potrivire ntre propriile nevoi i valori i cele ale organizaiei. n mod similar, principiile care ghideaz aspiraiile organizaiei pot determina strategiile de relaionare extern ale acesteia.

Aspiraiile organizaiei mai ofer i un context important pentru msurarea eficacitii activitilor sale. De exemplu, dac o organizaie are misiunea de a oferi programe pentru o multitudine de grupuri etnice dintr-o comunitate, atunci diversitatea cultural ar putea fi un criteriu de evaluare a eficacitii programelor sale, la sfritul anului.

Dei declaraiile de viziune i misiune ale unei organizaii conin elemente de perenitate, acestea trebuie revizuite i chiar reformulate pe parcursul existenei organizaiei. Unele organizaii tind s se conserve n inteniile lor orginare i devin ncorsetate n activitile lor de rutin, ceea ce le poate distrage de la a identifica sau observa noi oportuniti. De exemplu, o organizaie studeneasc poate considera c doar organizarea anual de srbtori studeneti limiteaz scopul su iniial, acela de a reprezenta interesele generale ale studenilor. O reevaluare sau redirecionare a organizaiei ctre misiunea sa reprezint pai importani n a rspunde la ntrebarea Pentru ce este nevoie de dezvoltarea capacitii?.

II. CONDUCEREA ORGANIZAIEI

! ADUNAREA GENERAL*

! CONSILIUL DIRECTOR

Aceast component se refer la msura n care o organizaie are o structur eficient care s asigure conducerea organizaiei i direciile generale pentru funcionarea sa.

Aprecierea capacitii organizaiei pentru aceast component vizeaz cunotinele, aptitudinile, experiena i atitudinea colectiv a tuturor persoanelor care conduc organizaia, precum i compoziia, angajamentul, gradul de implicare, entuziasmul, sprijinul i orientarea acordate.

Conducerea are o legtur indestructibil cu misiunea i viziunea organizaiei. Conductorii au viziune i pot traduce aceste idealuri n misiunea organizaiei. O conducere puternic poate contribui la succesul implementrii serviciilor i programelor organizaiei.

Conducerea reprezint un ingredient esenial pentru o organizaie eficient, dar este foarte dificil de definit sau cuprins. Conductorii buni, spune o definiie, pun un pre deosebit pe realizarea excelenei n performanele organizaiei i resping starea de autosuficien i rigiditatea.



Conductorii din organizaiile neguvernamentale pot proveni din diverse medii: specialiti, propriul personal, membri ai consiliului director sau ai adunrii generale, voluntari. Liderii motiveaz pe ceilali i creeaz condiii pentru defurarea activitilor. Ei sunt vizionari, transfer aceste idealuri n misiunea organizaiei, stabilind sistemele i mecanismele pentru atingerea acesteia. Este foarte important ca liderii s fie foarte ataai misiunii, s aib voina de a o realiza, s manifeste flexibilitate cu privire la schimbri, fiind dispui s implementeze acele schimbri posibile i dorite n organizaie.

n cadrul aassoocc ii aa ii ii ll oo rr, conducerea este format din

- aadduunnaarr eeaa ggeenneerr aa ll, care este organul de conducere, alctuit din totalitatea asociailor.

- ccoonnss ii ll ii uu ll dd ii rr eecc ttoo rr , care asigur punerea n executare a hotrrilor adunrii generale.

n cadrul ff uunnddaa ii ii ll oo rr, organul de conducere i de administrare al acesteia este reprezentat de ccoonnss ii ll ii uu ll dd ii rr eecc ttoo rr.

n Romnia, nfiinarea i funcionarea acestor tipuri de structuri neguvernamentale, care desfoar activiti de interes general sau pentru anumite grupuri int, este reglementat prin Ordonana nr. 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii.

