Revista Perspectiva Abr 2011
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ABR
IL| 2
011
DEL IDE | AÑO XVI, No 4
¿QUÉ TAN SENSIBLE?
DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA INFORMACIÓN
Han pasado 10 años desde el desplome de la primera burbuja especulativa del milenio.
Aquella que llevó a la locura de creer que cualquier proyecto que llevara el apellido
puntocom, podía ser rentable. La crisis de esas empresas hizo pensar a algunos que
los negocios basados en Internet eran sólo una moda, sin mucho valor agregado que ofrecer,
pero hoy por hoy, el modelo se ha consolidado en forma increíble. Los pioneros del año 2000
sentaron las bases y quebraron, lo cual dejó grandes lecciones a los que vendrían después.
Incluso después de vivir 10 años embebidos día a día con Internet y todo lo relacionado al
mundo virtual, no deja de impresionar la velocidad con la que suceden los cambios, lo que
ayer era “cool” mañana ya no lo será; lo que ayer era moderno mañana será obsoleto. Los
productos en la Era Digital se han convertido en una especie de pañuelo desechable. Ese tipo
de competencia, con ese tipo de consumidor, en ese tipo de mercado, exige a las empresas
una velocidad de respuesta gigantesca: más rápido, más ágil, más nuevo.
En medio de esta vorágine de los tiempos, que enloquecería aun más a Sartre, está el
consumidor. Este individuo, que ya no sabe por dónde viene el siguiente golpe digital y que está
inundado de nuevas opciones, nuevos temas, nuevos gadgets y nuevos apps. Un consumidor
que al consumir información de la Web (valga la redundancia), se asemeja a aquellas
caricaturas que tratan de beber agua del hidrante. Es que el consumidor, así como las empresas,
está en el proceso de volver a aprender y dar los primeros pasos, en un mundo en el que la forma
sistemática, milenaria y ordenada de aprender posiblemente ha llegado a su fi n (debatible!).
Esta es la época del Twitter, del Facebook y de cualquier otro bicho nuevo que ya se debe
haber inventado y está por salir a la luz… Si usted se “desconectó” 1 hora de la web ya se
perdió miles de temas potenciales de interés; la enfermedad del SXXI es no estar conectado.
Esta es la época en la que ya no se leen libros, sino se bajan capítulos y se leen blogs. Si Usted
es de aquellos que saben doblar un periódico será percibido como “atrasado”, porque lo que
está leyendo son noticias de ayer y de una sola fuente… No podemos anticipar si todo esto es
bueno o malo. Simplemente es. ¡Es lo que es!
En PERSPECTIVA, no podemos negar que hemos caído también embebidos por la ola
digital. Pero en lugar de dejar que nos arrastre, hemos decidido surfearla. Es por eso que
redefi nimos nuestra estrategia para brindar información más precisa, más actualizada, más
concatenada. Nos vamos hacia lo digital (un camino en el que ya fuimos pioneros en América
Latina hace 5 años con IDEinvestiga.com). Consecuentemente, desde el próximo mes, no
imprimiremos más nuestra Revista Perspectiva.
No podemos ocultar que es un cambio que nos deja una sensación extraña; un nudo en la
garganta, por dejar atrás una época. Pero estimamos que es la mejor forma de mantener al
día nuestras publicaciones y ofrecer a nuestros lectores y alumnos, la cantidad de información
que necesitan. Descuide, nos hemos asegurado, que el consumo de la información en
nuestra renovada Web, no se parezca en nada a beber agua de un hidrante. Creemos que la
experiencia será tremendamente enriquecedora para todos.
Cerramos un capítulo, abrimos un portal…
(Pronto comunicaremos la dirección del nuevo sitio de PERSPECTIVA).Julio José Prado
LATINOAMÉRICA: RESULTADOS Y DESAFÍOS DE UNA DÉBIL INTEGRACIÓN
EMPRENDIMEINTO, ECOSISTEMAS Y GOBERNANZA
11
17
DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
INFORMACIÓN
8
ESTRATEGIAS DE BUZZ MARKETING:
SALVAVIDAS PARA LAS PELÍCULAS
14
,MBA
editorialcontenido
CERRAMOS UN CAPÍTULO…
SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN
SUBDIRECTOR DE PROYECTOS
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¿Qué tienen en común un fabricante de
galletas, siete amigos y un padrino sicilia-
no? Addiopizzo, una organización siciliana
que lucha contra la extorsión. El fabricante
de galletas fue el primer emprendedor en
apuntarse a la iniciativa gracias a la cual los padri-
nos de la mafi a siciliana han experimentado re-
cientemente una reducción notable de los ingre-
sos que obtienen a través de la extorsión. Increíble,
¿verdad?
Veamos ahora un rápido resumen de esta histo-
ria. Addiopizzo fue fundada en 2004 por un grupo
de estudiantes universitarios recién graduados que
querían luchar contra la extorsión de la mafi a a los
empresarios de Sicilia. De acuerdo con la policía, a
principios de 2000, más del 90% de los negocios
en Sicilia estaban pagando sobornos mensuales a
la mafi a a cambio de protección. El restante 10% se
mantenía en un área gris, pues habían elegido no
colaborar ni con la policía ni con la mafi a.
Addiopizzo ofrece en la actualidad un certifi ca-
do antiextorsión que permite a los consumidores
identifi car aquellas empresas que no pagan sobor-
nos a la mafi a y que se niegan a colaborar en modo
alguno con las familias criminales. Asimismo con-
trola, en colaboración con la policía y sus activis-
tas, que las empresas certifi cadas no practican un
doble juego: obtienen la certifi cación para atraer a
los consumidores al mismo tiempo que continúan
pagando sobornos a la mafi a. Tan solo en la provin-
cia de Palermo, Addiopizzo cuenta ya con más de
10.000 particulares y casi 600 empresas adheridas
a esta iniciativa.
Las empresas que desean obtener el certifi ca-
do Addiopizzo tienen que colocar un letrero anti-
chantaje en la puerta de sus comercios para que
los compradores puedan ejercer su derecho al
consumo responsable en negocios que no pagan
sobornos a la mafi a. Uno de los activistas señaló en
una entrevista: “Nuestro certifi cado es una garantía
para los consumidores de que el dinero que gastan
no acabará en manos de las familias de la mafi a…
En el pasado, las personas no se daba cuenta de
que el origen del dinero que los empresarios pa-
gaban a la mafi a está en los bolsillos de los consu-
midores”.
Las actividades de Addiopizzo no se limitan a mo-
vilizar a los consumidores responsables. La organi-
zación ha creado también un programa de apoyo
para aquellos empresarios que quieren luchar e
informar de las prácticas extorsionistas de la mafi a.
