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Estratégia em RH

Professor Douglas Pereira da SilvaProfessor Douglas Pereira da Silva

1DPS Estratégia em RH 2016.1

• Professor Douglas Pereira da Silva• Bacharel em Administração com ênfase em

MarketingMarketing.• Pós Graduado em Gestão Estratégica de

Negócios.• Pós ‐Graduado em Gestão PúblicaPós Graduado em Gestão Pública• Pós ‐Graduando em Metodologia de Ensino

a Distancia• Pós ‐Graduando em Gestão de Pessoas• Pós ‐Graduado em Gestão Social• Professor de Graduação e Pós graduação.• Projetos sociais (faculdade da Maior Idade)• Projetos Prefeitura Taboão da Serra

((JOPEC).• Conselheiro da Secretaria do Meio

Ambiente Itapecerica da SerraAmbiente Itapecerica da Serra• Conselheiro da Secretaria do Comércio

Itapecerica da Serra• Empresário no ramo de Consultoria e

iTreinamento

DPS Estratégia em RH 2016.1 2

5 forças de Porter5 forças de Porter


5 Forças de Porter


Modelo Diamante de PorterModelo Diamante de Porter


• Condições de fatores de produção• Condições de fatores de produção • De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais

(capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão‐de‐obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas.

• Condições de demanda• Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas

necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos.

• Indústrias correlatas e de suporte• Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é aUma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a

presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.

• Estrutura e rivalidade entre as empresas• Para Porter (1998) se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte• Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte

concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem.

• Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa pois• Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.


Matriz BCGMatriz BCG


• Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança‐g ç ( q çproblemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresatratado pela empresa.

• Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. C i t d d j d id d f il t t “ l it i ”Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.

• Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez

d d é b l dque o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.

• Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira‐lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégicofinanceiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.


C id ã i t tConsideração importante• Na prática, as partes são muito mais interpenetradas. • A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas• A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas

estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar.

• Muitas vezes o executivo ao analisar já tem alguns insights sobre as estratégias a• Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento. Ai d i d d f l ã d b l f t “• Ainda no meio do processo de formulação, pode‐se perceber algum fator, “uma oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado.

• Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para ália análise.

• E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar

l à ál f l d éuma volta à análise e uma reformulação da estratégia. • De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. • Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a

realidade da administração estratégica.


• Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui.

• No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para , p p p ç pconcretizar uma situação futura desejada.

• É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que poderecursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo.

• E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo.• A competição natural não tem nenhuma dessas características.• A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando

mudanças radicais A competição natural e evolutiva A estratégica émudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é revolucionária.


Níveis de Análise do Ambiente

AMBIENTE GERAL

ComponenteEconômico

A ORGANIZAÇÃOComponenteFornecedor

ComponenteInternacional

Componente Social

Aspectos OrganizacionaisAspectos de MarketingAspectos Financeiros

ComponenteTecnológico

Aspectos FinanceirosAspectos PessoaisAspectos de Produção Componente

Concorrência

ComponenteSocial TecnológicoConcorrência

ComponenteCliente

ComponenteLegal

Cliente


O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias

para levar‐se a cabo essas metas.

Mercados‐alvoLinha de Produtos

Objetivo paraMETAS

MarketingFinanças e Controle

Definiçãodo modo como a

Objetivo parao crescimento da rentabilidadeparcela de

g

Pesquisa e V dempresa competirá

parcela de mercado, resposta social etc.

Pesquisa eDesenvolvimento

Distribuição

Vendas

etc.

Compras

Mão de obraFabricação

Mão‐de‐obra


A

Contexto em que a estratégia competitiva é formulada.

Ameaças eOportunidadesda Indústria(Econômicas

Pontos Fortes ePontos Fracos (Econômicas

e TécnicasPontos Fracosda Companhia

EstratégiaFatores Internos à

FatoresExternos àg

CompetitivaInternos àCompanhia Companhia

Expectativas Valores Pessoais pmais Amplasda Sociedade

dos PrincipaisImplementadores


O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentesg

• 1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento seleção treinamento remuneração comunicação higieneáreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.

• 2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere‐se ao j p qmodo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.

• 3. RH como profissão. Aqui RH refere‐se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,

h i d édi d b lhengenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc.


Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização?

D t d t t i t fi difí il t t d d i õ• Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações.• As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em

seu nome. • Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações.

l ã h d d f i á i d l b lh d á i d• Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações tratam como tal.

• Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira.

• Ou ainda talento humano capital humano capital intelectual se as pessoas têm um valor maior• Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização.

• A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações .• Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal

que trabalha nos escritórios e nas fábricas respectivamenteque trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. • Outras ainda cometem o absurdo de chamá‐los de mão‐de‐obra direta ou indireta.


Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?organização?

• Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização.

• Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das i õ h d horganizações: os chamados recursos humanos.

• Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacionalconsiderados sujeitos passivos de ação organizacional.

• Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

• Nesse sentido as pessoas constituem parte do patrimônio físico na• Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas.


• As pessoas devem ser visualizadas como parceiras dasAs pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.

• Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e sobretudo o mais importante aporte para ascompetências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.

• Nesse sentido as pessoas constituem parte integrante do capitalNesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização.

• As organizações bem‐sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores defuncionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.


As pessoas são recursos ou parceiros da organização?

Pessoas como recursos• Empregados isolados dos cargos

H á i i id t

Pessoas como parceiros• Colaboradores agrupados em

• Horário rigidamente estabelecidos

• Preocupação com normas e regras

equipes• Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados regras

• Subordinação ao chefe• Fidelidade à organização

D dê i d h fi

p ç• Atendimento e satisfação do cliente• Vinculação à missão e à visão• Interdependência com colegas e• Dependência da chefia

• Alienação à organização• Ênfase na especialização

• Interdependência com colegas e equipes

• Participação e comprometimento Ê• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais • Mão‐de‐obra

• Ênfase na ética e na responsabilidade

• Fornecedoras de atividade• Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento 19DPS Estratégia em RH 2016.1

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

• 1. As pessoas como seres humanos. • Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si,

com uma história pessoal particular e diferenciada possuidores decom uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.

• Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.essoas co o pessoas e ão co o e os ecu sos da o ga ação



• 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá‐la

de inteligência talento e aprendizagem indispensáveis à sua constantede inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.

• As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização• As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.



• 3 As pessoas como parceiros da organização capazes de conduzi‐la à excelência e ao• 3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi‐la à excelência e ao sucesso.

• Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salários incentivos financeiroscolherem retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc.

• Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a

t ã t d i ti tmanutenção ou aumento do investimento. • Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. • E também o caráter de atividade e autonomia e não mais passividade e inércia das

pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos p p g ç jpassivos dela.


A crescente importância da função de RH

• Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital.

• Era uma crença generalizada. ç g• O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. • Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa

força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio. • Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha

sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. • Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder

manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado Faltou capital intelectualmanter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual. • O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital

intelectual. RH na frente.


Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

• 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje.

A ti t ê f l d f t t i t é d• Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência.

• O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. • Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de umaNão se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma

organização. • Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. • O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e

a realizar sua missão.


• 2. Proporcionar competitividade à organização. • Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de

trabalho. • A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas

para beneficiar clientes, parceiros e empregados. • Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas

ó ipróprias pessoas. • No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação

pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais enquanto simultaneamentesejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.

• Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregadospalavra cidadãos por empregados.


• 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. p g ç p• Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso

patrimônio da empresa – as pessoas ‐ ele está se referindo a este objetivo da ARH. • Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. • O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e

incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem. p

• Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.

• As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser i d à t f t d d h d t b lhproporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no

tempo certo para a organização.26DPS Estratégia em RH 2016.1

• 4. Aumentar a auto‐ atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. • Hoje, sabe‐se que as pessoas precisam ser felizes. • Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às

id d tã d t t d it ti tsuas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. • Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. • As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma

estreita identidade com o trabalho que fazem.estreita identidade com o trabalho que fazem. • Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. • Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar‐se da empresa, a se ausentar

frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. • A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do

sucesso organizacional. 27DPS Estratégia em RH 2016.1

• 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• Qualidade de vida no trabalho (QVT)) é um conceito que se refere aos aspectos da

experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões ambiente de trabalho agradável segurança no emprego horas adequadas dedecisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

• Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a

i ã l l d já lorganização um local desejável e atraente. • A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a

fixação de talentos.• Administrar e impulsionar a mudança Nas últimas décadas houve um período• Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período

turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas28DPS Estratégia em RH 2016.1

Influências ambientais externasLeis e regulamentos legais

Influências organizacionais internasMissão organizacionali ã bj i é iSindicatos

Condições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais

Visão, objetivos e estratégiaCultura organizacionalNatureza das tarefasEstilo de liderançaCondições sociais e culturais Estilo de liderança

Processos de Processos de aplicar

Processos de desenvolver

Processos de desenvolver

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar

agregar pessoas

Recrutamento

de aplicar pessoas

Desenhos de cargosAvaliação de

desenvolver pessoasRemuneraçãoBenefícios e

i

desenvolver pessoas

TreinamentoMudançasC i õ

manter pessoasDisciplinaHigiene, segurança equalidade de vida R l õ

pessoasBanco de dadosSistemas de informações

SeleçãoAvaliação de desempenho

serviços Comunicações Relações com sindicatos

informações gerenciais

Resultados finais desejáveis

Práticas éticas Produtos e Modelo de diagnóstico de RH

e socialmente responsáveis

serviços competitivos e de alta qualidade

Qualidade de vida no trabalho


Órgão de recursos hhumanos

Divisãode recrutamentoE l ã

Divisão de cargos e salários

Divisão de benefícios sociais

Divisão de higiene e segurança

Divisão de treiname

Divisão de pessoal

E seleçãode pessoal

salários g çnto

Psicólogos ól

Estatísticas A li d

Assistentes Analistas de i

Médicos f

Auxiliares d lSociólogos Analistas de

cargos e salários

sociais Especialistas em benefícios

treinamentoInstrutoresComunicadores

EnfermeirasEngenheiros de segurançaE i li t

de pessoalAnalistas de pessoal

Especialistas em qualidade de vida

Organização funcional tradicional do órgão de RH


Agregando pessoas

Quem deve trabalhar na organização:Recrutamento pessoalSeleção pessoal

Aplicando pessoas

O que as pessoas deverão fazer:Desenhos de cargosAvaliação do desempenho

Recompensando

Avaliação do desempenho

Como recompensar as pessoas:R ãp

pessoas Recompensas e remuneraçãoBenefícios e serviços

Como desenvolver as pessoas:

