REVISTA MANTENIMIENTO

5/11/2018 REVISTA MANTENIMIENTO - slidepdf.com

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DICIEMBRE, 2010

MANTENIMIENTO

NÚMERO 2

EN C ANARIAS

Edición digital: www.tbn.es



INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO EN CANARIAS - N.º 2 - 2010

Edita y promueve: TBN- Ingeniería de Mantenimien-to Industrial y Servicios Integrales de Lubricación, S.L.

Prolongación C/. Sao Paulo, s/n – Parque EmpresarialVista Mar – 2ª Planta- 35008 – El Sebadal - Las Pal-mas de Gran Canaria.

Tfno.: +34 928 297356 – Fax: +34 928 297891

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Islas Canarias - España

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La Dirección de la Revista no acepta responsabilidadesderivadas de las opiniones o juicios de valor de los trabajospublicados, que recaerán exclusivamente sobre sus autores.

Queda prohibida su reproducción sin la autorización ex-presa de la dirección de TBN- Ingeniería del MantenimientoIndustrial y Servicios Integrales de Lubricación.

EDICIÓN DIGITAL

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Director Revista:

D. Luis García Martín – Director Gerente TBN.

Comité Técnico:

Dr. José Antonio Carta González – Universidad deLas Palmas de Gran Canaria.

D. Mariano Chirivella Caballero – Universidad deLas Palmas de Gran Canaria.

D. Juan Antonio Jiménez Rodríguez – Universidadde Las Palmas de Gran Canaria.

D. Jesús Terradillos Azqueta - Fundación Tekniker.

Dra. Mª del Pino Artiles Ramírez - TBN.

Diseño Gráco Portada:

TBN, S.L.

Diseño Gráco y Maquetación:

Grácas Bordón, S.L.

Impresión:

Grácas Bordón, S.L.

Formato: 21 X 29.7 cm (A4)

Depósito Legal: GC-396-2010

Tirada de este número: 1.000 EjemplaresGratuitos.

Periodicidad: Semestral

Revista de Ingeniería delMantenimiento

en Canarias



INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO EN CANARIAS - N.º 2 - 2010

Í ndice

MANTENIMIENTO PROACTIVO DE TRANSFOR-MADORES

Autor: Esteban Lantos

Laboratorio Dr. Lantos PAG. 06-10

MODELO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEUNA PLATAFORMA LOGÍSTICA DE ALIMENTACIÓN

Autor: Ernesto Espino Chirino

Mercadona Ingenio PAG. 11-16

NUEVOS AVANCES EN GESTIÓN DE LUBRICA-

CIÓN EN LAS CENTRALES DE GENERACIÓN DEENERGÍA ELÉCTRICA DE IBERDROLAAutores: Isaac Rodes, José Clusa, Rosendo Fornas, Be-

goña Remartínez, Samuel Pérez.

Iberdrola PAG. 17-22

GESTIÓN DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA MAN-TENIMIENTO

Autor: Francisco Rey Sacristán

Ex-directivo de Renault España PAG. 23-31

MODELO DE EXCELENCIA EN LUBRICACIÓN Y

MANTENIMIENTO PREDICTIVO Autores: E. Conde, A. Arnaiz, J. Terradillos, J. Alarcón.

Fundación Tekniker PAG. 32-38

RCM2 “RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE”UN CAMINO POR RECORRER

Autor: Rafael Santana Delgado

Unelco Generación S.A.U. PAG. 39-43

TPM EN UN ENTORNO LEAN MANAGEMENT. IM-PLANTACIÓN GESTIÓN VISUAL

Autora: Francesca Torrell Martínez Indael, S.L. PAG. 44-49

IMPORTANCIA DE CONTROLAR EL AGUA EN LASINSTALACIONES (I PARTE)

Autor: Agustín Santana López

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria PAG. 50-54

MANTENIMIENTO. GLOBALIZACIÓN. TECNOLO-GÍA. INNOVACIÓN.

Autor: Juan Antonio Jiménez Rodríguez

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria PAG. 55-62

INSTALACIONES EÓLICAS. LA IMPORTANCIADEL SIEMPRE MENOSPRECIADO MANTENIMIENTO

Autor: Pedro M. Marrero O’Shanahan

Aerogeneradores Canarios, S.A. PAG. 63-67

PROYECTOS DE REPARACIÓN Y MEJORAS ENPLATAFORMAS SUMERGIBLES DE PERFORACIÓNEN ASTILLEROS CANARIOS S.A. (ASTICAN)

Autor: Orlando J. Sánchez Vera

Astican PAG. 68-72

VISIÓN DE FUTURO EMPRESARIAL. GRUPO VI-

GUETAS LANZAROTE E INDUSTRIAS ROSA Autora: Mª del Pino Artiles Ramírez

TBN, S.L. PAG. 73-77

LA DETECCIÓN DE FUGAS DE AIRE POR ULTRA-SONIDOS EN CONDUCCIONES DE AIRE ACONDICIO-NADO EN AERONAVES

Autor: Luis Bernal Alemán

BinterTechnic PAG. 78-81

EL CONTRATO DE MANTENIMIENTO INDUS-TRIAL: ¿CONTRATO DE OBRA O DE SERVICIOS?(I PARTE)

Autor: Alejandro García

Abogado PAG. 82-85

LA ENDOSCOPIA. EL MANTENIMIENTO EFICAZPARA EL SIGLO XXI

Autor: Thomas Delfs

Karl Storz PAG. 86-90

BODEGAS STRATVS: INNOVACIÓN Y TECNOLO-GÍA

Autor: Alberto González PlasenciaBodegas Stratvs PAG. 91-96

PRÓLOGO

· Presidente Confederación Canaria de EmpresariosD. Sebastián Grisaleña Sánchez.

CORDIAL SALUDO

· Director - Gerente de TBND. Luis García Martín.

ARTÍCULOS



4 INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO EN CANARIAS - N.º 2 - 2010

Prólogo

Don Sebastián Grisaleña Sánchez

Presidente Confederación Canaria de Empresarios

El mundo se ha globalizado, para bien o para mal, y las entidades,organizaciones, y empresas deben tenerlo muy presente. Hecho quetambién trasciende a nuestra realidad económica local, y en particular afecta a los procesos de innovación en la ingeniería de mantenimien-to en Canarias, lo que a juzgar por esta iniciativa de comunicaciónse confronta de manera brillante, logrando dar visibilidad desde lasdiversas actividades sectoriales e intersectoriales.

Como saben queridos lectores, todas las funciones en las empre-sas industriales, comerciales y de servicios, existen debido a que ha-cen su aportación estratégica al resultado del negocio. Por eso, en

INGENIO versus CRISISEstimados lectores;

Hace ahora seis meses, les daba la bienvenidaa esta Revista de Ingeniería del Mantenimientoen Canarias, siendo plenamente consciente dela difícil y delicada situación por la que atraviesanuestro sector empresarial en general. Sinembargo, no me pareció pertinente hurgar enella, pues se trataba de describir el objetivo,

el fundamento y el espíritu con el que nacíaesta publicación, transmitir conocimiento enmantenimiento.

Cordial Saludo

Don Luis García Martín

Director - Gerente de TBN

Pero ahora, teniendo en mis manos este se-gundo número, y hablando de mantenimiento,me gustaría hacerles partícipes de un “descubri-miento” que hace aproximadamente quince añoscomencé madurar. En todas las conferencias na-cionales e internacionales a las que asistía, sehablaba sobre la conveniencia de implantar e im-plementar técnicas/sistemas, tales como: TPM,RCM, MTBF, MTTR, Lean Manegement, TQM,Proactivo, Predictivo, Conabilidad, Manteni-bilidad, 5S, Mantenimiento de Clase Mundial,Indicadores y un largo etcétera de nomenclatu-ras. Ante tal maremágnum de información y posi-bilidades, si yo tuviera una industria, no sabríacuál o cuáles de ellas adoptaría para mi sistemaproductivo, pues todas tendrían sucientes dosisde valor y efectividad para la mejora de los pro-cesos. Con la experiencia a lo largo del tiempo,me he convencido de que habría que incluir en el

panorama de siglas una nueva técnica o sistema:MBSC (Mantenimiento Basado en el SentidoComún). Esta nueva técnica, considero, debe



5INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO EN CANARIAS - N.º 2 - 2010

D. Luis García Martín es Miembro de la AEM (Asociación Española de Mantenimiento), Miembro de la AEND (Aso-

ciación Española de Ensayos No Destructivos), Miembro de ASTM (American Standard Test and Methodology-

comité DO2 Lubricantes y Petróleo), Miembro de STLE (Society of Tribologists and Lubrication Engineers) y

Miembro de INGEMAN (Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento).

cuanto a la función del mantenimiento frente aeste desafío, primero se debe cambiar el concep-to de mantenimiento, luego ubicarlo en el contex-to de las demás funciones empresariales y termi-nar por potenciar la innovación del mismo en lossectores de actividad que tenemos en Canariascomo en aquellos que se puedan considerar futu-ribles o bien alternativos.

En este marco de actuación, entendemos lasexigencias de los clientes que buscan calidad,precio y servicio; también las relacionadas connuestra Sociedad que exigen atención a los te-mas relacionados con el medio ambiente y laconvivencia; así como aquellas que se circuns-

criben al ámbito de las empresas y sus equiposde trabajo, que requieren procedimientos ágiles,claros y efectivos. Así pues, nos preguntamos:¿Cómo satisfacer estas múltiples expectativasque siempre van en aumento?, ¿En qué pode-

mos ser útiles y contribuir a mejorar el panora-ma presentado?, ¿Qué puede aportar una revistacomo “Ingeniería del Mantenimiento en Canarias”en respuesta a estos interrogantes?

Seguro que esta revista que hoy estás leyen-do pondrá de maniesto que el mantenimiento noes una excepción y debe concebirse orientadoa los negocios, y a los resultados. Para ello esnecesario tener en mente el objetivo a cumplir,aquellos aspectos que nos diferencian y nos dansustancialidad y conabilidad, ya sea por Innova-ción, Competitividad y Comunicación.

Desde estas líneas quiero brindar un afectuoso

saludo a los promotores de este ilusionante pro-yecto de Revista: “Ingeniería del Mantenimientoen Canarias”. Y vaya por delante mis felicitacio-nes, así como mi más sincero deseo de que seatodo un gran éxito empresarial.

complementar necesariamente, a cualquiera delas otras técnicas o sistemas que se decida es-coger .

Acabo de cumplir 25 años en el fascinantey espectacular mundo del mantenimiento,donde comencé de la mano de mí querido yapreciado D. Francisco García Panasco, quienhoy en día cuenta con 80 años de edad y delque aprendí, entre otras cosas, a dar valor a lassoluciones en lugar de a los problemas (puesme repetía constantemente OCÚPESE y NO PREOCÚPESE). Y sobre esta cuestión y lo queconsidero “mi descubrimiento casual” creo

haber encontrado un símil sobre el que versaráel resto de este Saluda, solo que en palabras deunos de los mayores genios de nuestra historia,Albert Einstein.

Y asegurándoles que tengo un carácter delo más optimista, no puedo dejar de ser realistaen estos momentos de adversidad. Por ello,considero conveniente transcribir íntegramente

la referencia que hace Albert Einstein a lacrisis, pues confío sea una inyección de moral,que junto a los conocimientos y la conanza queespero adquieran al leer esta revista, refuercenlos esfuerzos de innovación de las empresas.Agradezco a los autores su colaboración.

La crisis según Albert Einstein“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lomismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a

personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividadnace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es enla crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandesestrategias. Quien supera la crisis, se supera a sí mismo sin quedar `superado´.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconve-niente de las personas y los países es la pereza para encontrar lassalidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos lavida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Esen la crisis donde aora lo mejor de cada uno, porque sin crisis

todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar enla crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemosduro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, quees la tragedia de no querer luchar por superarla”.




Esteban LantosMantenimiento Proactivo de Transformadores

Mantenimiento

Proactivo deTransformadoresEsteban Lantos

Director del Laboratorio Dr. LantosBuenos Aires -Argentina

1. INTRODUCCIÓN

La provisión de energía eléctrica se-gura y estable es el factor más críti-co en la actividad industrial y civil denuestra época. Sin energía eléctricatodas las operaciones de una fábri-

ca se paralizan, los ascensores de un edicio sedetienen, las centrales telefónicas son inútiles, elaire acondicionado no funciona y los sistemas deseguridad entran en zona de alto riesgo en cuan-to a conabilidad y seguridad.

La llegada del haz de luz a esta página es elresultado de una cadena que se inicia a 2.000 ó3.000 km. de aquí, donde se extrae el gas o serena el petróleo. El combustible se transportahasta la usina generadora, donde se convierteen electricidad. Luego, la tensión llega hasta laentrada de este edicio después de haber sidoconvertida varias veces. Los eslabones de nues-tra cadena son caños, compresores, bombas,turbinas, cables, transformadores y aparatos demaniobra. Hoy nos ocuparemos de uno de loseslabones, el transformador: una caja en la que

ocurren efectos electromagnéticos, que nos per-mite recibir la energía eléctrica en las condicionesentregadas por el distribuidor y acondicionarla alos requerimientos de nuestras máquinas.

El aceite de los transformadores cumple lassiguientes funciones principales:

• Aislar eléctricamente los bobinados.

• Extinguir arcos eléctricos.

• Disipar el calor.

El mantenimiento de la calidad del uido die-léctrico es esencial para asegurar el buen funcio-namiento de los equipos eléctricos aislados enaceite. Existe una gran variedad de criterios paraevaluar el estado de los aceites, y la frecuenciade ensayos. Una solución de compromiso sanay razonable consiste en tener en cuenta la ex-plotación del transformador, la conabilidad exi-gida, y el tipo de sistema eléctrico. Por ejemplo,las grandes empresas distribuidoras de energíaeléctrica consideran el monitoreo de todos sustransformadores una tarea antieconómica, y es-tán preparadas para aceptar un riesgo de fallamás elevado. En cambio, un usuario industrialo el operador de un edicio, cuyas actividadesdependen de la conabilidad de su alimentacióneléctrica, desea reducir su factor de riesgo apli-cando una supervisión más vigilante de la calidaddel aceite, como un medio proactivo para preve-nir cortes de electricidad.

Cuando el aceite se degrada, se reducen losmárgenes de seguridad y aumenta el riesgo de

un defecto prematuro. Aunque la evaluación delriesgo es difícil, la acción proactiva consiste enidenticar los efectos potenciales de un deterioroacrecentado – es mirar hacia adelante y analizar hipótesis de conictos -.

La losofía de este trabajo es presentar un ins-trumento de comprensión, lo más breve posible,de la degradación de la calidad del aceite paratomar las decisiones más convenientes sobre losprocedimientos de mantenimiento.





2. LAS PROPIEDADES DEL ACEITE AISLAN-TE Y SU DEGRADACIÓN

A n de asegurar las funciones múltiples delaceite aislante (dieléctrico, extintor de arcos yagente de transferencia de calor), éste debe po-

seer las siguientes propiedades fundamentales:

• Una rigidez dieléctrica sucientementealta para resistir las solicitaciones eléctri-cas que se presentan en el servicio.

• Una viscosidad adecuada para asegu-rar la circulación convectiva y facilitar latransferencia de calor.

• Un punto de escurrimiento bajo, que ase-

gure la uidez del aceite a bajas tempera-turas.

• Una buena estabilidad a la oxidación, queasegure una larga vida útil (típicamente20 a 30 años).

La degradación del aceite depende de lascondiciones del servicio y el mantenimiento delTransformador. El aceite aislante está en con-tacto con aire y sufre reacciones de oxidación.La oxidación se acelera por efecto de tempera-turas elevadas, por el contacto con agua y por lapresencia de metales (cobre, hierro) que actúancomo catalizadores.

Síntomas de degradación del aceite son:

• Cambio de color: oscurecimiento.

• Formación de sustancias polares.

• Formación de ácidos.

• Olor.

• Generación de lodos.

El deterioro del aceite puede provocar un en-vejecimiento prematuro del aislante sólido (bar-niz, papel kraft, presspan, y tacos de madera).

La aparición incipiente de estos productos dedegradación se puede determinar estudiando el

comportamiento de las propiedades del aceite, ydescubrirlos aún antes de que repercutan en elestado del uido o en la condición eléctrica delTransformador.

3. ENSAYOS DE LOS ACEITES:SU SIGNIFICADO

RIGIDEZ DIELÉCTRICA. Es la tensión a la cualel aceite permite la formación de un arco. La ri-gidez dieléctrica permite medir la aptitud de unaceite para resistir las solicitaciones eléctricasdentro de un transformador o interruptor.

Un aceite limpio y seco se caracteriza por te-ner una alta rigidez dieléctrica (típicamente 60KV/0,1”). La presencia de agua, sólidos y sus-tancias polares reducen sensiblemente su rigidezdieléctrica.

La TENSIÓN INTERFACIAL entre el aceite yel agua dene la capacidad del aceite de “encap-sular” moléculas de agua y sustancias polares.Un aceite con alta tensión interfacial será capazde mantener elevada rigidez dieléctrica aunque elaceite incorpore agua.

Opuestamente, un aceite con baja tensión in-

terfacial no recuperará su rigidez dieléctrica, aun-que sea deshidratado y puricado.

El descenso paulatino de la tensión interfaciales señal de envejecimiento del aceite o de mez-cla de un aceite dieléctrico con otro lubricante in-dustrial.

El NÚMERO DE NEUTRALIZACIÓN es unamedida de los agentes ácidos orgánicos en elaceite. En un aceite nuevo el número de neutra-

lización es pequeño, y aumenta como resultadodel envejecimiento, deterioro y oxidación.





El INHIBIDOR DE OXIDACIÓN es un aditi-vo incorporado al aceite, que retarda su degra-dación por oxidación. El mecanismo de acciónes ataque a peróxidos, formando moléculas ino-cuas. Un aceite inhibido se degrada más len-tamente que un aceite no inhibido, siempre que

el inhibidor esté presente. Cuando el inhibidor de oxidación se agota, el aceite se oxida muyrápidamente. Por ello es importante establecer la concentración de inhibidor y su velocidad deconsumo. Una velocidad de consumo anormal-mente alta puede indicar la existencia de puntoscalientes en el Transformador.

El AGUA puede provenir del aire atmosféricoo de la degradación de la celulosa (aislante sólidodel Transformador).

Contenidos bajos de agua (hasta 30 ppm) per-manecen en solución y no cambian el aspecto delaceite. Cuando el contenido de agua supera elvalor de saturación, aparece agua libre en formade turbidez o gotas decantadas. El agua disueltaafecta las propiedades dieléctricas del aceite: dis-minuye la rigidez dieléctrica y aumenta el factor de disipación dieléctrica (Tangente Delta).

En un transformador, el agua se reparte entreel aceite y el papel, en una relación predominante

hacia el papel. Un alto contenido de agua acelerala degradación de la celulosa, reduciendo la vidaútil del aislante sólido.

GASES DISUELTOS: Como ya se ha dicho,el aceite tiene como funciones principales aislar

eléctricamente, extinguir arcos y disipar el calor.Cuando una de estas funciones falla, la anomalíadel transformador deja sus huellas en el aceite enforma de:

• Compuestos pesados (lacas, barnices y car-bón).

• Compuestos livianos (gases de hidrocarbu-ros).

Estudiando los gases disueltos en el aceite,puede examinarse el estado eléctrico interno delTransformador sin necesidad de desencubarlo.Los gases clave son: Metano, Etano, Etileno,Acetileno e Hidrógeno.

Ante una falla térmica que produzca calenta-miento, el aceite absorberá energía y reacciona-rá liberando Metano e Hidrógeno. Si el calenta-miento es severo, liberará también Etileno. Y siexisten asociados arcos de alta energía, el aceitegenerará Acetileno.