Aquellos empresarios que se deciden a dar la voz
de alarma reciben apoyo psicológico y operativo,
así como la posibilidad de entrar en el programa de
protección especial de la policía anti-mafi a. Según
afi rmó un experto antimafi a en una entrevista: “hace
unos años, resultados como estos hubieran sido in-
concebibles.”
¿Cómo consiguió todo esto Addiopizzo? ¿Qué po-
demos aprender de esta experiencia? ¿En qué modo
puede el ejemplo de Addiopizzo resultar de interés
para todos los empresarios?
POR: ANTONINO VACCAROProfesor Adjunto de Ética Empresarial, IESE (España)
ALBERTO RIBERAProfesor Agregado de Dirección de Personas
en las Organizaciones, IESE (España)
La transparencia estratégica
no disfraza la realidad
Organizaciones ultratransparentes no parecen ser la mejor fórmula. Los profesores Vaccaro y Ribera apuestan por una transparencia estratégica como el caso Addiopizzo.
El artículo recoge las razones.
DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA INFORMACIÓN
¿
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colaboración
La respuesta a esta última pregunta es relativamen-
te fácil. Addiopizzo es una iniciativa antiextorsión
cuyo éxito podría repetirse en otros países aquejados
por la presencia de organizaciones de tipo mafi oso
como Rusia, Colombia, México, Jamaica, China, Ja-
pón y varios países africanos. No debemos olvidar
que el crimen organizado tiene un impacto muy im-
portante sobre la actividad económica a nivel global.
El Banco Mundial estimó recientemente que las
organizaciones criminales generan ingresos anuales
por valor de más de 120.000 millones de dólares,
cifra equivalente al PIB de países como Nueva Ze-
landa o Hungría.
En el pasado, organizaciones como Transparencia
Internacional han intentado luchar contra el crimen
y la corrupción implementando medidas “de arriba
hacia abajo”, pero se han encontrado con enormes
problemas a la hora de implantarlas cuando inten-
taban empezar por las altas esferas. A diferencia de
éstas, Addiopizzo es una iniciativa “de abajo hacia
arriba”, ya que se ha concentrado en las dinámicas
a pequeña escala para impulsar el cambio social.
La capacidad de Addiopizzo para apoyarse en la
información para poder prevenir y luchar contra
las prácticas de negocio corruptas la convierten en
un ejemplo modélico de organización que ha sido
capaz de utilizar la diseminación de la información
para provocar cambios radicales y positivos en un
entorno hostil.
Contradiciendo opiniones actuales de algunos
académicos que piden una transparencia “extrema”,
“radical” o “completa”, el caso de Addiopizzo pone
de relieve las oportunidades que se presentan con
un uso estratégico de la información a la hora de
fomentar cambios positivos en entornos externos.
Un exceso de información
puede generar una situación
inestable y difícil de manejar
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En lugar de revelar “todo y ya”, Addiopizzo
ha optado por una estrategia de divulga-
ción de la información mejor enfocada,
con una transparencia estratégica, según
la cual sólo se divulgan ciertos tipos de
información, buscando que dicha divul-
gación vaya en sintonía con la situación
específi ca que se quiere afrontar.
La información es poderLa transparencia estratégica no consiste
en disfrazar la realidad ni de manipular a
las partes interesadas. Es ceñirse a una vi-
sión más realista del poder de la informa-
ción y del papel que llevan a cabo las con-
diciones del contexto como importantes
indicadores a seguir en los procesos de
toma de decisiones que tienen que ver
con la divulgación de la información.
Para aclarar esta importante cuestión
podemos buscar paralelismos en la física.
La transparencia vendría a ser el análogo
“social” de la ley de la física conocida como
el Principio de Schrödinger que afi rma
que “si observamos un electrón con ayuda
de luz, cambiamos su estatus energético”.
Del mismo modo, si incrementamos la
disponibilidad de información sobre las
actividades de una empresa (dicho de
otro modo, las sacamos a la luz), las perso-
nas responsables de dicha empresa modi-
fi carán también su comportamiento.
Un exceso de información, igual que
un exceso de luz en la física, puede ha-
cer que la situación se vuelva inestable e
imposible de manejar. Es más, demasia-
da energía liberada muy rápido podría
destruir el sistema en lugar de mejorar
su rendimiento.Lo mismo puede ocurrir
con las personas y las organizaciones. Las
personas necesitan tiempo para digerir y
procesar la información. Para una empre-
sa, la transparencia total puede resultar
peor que la opacidad total, ya que sus
clientes, empleados o incluso sus enemi-
gos podrían no tener tiempo o no estar
sufi cientemente preparados para proce-
sar la cantidad de información divulgada.
Este tema resulta crítico en el desarrollo
de políticas de transparencia dirigidas a
luchar contra el fraude, la corrupción y
otros ejemplos de mala conducta en el
mundo de los negocios.
Addiopizzo ha implementado con éxito
una estrategia que anima a las personas y
empresas honestas a recopilar y utilizar la
información como un arma para luchar con-
tra aquellas prácticas y personas corruptas y
violentas. Como apuntaba uno de los acti-
vistas de Addiopizzo: “no solo es importante
recopilar información de nuestros afi liados
(consumidores y empresas), sino también lo
es entender cuándo es el momento oportu-
no para hacer pública la información clave”.
Por ejemplo, a través de una serie de
declaraciones públicas, Addiopizzo con-
siguió que se prestara atención a la cam-
paña de intimidación violenta a la que
la mafi a estaba sometiendo a Vincenzo
Conticello, el propietario de un pequeño
restaurante que había proporcionado in-
formación sobre los chantajistas. Las notas
de prensa, distribuidas inmediatamente
tras producirse las primeras amenazas,
junto con la protección policial, tuvieron
como efecto positivo el cese de las ame-
nazas de la mafi a. Esto sucede porque,
según los expertos de la policía, las orga-
nizaciones criminales prefi eren trabajar de
manera subterránea, y quedan paralizadas
en cuanto las luces se centran sobre ellas.
Del mismo modo, Addiopizzo desta-
pó también las fuertes conexiones entre
Toto Cuff aro, antiguo presidente de la
región de Sicilia, y algunos miembros de
la mafi a. Esta información se hizo pública
en un momento crítico del debate sobre
política regional durante el que, según los
miembros de Addiopizzo, parecía que el
problema de la infi ltración en la esfera po-
lítica por parte de la mafi a estaba siendo
ignorada por los medios y la sociedad.