O conducere solid i consistent are efecte importante care se extind asupra celorlalte componente ale modelului capacitii organizaionale. Cu alte cuvinte, conducerea unei organizaii asigur direcii pentru opiuni ntre diversele constrngeri i oportuniti cu care se confrunt organizaia att n mediul su intern, ct i n cel extern. Liderii eficieni contribuie la consolidarea imaginii, prestigiului i reputaiei organizaiei n comunitate i sunt eseniali n stabilirea parteneriatelor, a colaborrilor i a altor relaii de lucru care asigur atingerea obiectivelor organizaiei.

IIII .. EEXXEECCUUTTIIVVUULL OORRGGAANNIIZZAAII EEII

!! DDIIRREECCTTOORRUULL EEXXEECCUUTTII VV

!! EECCHHIIPPAA DDEE MMAANNAAGGEEMM EENNTT

Structural, o organizaie are nevoie de conducere la orice nivel. Implementarea hotrrilor adunrii generale, ale consiliului director, precum i a activitilor care se nscriu n obiectivele i misiunea organizaiei, se realizeaz de ctre conducerea executiv.

Capacitatea organizaiei pentru componenta executivul organizaiei se reflect n cunotinele, aptitudinile, experiena i atitudinea colectiv a tuturor persoanelor care realizeaz managementul organizaiei.

Printre acestea se pot meniona aptitudini manageriale, capacitatea de analiz i dezvoltare de strategii, influen i orientare n realizarea schimbrilor, experien i imagine, a membrilor echipei de management.

III. STRATEGIE GENERAL / PLANIFICARE

! STRATEGIE GENERAL

! PLANIFICARE STRATEGIC

Capacitatea organizaiei pentru componenta strategie general / planificare este reprezentat de msura n care organizaia dispune de procedurile potrivite pentru elaborarea strategiilor pe termen lung, care s ndeplineasc aspiraiile acesteia.

O bun planificare presupune:

- abilitatea de a revizui, n mod obiectiv, rezultatele planificrii anterioare

- o evaluare a resurselor disponibile



- contientizarea factorilor de mediu cu impact asupra organizaiei

- implicarea sistematic a factorilor interesai, inclusiv a beneficiarilor serviciilor organizaiei.

Aceast component implic setul coerent de activiti i programe care

urmresc ndeplinirea aspiraiilor organizaiei

definesc mijloacele pentru ndeplinirea aspiraiilor

pun n valoare competenele organizaiei

aloc resurse direciilor prioritare

contribuie la evidenierea / punerea n valoare a unicitii i specificului organizaiei

IV. RESURSELE ORGANIZAIEI

! FINANCIAR / CONTABIL

! ORGANIZARE / MRU

! INFRASTRUCTUR

Aceast component vizeaz ansamblul competenelor care se refer la managementul resurselor organizaiei.

Resursele reprezint componenta esenial i critic a ntregului sistem. Acestea au o influen major asupra capacitii organizaiei de a-i ndeplini misiunea, de a atrage o conducere competent i de a-i transmite mesajul, dar i de a-i realiza activitile n comunitate. Aceasta cu condiia de a fi bine administrate.

Tipurile de resurse ntlnite n cadrul organizaiei sunt reprezentate de resursele financiare, umane i de infrastructur.

n mod tradiional, eforturile organizaiilor de construire a capacitii se concentreaz pe maximizarea acestor resurse, prin alocarea de fonduri, personal sau echipamente. Totui nu aceasta reprezint cheia dezvoltrii capacitii organizaionale, ci modul n care aceste resurse sunt utilizate. O modalitate de a utiliza resursele cu nelepciune este de a instrui periodic personalul (angajai, voluntari, membri ia consiliului director).

! FINANCIAR / CONTABIL

% BUGETARE

% STRNGERE DE FONDURI

% ACHIZIII

% CONTABILITATE

% AUDIT

Resursele financiare reprezint cel mai important aspect al bagajului de resurse al organizaiei, deoarece acestea pot afecta procesul de recrutare a resurselor umane i de achiziionare a resurselor fizice (echipamente, cldiri etc.).