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Federico E. Lantos Echeverr ía 3584D O C T O R E N Q U I M I C A 1 4 3 0 – B u e no s A i re s

A r g e n t i n a

Jutta C. de Lantos T EL . 4551 - 2121D O C T O R A E N Q U I M I C A F A X 54 11 4551 - 2121

E s t e b a n L a n t o s [email protected] w w w . l a n t o s . c o m . a r I N G E N I E R O Q U I M I C O

CASO DE ESTUDIO

M A N T E N I M I E N T O P R O A C T I V O

Equipo : TRAFO DE POTENCIA– 40 MVA – MUESTRA DE ACEITE DE LA CUBA

CROMATOGRAFIA DE GASES Reparación05/05/97 13/03/98 12/04/99 09/03/00 17/03/00 04/04/00 12/04/00

DISUELTOS EN ACEITE AISLANTE Energización 10 meses 23 meses 34 meses 34 ½ meses 35 meses 35 ½ meses

Metano CH4 ppm 6 36 200 1900 4000 3700 3Etileno C2H4 ppm 29 100 290 2200 3200 3900 30Etano C2H6 ppm 7 8 51 370 630 910 4Acetileno C2H2 ppm 1 0 0 2 5 5 0Hidrógeno H2 ppm 12 20 25 630 1500 1650 19Monóxido de carbono CO ppm 500 570 250 480 650 560 23Dióxido de carbono CO2 ppm 1500 2300 4100 2700 4700 8000 440

Oxígeno O2 ppm 19700 14100 21300 19200 19200 20200 6500Nitrógeno N2 ppm 73700 59700 70100 58000 67700 66200 22500Gases combustibles ppm 555 734 1216 5582 9335 10725 79Gases totales %vol. 9,5 7,7 9,7 8,5 10,2 10,5 2,9





Asesoramiento Técnico en Lubricación Industr

ial

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CASO DE ESTUDIO

M A N T E N I M I E N T O P R O A C T I V O

Equipo : TRAFO DE POTENCIA– 40 MVA – MUESTRAS DE ACEITE DE LA CUBA

CROMATOGRAFIA DE GASES 15/05/00 24/06/00 28/08/00 03/11/00 24/05/01

DISUELTOS EN ACEITE AISLANTE 3 años 37 meses 39 meses 42 meses 4 años

Metano CH4 ppm 88 100 100 80 50Etileno C2H4 ppm 63 100 120 150 150Etano C2H6 ppm 5 7 9 13 9Acetileno C2H2 ppm 0 0 0 0 0Hidrógeno H2 ppm 24 29 20 14 10Monóxido de carbono CO ppm 110 160 240 380 440Dióxido de carbono CO2 ppm 790 1.300 1.700 1.400 1.100Oxígeno O2 ppm 4.200 7.400 11.100 16.800 12.700Nitrógeno N2 ppm 16.400 23.000 31.200 56.400 59.100Gases combustibles ppm 290 396 489 637 659Gases to tales %vol. 2,2 3,2 4,4 7 ,5 7,4

Figuras: Incidencia Conector Trafo.





4. ACCIONES CORRECTIVAS

Si un resultado de ensayo da fuera de los lí-mites admisibles, es conveniente comparar convalores anteriores y analizar el comportamientohistórico del aceite. Si fuera necesario, se acon-

seja repetir la toma de muestra antes de empren-der cualquier acción correctiva.

En general, un solo parámetro no es sucien-te para calicar a un aceite. La evaluación debeefectuarse con el conjunto de los ensayos reali-zados: varias propiedades deben ser desfavora-bles con una línea lógica. Si se observa una va-riación signicativa determinada, es convenienteincrementar la frecuencia de ensayos a n detomar las medidas correctivas apropiadas. Con

la conrmación del deterioro, las acciones correc-tivas posibles son:

5. COMPATIBILIDAD DE ACEITES

AISLANTES

Los aceites dieléctricos no inhibidos de dis-tintas marcas son compatibles entre sí, con unacondición: No mezclar aceites inhibidos con acei-tes no inhibidos

En caso que deban suplementarse aceites conaditivos depresores de punto de escurrimiento, elaceite a agregar deberá tener el mismo aditivoque tiene el aceite en uso.

Cuando los aceites contienen aditivos inhi-bidores de oxidación y depresores de punto de

escurrimiento desconocidos, se recomienda es-tudiar la compatibilidad de la mezcla. Para ellose deben evaluar las propiedades dieléctricas,características físico-químicas y un ensayo de“estabilidad a la oxidación” que incluye un envejecimiento articial acelerado de la mezcla.

6. MANIPULACIÓN Y ALMACENAMIENTODE ACEITES NUEVOS

Para asegurar un servicio satisfactorio, esnecesario asegurar las máximas precaucionesal manipular el aceite. Los tambores deberánmantenerse en un lugar cubierto, al abrigo de laradiación solar y otras fuentes de calor, y en loposible acostados en catres con sus dos taponescubiertos con aceite para evitar la entrada de aire

húmedo durante el almacenamiento.La transferencia del aceite de los tambo-

res a los transformadores debe efectuarse através de una máquina de tratamiento. Serecomienda que el extremo de la manguerade mando, que introduce el aceite al tanquede expansión del transformador, esté su-mergido en el pelo líquido. De este modose evitará la incorporación de aire húmedo alaceite tratado por “efecto cascada”.

7. CONCLUSIÓN

El transformador es el corazón de cual-quier sistema industrial, edicio o complejohabitacional. Es un equipo noble que requie-re muy poca atención. Cada molécula deaceite es un periodista que recorre cada rin-cón recogiendo información acerca de quéfunciona bien y qué funciona mal. Es nues-tra misión “escuchar” al aceite, interpretar

la información que nos da, adoptar las medidas

pertinentes para desviar tendencias negativas yasegurar la continuidad del servicio, seguridad deoperación y conabilidad del Transformador.

Nota: El Laboratorio Dr. Lantos, fundado en 1960,es el laboratorio independiente de aceites másantiguo de América. Su fundador, el Dr. FedericoLantos, padre de Esteban, es uno de los pione-ros de la tribología junto a Vernon Westcott, Er-nest Rabinowicz, Ernest Fitch, Bowden y Tabor.Este laboratorio inventó varios métodos de análi-sis, incluyendo el “Método de la Gota”. También

desarrolló métodos de campo para motores, trans-formadores, transmisiones mecánicas y circuitoshidráulicos.




Ernesto Espino ChirinoModelo de Gestión de Mantenimiento de una Plataforma Logística de Alimentación

Modelo de Gestión deMantenimiento de unaPlataforma Logísticade Alimentación

Ernesto Espino Chirino

Coordinador de MantenimientoMercadona Ingenio

Mercadona cuenta, para el su-ministro de los supermercadosde Canarias, con un bloque lo-gístico en Granadilla de Abona(Tenerife) en el que trabajan

220 personas, y otro en Ingenio (Gran Canaria)inaugurado en Junio 2008 y que supuso una in-versión de 42 millones de euros y la creación de180 puestos de trabajo para abastecer a los su-permercados de la isla.

En el año 2005 comenzamos a trabajar con elobjetivo de poner en marcha el departamento demantenimiento del bloque logístico situado en el

municipio de Ingenio, el cual en ese momento seencontraba en fase de diseño y tenía previsiónde aperturar en el año 2007. Para llegar a dirigir dicho departamento de mantenimiento pasé por varias etapas:

• En la primera etapa me formé en el modelode gestión de la compañía, el Modelo de CA-LIDAD TOTAL, que se basa en la satisfacciónde sus 5 componentes: Cliente (denominado“El jefe”); Trabajador; Proveedor; Sociedad; y

Capital.

• En la segunda etapa, cuya duración fue decuatro meses, colaboré con el equipo de di-seño encargado de realizar el Proyecto con eln de aportar mi punto de vista como futuroresponsable de mantenimiento de la platafor-ma, por lo que pude plantear inputs de mejora.Esto no suele ser lo normal, ya que a mante-nimiento se le suele hacer entrega de los edi-cios cuando ya están totalmente construidos,

no teniéndose en cuenta sus necesidades.• En la tercera etapa, pasé a colaborar en direc-

ción de la ejecución de las instalaciones, de-

pendiendo directamente del Director Generalde Obra. Es altamente recomendable integrar a los futuros responsables de mantenimientoen esta etapa, ya que las decisiones tomadasen esta fase condicionarán el rendimiento y ladisponibilidad de las instalaciones: en deniti-va, su correcto mantenimiento.

BLOQUE LOGÍSTICO

El Bloque Logístico se encuentra en el Polígo-no Industrial Las Majoreras, sobre una parcela de90.000 m², disponiendo de 5 estaciones transfor-madoras para alimentar las siguientes naves de

las que está compuesta:

- Nave de productos no perecederos: ocupa28.000 m² y dispone de 23 muelles de carga.En ella se realizan los procesos logísticos demovimiento de mercancías con almacenajeshasta 14 m. de altura.

- Nave de productos perecederos: ocupa 10.000m² y dispone de 20 muelles de carga. En ellase integran varias cámaras de temperatura

controlada con una supercie aproximada de2.000 m² cada una. Los rangos de tempera-tura oscilan entre -23ºC y 12ºC, dependiendodel tipo de productos que almacenan. En estanave se realizan procesos de logística y alma-cenaje de productos congelados, refrigerados,lácteos, carne, verdura y pescado.

- Nave de envases: ocupa 4.000 m². En ella serealizan procesos de lavado de cajas y paletsvacíos.

Además de estas naves, la plataforma estácompuesta por un almacén de obras (2.000 m²),un edicio de ocinas, y una cafetería para dar





servicio a los 180 trabajadores que componen laplantilla.

Este bloque trabaja las 24 horas del día en tresturnos de trabajo, dando servicio a todos los su-permercados de la cadena en Gran Canaria.

FUNCIONAMIENTO DEL BLOQUE LOGÍSTICO

Las principales tareas desarrolladas en el blo-que son tres: la recepción, la preparación y la ex-pedición de la mercancía. Para ello es necesarioun complejo sistema informático que genera unpedido diario para cada tienda en función de loshistóricos de consumo de años anteriores. Ade-más, para poder abastecer los picos de consumoo cambios signicativos, cada tienda puede reali-zar un pedido manual complementario en funciónde la venta. Este tipo de pedido es recibido en

tres días. Los pedidos para las tiendas se prepa-ran diariamente, se reparten y reponen antes dela hora de apertura y llegada de los clientes.

- Recepción: Trabaja con un sistema de citaprevia que lamina la entrada de las mercan-cías, lo que permite una mejor organizaciónde los medios humanos necesarios. Los en-cargados de darle entrada a la mercancía leenmediante pistolas los códigos de barras de lasmercancías entrantes. Esta información se al-

macena en el sistema, que automáticamentele asigna un hueco en el almacén a cada palet.A continuación, otros operarios lo ubican en el

hueco asignado en función de su rotación. Elsistema utilizado en los códigos de barras esel EAN-128. La información de los productoscontenida en los códigos de barras (fecha deenvasado, peso, fecha de caducidad) es muyimportante para poder realizar la trazabilidadde los mismos y diferenciar lotes concretos sifuera necesario.

- Preparación: Este segundo paso diere se-gún la rotación de los productos. Los produc-tos perecederos (carne, verdura, pescado)tienen stock cero. Esto quiere decir que en-tran y salen el mismo día. Los productos noperecederos se almacenan con un stock quedepende de su rotación y su fecha de caduci-dad. Existen zonas diferenciadas dentro de laplataforma dependiendo de la rotación de losproductos, y la maquinaria con que se trabaja

en cada zona es distinta. Durante este proce-so, un Terminal situado en cada máquina vaindicando al operario el hueco donde buscar cada producto para confeccionar el palet, queposteriormente se servirá a cada tienda enfunción del pedido generado.

- Expedición: Se confeccionan las salidas demercancía a las tiendas colocando los paletsen calles y agrupando los de cada tienda por separado. Mediante el sistema, a cada trans-

portista se le asigna un muelle de carga y unnúmero de calles en función de la ruta que ten-ga asignada.

Fig. 1. Vista aérea de la Plataforma Logística de Mercadona en Ingenio (Gran Canaria).





EL FACTOR HUMANO

La principal duda que se suele tener ante estasituación es si resulta conveniente o no externa-lizar el servicio de mantenimiento. Exceptuandociertas tareas que legalmente deben contratarse

con personal externo, la decisión de la empresafue la de realizar las labores de mantenimientocon personal propio. Esta decisión se debe, entreotros factores, a la política de “excelencia” de laempresa en toda su estructura. Se tratan todoslos procesos como una cadena de montaje, don-de una fase de producción (proveedor interno)proporciona la “materia prima” con la que se ela-borará la siguiente (cliente interno). Para ello, esnecesario que cada fase compruebe que entregaun producto que alcanza las especicaciones que

necesita la fase siguiente. Este concepto estáunido a la idea de Calidad Total y Mejora Conti-nua: la responsabilidad del buen funcionamientode las máquinas no es sólo del departamento demantenimiento, sino de toda la estructura de laempresa. Todos los usuarios deben colaborar enel cuidado y limpieza de las máquinas, generan-do en ellos un sentimiento de propiedad.

La función principal del departamento de man-tenimiento es garantizar la disponibilidad de losactivos y recursos que forman parte de la cadenalogística. Es decir, lograr que los diferentes pro-cesos logísticos que se desarrollan en la plata-forma dispongan de las máquinas e instalacionesen perfecto estado para poder llevar a cabo sutrabajo con seguridad (cero accidentes), maximi-zando su vida útil (cero defectos) y con el menor coste posible (cero averías).

Pudiera parecer que el coste del mantenimien-to integrado en la empresa es mayor, pero estono es del todo correcto, ya que el benecio ob-

tenido también es mayor si tenemos en cuentaque el rendimiento del equipo está estrechamen-te relacionado con la motivación de sus integran-tes. Un personal motivado pone “sus manos, sucabeza y su corazón” al servicio de los interesesde la empresa, mientras que un personal desmo-tivado solo presta “sus manos”, es decir, acudediariamente a su trabajo sin mas objetivo quehacer lo mínimo para que no le despidan. Otropunto a tener en cuenta es que este personal noes fácilmente sustituible debido a su formación y

experiencia con los equipos, por lo tanto, es unpersonal al que debemos reclutar, formar y man-tener motivado. Además, externalizar el servicio

hace que perdamos el Know-how de la planta, esdecir, se pierde formación e información sobre losproblemas y su solución.

Una vez decidido que el mantenimiento se ibaa llevar a cabo con personal propio comenzamos

el proceso de selección y formación del mismo.Esta formación tuvo una duración de 6 meses, yse realizó por parte de personal veterano com-plementado con cursos de especialización defabricantes de los diferentes equipos. Organizar un plan de formación para un amplio periodo detiempo puede mejorar enormemente los resulta-dos obtenidos con la formación.

LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

La entrega de la obra tuvo lugar en noviembrede 2007, pero ya seis meses antes se comen-zó a crear el equipo que sería el encargado demantener el centro. Entre las labores que hay querealizar en esta fase están la de analizar las insta-laciones en detalle, seleccionar y formar al perso-nal, preparar las herramientas y los medios téc-nicos necesarios, seleccionar y acopiar el stockde repuesto, elaborar el plan de mantenimiento ypreparar los métodos de trabajo que se seguirán.

Para saber el número y cualicación de losoperarios que integrarían el equipo de una for-ma “cientíca”, se confeccionó un Plan de Man-tenimiento, en el cual se tuvieron en cuenta lossiguientes puntos:

1.- Registrar todos los elementos que deben ser mantenidos así como las tareas especícas arealizar.

2.- Marcar tiempos y forma de realizar las tareas(chas de trabajo).

Pudiera parecer que lo correcto sería cumplir con las tareas y tiempos recomendados por los fabricantes de los equipos. Sin embargo,estas actuaciones, a menudo, no se ajustanal contexto de las operaciones particularesde los diferentes procesos industriales y sue-len pecar de excesivos y costosos, sobrecar-gando el gasto del mantenimiento sin obtener mejoras sustanciales en la disponibilidad. Hayque tener en cuenta que el fabricante no es un

especialista en mantenimiento, sino en diseñoy montaje.





En MERCADONA se apostó por realizar unestudio cientíco basado en la implantación deun sistema organizativo y su posterior informa-tización. Con todo ello, se aprovecha al máxi-mo la experiencia obtenida en instalacionessimilares y se pueden crear planes ajustados

a las necesidades reales, que nos permitenanticiparnos a las averías evitando al máximolos tiempos improductivos de máquinas e ins-talaciones.

En caso de no disponer de información previa,se puede comenzar con los mantenimientosque propone el fabricante. No obstante, con eltiempo se deberán introducir mejoras basadasen el análisis de los equipos y sus fallos, y con-tar con la experiencia de los responsables de

mantenimiento y de los propios técnicos paracompletarlo.

3.- Especicar en cada tarea el grado de especia-lización necesario que debe tener la personaencargada de realizarlo, en función de la com-plejidad.

Una vez conocidos estos tres puntos, la basedel cálculo para conocer el número de operariosestá condicionada por la tarea de ejecución delpreventivo más la variable del correctivo. La va-riable del correctivo dependerá de la improduc-tividad de la máquina o instalación, el mal uso ylas condiciones de trabajo. En nuestro caso es-tablecimos un 10% a la improductividad de lasmáquinas y un 15% al mal uso y las condicionesde trabajo.

Tendremos por tanto un caudal jo (el preven-

tivo) y un caudal variable (improductividad de lasmáquinas, el mal uso y condiciones de trabajo), yes en estos elementos variables donde tenemosmargen de mejora.

La principal misión de un equipo de mante-nimiento debe consistir en rebajar el correctivohasta niveles óptimos de rentabilidad para laempresa, por lo que apostamos por potenciar elmantenimiento preventivo en lugar del correctivo.Esto nos permite realizar paradas programadas

en lugar de tener paradas y daños imprevisiblesen la producción que afecten a la planicación demanera incontrolada.

Una vez realizado el estudio, la necesidad depersonal que obtuvimos fue la siguiente:

- 2 Frigoristas (uno en el turno de mañana y otroen turno de tarde).

- 8 Electromecánicos (tres en el turno de maña-na, tres en el turno de tarde y dos en turno denoche).

- 2 Operarios sin especialización pero con cono-cimientos (FPI), uno en el turno de mañana yotro en el turno de tarde.

Como complemento a estas tareas se selec-cionó a una persona con perl de administrativopara llevar el control del stock de repuestos, rea-

lizar pedidos de materiales o herramientas, bús-queda de proveedores y llevar al día el controlestadístico de averías (históricos). De esta mane-ra evitamos sobrecargar a los especialistas conestas tareas.

EL REPARTO DE TAREAS

La organización del trabajo se diseñó pensan-do en dos puntos clave:

- asignar a cada operario una responsabilidadja, de modo que cada uno supiese exacta-mente “por qué se le mide”.

- crear un equipo polivalente para conseguir operarios con experiencia y pericia en los co-rrectivos y al mismo tiempo con capacidad deanálisis y estudio de los diferentes tipos deproblemas.

También intentamos evitar que a largo plazose pudiese generar falta de motivación en el per-

sonal debido a la prolongación de tareas excesi-vamente rutinarias en el tiempo, ya que la impli-cación del personal es fundamental para el éxitodel plan. Por ello se buscó su participación en laelaboración del plan, escuchando sus sugeren-cias y evaluando sus propuestas de mejora.

Finalmente la forma de distribuir las tareas sehizo de la siguiente manera:

1.- Se repartieron las horas de preventivo entre

todos los operarios, asignando unas máquinase instalaciones jas a cada uno, pero de dife-rentes modelos. Esto propicia que todos estén





familiarizados con los diferentes modelos demáquinas o instalaciones y al mismo tiempotengan una responsabilidad ja.

2.- Las horas de correctivo se reparten entre to-dos sin distinción del modelo de máquina o

tipo de instalación averiada. Esto lo consegui-mos asignando a cada operario una semanade cada tres exclusivamente para realizar ta-reas de preventivo. En las otras dos semanasdebe combinar ambas tareas, atendiendo alas posibles averías en el momento en que seproduzcan y cubriendo el resto del tiempo en

tareas de preventivo.

3.- Se le asigna a cada uno lo que denominamosuna “gerencia”. Esto es, tiene la responsabili-dad de especializarse en un modelo concretode máquina o instalación, de manera que debe

estar al tanto de las averías más usuales quese producen analizando los históricos y bus-cando soluciones o mejoras. Cuando alguienplantee algún input de mejora en un modelode máquina, el encargado de estudiarlo seráel “propietario de la gerencia” y será también elUPC o persona de contacto con el fabricante.

Fig. 2. Planning anual de un operario.

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS

A partir de realizar el reparto de funciones acada miembro del equipo, había que denir laforma de contrastar el cumplimiento de los objetivos. La forma de contrastar el mantenimientopreventivo fue sencilla, cada operario realizó unplanning anual propio y mensualmente se com-prueba que se ha realizado.