Los usos de la transparenciahemos observado que los negocios
que han colaborado con Addiopizzo han
podido aprender cómo gestionar la infor-
mación de forma estratégica en la lucha
contra la mafi a. Como mencionaba un
empresario en una entrevista: “Addiopiz-
zo me ha mostrado el poder de la infor-
mación… hacer las cosas claras y transpa-
rentes puede ser una buena manera para
prevenir problemas o para resolverlos…
y estoy intentando compartir esta lección
con mis empleados. La transparencia no
es solo una herramienta para relacionarse
con el entorno exterior, sino que es una
cuestión que debe ser abordada dentro
de cualquier organización para prevenir
problemas y evitar peligros.”
¿Qué más se le puede pedir a un em-
prendedor en Sicilia? Parece que la saga
de los mafi osos sicilianos podría llegar
pronto a su fi n. Debemos recordar tam-
bién que Italia no es el único país en el
que están emergiendo movimientos
contra el crimen desde la ciudadanía.
En los últimos años, son destacables los
esfuerzos de EGJustice en Guinea Bissau;
el “Youth-driven Mjaft!” fundado en 2003
en Albania; el Ocasa Colombia, fundado
en 2006; y el Shayfeen, fundado en Egip-
to por un grupo de mujeres.
En cualquier caso, no debemos olvidar
nunca que las mafi as no son solo organi-
zaciones criminales que asedian las eco-
nomías y sociedades locales, sino que
también son la consecuencia de rasgos
culturales muy arraigados. Y es ahí donde
podemos aprovechar esta otra vertiente
del poder benefi cioso de la información:
proporcione la información correcta de
la manera apropiada a las nuevas gene-
raciones y podrá cambiar el mundo.
“addiopizzo me ha mostrado el poder de la información... hacer las cosas claras y transparentes puede ser una buena manera para prevenir los problemas o para resolverlos”.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 1 1111
descifrando las cifras
POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación
Dpto. de Investigación [email protected]
En 2010 se cumplieron 50 años
de una integración latinoameri-
cana que no ha logrado dotar a
la región de los benefi cios que
otras regiones han conseguido
a nivel comercial y de inversiones.
En América Latina, el objetivo de inte-
gración ha quedado en retórica; su evo-
lución ha estado directamente vinculada
a las realidades políticas y económicas.
Los inicios de la Asociación Latinoame-
ricana de Libre Comercio (ALALC), que
posteriormente se denominó ALADI, se
dieron en un contexto de crisis políticas
con golpes de Estado periódicos en algu-
nos países de la región, así como fuertes
crisis económicas (petróleo en los 70,
deuda externa en los 80, crisis fi nanciera
en los 90) que caracterizaron a la región
con tasas de crecimiento muy volátiles y
políticas económicas erradas; la región no
ofrecía un ambiente apto para la integra-
ción, ni para el desarrollo.
Así, América Latina no era la mejor
socia para sí misma, razón por la cual,
el comercio se orientó hacia fuera de la
región. A diferencia de los mecanismos
de integración en Europa o Asia –que
buscaban mayor profundización y ar-
monización de reglas para promover el
Latinomérica comercia poco entre sí. Su comercio intrarregional es de los más bajos.
LATINOAMÉRICA: RESULTADOS
Y DESAFÍOS DE UNA DÉBIL INTEGRACIÓN
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comercio intrarregional–, en la región se generó una
fragmentación entre los países. La unifi cación en tér-
minos de comercio intrarregional es de las más bajas,
en 2008 fue de 20%, en comparación con 73% en Eu-
ropa y 50% para Asia y América del Norte.
Latinoamérica comercia poco entre sí y los intentos
por convertir a la región en una zona de libre comercio,
con aranceles externos comunes y disciplinas comercia-
les homogéneas, han fracasado. El comercio intrarregio-
nal del Mercosur, que llegó a representar 25% del total
de las exportaciones en 1997, hoy apenas alcanza 17%.
En la CAN el porcentaje es menor y las exportaciones
intra ALADI son de 18%. De manera general, en 2009
la región destinó 19% de sus ventas y realizó 18% de
sus compras internamente; con ligeras variaciones para
2010. Es evidente que América Latina no ha establecido
los mecanismos para promover los intercambios que
tendrían que ser naturales y ventajosos todos los países
de la región.
En conjunto, las exportaciones intrarregionales en cin-
co anos se incrementaron en tan sólo 2%, pasando de
17% a 19% del total entre 2005 y 2010, con porcentajes
ligeramente superiores para Centroamérica y más ba-
jos en la CAN y el Mercosur. Esto implica que, mientras
las exportaciones de los países latinoamericanos crecen
vigorosamente frente a la demanda de minerales y ali-
mentos de China e India, el comercio entre ellos tiende
a decrecer, y al mismo tiempo, la institucionalidad y las
medidas de política para concretar una integración más
sólida avanzan muy lentamente. Se evidencia aquí, una
paradoja porque desde 1990 el modelo de regionalis-
mo abierto se ha basado en la desgravación arancelaria
y liberación comercial intrarregional.
Esta paradoja se debe a diversos factores entre los
cuales está el incremento de las exportaciones hacia el
mercado asiático, especialmente China, que ha impul-
sado al alza las exportaciones en cada grupo regional,
particularmente de la CAN y el Mercosur. Esto es una
consecuencia del patrón exportador de la región, aún
dependiente de productos primarios; la escasa com-
plementariedad de las economías latinoamericanas,
el menor peso del comercio intrarregional, elevados
costos de transacción por barreras administrativas,
persistencia de barreras no arancelarias, inestabilidad
macroeconómica, aplicación de medidas unilaterales
en caso de crisis y los elevados costos de transporte
derivados de la baja calidad o falta de infraestructura
física. En promedio, exportar desde América Latina
implica el doble de tiempo que desde las economías
de la OCDE, según el informe del Banco Mundial Con-
necting to Compete 2010, la región aún se encuentra
logísticamente limitada y enfrenta numerosos retos
que van desde los altos costos de transporte hasta una
infraestructura y un desempeño aduanero insufi ciente,
así como la baja confi abilidad del sistema comercial.
Según ALADI, los costos de transporte tienen ma-
yor importancia que las barreras arancelarias cuando
se explica el desempeño exportador de la región,
pues llegan a tener un peso promedio de18%, a dife-
rencia de los países de la OCDE, cuyos valores oscilan
entre el 9% y el 10%.
Es preciso notar que las exportaciones extrarregio-
nales se han concentrado en productos primarios con
menor valor agregado, mientras que en los mercados
intra e interregionales la mayor parte de las exporta-
ciones son manufacturas con mayor valor agregado,
tiene más peso el comercio intraindustrial, generando
cadenas productivas para las pequeñas y medianas
empresas.