Astfel, n evaluarea acestui element se are n vedere msura n care organizaia obine sprijinul material necesar pentru realizarea operaiunilor, precum i abilitatea sa de a utiliza acest sprijin ntr-o modalitate eficient, coerent cu legislaia n vigoare i care protejeaz interesele i patrimoniul organizaiei.

Fructificarea oportunitilor care genereaz fonduri i venituri asigur durabilitatea existenei organizaiei, necesitnd i un sistem complex de urmrire, nregistrare,



raportare i integrare a acestor tipuri de fonduri n ansambul sistemului financiar al organizaiei.

! ORGANIZARE / MRU

% STRUCTURA ORGANIZATORIC

% POLITICI / PROCEDURI / REGULAMENTE

% PERSONAL

% CULTURA ORGANIZAIONAL

% LEGALITATEA ORGANIZAIEI

Analiza acestui element al capacitii organizaionale se refer la cunotinele, aptitudinile, experiena i atitudinea colectiv a tuturor persoanelor care lucreaz n i pentru organizaie.

Astfel, n evaluarea acestui element se are n vedere msura n care membrii structurilor de conducere i personalul (angajat i voluntari), precum i beneficiarii i ali factori interesai au expertiz, motivare i posibilitate de a-i aduce o contribuie semnificativ la funcionarea eficient a organizaiei.

Structura organizatoric este forma legal i managerial care asigur corelarea ntre conducere i organizare, coordonarea ntre funciunile ndeplinite n organizaie i responsabilitile individuale. Aceasta sprijin sistemele i resursele umane ale organizaiei, fiind corelate cu misiunea, strategiile, programele i competenele organizaiei.

Structura unei organizaii cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaz distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea eforturilor acestora.

Astfel, este necesar o analiz a urmtoarelor aspecte:

Clarificarea rolurilor i a responsabilitilor membrilor organizaiei

Dinamica / flexibilitatea / adaptarea grupurilor de lucru i a indivizilor la roluri i responsabiliti.

Cultura reprezint ansamblul de conexiuni din cadrul organizaiei care exprim valorile comune, modul de lucru, norme de comporament, pe de o parte, i modul de definire i evaluare a performanei, pe de alt parte.

! INFRASTRUCTUR

Ansamblul sistemului de administrare i infrastructur fizic i tehnologic de care beneficiaz organizaia, necesare pentru a o sprijini din punct de vedere operaional.

n analiza acestui element se pot avea n vedere urmtoarele aspecte: sediul organizaiei, dotrile cu echipamente, mobilier i alte tipuri de materiale, n funcie de specificul activitii, accesibilitate etc.

V. SISTEM DE INFORMAII PENTRU MANAGEMENT

Aceast component se refer la capacitatea organizaiei de a colecta i analiza date i informaii relevante, i de a integra informaiile rezultate n procesele de planificare, de luare a deciziilor, n cadrul organizaiei, precum i n relaiile externe ale organizaiei.



VVII .. RREELLAAIIII EEXXTTEERRNNEE

!! AADDMMIINNIISSTTRRAAIIAA PPUUBBLLIICC

! IMPLICARE N COMUNITATE / BENEFICIARI

! MASS MEDIA

! RELAII PUBLICE, VIZIBILITATE, PROMOVARE

! PARTENERIATE I ALIANE

! ADVOCACY

Aceast component arat msura n care interaciunea dintre organizaie i colaboratorii / clienii / partenerii externi determin o atitudine corespunztoare fa de forelor sociale, politice, economice i de alt natur din mediul su.

n analiza acestei componente se au n vedere aspectele care se refer la relaiile pe care le are organizaia cu alte tipuri de organizaii i instituii (administraie public, mass media etc.), la modalitile de cooperare cu acestea, la implicarea n comunitate i la reprezentarea intereselor beneficiarilor si (advocacy). Aceste competene ale organizaiei se analizeaz din perspectiva contribuiilor aduse la dezvoltarea capacitii organizaionale.