Para contrastar el mantenimiento correctivo se

utilizan los históricos de averías, donde se reejael tiempo empleado por reparación y el operarioque la ha ejecutado.

El trabajo relacionado con la “gerencia” secontrasta estableciendo un sistema que permitedocumentar y evaluar sus propuestas de mejo-ra mediante reuniones de trabajo que incluyen atodo el equipo, con una periodicidad concreta yen las que se plantean inputs y se desarrollan lassoluciones adoptadas.

Una vez transcurridos tres años desde la aper-tura de la plataforma, podemos analizar si los

resultados obtenidos han cumplido o no con lasexpectativas. Las conclusiones que hemos obte-nido son las siguientes:





1.- El grado de cumplimiento del mantenimientopreventivo es del 100%. Con ello hemos cum-plido el objetivo de reducir el mantenimientocorrectivo a niveles mínimos. Actualmenteestamos por debajo del 10% de horas de im-productividad de las máquinas, lo que propicia

que el gasto de mantenimiento disminuya enla misma proporción. Comparativamente ha-blando, respecto a plataformas logísticas si-milares de nuestra empresa, nuestro gasto esdel orden de un 20% menor.

2.- El buen estado general que presentan las má-quinas, herramientas e instalaciones ha con-tribuido signicativamente en la prevención deaccidentes y lesiones en el trabajador.

3.- La actual polivalencia de los operarios es unactivo importante, ya que permite minimizar elefecto de las bajas o ausencias, permitiendorepartir las tareas entre los demás compañe-ros sin que el servicio prestado se vea afecta-do. Además, hemos reducido el tiempo mediopor reparación.

4.- La especialización ha permitido que consiga-mos mejoras importantes en nuestra instala-ción. Ejemplo de ello son: la reducción del 9%anual en el consumo eléctrico implantandomejoras en los regímenes de trabajo de má-quinas y en sectorizaciones de los alumbra-dos; la eliminación de averías repetitivas enlas enfardadoras automáticas; la modicaciónde los parámetros de trabajo para adaptarlosa las condiciones particulares de nuestra ins-talación, pasando de un 15 % de improductivi-dad a un 5 %.

Con todos estos datos en la mano se puedearmar que el plan de mantenimiento diseñado

está cumpliendo a la perfección los objetivos paralos que fue creado. Sin embargo, considero queaún nos queda mucho margen de mejora. Unplan de mantenimiento debe estar siempre re-troalimentándose de la información obtenida delestudio de las averías, y de la mayor especiali-zación del personal, a los que debe exigírselesque se impliquen en adquirir nuevos conocimien-tos sobre las máquinas y en adquirir una mayor destreza. Es un documento vivo y debe modi-carse en función de los resultados que se vayan

obteniendo. A medida que va pasando el tiemposomos más “sabios” en nuestra instalación y esodebe quedar plasmado en mejoras que ayuden a

evitar fallos y, por consiguiente, disminuya el por-centaje de correctivos, lo que conlleva una reduc-ción del gasto total.

En mi opinión, los Jefes de Mantenimiento de-bemos enfocar nuestro trabajo de un modo e-

ciente, basándolo en la prevención en lugar dededicarnos a políticas de crisis, analizando lo quesucede en la instalación y adoptando medidaspara que no vuelva a suceder. Debemos optimi-zar los recursos y para ello debemos disponer deun equipo bien formado y motivado. Como dijoLawrence J. Meter: “Si usted no sabe a donde va,

posiblemente terminará en otro lugar”.

Nota:Mercadona, es una compañía de supermer-cados de proximidad y de capital español yfamiliar, cuyo objetivo es satisfacer plenamen-te todas las necesidades de alimentación, lim-pieza del hogar e higiene de sus clientes y desus mascotas. Para ello, cuenta con 1.264tiendas de barrio, de las cuales 64 están enCanarias (26 en Gran Canaria y 38 en Tene-rife) y que cuentan con una media de entre1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala deventas para ofrecer un surtido amplio y e-ciente compuesto por un máximo de 8.000referencias.

Dentro del Modelo de gestión de la compañía,el Modelo de Calidad Total, la plantilla guraentre sus pilares fundamentales, y en Cana-rias cuenta con 3.300 trabajadores y trabaja-doras, todos ellos jos.

Mercadona ha realizado a lo largo de 2009

compras a proveedores locales por valor de385 millones de euros, un 12% más que en elaño 2008. Esta cifra reeja la apuesta soste-nida de la compañía por el sector agroalimen-tario canario, que se ve también respaldadapor la relación que mantiene con más de 100pequeñas y medianas empresas canarias.

Así, durante el pasado ejercicio, la generaciónde riqueza y empleo conjunta de los Interpro-veedores, los fabricantes de marcas Hacen-

dado, Bosque Verde, Deliplus y Compy, yMercadona ascendió a 15 millones de euros,y a más de 4.000 puestos de trabajo.




Isaac Rodes, José Clusa, Rosendo Fornas, Begoña Remartínez, Samuel PérezNuevos Avances en Gestión de Lubricación en las Centrales de Generación de Energía Eléctrica de Iberdrola

RESUMEN

L

a gestión de lubricación en IBER-DROLA Generación se considera unproceso dentro del mantenimientopredictivo de equipos críticos lubrica-dos pertenecientes a las instalacio-

nes de generación de energía eléctrica.

Este proceso está organizado por las distintastecnologías de generación y, desde el área de lu-bricantes del departamento de TECNOLOGÍAS,se establecen criterios generales para el análisisy evaluación periódica de parámetros de los lu-bricantes, que permitan controlar el estado de lasmáquinas más críticas, con el objeto de detec-tar cualquier anomalía antes de que se produzcauna avería mayor.

En el presente artículo se explica el procesode gestión del mantenimiento predictivo de lubri-cantes en el parque de generación de IBERDRO-LA, y se describe la metodología recientementedesarrollada para optimizar la gestión y abilidaddel diagnóstico del estado y condición del aceite yde las máquinas críticas lubricadas (metodologíaGESLUB o “Gestión Avanzada de Lubricación”).

También se muestra un ejemplo de aplicación

de la metodología desarrollada y las próximas ac-tividades a realizar para continuar con la optimi-zación de este proceso.

1. INTRODUCCIÓN

El departamento de TECNOLOGÍAS de losServicios Técnicos de IBERDROLA, da soportea todas las instalaciones de generación de ener-gía eléctrica mediante técnicas de análisis y diag-nóstico de mantenimiento predictivo y preventivo,en las áreas de Tecnología de Materiales, Eva-luación de Equipos Mecánicos y Evaluación deEquipos Eléctricos. Dentro de Tecnología de Ma-teriales, se encuentra el área de lubricantes.

La gestión de lubricación en IBERDROLA Ge-neración se considera un proceso clave dentrodel mantenimiento predictivo de equipos críticoslubricados pertenecientes a las instalaciones degeneración de energía eléctrica. Este procesoestá organizado por tecnologías (hidráulica, tér-

mica convencional, de ciclo combinado y cogene-ración, nuclear, eólica y tecnologías emergentes).Desde el área de lubricantes del departamentode TECNOLOGÍAS se establecen los criteriosgenerales para el análisis y evaluación periódicade parámetros de los lubricantes, que permitancontrolar el estado de las máquinas más críticasde las instalaciones de generación, con el objetode detectar cualquier anomalía antes de que seproduzca una avería mayor. En ese sentido, losanálisis predictivos que se realizan sobre los lu-

bricantes no sólo permiten evaluar la aptitud parael servicio del aceite, determinar su vida remantey optimizar periodos de cambio del mismo, sino

Nuevos Avances en

Gestión de Lubricaciónen las Centrales de

Generación de Energía

Eléctrica de Iberdrola

Autores:

Isaac Rodes,José Clusa,

Rosendo Fornas,Begoña Remartínez,

Samuel Pérez.

Empresa:

IBERDROLANegocio Liberalizado.

Dirección de Servicios Técnicos.Departamento de Tecnologías

de Generación.





que también permiten detectar anomalías de fun-cionamiento / desgastes incipientes en los ele-mentos de los circuitos lubricados antes de quese produzcan averías que provoquen indisponi-bilidades de máquinas con gran repercusión eco-nómica.

En el anterior gráco se puede observar ladistribución de los principales tipos de equipossobre los que se realizan actividades de predic-tivo del estado de máquina/aceite dentro de lasinstalaciones de IBERDROLA Generación.

El incremento de instalaciones de generaciónde energía eléctrica (Ciclos Combinados, Par-ques Eólicos, Centrales Termosolares…) en losúltimos años, ha implicado el aumento del núme-ro de máquinas a controlar. Por este motivo, des-de el área de lubricantes, se está desarrollando

una metodología que optimiza la gestión y abili-dad del diagnóstico en la evaluación del estado ycondición del aceite y de la máquina.

El proyecto para la implantación de esta meto-dología (denominada GESLUB o “Gestión Avan-zada de Lubricación”) se ha impulsado desde elNodo de Materiales de la Red de Innovación deIBERDROLA, que se encarga de fomentar la co-laboración entre IBERDROLA y sus socios tec-nológicos en áreas de conocimiento clave para

el negocio (en este caso, el área de Materiales).

2. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO MEDIAN-TE PREDICTIVO DE LUBRICANTES

El proceso de mantenimiento predictivo me-diante análisis de aceite se inicia cuando un equi-po entra en servicio en una instalación. En ese

momento, mediante trabajo conjunto del perso-nal de la instalación y del área de lubricantes deTecnologías, se establece la criticidad del equi-po (en función de su naturaleza, funcionalidad,ubicación, disponibilidad de repuestos, etc.), losanálisis a realizar para valorar la evolución de suaptitud para el servicio y su periodicidad. Paraeste proceso, es fundamental incluir como datosde entrada la experiencia operativa de máquinassemejantes de las distintas instalaciones de ge-neración de IBERDROLA, datos que también se

tendrán en cuenta para el establecimiento de losniveles límite de alerta/alarma para los paráme-tros clave que se evalúen en los análisis a lo largodel tiempo (ya sean límites individuales por pará-metro o límites conjuntos que tengan en cuentacombinaciones ponderadas de los mismos).

Todo este proceso inicial se formaliza en una“gama de mantenimiento” asociada al equipo lu-bricado, en la que se incluirá una toma periódicade muestras de aceite (en función de las horas defuncionamiento) en los equipos seleccionados,según un procedimiento establecido, que incluyelos análisis a realizar con una frecuencia adapta-da al grado de criticidad del equipo.

Las gamas de mantenimiento de cada equipose cargan anualmente desde las propias Insta-laciones de Generación. Se toma una muestrade aceite del circuito en un lugar y de acuerdoa un procedimiento preestablecido. Las muestrasse identican adecuadamente y se envían a lasinstalaciones del departamento de Tecnologías

de Castellón, donde se centraliza la gestión demantenimiento predictivo por análisis de aceites.Los distintos programas de ensayos realizados alas muestras, se resumen en:

- Análisis tipo turbina lubricación: Aceite de lu-bricación para turbinas hidráulicas, de gas yde vapor.

- Análisis tipo turbina hidráulico. Aceite hidráuli-co para turbinas hidráulicas, de gas y de vapor

y resto de accionamientos hidráulicos.

- Análisis tipo compresor. Aceite de lubricación

Total máquinas: 625Turbinas hidráulicas

Turbinas de gas y de vapor

MCIA (MEC)

Bombas

Compresores

Otros tipos

Figura nº 1. Distribución de equipos críticos sometidos aanálisis de mantenimiento predictivo de lubricantes en lasinstalaciones de IBERDROLA.





para compresores de aire de instrumentos yde servicios.

- Análisis tipo motor: Aceite de lubricación paramotores de combustión interna alternativos(MEC).

- Análisis tipo engranajes: Aceite de lubricaciónpara cajas de engranajes.

-Análisisuidocaloportador (HTF):Aceite ca-loportador de instalaciones de generación ter-mosolar.

- Análisis estándar: Aceite de lubricación para elresto de equipos.

3. METODOLOGÍA GESLUB (GESTIÓN GLO-BAL DE LA LUBRICACIÓN)

El incremento del parque de generación en losúltimos años, así como la incorporación de nue-vas tecnologías, implica un aumento tanto en elnúmero como en el tipo de máquinas a contro-lar. Por este motivo, a nales de 2008 se empezóa desarrollar una metodología (en el marco delproyecto de innovación GESLUB) que permitie-ra optimizar la gestión y abilidad del diagnósticoen la evaluación del estado y condición del aceitey de la máquina, así como la combinación de latécnica de predictivo de lubricantes con otras téc-nicas de mantenimiento predictivo disponibles enla actualidad. Por ello, el proyecto se compone detres fases:

a. Primera fase

Durante la primera fase del proyecto se hacompletado la organización de los datos sobrelos que se alimentará un sistema experto desa-

rrollado “ad-hoc” para el parque de máquinas deIBERDROLA. Se han desarrollado los módulosde consultas, señales monitorizadas, histórico deanálisis, informes y mantenimiento de la base dedatos. El módulo de consultas es el motor de in-formación principal de la aplicación, permite res-ponder a búsquedas del tipo:

“Bombas de agua de alimentación de media

presión, con una potencia comprendida entre “X”

y “Y” del modelo “Z” de los Ciclos Combinados,

que cumplan con la condición de tener una con-centración en el aceite de hierro de más de 40

ppm y cobre mayor de 5 ppm, tras 100 horas de

funcionamiento desde el último cambio de aceite,

con una temperatura registrada en cojinetes por

encimade60 °C(durantemás deunahora)y

más de 10 arranques”.

En esta consulta se ha realizado un ltro por

“tipo de equipo” (bomba de agua de alimenta-ción), ”características del equipo” (modelo, po-tencia), “propiedades físico-químicas del aceite”(concentración de hierro y cobre), “señales moni-torizadas” (horas de funcionamiento, temperaturade cojinetes y nº de arranques) y “operaciones”(cambio de aceite) con el objeto de buscar unarelación entre el desgaste incipiente y el númerode arranques. Todas las variables se pueden re-presentar en un mismo gráco.

El módulo de señales monitorizadas permiteacceder a los valores históricos, y en tiempo real,de las variables de operación de las distintas ins-talaciones. Se han seleccionado para la mayoríade equipos señales como:

- Horas de funcionamiento.- Temperatura de los cojinetes.- Nº de arranques.- Temperatura del aceite.

El módulo del histórico de análisis permite vol-car los resultados a la aplicación y gracar los pa-rámetros más relevantes, con los límites estable-cidos. Por último, el módulo de mantenimiento dela aplicación informática, permite mantener todoel contenido de forma autónoma.

b. Segunda fase

En la actualidad se ha iniciado el desarrollode la segunda fase del proyecto, que tiene comoobjeto explotar la información disponible para es-

tablecer correlaciones entre anomalías en el fun-cionamiento de las máquinas con las tendenciasde los parámetros físico-químicos del aceite ana-lizado. Este bloque se centrará principalmente enla detección de desgaste incipiente. Para ello esnecesario realizar una caracterización de los ma-teriales de los elementos principales (cojinetes,ejes, casquillos, anillos de roce, válvulas de regu-lación, intercambiadores de calor, engranajes…)de los circuitos de lubricación de los equipos, demanera que, en función de los materiales y tipo

de desgaste detectado en el análisis del aceite,se pueda determinar el elemento sometido a des-gaste.





Para conocer la severidad del desgaste, nece-sariamente se han de establecer relaciones entremáquinas equivalentes, de forma que se puedanmodelizar curvas de desgaste para grupos demáquinas. Se iniciará la modelización del des-gaste en las multiplicadoras de aerogeneradores.

En esta fase del proyecto se procederá a rea-lizar diagnósticos conjuntos por análisis de vibra-ciones y de lubricantes en máquinas rotativas,para establecer relaciones entre las limitacionesy puntos fuertes de cada técnica.

c. Tercera fase

En función de los resultados obtenidos en lasfases anteriores, se realizará la implantación (o eldesarrollo si fuera necesario) de sensores para“condition monitoring“ de máquinas lubricadas,

es decir, se estudiará la incorporación de senso-res “on line” para monitorización de equipos crí-ticos o de difícil accesibilidad, y se incorporaránherramientas para el seguimiento de nuevos fe-nómenos asociados a la lubricación (por ejemplo,formación de barnices en turbinas de gas, valo-ración de nuevas técnicas de ltración avanzada,etc.)

4. APLICACIÓN PRÁCTICA

Tabla 1: Evaluación de parámetros principales del estado del aceite, contaminación y desgaste en el ventilador de tiro inducido de CCTT

Ventilador de tiro inducidoPropiedad (27/05/2009) (25/01/2009) (05/07/2008) (14/11/2007)

Estado del Lubricante

Aspecto Oscuro Transp. Oscuro Transp. Oscuro Transp. Oscuro

Nitración (ABS/cm) < 1 < 1 < 1 < 1

Oxidación (ABS/cm) < 1 < 1 < 1 < 1

Sulfatación (ABS/cm) < 1 < 1 < 1 < 1

TAN (mg KOH/g) 0.26 0.10 0.07 0.05

Viscosidad a 40ºC (cst) 71.4 69.3 70.3 69.3

Concentración de agua(mg/Kg) 98 85 80 72

Aditivos

Boro (B)(ppm) 0 0 1 2

Calcio (Ca)(ppm) 6 6 8 12

Litio (Li)(ppm) 0 0 0 0

Magnesio Mg(ppm) 1 1 1 2

Fósforo P(ppm) 4 6 8 12

Cinc Zn(ppm) 5 6 6 21

Aleaciones Ferrosas

Plata (Ag) (ppm) 0 0

Cromo (Cr) (ppm) 9 0 0 2

Hierro(Fe) (ppm) 64 37 16 9

PQ index 42 18 12 7

Aleaciones no ferrosas

Aluminio (Al) (ppm) 6 0 0 0

Cobre (Cu) (ppm) 74 28 13 6

Molibdeno (Mo) (ppm) 1 0 0 0

Níquel (Ni) (ppm) 4 0 0 0

Plomo (Pb) (ppm) 42 23 9 2

Estaño (Sn) (ppm) 27 14 5 3

Contaje de partículas

Part > 4 micras 5531770 632954 195884 44770

Part > 6 micras 2855210 185623 51291 9154

Part > 14 micras 446900 42351 8026 1539

Contaje de partículas 23/22/19 20/18/16 18/16/14 16/14/11

Contaminantes

Sodio (Na) (ppm) 0 0 0 0

Silicio (Si) (ppm) 2 2 1 2




Nuevos Avances en Gestión de Lubricación en las Centrales de Generación de Energía Eléctrica de IberdrolaIsaac Rodes, José Clusa, Rosendo Fornas, Begoña Remartínez, Samuel Pérez

En este ejemplo se presenta la detección dedesgaste anormal en un anillo de roce pertene-ciente a un ventilador de tiro inducido de CentralTérmica, que permitió evitar el contacto directoentre el cojinete y la muñequilla del eje. La Tabla1 contiene el historial de análisis realizados por

gamas de mantenimiento al aceite de lubricacióndel ventilador:

Se observa el aumento progresivo de la con-centración de plomo/estaño (correspondiente almaterial antifricción) y cobre/estaño (capa inter-

media de unión al material base), por encima delos valores normales. Se decide ampliar la infor-mación sobre el desgaste realizando un análisistribológico, que se describe a continuación.

La caracterización de las partículas metálicas

de desgaste presentes en el aceite lubricante, serealiza mediante microscopía óptica. La identi-cación del tipo de desgaste en curso es posiblepor el estudio de las características morfológicasy de tamaño de las partículas vistas a través delmicroscopio.

Figura nº 2. Micrografía (x 1.000) de partículas de desgaste del material antifricción del collarín de empuje del cojinete. La cantidad de partículas detectadas alertan de

un desgaste muy severo que evoluciona a catastróco.

Figura nº 3. Espectro de emisión de rayos X obtenido me-diante microscopía electrónica que conrma la identica-

ción de las partículas de la micrografía anterior.

Figura nº 4. Micrografía (x 100) de partículas de desgaste por deslizamiento adhesivo severo de la capa intermedia

de bronce, que aparecen cuando el desgaste de la capaantifricción es total en algunas zonas.

Figura nº 5. Detalle (x 1.000) de una partícula de desgas-

te de bronce donde se observan las estrías paralelas en supercie y los bordes rectos característicos de un desgaste

adhesivo severo por deslizamiento.