Por otro lado, la integración ha permitido la creación
de mercados ampliados más atractivos para la IED, la
internacionalización de empresas latinoamericanas y el
surgimiento de las translatinas, empresas de capital lati-
noamericano con o sin participación del Estado. Según
la CEPAL, las empresas translatinas representan ya el 8%
de la IED que recibe la región, y en el caso de Centro-
américa ha alcanzado el 20% en sectores de recursos
naturales y sus manufacturas.
Fuen
te: C
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Comercio Intrarregional
La integración regional debe retomarse como una alternativa para el desarrollo e innovación.
Más allá de la retóricaLa crisis global de 2008 tuvo impactos negativos so-
bre las economías de la región así como sobre el comer-
cio intrarregional, pero en esta ocasión América Latina
estuvo mejor preparada para enfrentar los efectos de la
crisis, lo cual demuestra que tiene mejores condiciones
macroeconómicas. A pesar de que su recuperación será
lenta, el FMI destaca que Latinoamérica fue la primera
región en retomar la senda del crecimiento.
En este sentido, la región se ha constituido como un
socio atractivo frente a la contracción de los mercados
desarrollados y sus débiles perspectivas de recupera-
ción. Por ello, la integración regional debe retomarse
como una alternativa viable, para lo cual se requieren
esquemas comerciales, fi nancieros y de inversión que
permitan que América Latina se constituya como un
gran mercado de más de 500 millones de habitantes
con perspectivas positivas de crecimiento y consumo.
La integración no sólo es relevante desde un punto
de vista político, sino que constituye una apuesta por
el crecimiento, desarrollo, innovación y fortalecimiento
para las empresas a través de la tan demandada diversi-
fi cación de exportaciones, así como la consolidación de
una estrategia para fomentar y promocionar las inver-
siones extranjeras en la región.
La mayor orientación de México hacia EEUU generó
nuevas propuestas de integración suramericana como
UNASUR considerada como una estrategia brasileña
para reafi rmarse como líder subregional. La creación
tuvo una clara vocación política, inspirada en la UE, a
partir de tres pilares: coordinación de políticas exterio-
res, convergencia de los otros proyectos en uno solo, e
integración física, energética y de comunicaciones. Esta
integración puede dar a Brasil mercados ampliados
para sus manufacturas y reforzar su posicionamiento
internacional. Además, puede contribuir a mejorar la
estabilidad y gobernanza democrática, proporcionan-
do un marco adecuado para desarrollar una agenda
regional renovada.
Hay que tener en cuenta que la integración es una
iniciativa política con una base económica y cultural.
Cuando falta uno de estos tres componentes, falla el
proyecto, y eso es precisamente lo que ha sucedido
en Latinoamérica; donde algunas veces se antepone
la variable política por sobre las demás, y en otras oca-
siones, se ha privilegiado lo económico-comercial, sin
tener una sustentación político-institucional, lo cual
ayuda a explicar la vulnerabilidad externa de los es-
quemas de integración.
En este sentido, América Latina necesita cerrar tres
brechas de política interrelacionadas para avanzar en
la agenda de integración. En primer lugar, a pesar de
los avances en materia de liberalización comercial es
necesario avanzar en el perfeccionamiento, la armo-
nización y la integración de los tratados comerciales
existentes. En segundo lugar, los costos de logística
asociados a la cobertura y la calidad de la infraestruc-
tura física y a la ausencia de armonización regulatoria
constituyen una limitación determinante para la inte-
gración regional y la competitividad global. Y, en tercer
lugar, si bien se han identifi cado inversiones transna-
cionales estratégicas que tienen el potencial de forta-
lecer la integración de la región, su ejecución podría
acelerarse si se superaran ciertos obstáculos institucio-
nales y operativos.
Los grandes desafíos para una integración real im-
plican primero, ceder soberanía como sucedió en la
Unión Europea, para desplegar políticas comunes,
y la necesidad de conocer cuáles son y cómo puede
funcionar una América Latina global en los nuevos es-
cenarios internacionales, tomando en cuenta que en
el mundo actual los mercados segmentados y las po-
líticas aisladas, sólo llevan a intensifi car los riesgos de
vulnerabilidad.
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Exportaciones subregionales trimestrales
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El marketing dentro de la indus-
tria cinematográfi ca debe en-
frentarse con una realidad: el
escenario en el cual ha jugado
durante años cambió y hay una
clara tendencia que reclama nuevas mane-
ras de vender sus fi lms. Históricamente el
modelo tradicional comprendía a grandes
corporaciones gastando ingentes cantida-
des de dinero en mensajes dirigidos hacia
una audiencia. Sobre el equipo de mar-
keting recaía el peso de crear el mensaje,
comprar los medios para transmitir ese
mensaje y asegurarse de que el mensaje
sea entregado a las personas y empresas
adecuadas. Pero esto ya no va más.
Dada la fragmentación de la audiencia
y la proliferación de medios que tenemos
hoy en día, se ha vuelto extremadamente
complejo promover películas usando el
método tradicional. Solamente haga un
ejercicio y recuerde a cuántos canales de
televisión podía Usted acceder en su niñez
vs. la cantidad de canales a los que las nue-
vas generaciones acceden en la actualidad.
En Estados Unidos por ejemplo, los televi-
dentes pueden acceder a cerca de 1600
canales entre nacionales y de televisión
pagada. Esta misma amplitud dentro de la
oferta mediática ha desarrollado en el con-
sumidor nuevos hábitos como el zapping
o la adopción de nuevas herramientas para
seleccionar lo que se quiere y lo que no se
quiere ver, tal es el caso del popular Tivo.
Todo este escenario hace mucho más
difícil generar un impacto, crear una con-
ciencia y recordación de un plan promo-
cional o de una campaña en general, ya
sea de una película, un servicio o un bien.
A esta realidad hay que añadir que nuestro
público ha desarrollado una gran capaci-
dad de hacer varias cosas a la vez, mien-
tras un adolescente navega en la web, en
promedio, hace dos actividades adicio-
nales, una de las cuales generalmente es
realizar sus tareas escolares. También el
80% de la gente de negocios realiza varias
tareas mientras trabaja.
Además somos cada vez más selectivos
con lo que vemos y con los mensajes pu-
blicitarios que creemos. Según la consultora
Yankelowich Partners el 65% de los consu-
midores se siente “completamente bombar-
deado con demasiada publicidad”, 69% están
“interesados en productos o servicios que les
permitan saltar o bloquear campañas publi-
citarias” y el 54% “evita comprar productos
que asedian con publicidad y mercadeo”.
POR: Álvaro Xavier AndradeSubdirector de ProyectosDpto. de Investigación IDE
ESTRATEGIAS DE BUZZ MARKETING:
La fragmentación de la audiencia hace obsoletas las estrategias de comunicación tal como las conocíamos..