! ADMINISTRAIA PUBLIC

Acest element arat msura n care autoritile locale / centrale cunosc, iau n considerare, apreciaz i sprijin activitile organizaiei

Se mai apreciaz i gradul n care organizaia integreaz aceste activiti n planurile autoritilor regionale / locale sau naionale, pentru proprii beneficiari.

! IMPLICARE N COMUNITATE / BENEFICIARI

Acest element arat msura n care beneficiarii serviciilor organizaiei sprijin activ activitile acesteia, apreciat n funcie de:

- apropierea i accesibilitatea emoional i fizic a organizaiei fa de beneficiarii acesteia.

- percepia beneficiarilor c sunt implicai n mod real n activitile organizaiei.

- eforturile organizaiei de marketing i de relaionare extern pentru a-i face cunoscute activitile n rndul beneficiarilor si.

! MASS MEDIA

Acest element arat abilitatea organizaiei de a accesa i utiliza mass media pentru a-i susine activitile.

Astfel, se are n vedere eficientizarea formelor de colaborare cu instituiile mass media n vederea diseminrii a informaiilor pentru contientizarea publicului larg despre activitile i succesele organizaie, pentru susinerea i popularizarea campaniilor de informare i influenare a schimbrilor comportamentale pozitive n rndul membrilor comunitii, a activitilor de strngere de fonduri i a reprezentrii intereselor benefeciarilor organizaiei.

! RELAII PUBLICE, VIZIBILITATE, PROMOVARE



Acest element arat abilitatea organizaiei de a disemina informaii pentru a promova activitile organizaiei n rndul factorilor interesai din comunitate, a beneficiarilor i a colaboratorilor (actuali i poteniali).

Se au n vedere aspectele care se refer la modalitatea prin care organizaia desfoar aceste tipuri de activiti (programul cu beneficiarii, diverse srbtori i evenimente care pun n valoare organizaia etc.), formele de exprimare i transmitere a mesajelor ctre factorii interesai (rapoarte de activitate, brouri, materiale, site web etc.)

! PARTENERIATE I ALIANE

Acest element arat msura n care organizaia are politici de promovare a parteneriatelor i a alianelor.

Se au n vedere aspectele care se refer la stabilirea de relaii de colaborare i parteneriat cu alte organizaii i instituii, pentru mbuntirea furnizrii de servicii ctre beneficiari, pentru obinerea de finanri i implementarea de proiecte, pentru schimb de informaii relevante, pentru punerea n comun a resurselor, pentru dezvoltarea de strategii, de standarde de performan, sau pentru orice alt motiv care s sprijine organizaia n a-i atinge misiunea.

! ADVOCACY

Acest element arat capacitatea organizaiei de a face eforturi deliberate pentru a influena politicieni i reprezentani ai administraiei publice, ale cror decizii pot afecta beneficiarii organizaiei, cu referire la elaborarea sau reformarea politicilor publice locale / naionale, precum i la implementarea politicilor existente.

VII. PRODUSE / PROGRAME I SERVICII

! EXPERTIZA N FURNIZARE

! SPECIFICITATE PROGRAME I SERVICII

! DEZVOLTARE PROGRAME

! RELEVAN I INTEGRARE PROGRAME

Aceast component se refer la msura n care produsele i / sau serviciile pe care organizaia le furnizeaz reflect nevoile beneficiarilor i sunt corespunztoare, eficiente, de nalt calitate i durabile.

! EXPERTIZA N FURNIZARE

Acest element arat gradul n care organizaia dispune de cunotine i tehnologie n domeniul n care activeaz.

Se au n vedere aspecte care se refer la cunotinele teoretice, metodele i tehnicile, precum i aptitudinile i calificarea personalului n aplicarea acestora i n identificarea asistenei necesare atunci cnd este nevoie.