A la vista de los resultados, se recomendó inspeccionar el equipo aprovechando una parada progra-mada del grupo, observándose desgaste por deslizamiento severo en el collarín de empuje del cojinete yla muñequilla del eje del ventilador, según se muestra en las fotografías siguientes:

Finalmente se observó que el ori-gen del problema era una leve desali-

neación del eje “y” no detectada por análisis de vibraciones. Gracias a lavigilancia ejercida mediante el análisisfísico-químico y tribológico del acei-te de lubricación, se consiguió evitar una indisponibilidad de la máquina conavería catastróca de gran impactoeconómico.

5. CONCLUSIONES

La automatización del proceso dediagnóstico realizada en la primerafase de implantación de la metodologíaGESLUB, permite analizar con profun-didad las causas de cualquier desgasteanormal que se detecte. Adicionalmen-te, el desarrollo de un sistema expertopermite poner en valor todo el históricode funcionamiento de máquinas lubri-cadas disponibles en el parque de ge-neración de IBERDROLA, así como laidenticación de parámetros clave parael seguimiento de cada tipo de aceiteutilizado.

Por otra parte, la combinación dela técnica de predictivo de lubricantescon otras técnicas de diagnóstico (por ejemplo, análisis de vibraciones), juntocon la instalación/desarrollo de sen-sores “on-line” para la monitorizaciónde equipos críticos y la incorporaciónde herramientas para el seguimiento

de nuevos fenómenos asociados a lalubricación, suponen en conjunto uninstrumento muy potente para diagnos-ticar, de forma able y con bajo costeunitario, anomalías incipientes en má-quinas críticas sin necesidad de sacar las máquinas de servicio.

Finalmente, destacar que la retroalimentación sobre las recomendaciones emitidas en el diagnósticoes clave para poder anar en las evaluaciones de los equipos, e incorporarlas en la mejora del sistemaexperto.


Figura nº 6. Detalle del collarín de empuje del cojinete del ventilador. Se observa desgaste por deslizamiento severo.

Figura nº 7. Detalle de la muñequilla del eje del ventilador. Se observa desgaste por deslizamiento severo.




Francisco Rey SacristánGestión de Piezas de Recambio para Mantenimiento

Gestión de Piezas

de Recambio paraMantenimientoFrancisco Rey Sacristán

Ex-directivo de Renault España yConsultor Experto en

Mantenimiento y Producción.

INTRODUCCIÓN

Uno de los elementos fundamentalesen la Logística del Mantenimientoplanicado de los sistemas de pro-ducción, es la gestión de piezas derecambio.

Un almacén de piezas de recambio tiene que

ser independiente de los almacenes de materiasprimas y productos acabados, ya que se trata deotro tipo de elementos y diferente forma de alma-cenaje.

En visitas realizadas a Industrias avanzadasen sus organizaciones he observado, en variasde ellas, que las piezas de maquinaria e instala-ciones productivas eran gestionadas lo más cer-ca de los lugares de consumo a través de:

- varios almacenes en los talleres para las pie-

zas de desgaste (un almacén para cada líneade producción o cada grupo de máquinas) ypiezas de recambio especícas.

- un almacén en el taller central de mantenimien-to para:

a).- piezas de recambio electrónico y metrología(cartas-variadores, etc.)

b).- piezas estándar e intercambiables, si bien

en algunas industrias se dispone de piezasde recambio estándar sobre las estanteríasde talleres junto a las piezas de desgaste yespecícas.

En general, todos los almacenes centrales songestionados con ayuda de programas de gestiónsobre equipos informáticos.

Sin embargo, los almacenes descentralizadosde piezas de desgaste y de recambio son gestio-nados en KANBAN (ejemplo en Toyota-Kamigo).Véase en Gráco 1 la gestión de aprovisiona-miento de estas piezas en Kanban.

En este proceso, en el momento de salir la pie-za de la estantería de stockaje, la etiqueta kan-ban se transporta al almacén central y de Gestiónde Aprovisionamiento de Piezas, donde se repon-drá a través:

a).- de un pedido de aprovisionamiento interno.

b).- de un pedido de aprovisionamiento externo. Inmediatamente después de efectuar el pedi-

Gráco 1





do, la etiqueta Kanban se sitúa sobre un tablerode seguimiento visual diario de cumplimentaciónde plazos, con las correcciones oportunas enfunción de las informaciones recibidas (ejemplo:retraso de 10 días en recibir una pieza determi-nada).

Una vez recibida la pieza por la sección deaprovisionamiento, se introduce en su casillerocon su etiqueta Kanban.

DEFINICIONES DE TIPO DE RECAMBIOSAPLICADOS EN LOS SISTEMAS DE PRODUC-CIÓN

Son aceptados como normales los tipos de re-cambios denidos por la Norma AFNOR/X60-012

y que son los siguientes:• Pieza de Recambio

Es una pieza destinada a reemplazar a otradefectuosa o degradada en el funcionamiento deuna máquina o instalación, distinguiendo entre:

a).- Pieza de funcionamiento: es la pieza que,formando parte de un conjunto, está llamadaa tener deterioros previsibles durante la vidanormal de ese conjunto (corrosión-abrasión-envejecimiento-fatiga-etc.), por lo que ne-cesita de una o varias intervenciones parareparar o reemplazar.

Podemos decir también que es la pieza quese desgasta cuando la máquina está en funciona-miento aunque sea en vacío (sin producir pieza/producto).

Ejemplos:- rodamientos.

- correas.- juntas.- frenos.- motores eléctricos.- etc.

b).- Pieza de desgate: es la pieza diseñada pararecibir ella sola, o con prioridad sobre otrascon las que forma un conjunto, los deteriorosque antes hemos enumerado.

Podemos decir también que es la pieza queestá en contacto con el producto a fabricar y que,por lo tanto, no se desgasta cuando la máquina

no produce, aunque esté en funcionamiento (tra-bajando en vacío).

Ejemplos:- muela de recticar.- centrador de pieza.

- apoyo de pieza.- brida de pieza.- etc.

• Clasicación por el Tipo deAprovisionamiento

Otro tipo de clasicación de las piezas de re-cambio es la siguiente:

a).- Pieza comercial: es la pieza diseñada por

el fabricante para incorporar en su máquina/equipo de producción, y que puede ser apro-visionada a través de varios proveedores deartículos homólogos y en los comercios dis-tribuidores del mismo.

Ejemplos:- correa trapezoidal tipo…- rodamiento de contacto angular tipo….- lámpara de señalización.- etc.

b).- Pieza estándar del fabricante del equipode producción: es la pieza diseñada por el fabricante de la máquina para esa y otrasaplicaciones, y que es especíca de dichofabricante y, por tanto, aprovisionada a tra-vés del mismo.

Ejemplos:- elementos de rotación de un cabezalmúltiple de taladrar-escariar-roscar.

- sistema de compensación de desgaste

de herramienta.- etc.

c).- Pieza especíca: es una pieza diseñadapara una determinada máquina y que sepuede construir bajo plano, por lo que puedeser aprovisionada a través de cualquier taller exterior, quien la construirá bajo plano.

CLASIFICACION POR EXIGENCIAS CON-TRACTUALES EN EL PEDIDO DE UNA MÁ-

QUINA-EQUIPO DE PRODUCCIÓN

En cuanto a las exigencias contractuales en





el pedido de una máquina, podemos dividir laspiezas de recambio en:

a).- Pieza de Primera Dotación

Es una pieza-subconjunto-conjunto de recam-

bio pedido al mismo tiempo que la máquina o ins-talación y que se debe recibir con ella o al menosen el momento de su puesta en marcha.

Ejemplos:- mandrino.- luneta.- pinza, etc.

Corresponden normalmente a piezas con pla-zo de entrega crítico o de seguridad de funcio-

namiento, por lo que no disponer de ellas seríacatastróco para el arranque de la instalación por las consecuencias que de ello se deriven.

Ejemplo:- husillo de traslación con plazo de fabri-cación superior a un mes.

La cantidad y referencia de estos materiales

será tal que absorberá los posibles defectos nor-males que surjan en periodo de puesta a puntode la máquina. La elaboración del listado de es-tos materiales se realiza de la siguiente forma:

* Conjuntamente entre el servicio de manteni-

miento, a través de sus técnicos, y el fabricantede la máquina.

* Las piezas incluidas en esta dotación llegaráncon el último índice de modicación en el mo-mento de su envío.

* Estos listados serán confeccionados, como mí-nimo, seis meses antes de la previsión de lallegada de la máquina a los talleres del cliente.

* Para cada elemento gurará el periodo de ga-rantía.

* Simultáneamente a la elaboración de los lista-dos, se confeccionará una relación de las pie-zas incluidas que se distribuyan en el país delcliente.

b).- Dotación de Piezas de Consumo

Se consideran recambios de dotación de con-sumo los que deben llegar a la industria-cliente

antes de comenzar a producir en serie la máqui-na o instalación Podemos dividirlas en:

1º.- piezas de dotación de consumo rápido.2º.- piezas de dotación de consumo normal. Las primeras son piezas, en general, de des-

gaste y que conviene tener en las primeras horasde funcionamiento continuo de la máquina.

La pieza de consumo normal es una piezaestándar-especíca o comercial que se utilizarábajo un consumo propio de cada pieza.

La cantidad y referencia de estos materiales

será tal que garanticen el correcto mantenimientode la totalidad de los componentes de la máqui-na, asegurando la disponibilidad de la misma enlos niveles previstos, durante el uso normal deésta a su máximo rendimiento.

El listado de estos materiales se realizaráde igual forma que las piezas de primera dota-ción, aunque se parta de una primera propuestadel fabricante.

CLASIFICACIÓN PRÁCTICA DE LAS PIEZASDE RECAMBIO EN LOS TALLERES

Por último, en la práctica diaria en los talleres,podemos hacer la siguiente clasicación:

a).- Piezas de Recambio de Primera Urgencia

Es el material que debe estar disponible a piede máquina, en un almacén descentralizado co-rrespondiente a un taller o línea de producción, yque está destinado, en general, para intervencio-nes correctivas o de averías. Por su historia, segestionan directamente desde el taller.

La gestión de aprovisionamiento puede ha-

cerse en Kanban según se indica en el Gráco-1

y tal como hemos reseñado en la introducción deeste artículo.

b).- Piezas de Recambio Centralizadas: Son el

resto de piezas. La gestión de aprovisiona-miento en estos casos es la clásica, por loque no nos extenderemos en comentarla.

PROCESO DE ESTUDIO Y APROVISIONA-MIENTO DE PIEZAS DE RECAMBIO PARAEL ARRANQUE DE LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN En un proyecto de máquina nueva la respon-





sabilidad de un servicio de mantenimiento parael estudio y aprovisionamiento de las piezas deDOTACIÓN DE CONSUMO RÁPIDO Y DECONSUMO NORMAL se representa en el Grá-co 2 y consta de las siguientes etapas:

1.- Presupuesto de Piezas de Recambio

Se establece por el responsable de la gestiónde Piezas de Recambio un presupuesto donde elmontante represente un porcentaje sobre la in-versión principal de la máquina o sistema de pro-ducción (por experiencia supone entre el 2-3% dela inversión).

a).- Especicaciones técnicas: se han de iden-ticar las piezas de primera dotación y su

denición ha de estar presente en las espe-cicaciones técnicas del contrato-pedido. b).- Dossier de peticiones de ofertas: Se ha

de confeccionar un dossier de peticiones deoferta que contenga la proposición de preciode las piezas de recambio de primera dota-ción, precisando:

- la fecha de envío de estas piezas a la última

modicación, no sobrepasando nunca la fe-cha de la puesta en marcha del equipo de

producción. - el acuerdo de recepción, el cual puede de-

pender del éxito obtenido al efectuar un en-sayo de intercambiabilidad, lo más tarde, alponer en producción el equipo.

c).- Redacción del pedido del equipo de pro-ducción: sobre el que gurará la opción decompra de las piezas de primera dotación.

2.- Identicación de Piezas con Plazo de En-trega Crítico

Estas piezas deben ser identicadas durantela fase del proyecto entre el fabricante del equi-po-métodos y mantenimiento.

3.- Elaboración de la Lista de Piezas de Re-cambio

Durante la fase del estudio o Proyecto delequipo de producción, el fabricante establecerá lalista de piezas que él aconseja como recambios y,sobre todo, las de primera dotación y con plazosde entrega críticos. Esta lista, así como el dossier técnico del Proyecto debe entregarla al cliente, lomás tarde, al nalizar el estudio.

Gráco 2





4.- Análisis y Elección de las Piezas de Re-cambio

a).- Para las piezas de primera dotación según laexperiencia de casos anteriores.

b).- Para las piezas con plazo crítico este análi-sis es realizado en la fase del Proyecto comoya hemos señalado.

c).- Para las piezas de funcionamiento y piezas

de desgaste un análisis funcional de cadapieza, entre los Métodos-Mantenimiento yFabricación, dará por resultado anar la listapresentada por el fabricante del equipo, con-rmándola o bien suprimiendo o añadiendoalgún recambio.

Esta selección de piezas de recambio va apermitir denir, asimismo, el consumo previstode cada pieza, o lo que es lo mismo, estudiar losstocks de arranque como estudio comparativocon situaciones similares conocidas.

5.- Petición de Oferta y Plazo de Entrega

a).- Para las piezas de primera dotación, la peti-

ción de precio, que ya hemos señalado, serealizará en la petición de oferta del equipo yla fecha impuesta al proveedor será al nali-zar la puesta en marcha del equipo.

b).- Para las piezas críticas se exigirá al provee-

dor una fecha de entrega muy precisa. c).- Para el resto de piezas, se solicitará en el

momento del pedido del equipo una informa-ción de precio y plazo para las piezas de re-cambio que posteriormente se identicarán.

6.- Preparación de Código Interno

Es el momento de codicar cada artículo se-gún las normas internas de la empresa.

7.- Petición para Comenzar la Gestión de las

Piezas de Recambio de un DeterminadoEquipo de Producción

Codicado un artículo, los Métodos de Mante-nimiento solicitan al Almacén de Recambios co-

mience la gestión de dicho artículo, informándoledel consumo previsto, en principio, para que seje un stock inicial y se lance el primer pedido a

través del servicio de compras de la empresa. Asimismo, le informará de otros detalles técni-

cos relacionados con la gestión y almacenaje delos artículos a gestionar.

8.- Plazos de Entrega y Recepción

De acuerdo a los plazos acordados con el pro-veedor de los artículos, se efectuará un controlde los mismos, recepcionándose las piezas deacuerdo a las normas internas de cada empresaen cuanto a recepción física-técnica y adminis-trativa.

CÁLCULO DE STOCKS DE PIEZAS DE RE-CAMBIO

Podemos acogernos a distintas políticas o mé-todos para determinar el momento en que debecursarse un pedido de un material de recambio,con el n de que el punto de aprovisionamiento,es decir, la llegada de las piezas al almacén, coin-cida teóricamente con la existencia mínima jada.

Todos los métodos clásicos que se puedan

reseñar nos van a dar una cierta incertidumbre,pues son propios de consumo de piezas en seriebajo unos determinados programas. Por tanto, sebasan en unas condiciones de existencias en undeterminado momento y a un ritmo de consumoprejado.

Si este ritmo de consumo varía, o bien se

produce una demora mayor que la previstaen el plazo de entrega, se rompe la continui-dad de existencias quedando el almacén sin re-servas. No obstante, como este artículo no tratade introducirse en los métodos habituales para elcálculo del nivel de stocks de recambios en este

tipo de actividades, señalemos únicamente alrespecto que son utilizados dos métodos:

1º.- Método práctico, basado en la estadística,

para repuestos con un consumo regular yconstante el cual es muy parecido a la ges-tión de piezas o elementos stockados y con-sumibles en cualquier tipo de actividad.

2º.- Método de cálculo para repuestos que po-

demos denominar de “seguridad”, es decir,

repuestos muy costosos y con una regulari-dad de consumo muy anormal.





Para este último método disponemos hoy díaen el mercado de programas informáticos quenos ayudan a tomar una decisión al respecto. Enlos siguientes grácos se muestra una parte dellogicial de este tipo de programas.

El Gráco 3 corresponde a la introducciónde datos sobre el programa informático (en estecaso sobre el módulo del utilizador del programaOPERA). Como vemos por el gráco hemos deintroducir los siguientes datos:

- Técnico que hace el estudio.- Código del repuesto.- Denominación del mismo.- Gravedad si no se dispone del recambio (en

este caso hemos seleccionado parada de la

fábrica).- Plazo de aprovisionamiento. En este ejemplohemos seleccionado menos de un día.

- Hemos de señalar si la pieza es normal o sepuede reparar urgentemente en un taller, asícomo si existe en stock una pieza intercambia-ble con la señalada.

- Marcamos que la detección de la avería es dé-

bil, así como que la frecuencia de la avería esocasional.

- Identicaremos el número de piezas idénticasque existen en las instalaciones de produc-ción de la fábrica (en este caso 6), así como sihay cambio cíclico de las mismas. En nuestro

ejemplo el cambio cíclico es cada 12 meses.- Por último señalamos el precio del recambio ypresionamos a “Decisión”.

En ese momento nos aparece un nuevo pan-tallazo (Gráco 4), en el que se indica en rojo que“aconsejan Stockar este recambio inmediatamen-te” debiendo aceptar o no la decisión.

Si por ejemplo no aceptamos esta decisión ypresionamos en “no” de la pantalla del Gráco 4,

nos aparecerá la pantalla del Gráco 5 sobre elque hemos de marcar la decisión nal sobre unade las tres casillas inferiores:

- un stockaje inmediato.- desplazar en el tiempo la decisión (6 meses en

nuestro ejemplo).- o bien no stockar.

Gráco 3





Gráco 4

Gráco 5





Validamos la decisión y nos aparecerá la pan-talla del Gráco 6, que resume todo el procesoy en el que el método nos aconseja desplazar la

decisión en el tiempo 15 días. Este documentoresumen ha de ser validado por los responsablesde la gestión de piezas de recambio.

ÍNDICES DE CONTROL DE LA GESTIÓN DEUN ALMACÉN DE RECAMBIOS

Este control tiene por objeto seguir el movi-miento o rotación de existencias de un almacénde piezas de recambio de mantenimiento y poder determinar en cualquier momento unos índicescomparativos referidos a situaciones o periodosanteriores.

1.- Datos (Véase Gráco 7)

a).- Valor de los almacenes (casilla nº 1): es lasuma total del valor en euros de todo el ma-terial existente en el almacén de recambios,inventariado en la fecha de inicio del periodoanalizado.

b).- Material empleado en el mantenimientode maquinaria e instalaciones (casilla nº2): es el valor en euros del material emplea-do en intervenciones correctivas y preventi-vas, el cual está reejado en el historial delos equipos. Este dato se obtiene al sumar el

Gráco 6

Gráco 7





valor de los vales de extracción de materia-les empleados en cada trabajo de manteni-miento.

c).- Material empleado en trabajos especia-les (casilla nº 3): es el valor total en euros

del material empleado en trabajos especia-les relacionados con la propia actividad demantener (modicaciones-mejoras-grandesrevisiones o reconversiones, etc).

d).- Material empleado en conceptos varios(casilla nº 4): es el valor total en euros delmaterial empleado en los siguientes concep-tos:

- material de seguridad.- aceites de corte y taladrinas.

- utillaje, etc.Comprende este apartado todo lo consumido

menos lo reseñado en las casillas nº 2 y 3.

e).- Total material consumido (casilla nº 5): es el valor total en euros del material con-sumido, en un determinado periodo, por losdistintos centros de producción y que repre-senta la suma de las casillas 2-3-4.

f).- Cantidad de pedidos realizados (casillanº6): es el número total de conceptos distin-tos que se mencionan en las solicitudes depedidos cursados a los departamentos decompras.

g).- Cantidad de pedidos sin cumplimentar con antigüedad superior a tres meses(casilla nº 7): es el número de total de soli-citudes de pedidos que no han sido cumpli-mentados por el departamento de compras,con una antigüedad superior a tres meses

contados a partir del nal del periodo anali-zado.