Un creciente número de personas se
aleja de las salas de cine cautivadas por los
avances de nuevas tecnologías en sistemas
de entretenimiento personal y familiar. Los
amantes de la televisión y el cine somos
testigos de una revolución digital del en-
tretenimiento en casa. Según Forrester Re-
search, al fi nal de 2004 existían 6.5 millones
de Tivos en las familias de Estados Unidos,
este número ha ascendido a casi 50 millo-
nes para el 2009, representando el 41% de
todos los hogares norteamericanos.
En este frenético y competitivo ambiente,
los marketeros tienen que buscar innovado-
ras formas de alcanzar y atraer a la audiencia.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 1 1515
Buzz Marketing llega a ser una estrategia
capaz de atravesar el ruido que existe alre-
dedor de los consumidores y que puede
capturar la atención de éstos a tal punto que
permita conversar de una película e incluso
que haga agradable compartirla.
Esencialmente Buzz Marketing es una
mezcla de una estrategia boca a boca
(Worth Of Mouth) a través de la cual una
persona infl uye en las acciones o actitudes
de otra, sumado a un efecto en cadena
que viraliza el mensaje. Algunos académi-
cos han advertido acerca de lo poderosa
que es esta estrategia para infl uenciar la
compra:
“Olvídense acerca de encuestas de
mercado y análisis de reporte: El boca a
boca es probablemente la manera más
poderosa de comunicación en el mundo
de los negocios: Esta bien, puede herir la
reputación de una compañía o permitirle
dar un salto en el mercado. Los mensajes
boca a boca permanecen en la mente de
las personas. Es simple porque los mensa-
jes dichos directamente de otra persona
los tomamos como más veraces y creíbles,
especialmente si a estas personas las co-
nocemos y respetamos” (Regis Mc Kenna).
“El boca a boca o WOM tiende a ser muy
persuasivo porque aparentemente el emi-
sor del mensaje no tiene nada que ganar
al persuadir al receptor del mismo” (Leon
G. Schiff man y Leslie L. Kanuk).
De acuerdo con McKinsey & Co. Aproxi-
madamente dos tercios de la actividad
económica en los Estados Unidos se ve
afectada o infl uenciada por opiniones de
una marca, producto o servicio. La natura-
leza y velocidad del internet ha inspirado
a muchos especialistas de marketing a
estimular deliberadamente por medio de
campañas, utilizando esta estrategia que
atrae audiencias y las seduce para que el
mensaje se difunda.
Ingredientes para una exitosa campaña de Buzz Marketing
Dar recetas en managment, siempre es
arriesgado -por decir lo menos- ya que
en cada industria, las particularidades de
cada producto, de cada categoría, hacen
que sea difícil generalizar al respecto. Sin
embargo, vamos a intentar lanzar algunas
líneas de lo que debería contemplar una
campaña de este tipo.
Una campaña que usa Buzz Marketing
debe captar la atención de los consumi-
dores a tal punto que ellos comiencen a
hablar de la marca debido a que el men-
saje percibido es entretenido y fascinante,
para que esto ocurra el mensaje de verdad
debe generar valor, ser pegajoso y lo su-
fi cientemente distinto para la audiencia.
Esto requiere un contingente fuerte de
creatividad y de marketing inteligente.
Otra herramienta es regar el mensaje
sobre “voluntarios” reclutados, que son
sembradores de esta semilla que la van
esparciendo al voleo. Estas personas
pueden ser expertos, comunicadores, po-
líticos, celebridades o simplemente per-
sonas muy conectadas que bajo ningún
punto de vista son identifi cadas como
voceros de la marca. De esta manera con-
seguimos que las barreras de la audiencia
para escuchar el mensaje sean menores y
el mensaje no sea intrusivo.
Ventajas del BuzzTodavía son muchos los negocios que
ignoran el potencial de realizar estrategias
de este tipo. Algunos de los pros son:
1.Buzz Marketing reduce costos. Mientras
pulso de mercado
: SALVAVIDAS PARA LAS PELÍCULAS
• Determine cuáles son las razones para
triunfar, secuencias como Spiderman,
Star wars, Shrek actúan como marcas, es
importante preguntarse qué es lo único
acerca de mi marca, qué es lo que comu-
nica a los consumidores en términos de
benefi cios y calidad, qué ventajas ofrezco.
• Busque un gancho mediático para su
producto. Si usted quiere que la gente
hable acercad e su marca deles una ra-
zón para hacerlo. Dar a la gente algo so-
bre lo cual hablar es la esencia de Buzz
Marketing.
• Determine cómo debería empezar el
rumor. Algunas fi rmas reclutan consu-
midores para que marquen la tendencia,
otras en cambio se apalancan en perso-
nalidades cuyo contacto puede ayudar a
que el mensaje se disperse rápidamente.
• Determine los canales a través de los
cuales pasar el mensaje. Una marca pue-
de ser presentada de muchas maneras,
internet, show de televisión, eventos. De
acuerdo a la personalidad de su marca
Usted deberá construir una mezcla ade-
cuada de éstos.
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 11616
otros medios encarecen el presupuesto
a medida que incrementa la audiencia,
mediante campañas en Buzz Marketing el
costo marginal de incrementar la audien-
cia es cada vez menor, ya que la viraliza-
ción de la campaña la hacen los mismos
consumidores. Este tipo de campañas no
involucra medios masivos, que suelen en-
carecer los presupuestos.
2. Aumenta la visibilidad en un ambiente
en el cual hay muchas opciones y dema-
siado ruido alrededor de los consumido-
res, los mensajes que rompen esta barrera
son más recordados ocupando un lugar
en la mente del individuo.
3. Buzz genera conversaciones. Cierto o
no, es frecuente oír “mientras hablen de
mi, no importa si es para bien o para mal”.
Siendo así las campañas de Buzz Marke-
ting cumplen el objetivo de promocionar
una película, siempre y cuando cumpla
con las consideraciones mencionadas
anteriormente. Por ejemplo considere el
reciente relanzamiento de The Omen que
fue lanzada el 6/6/2006. El solo hecho de
la fecha y el juego con los números 6 pro-
vee a la película cierto signifi cado y con-
tenido que da pie a conversaciones entre
la gente.
4. Añade credibilidad. Para que una es-
trategia de Buzz Marketing funcione la
persona a quien se escucha debe conocer
algo que los demás ignoran. Aunque sue-
ne a perogrullada, esto es requisito esen-
cial para añadir valor. Cuando un amigo,
vecino, colega de trabajo o algún familiar
comenta acerca de una gran película le
creemos porque esta persona es vista
como objetiva respecto a la información
que nos brinda. Este factor de credibili-
dad es esencial para el éxito de una estra-
tegia de este tipo, además porque gene-
ralmente seguimos en relación con estas
personas y la conversación se mantiene.