! SPECIFICITATE PROGRAME I SERVICII

Acest element arat msura n care programele i serviciile sunt oferite ca urmare a capacitii organizaiei de a evalua nevoile beneficiarilor si i de a furniza programe corespunztoare i specifice care s rspund acestor nevoi.



Se au n vedere aspecte care se refer la eforturile organizaiei de a proiecta i conduce astfel de procese de evaluare a nevoilor beneficiarilor, de a organiza n detaliu modalitatea de furnizare a serviciilor, de a aloca resursele necesare i de a culege informaiile necesare privind satisfacia beneficiarilor acestor servicii.

! DEZVOLTARE PROGRAME

Acest element arat capacitatea organizaiei de a evalua nevoile beneficiarilor si i de a elabora programe corespunztoare i potrivite nevoilor acestora, cu implicarea activ a beneficiarilor n formularea acestor programe.

Se au n vedere aspecte care se refer la eforturile organizaiei de a se preocupa permanent de posibilitatea de extindere a programelor i serviciilor furnizate ctre beneficiari, precum i de dezvoltare de programe inovative, corespunztor nevoilor beneficiarilor.

! RELEVAN I INTEGRARE PROGRAME

Acest element arat msura n care programele i serviciile oferite sunt bine definite i se aliniaz n totalitate cu misiunea i obiectivele organizaiei.

Se au n vedere aspecte referitoare la coerena ofertei de programe cu strategia general, pentru asigurarea unei sinergii a tuturor programelor i serviciilor furnizate beneficiarilor, corespunztor nevoilor acestora.

! MONITORIZARE I EVALUARE PERFORMANE PROGRAME I SERVICII

Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la activitile organizaiei, asigurnd informaii prin care se pot identifica problemele i soluiona, determinndu-se totodat i progresul n implementarea activitilor, programelor i serviciilor furnizate ctre beneficiari.

Evaluarea este un proces sistematic i obiectiv, prin care se apreciaz rezultatele obinute de ctre organizaie, reflectate n progresul i evoluia acesteia.

Se analizeaz msura n care organizaia are mecanisme eficiente pentru

- adaptarea i modificarea activitilor, ca rspuns la informaiile primite (monitorizare)

- aprecierea rezultatelor i a impactului general ale programelor sale, n vederea mbuntirii activitilor sale (evaluare)

! DURABILITATE PROGRAME I SERVICII

Acest element arat msura n care organizaia face eforturi pentru a planifica i asigura continuitatea activitilor, programelor i serviciilor sale pe termen lung, i dup finalizarea unor finanri sau a altor tipuri de suport, care pot veni de la beneficiari sau parteneri.

! ACTIVITI GENERATOARE DE VENIT

Acest element arat capacitatea organizaiei de a stabili i menine o baz diversificat de resurse, precum i mecanisme de oferire a unor servicii contra cost.

Se au n vedere aspectele care se refer la eforturile organizaiei de a analiza piaa, grupurile int i de a identifica acele tipuri de servicii i programe care pot fi transformate n activiti economice aductoare de venit pentru organizaie, dar i pentru beneficiari.



22..44.. PPRROOCCEESSUULL DDEE AAUUTTOOEEVVAALLUUAARREE PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVV

Procesul de aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rr ggaann ii zzaa ii oonnaa ll propus n aceast lucrare este un pprroocceess ppaarr tt ii cc ii ppaa tt ii vv i IInnss tt rr uummeenn ttuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll aferent este destinat organizaiilor care sunt hotrte s se implice ntr-un astfel de proces de schimbare i dezvoltare organizaional.

Practic, motivaia unei astfel de abordri participative se bazeaz pe faptul c factorii interesai sau membrii organizaiei implicai n dezvoltarea propriei organizaii se angajeaz n mod real, personalizat i cu responsabilitate n stabilirea nivelului la care se gsete aceasta i n propunerea soluiilor corespunztoare pentru problemele cu care se confrunt organizaia.