2.- Índices

a).- Índice de consumo de materiales en ac-tividades propias de mantenimiento enrelación con el consumo total de materia-les (casilla nº 8): este dato reeja en % larelación del valor del material consumido por mantenimiento en actividades de correctivo

y preventivo, y el valor total de los materialesconsumidos durante el periodo analizado, esdecir:

b).- Índice de consumo de materiales para

mantenimiento de los equipos referido alvalor total del almacén (casilla nº 9): estedato reeja en % la relación del material con-sumido por Mantenimiento en las interven-ciones de correctivo y preventivo y el valor total de los almacenes, es decir:

c).- Índice de consumo de materiales (casillanº 10): este dato reeja la relación en % en-tre el valor total de los materiales consumi-dos por los distintos centros de producción yel valor total de los materiales en el almacén,es decir:

d).- Índice de eciencia en la cumplimenta-ción de pedidos (casilla nº 11): es la rela-ción en % entre el número total de solicitudesde pedidos no cumplimentados con una anti-güedad superior a tres meses (por ejemplo),y el total de solicitudes de pedidos enviadasal departamento de compras, es decir:

BIBLIOGRAFÍA:

Hacia la Excelencia en Mantenimiento (1998)de la Editorial Fundación Confemetal-Autor:Francisco Rey Sacristán.




E. Conde, A. Arnaiz, J. Terradillos, J. AlarcónModelo de Excelencia en Lubricación y Mantenimiento Predictivo

Modelo de Excelencia en

Lubricación y MantenimientoPredictivoAutores: E. Conde, A. Arnaiz, J. Terradillos, J. Alarcón

Fundación Tekniker Unidad Mantenimiento y Fiabilidad

Wearcheck Ibérica

RESUMEN

A través de los resultados obtenidosen diferentes proyectos europeos

(DYNAMITE, TATEM), se ha podi-do observar la existencia de nuevastecnologías y estrategias de optimi-

zación disponibles para los ingenieros de mante-nimiento, relacionadas con la aparición de nuevosdispositivos hardware (dispositivos informáticosmóviles, sensórica, sistemas inalámbricos), asícomo la utilización de diferentes tecnologías deinformación y comunicaciones para potenciar elconcepto de e-mantenimiento.

Sin embargo, la aplicación de tecnologíasavanzadas para la mejora de los procesos deoperación y mantenimiento se ve en muchos ca-sos matizada o anulada por la falta de herramien-tas que permitan una evaluación coherente de loscostes y benecios que repercuten en la aplica-ción de dichas tecnologías a la optimización delciclo de vida de un producto, o la optimizaciónde los procesos de operación de una planta. Ade-más, el impacto que produce su implantación enlos aspectos organizacionales de la empresa esmuchas veces obviado.

Esto es especialmente relevante en diversasáreas relacionadas con la lubricación y el man-tenimiento predictivo en plantas de producción,sobre todo en PYMES, en donde es difícil llevar a cabo estudios particularizados sobre las posi-bles mejoras que se pueden obtener a través dela introducción de nuevos procesos o productos(ej: un nuevo sensor de control de degradación;un nuevo protocolo de conservación de uidos enreserva, etc.). Estos estudios son, sin embargo,

muy relevantes en un área en continua mejoratecnológica, en donde procesos que hoy no soncoste-efectivos, mañana pueden llegar a serlo.

Este artículo muestra un modelo de optimi-zación de estrategias de lubricación y manteni-

miento, basado en la identicación de objetivosy tecnologías de mejora, que permita enlazar tecnologías con aspectos organizacionales dela empresa. Se observará con atención el pasoinicial de identicación de objetivos, teniendoen cuenta diferentes aproximaciones (BalancedScorecard, Optimización RAMS, Auditorías,…),así como el enlace entre los objetivos y las tecno-logías de mejora.

Palabras clave. Mantenimiento Predictivo,

Lubricación, Tecnologías, Coste-efectividad. 1 .- INTRODUCCIÓN

El objetivo de la excelencia en mantenimientoestá determinado por el grado de disponibilidad yla capacidad productiva bajo condiciones de ca-lidad, al mínimo coste y con el máximo nivel deseguridad.

Una herramienta adecuada de mantenimientopredictivo orienta su labor a incrementar la dispo-nibilidad y abilidad de los equipos, así como adeterminar el estado en el que se encuentra unequipo en un momento determinado de su uso.

Alcanzar la excelencia en el mantenimientoindustrial no es una simple intención de mejorade los procedimientos, procesos o etapas queengloban el mantenimiento, sino que representaun horizonte claro hacia el que enfocar las tareasrelacionadas. Así, los benecios de la excelenciaen las tareas de mantenimiento inuyen directa-

mente en la producción y, por consiguiente, en losresultados de la explotación.





2 .- MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD

Históricamente el principal objetivo de mante-nimiento ha sido mantener las máquinas en mar-cha, y para ello se contaba con dos formas detrabajar: de forma correctiva arreglando lo más

rápidamente posible las averías; y de forma pre-ventiva haciendo tareas que eviten los problemasque pueden llevar a una avería.

Las nuevas tecnologías y las nuevas formasde pensar pretenden eliminar las tareas innece-sarias que disminuyen los tiempos de producción.Se intenta evitar los tiempos de parada tanto mi-nimizando las tareas de mantenimiento preventi-vo, como impidiendo las averías en las máquinas.Según datos de Aberdeen Group [1], las empre-sas Best in Class (empresas que se utilizan comopatrón de referenciaal buscar la excelen-cia) hacen el 58% delmantenimiento basadoen condición, mientrasque los rezagados (la-ggard) de la industriahacen un 9%. Además,según la encuesta dewww.mantenimiento-

mundial.com, el mayor inconveniente, para un36 % de los encuesta-dos, es no poder hacer el seguimiento de losactivos y saber cuá-les están disponibles.Y después, para un19,76 %, conseguir elmayor costo-ecienciaposible.

Teniendo en cuenta estos datos, y en la bús-queda de la excelencia para la industria, una de

las líneas maestras de Tekniker es la de Manteni-miento y Fiabilidad, donde se trata de ofrecer pro-tocolos avanzados de mantenimiento basadosen estrategias y aplicaciones de mantenimientopredictivo. Para facilitar la toma de decisiones deoperación y mantenimiento se divide en las dos

estrategias siguientes (dependiendo si se tieneuna planta o un producto):

• Conabilidad de producto: Cuando el rediseñode un producto es inviable se busca mejorar la abilidad, disponibilidad, seguridad y cos-te mediante el uso de tecnologías de predic-ción. Por ejemplo, mediante la colocación deun sensor en los frenos de un avión se puedepredecir si es necesario que se le haga algunaintervención al llegar a pista o no, antes de co-

menzar con el siguiente vuelo.• Estrategias de operación: En cuanto a la ope-

ración y mantenimiento en plantas, parques yotas, se trabaja con la introducción selectivade tecnologías de mantenimiento avanzadoy con la búsqueda de la excelencia en lubri-cación. Mediante diferentes herramientas sebusca conseguir benecios directos en el ne-gocio. Demostrar que las mejoras son costo-efectivas, es uno de los puntos de más impor-tancia de cualquier estrategia que se vaya atomar.

Para el soporte de estas estrategias se tieneel conocimiento adquirido en el desarrollo de lassiguientes áreas:

Fig 1. Fuente: http://www.mantenimientomundial.com

Fig 2. División de Actividades Mantenimiento.





• Adquisición de información: Extracción deinformación relevante y de calidad en el mo-mento adecuado, por medio de las últimastecnologías sensóricas y de minería de datos.Desde sensores de análisis on-line hasta laaplicación de técnicas avanzadas de minería

de datos para la obtención de información re-levante, de cara a la evaluación de la abilidadde los componentes y sistemas.

• Diagnóstico y predicción: Tecnologías hard-ware y software para automatizar el diagnós-tico (estado actual del componente) y la pre-dicción de fallos (pronóstico de fallos futuros oincipientes), facilitando así la toma de decisio-nes de mantenimiento anteponiéndose a fallosincipientes.

• Gestión Global de Lubricación (G2L): Herra-mienta de excelencia orientada a la lubrica-ción, que enfoca su actividad a incrementar laabilidad de los equipos en base al manteni-miento predictivo-proactivo y la mejora conti-nua. Hace un uso correcto de los recursos dis-ponibles, la capacitación del personal, controly evaluación del estado del lubricante, de losprocesos, de las prácticas de seguridad y delentorno.

3 .- MODELO DE MEJORA MEDIANTE MANTE-NIMIENTO PREDICTIVO Y G2L

La gestión del mantenimiento se puede mejo-rar de diferentes maneras, algunas relacionadascon las mejoras tanto de recursos humanos como

de procesos de actuación. Lo que diferencia alárea de Mantenimiento y Fiabilidad, es que susprocesos de mejora se encaminan hacia la ges-tión de lubricación y a las estrategias basadas enla predicción y el diagnóstico, además de las quese obtienen mediante el uso de nuevas tecnolo-

gías como las PDA y los servicios Web.

De este modo, los proyectos europeos TATEMy DYNAMITE han buscado la optimización delos trabajos de mantenimiento mediante nuevosdispositivos hardware y nuevas tecnologías dee-mantenimiento. Mientras, en diversos sectorescomo el eléctrico (cogeneración, nuclear…) o si-derúrgico, buscan una mejor gestión de la lubri-cación mediante el G2L.

3.1 .- Adquisición de informaciónPara los procesos de adquisición de informa-

ción se utiliza la estructura OSA CBM, una arqui-tectura desarrollada por la organización MIMOSA(Machinery Information Management Open Sys-tems Alliance) de la cual Tekniker-IK4 también esmiembro asociado. El principal ‘activo’ de este tipode arquitecturas es proveer una clara y completavisión de los procesos de generación de nuevainformación y conocimiento a partir de los datosexistentes, dentro de las actividades de Opera-ción y Mantenimiento. OSA-CBM se estructuraen 6 niveles de proceso de información, más 1nivel adicional de presentación de resultados (in-terface usuario). Adicionalmente, hemos añadido2 módulos de actividad adicionales (Estrategias eInteroperabilidad).

Fig 3. Modelo OSA CBM simplicado y esquemático donde se resaltan los estándares

que se pueden utilizar cuando se desarrolla un sistema de CBM





3.2 .- Diagnóstico y predicción

Dentro del modelo OSA CBM están el diag-nóstico y la predicción, que son indispensablespara optimizar la toma de decisiones: lo que ne-cesita un mantenedor es saber cómo está un

componente (diagnosis), y la vida útil que le que-da antes de que falle (predicción). De este modo,puede priorizar las necesidades de su planta oota, de manera costo-efectiva. Ya que puedealargar tanto el cambio de repuestos como de-cidir el momento idóneo en el que se debe ha-cer ese cambio, optimizando la programación delmantenimiento.

3.3 .- G2L

Dentro de la industria, la cadena de lubrica-ción es un proceso que integra no sólo a aquellosque entran en contacto directo con los equiposy maquinaria, sino también a los encargados detoma de decisiones económico-nancieras, quie-nes tienen como misión, entre otras, velar por elmanejo correcto y apropiado de los recursos dis-ponibles en una explotación.

En este cometido, el lubricante y su labor nopueden pasar desapercibido. La antigua visión dela lubricación como una etapa necesaria, pero depoca importancia ha quedado obsoleta, y lograr la excelencia en este campo aportará benecioscuanticables para la empresa.

Alcanzar un estándar de excelencia en la lubri-cación requiere un cambio cultural y del enfoquede la tarea que cumple el lubricante. Conocer lasacciones y situaciones que intereren y minimizansu labor, servirá para tomar medidas preventivascon el objetivo de incrementar su vida útil y man-tener las condiciones adecuadas del sistema.

El G2L permite realizar un ltro a todas aque-llas actividades relacionadas con la lubricaciónque, por alguna razón, no se realizan adecuada-mente. De esta forma, la creación e implementa-ción paulatina de estándares de trabajo conduciráa que se transformen en procesos de excelencia.

4 .- MODELO DE MEJORA

Para conseguir determinar cuáles de las dife-

rentes opciones se adecuan a las necesidades decada uno, el modelo que se está estudiando enTekniker se basa en el ciclo Deming PDCA (Plan

Do Check Act) de mejora continua adaptado alas necesidades del mantenimiento. Es un cicloen estilo de rueda, que se va realimentando paraconseguir un funcionamiento óptimo del mante-nimiento en cuanto a las estrategias basadas enlas tecnologías de la predicción y la excelencia de

la lubricación de un modo costo-efectivo.

El modelo se estructura en diferentes etapas:

• Seleccionar los objetivos marcados.

• Identicar los procesos/productos más impor -tantes para conseguir los objetivos.

• Analizar los procesos/productos que se consi-deran más importantes.

• Desarrollar las mejores estrategias a seguir para los componentes analizados.

• Implementar las acciones tomadas.

• Evaluar como se han completado las diferen-tes acciones.

Objetivos:

El primer paso es marcarse unos objetivosde la mejora que se quiere conseguir. Estos objetivos se han de poner en forma de KPI (KeyPerformance Indicator) para que puedan ser controlados. Alinear la visión-misión-estrategias-objetivos-indicadores no suele ser fácil, pero ayu-da a centrar la atención en lo que verdaderamen-te es importante para la empresa. Para ello sueleser útil realizar un Balanced Scorecard basado enel mantenimiento.

Fig 4. Modelo de mejora Tekniker





Identifcar:

Se identican, según los objetivos marcados,las áreas de mejora que hay en la empresa delcliente. Se hace una primera clasicación de loselementos que pueden dar más problemas en al-

canzar los objetivos que se han marcado en unprincipio.

Analizar:

Se analizan las áreas de mejora identicadasanteriormente para poder centrarse en los puntosmás importantes o críticos.

Desarrollar:

Se desarrollan las estrategias predictivas y ba-sadas en nuevas tecnologías más costo-efectivaspara los puntos críticos. Es fundamental a la horade implantar algo, prestarle especial atención aestá última parte de los costes. Se utilizarán he-rramientas de optimización, como puede ser laherramienta EXAKT para conocer el óptimo enla periodicidad de análisis de la condición de lamáquina [2].

Implementar:

Se ponen en marcha las estrategias desarro-lladas.

Evaluar:

Se evalúan los KPI para comprobar si ha ha-

bido alguna mejora y comenzar de nuevo el ciclo.

Obtener mejoras costo-efectivas para la ges-tión de mantenimiento es el principal objetivo deestá metodología. Los costos se toman en cuentadesde el principio hasta el nal del modelo. Sue-

len ser uno de los indicadores más importantes yesto es algo inevitable en cualquier mejora quese quiera implementar. Diferentes estudios prue-ban que las estrategias predictivas son las máscosto ecientes [3] [4].

5 .- VALORACIÓN

Un ejemplo de mejora mediante la metodologíasería el representado por la empresa JANKER: Laempresa se puso en contacto con Tekniker para

mejorar los costes relacionados con el manteni-miento. Se realizó una primera visita a las insta-laciones del cliente y se comenzó comprobandocuales eran los objetivos en cuanto al manteni-miento de la empresa. Debido a la situación eco-nómica actual, el principal objetivo de JANKERera reducir los costos. Se recomendó mejorar losestándares de lubricación, ya que permite tener una visión que no se suele tener en cuenta, y me-

jora los costos notablemente. Ademásse consideró la posibilidad de realizar un estudio de mejora mediante estra-tegias de predicción.

El primer paso fue seleccionar losindicadores que se consideraron másimportantes y que habría que modi-car para lograr una mejora satisfac-toria en la planta. El siguiente pasofue estudiar cuales eran los elemen-tos críticos, y se hizo un análisis deestos para seleccionar la tecnologíapredictiva que, atendiendo a su costo-

eciencia, mejorara los problemas deesos elementos críticos. Se comprobóque el análisis mediante vibracionesde las bombas era una de las posibili-dades efectivas que se disponían.

De este modo, un programa ade-cuado y orientado a alcanzar la excelencia enlubricación y basada en los principios de estra-tegias predictivas, permite incrementar la dispo-nibilidad de los equipos críticos, reducir paradas

no programadas y determinar el mejor momentopara realizar paradas de mantenimiento rutinarioy overhaul.

Fig 5. EXAKT: Herramienta de decisión





ANTES DEL PROGRAMA G2L





6 .-CONCLUSIONES

La excelencia en lubricación y la implantaciónde tecnologías predictivas son dos de los méto-dos de mejora que se promueven en Tekniker. Yel tener una metodología para su implantaciónayuda a mantener las ideas claras a la hora deconectar con las necesidades del cliente.

Aunque esté económicamente demostradoque las estrategias predictivas son las más ade-cuadas para el funcionamiento de las empresas;la falta de conocimiento, el costo inicial que su-ponen y la reticencia al cambio de la cultura demantenimiento de muchas empresas, obligan ademostrar que las herramientas son costo-efec-tivas.

7.- REFERENCIAS

[1] Shah, M; Littleeld, M. “Managing Risk in As-set Intensive Operation” Aberdeen Group, March2009.[2] Jardine, A.K.S; Tsang A.H.C. “Maintenance,Replacement and Reliability: Theory and Applica-tions” CRC Press 2006.

[3] Jardine, A.K.S.; Joseph, T.;Banjevic, D.“Optimizing condition-based maintenancedecisions for equipment subject to vibrationmonitoring”, Journal of Quality in MaintenanceEngineering, Vol. 5 No. 3, pp 192-202, 1999.[4] Al-Najjar, B. “Economic criteria to select a cost-effective maintenance policy”, Journal of Qualityin Maintenance Engineering, Vol. 5 No. 3, pp 236-247.

DESPUÉS DEL PROGRAMA G2L

Aitor Arnaiz. Actualmente es el Responsable de la Unidad de Tecnologías de Diagnóstico y Predicción, así como de la Línea Estratégica deMantenimiento y Fiabilidad. Licenciado en Informática, especialidad aplicaciones, en la Universidad del País Vasco, con un Master de post-

grado en la Universidad de Aberdeen (‘Applied Articial Intelligence’). Desde 1991 trabaja en Tekniker en el Departamento de Procesos deFabricación, en actividades de mantenimiento predictivo y utilización de sistemas software avanzados en supervisión, diagnóstico y predicción,con participación en proyectos de investigación internacionales, liderando la actividad de Tekniker en muchos de ellos. Ha realizado más de50 publicaciones y participaciones en conferencias internacionales. Ha participado en la organización de sesiones y revisión de artículos paraconferencias y seminarios (COMADEM- Condition Monitoring and Diagnostic Engineering Management, IMS- Intelligent Manufacturing Sys-tems, ESREL European Safety and Reliability). Actualmente es miembro del Comité Técnico AENOR TC-151 “Mantenimiento”, de la Asocia-ción Española de Mantenimiento y de la Asociación IEEE-Computer. También es vocal del Grupo de Conabilidad de la Asociación Españolade la Calidad y miembro del consejo de Dirección de ESREDA- European Safety, Reliability and Data Association.Jesús Terradillos Actualmente es el Director del Área de Servicios de Análisis de Lubricantes del Departamento de Procesos de Fabricacióny Gerente de la Unidad Operativa de Wearcheck Ibérica. Licenciado en Ciencias Químicas (Química Física) en la Facultad de Ciencias dela Universidad del País Vasco en el año 1981. En el año 1982 se incorpora a TEKNIKER con más de 20 años de experiencia en temas delubricación y mantenimiento en España y Portugal. Es miembro del G.I.A. y está acreditado como OMA (Oil Monitoring Analyst) por la Societyof Tribologist and Lubrication Engineers.Jorge Alarcón. Actualmente es investigador y consultor en Mantenimiento Predictivo en el área de Análisis Industrial de Tekniker y Diagnos-ticador de Wearcheck Ibérica desde 2007. Es Ingeniero Industrial e Ingeniero en Industrias de Alimentos, tiene un Master MBA por el IDE deMadrid y un Master en Mantenimiento Industrial y Diagnósis de fallos. Fue Consultor Privado en el sector de la Industria de Alimentos y trabajó

como Project Manager FAD Credits del Gobierno de España y Jefe del Departamento Técnico Comercial de Lubricantes Esso Mobil-Comser.Egoitz Conde. Es miembro de la Unidad de Mantenimiento y Fiabilidad de la Fundación Tekniker. Es Ingeniero Industrial y trabajó en Spicer Ayra Cardan, empresa del sector de automoción, en el área de mantenimiento ayudando en la implantación de sistemas de Lean Manufactu-ring. En la actualidad trabaja en el área de Mantenimiento y Fiabilidad en diferentes proyectos enfocados en las estrategias predictivas.




Rafael Santana DelgadoRCM2 “Reliability Centered Maintenance” Un Camino por Recorrer

RCM2 “ReliabilityCentered Maintenance”Un Caminopor Recorrer

Rafael Santana Delgado

Servicios Técnicos de GeneraciónUnelco Generación S.A.U.