Buzz Marketing aplicado a las películas
En un contexto tan competitivo como
el que comentamos anteriormente, la di-
ferenciación se hace indispensable. Esta
diferenciación se puede conseguir con
benefi cios físicos o no físicos de la pelí-
cula, que son percibidos como distintos
frente a nuestra competencia. Una vez
que la diferenciación de la película ya se
ha alcanzado, Buzz Marketing actúa para
comunicar y capturar la atención de los
consumidores y de otros medios.
Algunas estrategias para diferenciar una
película puede ser apoyarse en atributos
glamorosos alrededor de la película. Un
consumidor no puede evaluar cuan bue-
na es una película antes de consumirla. Lo
que los consumidores suelen evaluar antes
de verla son los atributos que la acompa-
ñan como por ejemplo qué actores este-
lares han participado, directores afamados,
trailers. Para extender estos benefi cios no
basta con que la audiencia se interese en
conocerlas sino que debemos planifi car
ciertos conectores que nos ayuden a regar
estas características, tal es el caso de la pe-
lícula Mr. & Ms. Smith en el que su página
web invitaba a participar de la experiencia
broadband, con ofertas especiales, trailers
en calidad DVD, detrás de escenas y links
a través de los cuales se podía comprar
tickets y sobre todo enviar a un amigo la
opción para compartir esta experiencia.
Otra manera de alcanzar una diferen-
ciación para una película es conseguir
atacar un segmento específi co enten-
diendo de mejor manera lo que esperan
los consumidores. De tal manera los pro-
ductores construyen una posición domi-
nante al ofrecer a este nicho de mercado
una película que satisface enormemen-
te sus expectativas. Considere la pelícu-
la The Passion of the Christ, la cual estuvo
pensada para un segmento “religioso”.
La controversial película de Mel Gibson
que se enfocó en las últimas 12 horas
de la vida de Jesús de Nazareth generó
un gran impacto al ser lanzada el 25 de
febrero de 2004 generando más de 375
millones de dólares en su lanzamiento.
Trabajando con un presupuesto limita-
do para el nivel de artistas que la película
presentó el presupuesto para mercadeo
se vio recortado, ante lo cual Mel Gibson
apostó por crear una estrategia Buzz alre-
dedor de la Fe. En este sentido la produc-
tora de Gibson atacó algunos segmentos
religiosos que eran su potencial audiencia.
El sitio web estaba lleno de invitaciones a
miembros de congregaciones para pre-
senciar la película. Además el tópico se
prestó para que mucha gente comparta
la experiencia e invite a sus amigos a verla.
Otra manera de diferenciarse puede ser
provocar el crecimiento de un segmento.
Tal es el caso de My Big Fat Greek Wedding,
la cual en un inicio estuvo dirigida hacia
griegos americanos a los cuales atrajo
fuertemente. Tal fue el posicionamiento
que tuvo dentro de este segmento que
otras audiencias también se mostraron in-
teresadas por la historia de la película. A
diferencia de producciones costosas, ésta
se rodó con un presupuesto de 5 millones
de dólares y alcanzó la sorprendente cifra
de 240 millones de dólares en su semana
de lanzamiento.
Cuando una película genera controver-
sia o trata temas confl ictivos, el ruido que
genera crea una oportunidad dentro de
los segmentos, tal es el caso de las dos úl-
timas películas nombradas que atrajeron
a gente que no era cristiana ni griega.
Implementando el Buzz MarketingLas posibilidades para la táctica de imple-
mentaciónde una estrategia buzz pueden
variar. Sin embargo algo incuestionable es
que el mensaje deber ser tan entretenido ,
tan fascinante, tan sugestivo que la gente se
sienta atraída a hablar sobre él. De otra ma-
nera no es más que otro mensaje luchando
por captar mi atención. Claramente Buzz
Marketing requiere cerebros creativos. Los
siguientes pasos pueden incrementar las
posibilidades de éxito:
La industria cinematográfi ca se ha visto
retada en los últimos años, la piratería, la
era digital, fragmentación de los canales,
la saturación de la audiencia hacen que la
manera de llegar a los consumidores ten-
ga que ser repensada. El que lo entienda
será escuchado y el que no puede seguir
gritando.
1717P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 1
gobernanza
POR: Camilo Pinzón OrbeGraduado del Programa de
Gobernanza y Liderazgo Político
GobernanzaSerie
EMPRENDIMEINTO, ECOSISTEMAS Y GOBERNANZA
Amuchos de nosotros, en al-
gún momento de la vida, se
nos ha cruzado por la cabeza
la idea de poner un negocio.
Por otro lado existen in-
dividuos con capacidad de inversión
que necesitan acceder a proyectos
talentosos, innovadores y con alto
potencial de generar ganancias
extraordinarias. Por su lado, también
está el Estado al cual le interesa diversi-
fi car su matriz productiva, aumentar su
recaudación de impuestos y la genera-
ción de empleo de calidad y para ello
se deben crear (entre otras cosas)
empresas en sectores emergentes y
de alto valor agregado. Finalmente,
los consumidores están en busca de
productos que les permitan mejorar
su bienestar a través del acceso a produc-
tos nuevos, de buen precio y de calidad.
Para que todos estos intereses fl uyan
hacia resultados reales debe generarse un
ecosistema que permita que los actores de
manera espontánea y efectiva puedan inte-
ractuar para lograr los objetivos deseados.
La palabra ecosistema es un término
que normalmente ha sido usado en el
mundo de la biología y la ecología. Según
la defi nición de Wikipedia un ecosistema
es “un sistema natural que está formado
por un conjunto de organismos vivos y
el medio físico donde se relacionan. Un
ecosistema es una unidad compuesta de
organismos interdependientes que com-
parten el mismo hábitat. Los ecosistemas
suelen formar una serie de cadenas que
muestran la interdependencia de los or-
ganismos dentro del sistema.”
Como se puede apreciar para que un ser
vivo pueda nacer, crecer, reproducirse y mo-
rir necesita de un espacio donde suceden
una serie de interacciones y conexiones que
permitan que el milagro de la vida suceda.
Con la debida distancia y con el debi-
do respeto a las ciencias de la naturale-
za, si por un momento se asume que las
empresas son seres vivos, es necesario
también dotarles de un entorno que les
permita nacer, a pesar de las difi cultades
y riesgos de la etapa inicial, tener el apo-
yo requerido, los recursos, los insumos y
el “hábitat” correcto para crecer hasta que
por el ciclo de vida de la idea, tengan que
innovar los productos para poder sobre-
vivir en el tiempo.