Prin aceasta se garanteaz i faptul c eficacitatea maxim a eforturilor de evaluare organizaional este dovedit prin determinarea diagnosticului i asumarea soluiilor de ctre toi participanii la procesul de evaluare (conducere, angajai, voluntari, beneficiari sau ali factori interesai).

Dintr-o perspectiv mai larg, aabboorrddaarr eeaa ppaarr tt ii cc ii ppaatt ii vv determin construirea relaiilor bazate pe respect i ncredere ntre membrii organizaiei, precum i dintre acetia i un eventual consultant extern, dac se consider necesar, care ar putea asista organizaia n determinarea unui diagnostic corect.

Parcurgerea procesului de autoevaluare organizaional participativ, propus n aceast lucrare, se realizeaz conform unei proceduri ce implic urmtorii pai:

1. Iniierea i pregtirea pprroocceessuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall

2. Formarea echipelor de lucru i de evaluatori

3. nelegerea utilizrii IInnssttrruummeennttuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall

4. Completarea IInnssttrruummeennttuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall

5. Procesarea rezultatelor aplicrii IInnssttrruummeennttuulluuii ddee aauuttooeevvaalluuaarree oorrggaanniizzaaiioonnaall

6. Interpretarea rezultatelor i stabilirea diagnosticului organizaional

PPrroocceessuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zz aa ii oonnaa ll ppaarr tt ii cc ii ppaa tt ii vv propus este o parte integrant a eforturilor de dezvoltare a capacitii organizaionale, avnd n centrul su IInnss tt rr uummeenn ttuu ll ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll.

22..44..11.. IINNIIIIEERREEAA II PPRREEGGTTIIRREEAA PPRROO CCEESSUULLUUII DDEE AAUUTTOOEEVVAALLUUAARREE OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALL

Momentul declanator al pprroocceessuu ll uu ii ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee oo rrggaann ii zzaa ii oonnaa ll are loc atunci cnd factorii de rspundere din organizaiile neguvernamentale contientizeaz nevoia stabilirii stadiului de dezvoltare sau a progresului pe care organizaiile l-au atins la un moment dat, dup o perioad de funcionare, sau consider c organizaiile se afl ntr-un moment de criz a existenei lor, sau dimpotriv, stagneaz n dezvoltare sau se afl pe culmile succesului, i au nevoie de o confirmare obiectiv a acestei situaii.

Motivele pentru care membrii organizaiilor, responsabili cu dezvoltarea acestora, sunt dispui s iniieze i s se implice ntr-un astfel de proces, pot avea n vedere urmtoarele aspecte:



- Identificarea acelor domenii ale capacitii organizaionale care constituie punctele forte ale organizaie, precum i pe acelea care necesit ajustri i mbuntiri.

- Aprecierea schimbrilor din organizaie pe parcursul unei perioade de timp.

- Obinerea unei perspective diverse privind componentele i elementele definitorii ale capacitii organizaionale, respectiv percepia asupra funcionrii actuale a organizaiei provenit de la toi cei interesai de progresul acesteia (membri ai consiliului director i ai adunrii generale, ai echipei de management, ai personalului angajat sau voluntari, ai beneficiarilor, ai finanatorilor etc.)

- Anticiparea unor schimbri sau oportuniti n mediul extern i intern al organizaiei.

Pregtirea pprroocceessuu ll uu ii ddee aauu ttooeevvaa ll uuaarr ee presupune ca membrii organizaiei, care au responsabilitate n dezvoltarea organizaional, s hotrasc de comun acord s parcurg cu resposabilitate acest proces, n toate etapele sale, s se implice n formarea grupului de evaluatori i a echipei de lucru, s stabileasc i s-i asume roluri i responsabiliti

RO Procedura Si Instrument Autoevaluare

Documents

Transcript of RO Procedura Si Instrument Autoevaluare