INTRODUCCIÓN

Los conceptos de mantenimiento enla empresa actual han variado deforma sustancial, pasando de ser simplemente un concepto de gasto,a ser una oportunidad de negocio.

Este nuevo concepto está basado en cambiar la idea de “reparar ó sustituir”, por la idea de op-timizar recursos, aumentar la calidad y adaptarsea las nuevas restricciones de seguridad y medioambiente que establecen la legislación actual.

Los antiguos procedimientos de principios delsiglo pasado, en los que la producción estabacondicionada a mantener grandes cantidades destock de repuestos y una numerosa plantilla demantenimiento, se ha cambiado por la racionali-zación de repuestos, especialización y optimiza-ción de dichas plantillas, análisis de resultados,gestión informatizada de los procesos y asegura-miento de la conabilidad de la instalación.

Este cambio ofrece una gran oportunidad de

negocio en las grandes empresas, donde suscostes de producción se reducen debido a unamejor disponibilidad de sus activos y un alto gra-do de capacitación de sus trabajadores. Por otrolado, la reducción en el stock de repuestos incidedirectamente en la mejora de la cuenta de resul-tados de la empresa.

Todo este cambio viene impulsado por movi-mientos tecnológicos de primer orden, como esel caso del gran desarrollo de la aviación, funda-

mentalmente en Estados Unidos.El origen del RCM se fundamentó en la gran

preocupación que suscitó, a las autoridades

americanas, el alto índice de siniestralidad de losaviones, en particular, los que contaban con unacapacidad superior a 100 pasajeros.

Hacia los años 60, en el sector de la aviaciónse empezaron a realizar estudios de forma globalde los accidentes, sin dejar ningún factor fuera deeste estudio. El método de estudio de los fallosen los aviones se bautizó como “MantenimientoCentrado en Conabilidad”, siendo sus siglas eninglés “RCM”. La reducción de la probabilidad defallos en los aviones, se reejo rápidamente en

un aumento de la conanza de los usuarios, ha-ciendo que en la década de los 90, el avión fueseel sistema de transporte mejor valorado.

De esta idea nace en los años 80 el RCM2,teniendo como precursor a John Moubray. Es unmétodo que basa su losofía en: “qué hay que

hacer para asegurar que todo activo físico con-

tinúe haciendo lo que sus usuarios quieren que

haga, en su actual contexto operacional”.

John Moubray es Fundador y Director Gene-ral de Aladon Ltd., en Gran Bretaña. Es IngenieroMecánico y Consultor de Empresas en temas deMantenimiento Industrial.

Aladon Ltd. ha tejido una amplia red de cola-boradores por todo el mundo, enseñando, dise-ñando e implantando la técnica de análisis demantenimiento RCM2. Para el caso particular deEspaña, Aladon tiene como asociados a la em-presa Ellmann-Sueiro & Asociados con sede en

Madrid.





DESARROLO DEL MÉTODO RCM2

A continuación se describirá el método de tra-bajo y el desarrollo de los diferentes pasos quetiene establecido el RCM2, para llegar al análisisnal. Se describirán los documentos en los que

se vierten los datos y hablaremos del “Diagramade Decisión” del RCM2.

Pero el punto de partida para la realización deun análisis RCM2, se llama contexto operacio-nal, ya que un mismo activo en dos contextosoperacionales distintos, requiere de estrategiasde mantenimiento diferentes. Esto se puede com-prender mejor con el siguiente ejemplo:

Partimos de un equipo sencillo, como puede

ser una bomba de agua de refrigeración, dentrode una instalación en la cual su función es ali-

mentar un intercambiador de calor para refrigerar

el aceite de un grupo de producción eléctrica para

la planta. El fallo de este equipo provoca la indis-

ponibilidad de toda la planta de producción.

Por otro lado, si tenemos dentro de la misma

planta la misma bomba de refrigeración, pero, en

este caso, alimenta un intercambiador de aire en

un proceso secundario. El fallo de este equipo, no

genera la indisponibilidad de la planta.

Como se puede observar el contexto en el que

operan las bombas son totalmente distintos, aún

siendo los equipos idénticos.

Si evaluáramos el mantenimiento de ambosequipos con el sistema clásico de “reparar ó sus-

tituir”, podríamos llegar a la conclusión de te-ner una indisponibilidad de la planta programadasin necesidad, ya que esta bomba no presentaningún fallo probable. Esto es lo que se conoce

como sobremantenimiento, e intenta llegar a laabilidad máxima de la instalación basado en unalto coste de mantenimiento.

Si aplicáramos las técnicas del RCM2, las con-clusiones estarían basadas en una estrategia demantenimiento que aunaría los objetivos de a-bilidad al menor coste, con la mayor seguridady respeto al medio ambiente. Los resultados enambos casos serían, muy probablemente, estra-tegias de mantenimiento diferentes a las actua-

les, y entre sí.

Otro elemento fundamental en la implantación

de un análisis RCM2 es el equipo humano ne-cesario para dicho análisis. Debe ser un equipomultidisciplinar, integrado por cuatro perles:

El “Facilitador” , que es la persona que, pu-diendo pertecener ó no a la empresa donde se

realiza el estudio, es conocedor en profundidadde los fundamentos del método RCM2.

El “Personal de mantenimiento” , pertene-ciente a la empresa y conocedor en profundidadde los equipos ó sistemas a estudiar. Normalmen-te, aporta a los estudios los diferentes modos defallo de los equipos ó sistemas analizados.

El “Personal de operación” , conocedor delos requerimientos funcionales de los equipos y

de las interacciones de éstos con el resto de lainstalación.

En muchas empresas, el personal de mante-nimiento y operación puede ser el mismo, con loque el grupo de trabajo es más homogéneo.

Como cuarto integrante de este grupo de tra-bajo se suele incluir a un “Técnico del fabrican-te” del equipo en cuestión. En numerosos casos,aporta un conocimiento profundo del funciona-miento y los parámetros constructivos de losequipos. Es cierto que no es fácil contar con estaaportación, ya que no se suele contemplar, en loscontratos de adquisición y mantenimiento de losequipos, la participación de estos profesionalesen la planicación del mantenimiento, aunque sesuelen hacer consultas al fabricante en momen-tos puntuales de los trabajos.

ELEMENTOS DEL SISTEMA RCM2

• Contexto operacional.- Tal y como se co-mentó anteriormente, este documento es elque detalla las condiciones en las que operael equipo ó sistema que se quiere analizar.

También se detallan las interacciones conotros elementos ó sistemas de la planta y de-ne los parámetros de funcionamiento reque-ridos por el usuario.

En esta fase del estudio es fundamental

la participación del personal de operación ymantenimiento, ya que se denirán los pa-rámetros y modos de funcionamiento de lasplanta.





• Diagrama de Decisión RCM2.- Este diagra-ma es el elemento unicador de toma de deci-siones analizando, para cada elemento de lainstalación, sus modos de fallo.

Está dividido en cuatro módulos interco-nectados entre sí, en los que mediante unaserie de preguntas se avanza por el diagramahasta llegar a una decisión nal, que en cadacaso es única.

El conocimiento del funcionamiento de

este diagrama es básico en la implantaciónde un análisis RCM2, y su manejo debe estar tutelado por el Facilitador.

• Hoja de trabajo de información.- La infor-mación necesaria para la realización de unanálisis se recoge en el documento llamadohoja de información.

En esta hoja se debe informar de los si-guientes datos:

¶ Elemento a estudiar.¶ Funciones que realiza.

¶ Fallos de dichas funciones.¶ Modo de fallo (Causa del fallo).¶ Efectos de los fallos (Qué sucede

cuando falla).

Una gran parte del éxito de este sistemase basa en tener las hojas de decisión perfec-tamente cumplimentadas, antes de pasar a lasiguiente fase del análisis.

En esta fase es fundamental la aportacióndel personal de operación, mantenimiento y

de los técnicos de los fabricantes de los equi-pos.

• Hoja de trabajo de decisión RCM2.- Estedocumento sirve de resumen de la aplicacióndel Diagrama de Decisión sobre cada uno delos modos de fallo detallados en la Hoja deInformación.

Una vez llegado a una decisión, se esta-blecen las tareas a realizar, la frecuencia de

dichas tareas y el responsable de ejecutarlas.En denitiva, se establece la estrategia demantenimiento para ese activo.





CONSECUENCIAS DE UN ESTUDIO RCM2

Después del estudio de un sistema siguiendoel sistema RCM2, las consecuencias de dicho es-tudio se clasican en las siguientes categorías:

¶ Fallas ocultas.¶ Seguridad y medio ambiente.¶ Operacionales.¶ No Operacionales.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

Como hemos visto anteriormente, los estudiosRCM2 tienen como nalidad establecer las estra-tegias de mantenimiento más convenientes.

Las estrategias que se derivan de estos estu-dios son:

¶ Mantenimiento Predictivo.¶ Mantenimiento Preventivo.¶ Mantenimiento Correctivo.¶ Rediseños de la Instalación.

Fecha

Comienzo:

Fecha

Término:

Ref.: Versión 1 Revisado por

H1

S1

H2

S2

H3

S3

F FF FM H S E OO1

N1

O2

N2

O3

N3 H4 H5 S4

1 A 1 S N N S S Laboratorio

1 A 2 S N N S N N S Laboratorio

1 A 3 S N N S N N S Laboratorio

1 A 4 S N N N N N N

1 A 5 S N N N N N N

1 A 6 S N N N N N N

1 A 7 S N N S N S Laboratorio

1 A 8 S N N N N N N

1 A 9 S N N S N N N

1 B 1 S N N S N N N

1 B 2 S N N N N N N

1 B 3 S N N N N N N

1 B 4 S N N N N N N

1 B 5 S N N N N N S Laboratorio

1 B 6 S N N N N N N

Realizado por:

Mensual

Mensual

Mensual

A realizar por

Anual

Mensual

Frecuencia Inicial

HOJA DE TRABAJO

DE DECISIÓN

RCM II ©

1998 ALADON LTD

Sustitución del reactivo del analizador de fosfato

Comparar medida actual con patrón en caso de diferencias realizar limpieza

de la cámara

Tareas Propuestas

Referencia de

información

Evaluación de las

consecuencias

Tareas

"a falta de"

ELEMENTO:

COMPONENTE:

Sustitución del reactivo del analizador de fosfato

Ningún mantenimineto programable

Sustitución de internos de la bomba peristáltica del analizador de fosfato

Purga de la línea de muestras del analizador

Ningún mantenimientoprogramable

Ningún mantenimientoo programable



Rediseño: Montar analizador de fosfato en purga de l calderín

Ningún mantenimineto programable





Fecha inicio:

EFECTOFUNCIÓN FALLA FUNCIONAL MODO FALLA (Causa de falla)

Asistentes:

RCM II

Sistema:

HOJA DE INFORMACIÓN

Revisado por :Ref.: Versión 1

Realizado por :





CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos, después de un aná-lisis siguiendo el sistema RCM2, son fácilmenteimplementables en cualquier sistema de gestiónde mantenimiento informatizado, sin necesidadde variar su estructura.

Con los resultados de tareas, frecuencias, ins-pecciones y rediseños, estableceremos nuestra

estrategia de mantenimiento para nuestros ac-tivos, con la seguridad que son los más eca-ces, ecientes y económicamente rentables paranuestra empresa.

Normalmente supondrá un cambio en lafrecuencia en la que se realiza una Gama deMantenimiento. Es posible que la solución sea:modicar las tareas de dichas Gamas de Mante-nimiento, establecer una estrategia de manteni-miento diferente a la existente, pasando un activode un mantenimiento correctivo a preventivo ó vi-ceversa, también es posible que se llegue a unadecisión que sea no hacer nada con este equipoo, en el caso más desfavorable, que se tenga que

realizar un rediseño de la instalación.

La consecuencia de los resultados del estudiode una instalación siguiendo el método RCM2 esque tendremos una instalación más able, conun mejor ratio costo- ecacia, con una reducciónde los costes de producción y con un conocimien-to más profundo de nuestros puntos débiles por

parte de todos los niveles del personal de la em-presa.

Otra consecuencia de los estudios utilizandoel método RCM2 es la optimización de los re-puestos, en base a un estudio pormenorizado delos modos de fallo y de las consecuencias de di-chos fallos. El estudio de la optimización de losrepuestos es estudiado por otro método de análi-sis llamado RCS.

BIBLIOGRAFÍA

“Reliability-Centered Maintenance” 2nd Edi-tion. Autor: John Moubray.




Francesca Torrell MartínezTPM en un entorno Lean Management. Implantación Gestión Visual.

TPM en un entorno

Lean ManagementImplantación Gestión VisualFrancesca Torrell Martínez

Consultora en Gestión IndustrialIndael, S.L.

Palabras clave: Lean Management, TPM, VisualManagement, Indicadores.

1. INTEGRACIÓN DE ELEMENTOS DE

GESTIÓN VISUAL EN PLANTA: ESTRATEGIACOMPETITIVA

La tecnología nos permite disponer cada vez de más datos, en menostiempo y con un grado más elevadode capacidad de procesamiento delos mismos.

A pesar de ello, la saturación de datos, la cargade trabajo diario o la falta de empowerment (capacidad para delegar parte de las tareasy sus responsabilidades a otros niveles dela organización), no siempre nos permitedisponer de tiempo para registrar dichos datos,cuanticarlos, analizarlos; valorarlos priorizandoaquellos que tienen un mayor impacto, deniendocriticidades… de forma que posteriormentepodamos tomar decisiones no sólo a corto plazo,sino a término medio y largo; creando, para poder introducir contramedidas, un plan de accionesrobusto y alcanzable.

Para ello, y para promover a la vez lacomunicación interna en planta, de maneramás robusta y eciente, es necesario tener losprocesos controlados y los datos que permiten sugestión, accesibles y fácilmente identicables. Nobuscamos información sobre los procesos, sinoque queremos tener los procesos controlados ysus parámetros visibles.

Es necesario disponer de datos de proceso,actualizados, visibles, inteligibles y adecuados

a las distintas personas que intervienen y serelacionan con los procesos.

Los cuellos de botella de los procesos, tantopueden ser los propios equipos productivos,como los operarios que intervienen en ellos. Unosy otros deben estar orientados a maximizar los

resultados del proceso, y estos, a su vez, debenestar alineados con los objetivos estratégicos dela empresa.

En un entorno Lean Management, y apoyán-donos en una de sus bases: el TPM (Total Pro-duction Maintenance - Mantenimiento ProductivoTotal), será clave la gestión eciente de los datos.

Esta información de los procesos, accesible,actualizada y visible que nos permitirá que losprocesos y productos sean fácilmente revisablesy controlables, sin costes adicionales ni pérdidasde tiempo, es una ventaja competitiva respectoal planteamiento de otras empresas que tienendesperdicios (en algunos casos parte de ellos,en otros la mayoría) sin identicar, ocultos y, aveces, incluso provocando problemas cuyascausas están interrelacionadas, y por tanto, sonaún más difíciles de identicar.

Desde el TPM y el Lean Management se trabajacon un enfoque hacia la reducción y/o eliminación

de todas las pérdidas de proceso, así como en lareducción y/o eliminación del desperdicio de todoaquello que no añade valor.

Las pérdidas se clasican en tres grandesgrupos según su afectación:

- Pérdidas de disponibilidad : tiempo que unequipo está en funcionamiento respecto altiempo que estaba requerido para trabajar.

- Pérdidas de rendimiento de ciclo: diferenciaentre el tiempo de ciclo real respecto al tiempode ciclo teórico.





- Pérdidas de calidad : diferencia entre el númerode piezas buenas y el número de piezasrealizadas.

Los desperdicios se denen como:

- Toda actividad que utiliza recursos pero que,por contra, no añade valor a nuestro productonal (non-added value).

- Todo aquello que detiene el ujo del productoy es la causa de no ser competitivos.

- Todo aquello que agrega tiempo y coste, perono valor.

Estos desperdicios, pérdidas que no aoran,provocan que las empresas:

- Reduzcan sus benecios (sean más

inecientes).

- Tengan un enfoque reactivo, en vez deproactivo.

- No incorporen la “voz del cliente” en susprocesos, perdiendo la orientación al cliente nosólo en la cadena cliente-proveedor externo,sino también en sus procesos internos: cadenacliente-proveedor interno.

- Tengan un personal poco comprometido conel resultado del proceso, dado que tieneninformación tardía, de cómo afecta su operativa

en el producto nal, en los requerimientosde los clientes, en las entregas…, llegan aincorporar el concepto calidad producto, perono el concepto calidad proceso, un procesorobusto, ágil, exible y eciente.

- Se incremente la función de supervisión, en vezde la planicación y detección de desviacionesen fases tempranas.

- Provocan que la empresa sea lenta frente alas nuevas necesidades del mercado y susclientes, y pueda perder oportunidades denegocio.

- Hace que las empresas sean pocoexibles, frente a nuevas exigencias.

Son pérdidas mezcladas, interrela-cionadas, mal tipicadas, poco iden-ticadas y, por tanto, a menudo, sonpérdidas ocultas de los procesos. Deahí la importancia de utilizar indicado-res y paneles visuales que den infor-mación real y actualizada del estadodel proceso a todos los involucrados,desde los operarios a otras personasen distintos niveles de la organiza-ción, tales como Ingeniería, Calidad,Producción, …

Las empresas que se lanzan a unagestión Lean de sus plantas, y queya han pasado por un proyecto deimplantación de la Calidad Total y el TPM , disponen de un punto de partida

sólido y más elevado que el resto de empresas,puesto que han introducido herramientas decontrol, gestión y análisis de sus procesos,orientados a la reducción de las pérdidas y a la

eliminación de todo aquello que no añade valor,permitiendo una posterior estandarización. Por otro lado, han sido capaces de crear un canal decomunicación bidireccional, ágil y robusto, queles facilita trabajar transversalmente mediante lospaneles de gestión de los procesos que se pilotandesde el TPM.

De cara a las personas que conguran laplantilla, se las forma y se las dota de unacultura de gestión estandarizada y enfocada

a la detección de problemas, y que, a partir delos efectos, sepan analizar las causas que loprovocan. Por tanto, se dota al personal “de una

Figura 1. Los 7 desperdicios de Lean Management.




cultura y jerga común”, que les permita atacar los problemas con la misma metodología detrabajo, y que facilite que la exposición de datos yresultados, sea común en los distintos puntos defábrica. Todo ello fomenta un conocimiento másrápido de los parámetros, datos, resultados del

proceso y del producto. Éste, a su vez, permiteel benchmarking dentro de planta y entre plantas,por tanto, un avance interno más rápido. Se pasade una formación recibida, a unos conceptosadquiridos, que dan lugar a una metodología yoperativa de trabajo ordenada, estructurada,metódica, simple, visual y estandarizada.

Partimos de dos máximas:

- Estandarización.

- Gestión Visual.

A continuación estructuraremos un sistemapara alcanzar una gestión visual óptima de losprocesos.

Deniremos la Gestión Visual como un

proyecto transversal de empresa que sea una

herramienta para fomentar la comunicación

transversal en planta.

Lo trataremos como cualquier otro proyecto,marcando sus objetivos.

Deniremos un modelo para llevar a caboeste ambicioso proyecto dentro de la empresa,identicando cada una de las actividades a llevar a cabo en cada una de las etapas:

P: Planicación (Plan)

D: Ejecutar (Do)

C: Comprobar (Check)

A: Actuar (Act)

Deniremos los parámetros a medir paraposteriormente evaluar los valores obtenidos,analizar desviaciones, marcar resultados, yemprender acciones para reducir los elementosque nos hacen desviar de los resultados.

1.1 Selección de datos a medir.

Analizaremos las principales pérdidas y, para

ello, deberemos seleccionar qué vamos a medir.

1.2 Captación de datos.

Es importante denir cómo se van a tomar los datos, en qué punto, con qué frecuencia,

quién es el responsable y hay que saber pasar correctamente la consigna de la relevancia detomar ese dato.

1.3 Registro de datos.

Cabe denir cómo va a ser ese registro. Enfunción de quién tome el dato, qué tipo de formatoprecisa; en función de quién y cómo se vaya aexplotar el dato, cómo se registra, y dónde sealmacena.