Es por ello que es cada vez más frecuen-
te oír hablar de ecosistemas de innova-
ción y de emprendimiento. La defi nición
más usada por los expertos de empren-
dimiento en la región latinoamericana es
la desarrollada en la guía de aprendizaje
sobre emprendimiento dinámico (Banco
Interamericano de Desarrollo), y el con-
cepto consiste en lo siguiente:
“Es una comunidad de negocios sopor-
tada por una base de organizaciones e
individuos interactuantes que producen
P E R S P E C T I V A / A B R I L 2 0 1 1 1818
bienes y servicios de valor para clientes
que son a su vez parte del mismo ecosis-
tema. Las partes del ecosistema incluyen
proveedores, productores líderes, compe-
tidores entre otros.”
La gran diferencia entre los ecosistemas
naturales y los de negocios es que en el
primero hay millones de años de evolución,
que han permitido que las relaciones se den
de manera espontánea y casi automática.
Cada ser vivo tiene un rol claro y especial
dentro de cada entorno y no es necesario
que existan “reuniones de coordinación” en-
tre ellos para saber qué se tiene que hacer.
En los ecosistemas de negocios, hay un
elemento que hace la diferencia entre los
entornos exitosos y los que fracasan: la go-
bernanza. Es un concepto que va más allá
de la gestión (Management) o de la política
pública por si solos. Si bien este es un tér-
mino que hace alusión al buen gobierno
en general, en este artículo se busca poner
relevancia en la capacidad que tiene una
determinada sociedad en generar redes de
trabajo efectivas, que generan benefi cios
para las partes y que cuentan con meca-
nismos de interacción transparentes, acce-
sibles, de calidad, efi cientes y efectivos.
Según las fuentes de Wikipedia, “la go-
bernanza es una noción que busca -antes
que imponer un modelo- describir una
transformación sistémica compleja, que
se produce a distintos niveles -de lo local
a lo mundial- y en distintos sectores -pú-
blico, privado y civil”.
“Sobre todo se emplea en términos económi-
cos… pero también sociales o de funcionamiento
institucional, esencialmente la interacción entre
sus distintos niveles, sobre todo cuando se produ-
cen grandes cesiones de competencias hacia arriba
(cesión de soberanía) y hacia abajo (la descentra-
lización territorial). También, y muy especialmente,
la forma de interacción de las administraciones
públicas con el mercado y las organizaciones priva-
das o de la denominada sociedad civil (empresas,
patronales, sindicatos y otras), que no obedecen a
una subordinación jerárquica, sino a una integra-
ción en red, en lo que se ha denominado “redes de
interacción público-privado-civil a lo largo del eje
local/global”. (www.es.wikipedia.org)
En resumen, para poder generar un
buen entorno de emprendimiento se
necesita la interacción de lo que hoy se
conoce como la hélice cuádruple: Estado,
empresa, academia y consumidores. Estos
actores van a lograr mejores resultados en
la medida en que puedan interactuar en
un ecosistema que fomente la confi anza,
la protección de la propiedad intelectual,
se generen mecanismos de fi nanciamien-
to para las distintas etapas de gestación
de una empresa, entre otros aspectos.
Para que este ecosistema funcione ade-
cuadamente, los procesos de gobernanza
de cada ente por si solo, como el del con-
junto en general, se debe promover la co-
operación a través de mecanismos trans-
parentes y claros de trabajo conjunto. En
el mundo del emprendimiento se aplica
este concepto de manera clara. A conti-
nuación veremos como avanza una idea a
través de este ecosistema hasta que llega
a un “sub-ecosistema” que es el de los in-
versionistas ángeles. La idea de empren-
dimiento para que se desarrolle con éxito
pasa por varias etapas como se puede ob-
servar en el siguiente gráfi co tomado de
fuentes de información de expertos.. Allí
se describen principalmente las distintas
alternativas de fi nanciamiento que exis-
ten para los emprendedores:
En este sentido, es importante enten-
der cuál es el rol que cumple cada uno de
los actores en el proceso de gestación de
la idea hasta que llega a su etapa fi nal. Ob-
viamente no todas llegan hasta el último.
El mismo ecosistema debe encargarse de
seleccionar de manera objetiva (dentro de
lo posible) las ideas ganadores y descartar
rápidamente las que no tienen potencial
a futuro. Por ejemplo, si alguien realiza un
software para equipos que ya no se usan
en el mercado o tienden a desaparecer,
deben ser rápidamente eliminado y no
deberían llegar a las etapas de fi nancia-
miento avanzadas. Hay varios procesos
que deben poderse desarrollar dentro de
un ecosistema de emprendimiento inno-
vador tales como; acceso a información,
redes de contactos, redes de fi nancia-
miento, entre otros.
A continuación nos centraremos en la
cadena de fi nanciamiento la cual cubre en
términos generales las siguientes etapas:
• Preinversión
• Financiamiento de arranque
• Financiamiento de expansión
• Consolidación
• Innovación
Sobre la cadena de fi nanciaamientoUna de las preguntas frecuentes cuan-
do uno inicia una empresa es cómo hacer
para fi nanciar el arranque del proyecto. A
menos que se tenga capital propio sufi -
ciente, casi todas las iniciativas necesitan
capital de arranque que debe ser captado
de un tercero.
Los bancos comerciales, a menos que
tengan un producto sufi cientemente de-
sarrollado para el riesgo que implica apoyar
un proyecto que no tiene historial en el mer-
cado, no suelen estar dispuestos a prestar
dinero para empresas en fase de “start-up”.
Es normal que así sea, pues, ellos adminis-
tran recursos que han sido confi ados por los
depositantes para colocarlos en inversiones
que demuestren capacidad de pago real.
Entonces, ¿cuál es la solución? Si uno
no cuenta con los ahorros sufi cientes, ni
apoyo del banco de confi anza?
Alternativas de fi nanciamiento que existen para los emprendedores:
P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 1 1919
El proceso de iniciar una empresa pasa
por varias etapas de fi nanciamiento, tanto
de preinversión como de inversión directa
en la empresa. Algunas de las etapas más
importantes pueden ser catalogadas de la
siguiente manera:
1. La fase de preinversión: aquí es el mo-
mento donde debemos armarnos de va-
lentía y ver si nuestra idea realmente tiene
valor en el mercado. Dentro de la prein-
versión lo primero que se suele hacer es
un plan de negocios donde se trata de de-
fi nir qué tipo de producto se va a vender,
en qué mercados, precio, estrategias de
comunicación entre otros aspectos. Lue-
go, lo más importante es ver si esta idea
tiene evidencias de consumo en el merca-
do propuesto. Para ello se debería tener
un prototipo del producto y probar en la
“calle”, en el mundo real, si hay gente que
demuestra interés genuino en la solución
que se ofrece. Las encuestas tradicionales
no son el mejor instrumento porque no
detectan comportamientos propios de las
personas dentro de una sociedad. Simple-
mente pueden expresar deseos de algo
que la gente en realidad no está dispuesta
o preparada comprar.