Moderna Gestão de Pessoas

Desenvolvendo pessoas

Como desenvolver as pessoas:Treinamento e desenvolvimentoProgramas de mudançasProgramas de comunicações

Mantendo pessoas

Programas de comunicações

Como manter as pessoas no trabalho:Benefícios

i ã áli dpessoas

Monitorando

Descrição e análise de cargos

Como saber o que fazem e o que são:Sistema de informação gerencialMonitorando

pessoasSistema de informação gerencialBanco de dados

Os principais processos de Gestão de Pessoas


As especialidades da área de ARH são as seguintes

• 1. Posicionamento. • Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,

desenhar e ampliar cargos promoções e transferênciasdesenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.• 2. Manutenção de pessoal. • Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e de

prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.p ç , ç• 3. Relações de trabalho. • Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas,

contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.• 4. Treinamento e desenvolvimento. • Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos.• 5. Remuneração.

P i l i i l d i ti ti i ã l i i ã d• Pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários.


• 6. Comunicações internas. ç• Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima.• 7. Organização. • Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação, g p j ç ç

utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais.

• 8. Administração. • Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário consultivo participativo e• Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e

de auto‐ administração) e assistência à mudança.• 9. Políticas e planejamento de pessoal. • Definição de objetos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir eDefinição de objetos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir e

cumprir políticas de RH e planejamento de RH.• 10. Auditoria e pesquisa. • Relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e

áli d t b fí ianálises de custos e benefícios.


A nova ARH

• A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do antigo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais

lh i d i i á f i h dque lhe serviu de origem, para situar‐se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações.

• A Era da Informação. • Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás – para o passado e para a

tradição e algumas poucas vezes para o presente para se construir em uma área aprumada para atradição, e algumas poucas vezes para o presente – para se construir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e para o destino da empresa.

• Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu destino. • Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser a área que “vai para” e que corre em

direção ao futuro que está chegando Esta será a ARH de hoje e de amanhãdireção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã.


A constituição do talento humano

CompetênciaCompetênciaSABER FAZER ACONTECERAlcançar metas

HabilidadeSABER FAZERAplicar o conhecimento

ConhecimentoSABERAprender a aprenderA d Alcançar metas

Agregar valorObter excelência

Resolver problemasCriar e inovar

Aprender continuadamente Aumentar o conhecimento Empreenderconhecimento


A constituição do capital intelectualA constituição do capital intelectualEstrutura interna

Capital interno

Estrutura internaConceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais São criados pelas pessoas e utilizados pela organização

C it l t

organização

Estrutura externa:Relações com clientes e fornecedores, marcas imagem e reputaçãoCapital externo marcas, imagem e reputação

Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes

Capital intelectual

clientes

Competências individuais:Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações

Capital humanodeterminadas situações

Educação, experiências, valores e competências


• As organizações não existem no vácuo. • E nem funcionam ao acaso• E nem funcionam ao acaso. • Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação

e de competição com outras organizações. • Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam

contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. • A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização

interage com seu contexto ambiental. • A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico

e competitivo. • A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos

objetivos principais da organização. • O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elementoO único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento

humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. • O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. 37

DPS Estratégia em RH 2016.1

Missão

A i õ ã ã i d• As organizações não são criadas a esmo. • Elas existem para fazer alguma coisa. • Todas as organizações têm uma missão a cumprir. • Missão significa uma incumbência que se recebe. • A missão representa a razão da existência de uma organização. • Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada para que g p q g ç p q

ela deve servir.38DPS Estratégia em RH 2016.1

Visão

• Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações.

• Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. • É o ato de ver a si mesma e do seu futuro. • É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. • Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que

dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades emercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais forças que a impelem e em que condição ela opera.forças que a impelem e em que condição ela opera.

• Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. 39DPS Estratégia em RH 2016.1

O caráter futurístico da visão organizacional

VisãoMissão

Estado atual da Estado desejado Metasorganização ano

correntepela organização daqui a 5 anos

Planejamento estratégico


Valores

• Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante.

• Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

• As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais g ç p ( pimportante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas.

• Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem a e dade, os a o es de dos po u a o ga ação u tas e es podediferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano.


BibliografiaBibliografia• BÁSICA• BÁSICA• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.• MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional aoMARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, 2009.• ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura,

2000.ULRICH D O õ d h i d b• ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores

• resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, 1998.• COMPLEMENTARCOMPLEMENTAR• FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração

estratégica : da• competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva,

2005.• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980.• MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto

Alegre:Alegre:• Bookman, 2001.


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