1.4 Selección de indicadores.

Una vez realizada esta tarea buscaremos quéindicadores son los que nos pueden dar una mejor información de aquello que queremos medir.Para ello es clave la ayuda de los responsablesy operarios de los procesos, puesto que ellospueden tener un mayor grado de conocimiento dela forma en la que se produce el efecto.

1.5 Exhibición de datos: Accesibilidad, Ubica-ción, Factor de Impacto.

Una vez seleccionados los indicadores, susresultados deberán quedar expuestos. Hay quedecidir dónde ubicaremos esta información: si enun panel de proceso, o si es genérica de planta.El objetivo es que los datos estén accesiblespara las personas involucradas y, a la vez, seaninteligibles para otros roles dentro de planta.


Figura 2. Sistema de avisos de proceso.




También es importante saber seleccionar los datos a mostrar, ordenarlos de manera quetengan un mayor impacto sobre aquellos quepueden, o tienen, la responsabilidad de introducir contramedidas.

1.6 Eliminación de indicadores.

Un aspecto clave en la divulgación en el usode indicadores, es precisamente, saber eliminar un indicador cuando éste ya no da información,o ya se han introducido las contramedidasnecesarias…, de manera que no haya excesode datos, burocracia añadida para la gestión deunos datos que ya no son necesarios; o bien, quecomo esos datos ya no son necesarios, pero nose ha comunicado correctamente, el personal

tenga la sensación que se le piden tareas quenadie valora ni supervisa; y que como no añadenvalor, se caiga de nuevo en la cultura de la “nomedición”.

1.7 Técnicas de análisis.

Habrá que dar una cultura, formación generalque hemos comentado anteriormente, paraque esos datos se puedan convertir en futurasacciones que permitan la mejora.

1.8 Sinergias, Benchmarking: Mejora de losresultados del proceso. Participación en lasmejoras.

El hecho de utilizar y extender la cultura demedición y exhibición de datos en un área de

planta, con la obtención de buenos resultados,es la mejor garantía para que se estandariceel método y se lleve a otros puntos de planta,personalizando y adaptando los indicadores alnuevo proceso, usuarios y necesidades, perotrabajando con la misma losofía.

También es frecuente encontrar empresas quese quejan que su personal es poco participativo,en la búsqueda e implantación de mejoras. Perocabría preguntarse si realmente tenemos unpersonal bien informado, si conoce el estado de suproceso y cómo actuar en caso de desviaciones.

El método propuesto va orientado a romper esta actitud mediante la gestión visual, laestandarización en la manera de comunicar, y el

uso de paneles informativos que permitan uir lacomunicación transversal, pudiendo ser utilizadoscomo mecanismos para canalizar sugerencias,propuestas de mejora, observaciones, avisos deanomalías o disfunciones, para y por el personalinvolucrado, los distintos departamentos y adistintos niveles.

2. GESTIÓN DE INDICADORES: LIDERAZGODE PLANTA

2.1. Canal de comunicación transversal.

Este canal servirá no sólo para dar información,sino para transferir información y ser un pilar decomunicación bidireccional: de arriba abajo y deabajo a arriba. Nos ayudará a conocer en todomomento los latidos del proceso, su evolución,

objetivo y plan de acciones asociado.

De ahí la importancia de los pa-neles informativos en planta, lostablones con datos que permitan

visualizar y gestionar los procesos;y el uso de indicadores y métricosestándares en cuanto a tipo, ubica-ción…, pero personalizados.

Será frecuente utilizar informa-ción tipo semáforo: rojo – amarillo – verde, para dar información rápidade estado. Estos sistemas visualesparten del mismo sistema de avisostipo “andon”: antorchas luminosas y

acústicas, que se incorporan a losprocesos para informar de su esta-do, ganar en reactividad.


Figura 3. Planicación visual mediante gestión por colores tipo semáforo.




2.2. Formación y entrenamiento de líderes.

La gestión visual, la estandarización y ladivulgación de la cultura de medición, darán lugar a la creación de equipos de distinta envergadurapara tratar las distintas pérdidas de los procesos

según su tipología: si son pérdidas crónicas oesporádicas, su impacto o su dicultad. Esto nosllevará a la necesidad de disponer de líderes deproyectos, de gestores que puedan actuar deforma organizada y estandarizada.

El hecho de tener la información estructuraday estandarizada, facilita la creación de estosequipos de trabajo y permite hacer uir brevesreuniones diarias en planta, próximas a losprocesos, en el propio “gemba” como denen

los japoneses, de manera que haya una mayor proximidad entre personas – productos – equiposproductivos – procesos, orientados hacia unamayor eciencia.

Al facilitar la comunicación se potencia lacreación de equipos de proyectos especícospara cada tipo de pérdida: crónica, esporádica, dearranque…; y de cada tipología: disponibilidad,averías, calidad, costes, tiempos,…

El tablón o panel informativo dará pie a laestandarización y al empowerment dado que,con formación, entrenamiento, y disponiendode herramientas de gestión e indicadoresactualizados, el proceso se podrá gestionar mediante personas más próximas al proceso, quedescargarán del día a día a otros responsables,favoreciendo una gestión más ágil, próxima yeciente.

Para las decisiones de mayor grado deresponsabilidad, el sistema facilitará a estos

responsables la toma de decisiones en basea parámetros y datos ables y cuanticados, locual permite tomar una decisión más adecuadapara cada tipo de problema, dado que podemosanalizar sus causas, ver cuál es su impacto y, apartir de ahí, introducir las contramedidas.

También es una herramienta útil para laformación del personal, que se incorpora a unproceso puesto que tiene, de manera visual, losdatos y parámetros que se han ido optimizando

mediante el uso y las mejoras propuestas por lospropios operarios.

3. Indicadores convencionales. Indicadoresde impacto.

Una forma de concienciar al personal de lacriticidad y la importancia de tener bajo control losprocesos, es transmitir mediante indicadores no

estándares o convencionales, el impacto del fallo,o el impacto de las “malas prácticas” o prácticasincorrectas. Esto favorece encontrar solucionesa los problemas, atacando la causa raíz y noperderse en la búsqueda de culpables, o en lamera asignación de costes a departamentos,lo que nos llevaría de nuevo a una fatídicaorientación a departamentos y no a procesos.

Estos indicadores pueden ser de distintostipos:

- Costes (de la no calidad, de los ciclos devacío).- Número de reprocesos.- Tiempos no productivos.- Duración y tipología de las intervenciones por

avería.- Número de piezas fabricadas versus objetivo

(target).- Consumo energético.- Número de accidentes.- Rendimiento operacional.- Disponibilidad.- Retrasos en entregas.- Gestión de stocks.- ….

Con indicadores convencionales, acercamos la

manera de dar la información a una comunicaciónmás uida y más próxima al proceso, que acercael efecto y su impacto al análisis de sus causas y a


Figura 4. Indicadores en panel de reunión diaria.




la toma de decisiones para implementar medidascorrectivas puntuales hasta estabilizar. Y, por otro lado, analizar contramedidas denitivas eincorporarlas ya en las etapas de diseño denuevos equipos, productos o procesos.

La importancia de los indicadores radica enconseguir aproximarlos a la gestión diaria deloperario, de manera que no sea una informacióngeneral de resultados mensuales de la empresa(información que no permite la corrección dedesviaciones a tiempo, y que es un enfoquetotalmente reactivo). Buscamos indicadoresque aproximen los problemas, sus efectos y

sus causas, a los operarios y mandos de losprocesos. De esta manera tendrán la alarmapara advertir las desviaciones, poner en marchaun plan de contención y dar soluciones denitivasanalizadas y planicadas en un medio-largoplazo, coherentes, y en línea, con los intereses

generales de la organización.

Pasamos de un enfoque reactivo al proactivo.

A continuación se muestra un Panel de Gestiónde TPM en una organización que aplica el LeanManagement.

BIBLIOGRAFÍA

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Japanese Efciency. Cambridge University Press.• Womack J.P. Jones; DT y Roos, D. (1992). La máquina que cambió el mundo. Massachussets

Institute of Technology (M.I.T.) McGraw Hill Interamérica de España, Madrid.

Figura 5. Tablero Gestión TPM en planta. Integración, Estandarización y Gestión Visual de Datos de Proceso.





Sabemos que el ciclo hidrológico se inicia enla evaporación de los océanos, mares, lagos…,así como en la transpiración de los seres vivos(animales y plantas) hacia la atmósfera, pasandoa formar parte de las nubes que, dependiendo delas condiciones atmosféricas, se descargan enforma de lluvia, hielo o nieve. Una gran parte delas precipitaciones que caen sobre la tierra discu-rren a través de la supercie formando ríos y la-gos, mientras que la otra parte se ltra generandoacuíferos, que pueden rebosar constituyendo losmanantiales, los cuales se desplazan hacia losríos que nalmente acaban desembocando en elmar.

El agua pura no se encuentra en la naturaleza

por ser ésta un disolvente muy activo que disuel-ve con mucha facilidad las sustancias con las quese pone en contacto, como pueden ser: el aire,anhídrido carbónico y compuestos orgánicos einorgánicos dependiendo de la solubilidad.

Las características físicas del agua pura sonlas siguientes:

Agustín Santana LópezLa Importancia de Controlar el Agua en Las Instalaciones

Importancia de

Controlar el Agua enLas Instalaciones (I PARTE)

Agustín Santana López

Dpto. de Ingeniería de ProcesosUniversidad de Las Palmas de

Gran Canaria

El agua es el elemento más importantede la tierra. Sin ella no es posible la

vida tal y como la conocemos. Es uncompuesto sencillo formado por áto-mos de hidrógeno y oxígeno (H2O)

enlazados covalentemente. Tiene capacidad paradisolver, en mayor o menor concentración, prácti-camente todos los elementos y compuestos de lanaturaleza, considerándose un disolvente univer-sal. Es una de laspocas sustanciasque se puedenencontrar en sus

tres estados deforma natural. Se estima que

aproximadamen-te el 70% delagua dulce esusada en la agri-cultura, mientrasque un 20% esempleada en laindustria, en ta-reas de refrigeración, transporte y como disolven-te de una gran variedad de sustancias químicas,siendo el 10% restante utilizada en el consumodoméstico.

En la naturaleza, el agua cubre las ¾ partes de

la supercie de la tierra, ocupando los océanos(la mayor parte), lagos, ríos, etc.

El agua de los océanos contiene del orden de36.000 mg/l de sales, mientras que la de lagos,

ríos, etc., puede variar entre 50 y más de 36.000mg/l dependiendo de las sales que hayan disuel-to en su recorrido.





Se considera que un agua es potable cuan-do su contenido en sales disueltas es menor de1.500 mg/l. Sin embargo, la recomendación de laOrganización Mundial de la Salud (OMS) es másrestrictiva, recomendando que el valor límite seamenor 500 mg/l.

No obstante, hay que tener en cuenta que noes fácil disponer de agua en abundancia con una

concentración de sales menor de 1.000 mg/l,para el abastecimiento de la población mundial.Algunos países disponen de agua en abundan-cia, pero son muchísimos más en los que es-casea, viéndose obligados a consumir aguas noaptas para el consumo humano. Un ejemplo lohemos tenido en Gran Canaria (en los años 70-80) donde, debido a la escasez de la época, sellegó a consumir aguas con más de 3.000 mg/l desales disueltas. Hoy en día, gracias a la tecnolo-gía, podemos consumir aguas con concentracio-nes de sales menores de 500 mg/l, obteniéndosea partir del tratamiento del agua mar por ósmosisinversa.

En la isla deGran Canaria hayaguas procedentesde presas, de ma-nantiales o de po-

zos de muy diferentes calidades. Desde concen-traciones menores de 300 mg/l de sales en zonasde cumbres, hasta con salinidad similar a la delmar debido a extracciones excesivas, donde seha llegado a cotas inferiores del nivel freático.

Por lo expuesto, se observa que todas lasaguas tienen diferentes propiedades en funciónde la cantidad de solutos disueltos y del tipo desales que contenga; comportándose de diferen-te forma frente a su utilización. Por ejemplo, unagua con 3.000 mg/l de sales puede ser aptapara el riego de tomateros; en cambio, el cultivode plataneras requiere una mayor calidad, es de-cir, con menos de 500 mg/l.

En general, pueden contener más de setenta

sustancias que determinan su potabilidad. Estoscompuestos pueden encontrarse en las aguasaptas para el consumo, donde las concentra-ciones de éstas pueden llegar hasta 400 mg/l,como es el caso de los sulfatos no perjudicialespara la salud; mientras otros muy tóxicos, comoes el caso del mercurio, deben estar en concen-traciones menores de 0,001 mg/l.

Como las aguas pueden contener sustanciastóxicas o no, y en diferentes concentraciones, laOrganización Mundial de la Salud (OMS) deneperfectamente, destacando en la norma, las con-centraciones máximas permitidas para cada sus-tancia.

Como ejemplo, en la siguiente Tabla se mues-tra, en negrita, la diferencia existente entre loslímites obligatorios de algunos de estos paráme-tros.

Tabla 1.- Recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud.





En las tablas adjuntas, se muestran los límitesmáximos obligatorios y los valores límites reco-

mendados de los parámetros organolépticos, se-gún las normas vigentes de la OMS.

Tabla 2.- Parámetros organolépticos según la OMS.

Tabla 3.- Parámetros físico – químicos.





Tabla 4.- Sustancias Tóxicas Inorgánicas.





Tabla 5.- Sustancias tóxicas orgánicas y pesticidas.

E-PARÁMETROS MICROBIOLÓGICOS

Tabla 6.- Parámetros microbiológicos.La potabilidad del agua la determina un labo-

ratorio homologado mediante un análisis comple-to que certique su calidad.

El agua para el abastecimiento humano poseeuna concentración de sales muy variables, osci-lando los valores entre 200 mg/l y 1.500 mg/l. Elvalor del pH puede variar entre 6,5 y 8,5, y ladureza estar comprendida entre < 10 ºF y > 50ºF. A pesar de estas variaciones, se puede con-

siderar dentro de la calidad exigida como aguapotable.

Determinando los doce parámetros anteriores,que son los más importantes a tener en cuentade un agua potable, podemos caracterizar la ca-lidad del agua y, realizando los tratamientos másadecuados, se podrá utilizar sin que afecte a lainstalación donde se vaya a aplicar.

En la próxima edición de la revista, podremos ver cómo afecta cada uno de estos parámetros y quétratamientos deben realizarse dependiendo de laaplicación a la que se vaya a destinar.

c Aguas sanitarias.c Agua caliente Sanitaria (ACS)c Agua para piscinas.c Agua para la alimentación a calde-

ras de vapor.c Agua para la entrada a osmosis in-

versa.

c Agua para torres de refrigeración.c Agua para la preparación de refres-

cos.




Juan Antonio Jiménez RodríguezMantenimiento. Globalización. Tecnología. Innovación.

Mantenimiento.Globalización.Tecnología.Innovación.

Juan Antonio Jiménez Rodríguez

Director de la Ocina de Transferencia deResultados de Investigación (OTRI)

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

INTRODUCCIÓN

Es fundamental denir la situación dela sociedad del conocimiento parapoder hacer referencia a la aplica-ción del término INNOVACIÓN. Por ello, vamos a centrar inicialmente

este artículo en conceptos como Globalizacióny Sociedad del Conocimiento. Ante este nuevoescenario son necesarios cambios importantespara poder integrar el mantenimiento en estanueva sociedad y favorecer así su actualización,pues parece anclado en la sociedad post-indus-

trial. Deniremos la Innovación y sus diferentestipos, basándonos en el Manual de Oslo (Terce-ra Edición, 2005), para mejorar las acciones demantenimiento de nuestras empresas. Descubri-remos el nuevo concepto de la Innovación 2.0,sus características y sus aplicaciones.

1.- LA GLOBALIZACIÓN

En el sector industrial, así como en el social,existen diferentes deniciones sobre el conceptode Globalización. Bajo mi punto de vista, parahablar de globalización deberíamos rechazar el supuesto, según el cual, la globalización esúnicamente un fenómeno relacionado con laeconomía; me atrevería a decir que el conceptopuede ampliarse al de ideología, basado en laliberación de la economía y la supresión de lasbarreras, que limitan el “desarrollo” en el másamplio sentido de la palabra.

La globalización está integrada por unconjunto de procesos mediante los cuales,

cualquier suceso en cualquier parte del mundorepercute rápidamente en otros lugares, en otrosindividuos y en las diferentes colectividades. La

velocidad en el movimiento de la informaciónmodica sustancialmente las inuencias de dichainformación, afectando a las nociones de espacioy tiempo, y a su contenido práctico.

Aparecen, por tanto, diferentes dimensionesdel concepto “global” de la Globalización. Ladimensión social y sus efectos, en la educacióny otros factores que afectan directamente alciudadano de la nueva sociedad; la dimensiónpolítica, con la pérdida de protagonismo de los

estados; la dimensión cultural, con la posiblepérdida de la riqueza cultural local, que da laidentidad del pueblo o país (homogenización delas culturas); la dimensión ecológica, posiblesriesgos creados por la riqueza, los ocasionadospor la pobreza y los ocasionados por losconictos bélicos; la dimensión económica, quecreo tiene un peso fundamental entre todas lasmencionadas. Esta apertura del libre comerciode bienes y servicios con la libre circulación decapitales, explica el éxito en la movilidad delcapital y la información económica.

Es evidente que este fenómeno llamadoGlobalización no tendría sentido sin los avancestecnológicos que se han producido en losúltimos años. El desarrollo de la Informática y laMicroelectrónica han producido un cambio en elmundo laboral tan importante como el producidoen la Revolución Industrial. Las energías ylas máquinas han perdido protagonismo yespacio. Ahora la inteligencia y creatividadde los trabajadores son un valor mucho más

cotizado por las empresas. Es fundamental laadaptación de los trabajadores a esa nuevatecnología. Aquí juega un papel fundamental





la formación de los trabajadores para que

sean capaces de gestionar y transformar lainformación en conocimiento. No queda fuerade este fenómeno el Mantenimiento en todassus facetas. La necesidad formativa del personalde mantenimiento en las nuevas tecnologíasse hace imprescindible para poder obtener losresultados que esta nueva sociedad demanda.Incorporemos, por tanto, el mantenimiento a estanueva sociedad del conocimiento.

La Informática y las comunicaciones hanpermitido el movimiento del capital a nivel mundial,de tal modo, que los mercados nancieros estánen línea, en cualquier parte del mundo, a travésde complejas redes de comunicación. El libremercado se extiende ya sin fronteras por todos los países. Las nanzas pasan a ocupar un primer plano en la economía. Pero esto queocurre y que detectamos con facilidad, sucedetambién en el mantenimiento. En cualquier partedel mundo podemos encontrar respuesta a losmúltiples problemas que nos encontramos ennuestro trabajo cotidiano.

Pero no podemos olvidarnos del efecto de laTecnología Electrónica, Informática y Comunica-ciones en cualquier sector del mercado global.Las TICs han entrado en campos tan variadoscomo la medicina, automoción, arquitectura, in-geniería, enseñanza, y otras. Esto supone queactualmente es difícil encontrar una actividadhumana donde las nuevas tecnologías, directao indirectamente, no estén implicadas.

Estos cambios en la forma de trabajar nosllevan a nuevos conceptos económicos, gestiónde recursos empresariales, comunicación y

respuestas muy rápidas ante la velocidad de

un mercado cada vez más competitivo y global.Los nuevos sistemas producen desequilibriosen las plantillas de las empresas, ya que elpersonal que se necesita debe ser especializadoy con otras habilidades diferentes a las que laSociedad Industrial y Post Industrial nos teníaacostumbrado.

Lo que hace unos años se nos presentabacomo una utopía (teletrabajo, autómatas, trabajoon-line, etc.) se ha convertido muy rápidamente enuna realidad sin freno y que debemos adaptar alnuevo cambio organizativo del sistema productivo.Pero este cambio no afecta solamente al trabajo,sino a la política, sociedad y enseñanza. Perotambién, en el MANTENIMIENTO INDUSTRIALse me antoja vital para poder tomar el tren y noquedar fuera de la nueva sociedad.

Los sistemas de enseñanza deben variar yorientarse hacia esta nueva estructura socioeco-nómica para formar profesionales capaces deenfrentarse a los nuevos retos de la Sociedad

de la Información. Joan Majó, en su obra “La or-ganización del trabajo en la sociedad digital”,nos dice que “En esta nueva sociedad del cono-cimiento o de la información, la tarea fundamen-tal de la mayoría de las personas consistirá enlo que podríamos denominar manejo de la infor-mación”. No podemos perder esta perspectiva yobservar que el mantenimiento del sector indus-trial, aunque siempre ha existido, debe adaptar-se a las nuevas tecnologías. Debemos formar alos operarios y a los nuevos jefes de manteni-

miento con orientación hacia la nueva Sociedadde la Información y Conocimiento.