2. Los fondos de arranque: para ello lo
más común es pedir apoyo a lo círculos
más cercanos. Es decir a los amigos, los
parientes y los “locos”. Son personas que
están dispuestos a asumir el riesgo mayor.
3. Los inversores ángeles: estos son los
que realmente permiten que las empre-
sas salgan de lo que se llama el “valle de la
muerte”. Son quienes aportan dinero inte-
ligente. No solo generan capital operativo.
También aportan con consejos, asesoría,
redes de contactos, experiencia. En el si-
guiente apartado dedicaremos más pala-
bras a estos actores claves del ecosistema.
4. Fondos de inversión, mecanismmos bur-
sátiles: una vez que las empresas están
más maduras existen fondos de riesgo
dispuestas a aumentar el capital social de
estas empresas emergentes. Estos instru-
mentos suelen actuar como capitalistas
y no están preocupados de la relación
directa con el equipo emprendedor. Aquí
el objetivo es maximizar los benefi cios a
través de inversión en varios proyectos
que permitan diversifi car el riesgo. Nor-
malmente suele tener éxito 1 de cada 10
inversiones. La ganancia de la idea gana-
dora debe cubrir los costos de los fracasos
fi nancieros. Esta lógica es similar en los in-
versionistas ángeles.
5. Crédito: si es un crédito tradicional de
una entidad comercial, este instrumento
solo es accesible una vez que se demuestre
un historial confi able, que se tienen colatera-
les sufi cientes y que los ingresos futuros son
comprobables. También existen en algunos
países créditos especiales para la fase de “ini-
cio” a través de créditos con garantías blan-
das. En Ecuador hay ejemplos de este estilo
desarrollados por el sector privado, quienes
asumen el riesgo crediticio, a cambio de
generar un ecosistema empresarial positivo
para su propio entorno. Los emprendedores
deben poder demostrar que sus ideas mere-
cen pasar por cada una de estas etapas de
fi nanciamiento. En ningún caso hay “fi lantro-
pía” pura. Todos buscan una oportunidad de
negocio con un riesgo razonable.
Por este motivo, la etapa de preinversión
es decisiva. Y dado que esta es una etapa
costosa, con alto riesgo de fracaso y donde
nadie esta dispuesto a poner recursos, exis-
te lo que en economía se denomina una
falla de mercado. Es decir , la demanda no
tiene un oferta puesto que el mecanismo
de precios deja de funcionar de manera efi -
ciente. Aquí es donde entra el Estado, con
el único objetivo de generar instrumentos
que faciliten la democratización de opor-
tunidades para todos. Los instrumentos
deben nivelar el terreno para los que han
tenido menos posibilidades de invertir en
la fase pre competitiva. El objetivo del Esta-
do es que a partir de esta preinversión, se
aumente el número de proyectos poten-
ciales que en un futuro próximo generen
empleo de calidad y retribuyan el apoyo
recibido a través del pago de impuestos.
Redes de inversionistas ángelesEn el Ecuador no existe una red formal
de inversionistas ángeles. Gracias al entu-
siasmo de algunos actores tanto públicos
como privados se están cocinando las pri-
meras redes en las principales ciudades
del país. Sin embargo todavía existen mu-
cho vacíos sobre los procesos de gober-
nanza que estos “clubes” requieren.
En el cuadro siguiente, elaborado según
la guía de aprendizaje de emprendimien-
to dinámico del BID, se puede apreciar el
proceso que tiene una red de este tipo.
Para que esta red funcione el ecosistema
debe actuar como tal generando las condi-
ciones para que las ideas vivan su proceso:
• El Estado y el sector privado deben
generar concursos que permitan validar
planes de negocios y así tener una masa
critica de proyectos sufi ciente para que
sean analizados.
• La academia debe capacitar a los inver-
sionistas y debe promover la creación
de entidades independientes donde los
inversionistas se junten a seleccionar los
proyectos.
• Los emprendedores deben saber com-
petir adecuadamente para lograr captar
recursos fi nancieros. Para ellos deben
demostrar que los equipos son capaces,
que tienen capacidad de gestión, que
las idea están debidamente protegidas
y que los mercados están claramente
identifi cados.
• Los empresarios deben aportar redes de
contactos, consejos sobre mercados, va-
lidar los productos adecuadamente y de
ser necesario aportar recursos fi nancieros.
Para que todo esto funcione hay que
generar espacios de interacción profesio-
nales, tales como asociaciones de inversio-
nistas que deben ser debidamente admi-
nistradas.Para que el Ecuador logre generar
empresas de clase mundial se debe cons-
truir un ecosistema donde actores del
ámbito nacional y local, público y privado,
interactúen de manera efectiva. Para ello
debe haber una coordinación que facilite
un proceso de cooperación que muestre
un estilo de gobernanza que simboliza las
nuevas relaciones de poder entre los acto-
res de una sociedad . La responsabilidades
son compartidas, y exige una actitud pro-
activa de los emprendedores.
Tomando las palabras de la Guía de
Aprendizaje del BID para emprendimien-
tos dinámicos es necesario tomar en
cuenta lo siguiente:
• “El desarrollo de los Emprendimientos
Dinámicos ocurre en el contexto de
referencia de una comunidad de nego-
cios, no aparece “en el vacío”.
• El desarrollo de los Emprendimientos
Dinámicos no depende únicamente de la
disposición de capital, sino de un conjun-
to de “nutrientes” tangibles e intangibles,
provistos por diferentes agentes o actores
que son a su vez parte del ecosistema.
• A semejanza de los ecosistemas natu-
rales, dependiendo de sus limitaciones
y características, cada ecosistema va a
permitir o inhibir la creación y desarrollo
de nuevas empresas hasta cierto grado
de crecimiento.
• Es posible, mediante intervenciones
en el ecosistema de negocios, crear un
contexto fértil o propicio para el desa-
rrollo de Emprendimientos Dinámicos.
• A manera de ilustración se muestra el
ecosistema de negocios de Silicon Va-
lley, quizá la zona más competitiva del
planeta en cuanto a la creación de Em-
prendimientos Dinámicos. SiliconValley
NO es una organización o institución,
sino un ecosistema de negocios que se
retroalimenta.”
PME