El efecto de Internet como red de redes,

nexo para enlazar y unicar sistemas detransmisión de la información, requiere unanálisis especíco objeto de otro posibleartículo. La difusión del conocimiento tiene enInternet su mayor aliado, como una herramientade fácil accesibilidad para el almacenamiento,ordenación y transmisión de la información.Internet ha producido cambios tan importantesdentro de los procesos industriales, que hacenque debamos plantearnos un nuevo modelo parael desarrollo de las tareas de mantenimiento,introduciendo ideas innovadoras para lasorganizaciones y los trabajadores. Debido a laimportancia de este concepto lo abordaremos enun apartado diferente dentro de este documento.

Ante esta situación tecnológica, creo que

no debemos renunciar a las ventajas de lascomunicaciones, integración e interacción quenos brinda la sociedad de la Información. El

acercamiento entre culturas y el intercambio deideas son actualmente centro de atención enla red de redes. La INFORMACIÓN está ahí,convirtámosla en CONOCIMIENTO.

Para completar este planteamiento, expondréalgunas de las ventajas e inconvenientes quepueden presentarse ante esta nueva sociedad.

Ventajas:

- Accesos a nuevos mercados sin costes dedesplazamiento.





- Valoración de las ideas y la creatividad por encima de la valoración de las materias primas.

- Libertad de elección de los mercados por losusuarios, aceptando la opción que más leconvenga.

- La competencia del mercado global obliga a ofer-tar los productos al mejor precio, existiendo unajuste permanente entre la oferta y la demanda.

- La nueva economía no supone, la ruptura de lasleyes y relaciones de la economía tradicional.Los precios tenderán a ser los propios de losmercados de libre competencia.

Inconvenientes:

- Desaparición de algunos empleos. Necesidadde reciclar a los trabajadores e incorporarlos alas nuevas tecnologías.

- El mercado no puede existir sin regulaciones.Como sabemos, los poderes públicos hanejercido siempre una intervención en los mer-cados, con medidas orientadoras, compensa-doras o restrictivas.

Nos encontramos delante del reto Europeo: enunos años, los titulados y futuros trabajadores dela comunidad podrán prestar un servicio acordecon las necesidades de esta nueva sociedad.Por lo tanto, quisiera incidir en el papel que juega la formación en la mejora del trabajoy la competitividad de los trabajadores. Sinformación es imposible afrontar el reto de laSociedad del Conocimiento y, la falta de ésta, nosllevará a un retraso social, político y económico,que dejará a los trabajadores fuera del mercado,y abocados a ser meros servidores de los

países que han tomado el carro de las nuevastecnologías.

Las actuales sociedades avanzadas tecnológi-camente (es decir, las sociedades de la informa-ción caracterizadas por la robotización, la auto-matización y la comunicación global e inmediata),no pueden ser concebidas sin profesionales ca-paces de dinamizar los mercados y, para ello, esnecesaria la formación en las nuevas tecnologíasen cualquier área del conocimiento. Hoy día, la

medicina, ingeniería, arquitectura, humanidades,etc., no tienen sentido sin el apoyo de las TICs.Un profesional, para ser competitivo, debe impli-

carse y conocer perfectamente las ventajas queaportan estas nuevas herramientas de trabajo.Por todo esto, los profesionales del manteni-miento, bien sea en edicios como en industria,deben cambiar su manera de trabajo e integrarsea la nueva sociedad, creando conocimiento útil

para esta nueva sociedad.

Las empresas están notando el impacto de lasnuevas tecnologías, y éstas están produciendouna nueva forma de trabajo y una nuevacualicación de sus trabajadores. El empresarioque se precie está percibiendo a la Sociedadde la información como un entorno lleno deoportunidades de negocio, pero la perspectiva desus trabajadores es diferente, pues les va exigir una adaptación a este nuevo entorno y eso exigirá

un esfuerzo adicional a las tareas que realiza enla actualidad. Esta duda que podemos observar en los trabajadores, se me antoja lógica ante unnuevo reto, pero seguramente se irá disipandoa medida que se comprendan las ventajas queobtendrán en su nueva situación laboral:

1.- Mayor exigencia de la empresa. Se produciráuna cualicación mayor de los trabajadores,exigiendo un nivel superior al habitual hasta ahora.También el tópico de que las nuevas tecnologíasnos llevarán a una disminución de la jornadalaboral, quedará en el olvido y, pese a la mayor productividad, se creará una mayor exigenciaen dedicación a la empresa. Ante esta situación,que puede parecer contraria a lo que hace unosaños se nos vendía como la futura sociedaddel ocio, aparece el reconocimiento al trabajocompensando económicamente el incremento deproducción. Es de esperar que los salarios puedancrecer en función de la duración de la jornadalaboral. El mantenimiento no queda fuera deestas exigencias, aunque los profesionales son

reacios a modicar sus estructuras antiguas,algunas veces por comodidad y, otras, por mantener sus privilegios.

2.- Flexibilidad en el empleo. La exibilidadde los horarios y la posibilidad del teletrabajopermitirán reducir los tiempos de desplazamientoentre hogar y puesto de trabajo. El control de laproducción diaria del trabajador se puede realizar directamente desde el centro de trabajo, el cualpuede estar en otra provincia o incluso en otro

país. Las comunicaciones jugarán un papelfundamental y se convertirán en el nexo entreel trabajador y la empresa. No debemos olvidar





la nueva oportunidad del telemantenimiento,al incorporar las tecnologías de la informacióna las tareas típicas de mantenimiento. Lossistemas automáticos incluyen herramientas decomunicación que permiten a los especialistasentrar desde cualquier lugar en su lugar de trabajo

y manejar en remoto múltiples aplicaciones.

Ante estas perspectivas, no es difícil pensar queel cambio será radical, tanto para el empresariocomo para el trabajador. Pero es evidente quetoda revolución, como ocurrió en la Industrial,exige un sacricio por ambos agentes y, en elmomento en que se encuentra nuestra sociedad,si el empresario y el trabajador no afrontan el retoquedarán relegados y, en pocos años, quedaránen la más absoluta obsolescencia y fuera del

mercado competitivo.No quisiera acabar este apartado sin realizar

una reexión sobre la PYMES, fuente de lamayoría de los puestos de trabajo en nuestropaís. Para evitar un incremento del paro, losempresarios de todas estas pequeñas ymedianas empresas deben formarse. No sólonecesita formación el trabajador, sino también elempresario que es el que invierte su dinero; y creoque son las nuevas tecnologías las que le puedenayudar a formarse desde su propia empresa conaprendizaje en red (e-learning).

El mantenimiento Industrial no debe quedar al margen de los avances de las tecnologías de lainformación. Creo que estas tecnologías son unaherramienta que, muchos de los que nos hemosdedicado a estas tareas, demandábamos. Anteesto solo queda que, desde las universidadesy centros de formación, se comience a caminar hacia la losofía del mantenimiento integral.

2.- LA INNOVACIÓN

Para comenzar a identicar la innovaciónnos basaremos en el Manual de Oslo (TerceraEdición, 2005), donde se denen conceptos quepodremos aplicar a la empresa y directamente alMantenimiento.

En la primera y segunda edición del Manualde Oslo se desarrolló el concepto de innovacióndesde el punto de vista tecnológico (desarrollo

de nuevos productos y de nuevas técnicas deproducción). Pero, tal y como hemos comentadoen el inicio de este artículo, la sociedad del

conocimiento exige cambios y un nuevo conceptode innovación acorde con esta nueva sociedad.

Las políticas nacionales y regionales sobreinnovación nos indican la importancia que tienenpara el sector empresarial y, dentro de éste, el

gran olvidado: el mantenimiento. No debemosconfundir la I + D con la innovación y espero que,con esta introducción a la innovación, entendamosla diferencia.

Las empresas se lanzan hacia la innovaciónporque necesitan posicionarse en un mercadoaltamente competitivo y obtener nuevas ventajascompetitivas. En la sociedad del conocimiento, laempresa debe desde la alta dirección, crear víasque permitan la difusión del conocimiento y de las

nuevas tecnologías; no sólo dando importanciaa los productos y procesos, sino también a losmétodos de comercialización y organización,para la mejora de los resultados empresariales yla obtención de ventajas competitivas.

La denición de INNOVACIÓN que nospropone el Manual de Oslo es la siguiente:

“Una innovación es la introducción de un

nuevo, o signifcativamente mejorado, producto

(bien o servicio), de un proceso, de un nuevo

método de comercialización o de un nuevo

método organizativo, en las prácticas internas de

la empresa, la organización del lugar de trabajo o

las relaciones exteriores”.

Ahora intentaremos trabajar con esta deniciónpara aclarar aun más el concepto. Vamos aconsiderar innovación, cuando en la empresase ha producido una mejora en el producto, elproceso, el método de comercialización o en elmétodo organizativo; y esta mejora ha de ser

nueva para la empresa. No quiere decir que,en cualquiera de los elementos introducidos,la empresa sea la creadora o la inventora delproceso, simplemente ha de ser novedosapara la empresa que lo implanta. La innovaciónincorporada ha de generar “valor” para laempresa.

Quizás con un ejemplo podamos acercarnosa esta denición. Si en nuestra empresade mantenimiento introducimos una nueva

herramienta informática como el GMAO (Gestióndel Mantenimiento Asistido por Ordenador), amodo de elemento organizativo para la gestión





del mantenimiento, estamos innovando. Aunqueesa herramienta informática esté funcionando enotras empresas y no haya sido desarrollada por nosotros, es novedosa para nuestra organizacióny su objetivo es generar valor. Si incorporamosuna cámara termográca, estamos incorporando

tecnología (producto tecnológico) para nuestraempresa cuyo objetivo es mejorar el diagnósticode mantenimiento; es, por tanto, innovación. Aquítenemos dos ejemplos: de herramienta informáticay producto tecnológico. Pero podemos seguir ampliando el concepto si desarrollamos un plande mantenimiento integral para nuestra empresa,puesto que como “proceso organizativo” estamosinnovando también.

Es ahora cuando deberíamos especicar

los diferentes tipos de innovación para poder,a su vez, identicar donde está enmarcado elproceso que nosotros vamos a implementar ennuestra organización. Según el Manual de Oslonos podemos encontrar los siguientes tipos deInnovación:

- Innovación de producto.- Innovación de proceso.- Innovación de mercadotecnia.- Innovación de organización.

Vamos a estudiar cada uno de los tipos deinnovación, identicando sus característicasprincipales, para poder analizar dónde podemosincorporar las actividades de mantenimiento.

“ Una Innovación de producto se corresponde

con la introducción de un bien o de un servicio

nuevo,osignifcativamentemejorado,encuanto

a sus características o en cuanto al uso que se

destina” , según denición del Manual de Oslo.En esta situación estamos siempre hablando

de bienes y servicios. En esta innovación deproducto podemos incorporar nuevas tecnologíasy también nuevos conocimientos, sin descartar la utilización de los ya existentes. Un ejemplode esta situación es la aparición de los primerosmóviles, con la aplicación de nuevas tecnologías.Pero nuevos dispositivos como el Ipod, utilizatecnología ya existente o la combinación desoftware y hardware existente para presentar unnuevo producto innovador.

Si modicamos las referencias técnicas deun producto para incorporar una mejora tambiénestamos realizando innovación. Si al ratón del

PC le incorporamos una mejora incluyendo unindicador láser, hemos innovado incorporandodicha mejora al dispositivo existente. Sigue siendoel ratón, pero con otras características y ventajas.Recuerden los antiguos ratones de bola, y lasnuevas tecnologías en diseño de ratones que

podemos encontrar en el mercado.

Cuando hablamos de innovaciones enlos servicios para aportar rapidez y ecacia,mejorando los existentes o incorporando nuevasacciones de mejora, tenemos ejemplos muytípicos en el sector bancario con la incorporaciónde los servicios por Internet. Entendemos queaquí lo que estamos aportando es una mejorade servicio hacia los clientes. Algunas empresascomienzan a recibir los partes de averías o

solicitud de mantenimiento a través de laspáginas web, para facilitar la comunicación conel cliente y agilizar los servicio al cliente. Con laincorporación de la WEB 2.0 se está produciendouna nueva revolución en los contactos entreclientes y proveedores.

“Una innovación de procesoes la introducción

de un proceso de producción o distribución

nuevo, o signifcativamente mejorado. Ello

implicacambiossignifcativosenlastécnicas,los

materiales y/o los programas informáticos”, segúndenición del Manual de Oslo. Básicamente lasinnovaciones que vamos a introducir aquí, sonaquellas que están destinadas a la mejora de laproducción (disminución de costos), distribuciónde productos y mejora de la calidad. Tenemos unejemplo típico en este tipo de innovación cuandoincorporamos autómatas programables en lascadenas de producción, intentando abaratar elcoste unitario de nuestro producto, mejorandotambién procesos y mejoras en la calidad. Tambiénentran dentro de este tipo de innovación aquella

que va destinada a nuevos métodos de mejora deservicios. Un ejemplo signicativo de este tipo deinnovación lo tenemos, en Canarias, en la empresaGlobal Salcai Utinsa con la incorporación de GPSy sistemas inteligentes de abordo (ordenador,lectores, etc.). La incorporación de estas nuevastecnologías, aportan un servicio integral al cliente,a la vez que aportan gran valor a la empresa por la información que se genera con la incorporaciónde estos dispositivos. Esto ha supuesto cambiosen los sistemas y programas informáticos, y

considerables cambios en la tecnología que seincorpora a los vehículos.





“Una Innovación de mercadotecnia es la

aplicación de un nuevo método de comercialización

queimpliquecambiossignifcativosdeldiseñoo

el envasado de un producto, su posicionamiento,

supromociónosutarifcación”, según denicióndel Manual de Oslo. Este tipo de innovación

está enfocado hacia el consumidor, con idea deconseguir nuevos mercados e incrementar lasventas. Se intentan conseguir nuevos métodos decomercialización, aunque estos sean adoptadosdesde otra empresa. Ahora bien, esta nuevaestrategia tiene que signicar una ruptura conlos métodos de comercialización que practicabala empresa anteriormente. Un simple ejemploes la modicación de la forma de un envase,intentando dar una nueva línea más atractivay más acorde con nuestros tiempos. Dentro

de estas innovaciones, podemos incorporar eldesarrollo de la imagen de marca y también ellanzamiento de un nuevo logo.

“Una Innovación de organización es la

introducción de un nuevo método organizativo en

las prácticas, la organización del lugar del trabajo

o a las relaciones exteriores de la empresa”, segúndenición del Manual de Oslo. Pretendemos,por tanto, la introducción de un nuevo métodoorganizativo que no haya sido utilizado por laempresa y que venga directamente desde la

dirección. Aquí caben perfectamente los cursosde formación que se incorporan, por primeravez, para los empleados. Debemos considerar también aquí las organizaciones en el lugar detrabajo, donde damos y modicamos atribucionesy responsabilidades en el trabajo. También

incorporamos aquí las organizaciones enmateria de relaciones exteriores, con empresas,administraciones o centros de investigación.Podemos incorporar una nueva innovaciónorganizativa, que cada vez se me antoja másinteresante, abriendo con grupos de investigaciónde las universidades, líneas de cooperación parael desarrollo de trabajos conjuntos que mejorendistintas actividades (distribución, tecnología,producción, etc) de la empresa.

Con la evolución de Internet aparece unanueva revolución en la innovación: la aparición dela nueva WEB 2.0 nos acerca a un nuevo término,la llamamos INNOVACIÓN 2.0.

“INNOVACIÓN 2.0” es un modelo de gestión,inspirado en la web 2.0, que dene la innovaciónen seis atributos, es decir, como una actividadde naturaleza: 1) participativa, 2) genuina,3) colaborativa, 4) abierta, 5) empática e6) integral. Vamos a intentar esquematizar esteconcepto:





Si estudiamos estos atributos, observamosque el factor principal es el individuo que participaen la innovación. Durante muchos años hemosutilizado la innovación con una perspectiva “desdearriba hacia abajo”, es decir, la organizaciónpropone las líneas que aplica la empresa para la

innovación. Esta nueva propuesta hace partícipeal personal como elementos productores deinnovación, haciendo uso de su experiencia enel puesto de trabajo. De esta manera podemosobtener una innovación “desde abajo hacia arriba”que permita a la organización hacer uso de laexperiencia de su personal para proponer ideasinnovadoras que aumenten la productividad. Noolvidemos que necesariamente debemos generar valor para que exista innovación.

Esta tarea no es fácil, debido a la cultura post-industrial que arrastramos, pues el personal sequeda con sus ideas y su conocimiento paraintentar ser imprescindible y mantener su puestode trabajo. Pero esto, en el mundo global en el quevivimos, pierde cada vez más sentido. Internetnos permite hacer una consulta en cualquier ámbito del conocimiento y, desde cualquier partedel mundo, recibiremos una respuesta más omenos acertada. La información está ahí, en lared; sólo necesita que alguien la convierta en útilpara formar parte de nuestro conocimiento.

Volvamos al mantenimiento, con la eternapregunta de las empresas: la información generadaen mi empresa por el operario ¿es del operarioo de la empresa?. Probablemente tengamosmuchas respuestas diferentes según el actor yel receptor de la misma, pero evidentemente elconocimiento que se ha generado debe quedar enla organización. Para ello, existen herramientasque deben ser elemento imprescindible para elmantenimiento: son los GMAO. Las ventajas son

muy grandes pero, para su implantación, hacefalta un cambio cultural en la dirección y en lamentalidad de los operarios de mantenimiento.

Si analizamos los atributos sobre innovación,quizás tengamos algunas de las pistas quetenemos que lanzar antes de implantar esa nuevaherramienta. Ya no nos vale la manida frase“burro viejo no aprende lengua”; podemos quedar fuera de la nueva sociedad del conocimiento enpocos años y nuestros competidores estarán ya

muy lejos para alcanzarlos. Algunos recordarándónde ha quedado mucho personal de reparaciónde vehículos que no se adaptó a las nuevas

tecnologías.

Pero sin miedo y, paso a paso, se puede entrar en este mundo sin grandes sacricios ni traumas.Es un cambio necesario y que debemos realizar cuanto antes, para estar en la línea de salida y

no tener que estar recuperando puestos con granesfuerzo y gasto. No estoy haciendo referencia acambios tecnológicos; me reero a cambios deplanteamiento, desde las organizaciones y desdelos propios operarios, para alcanzar este cambio.

Quizás ahora, una vez conocidos los distintostipos de innovación, podemos asegurar queel mantenimiento industrial puede encajar perfectamente en todos estos tipos. Creo que essignicativo que las distintas políticas regionales,

nacionales y europeas, que incorporan ayudaspara innovación, no dejen fuera a este granolvidado que es el mantenimiento. Por tanto,debemos analizar la gestión del mantenimiento denuestra empresa y localizar aquellos elementosque son susceptibles de innovar. Cuandotengamos denido y estudiado nuestro proyectode innovación, incorporarlo a las distintasconvocatorias de ayudas a las que podamosacceder.

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• Amalio A. Rey: Innovación 2.0: El modelohttp://www.emotools.com/conocimiento/i n n o v a c i o n - 2 0 / i n n o v a c i o n - 2 0 - e l -modelo-46/.

• Amalio A. Rey: Innovación 2.0: Los seisatributos. http://www.emotools.com/conocimiento/innovacion-20/innovacion-20-los-seis-atributos-56/.





Pedro M. Marrero O´ShanahanInstalaciones Eólicas. La Importancia del Siempre Menospreciado Mantenimiento

Instalaciones Eólicas.

La importancia delSiempre MenospreciadoMantenimiento

Pedro M. Marrero O’Shanahan

Consejero Delegado deAerogeneradores Canarios, S.A.

Al realizar la promoción de una ins-

talación eólica básicamente hayque contemplar, y estudiar con tododetalle, al menos los siguientes as-pectos, que condicionan su ecacia

y su rentabilidad:

1.- Elección del terreno en el que se realizará lainstalación.

2.- Seleccionar la turbina más adecuada a la ins-talación a realizar.

3.- Desarrollar el proyecto técnico para obtener los permisos y realizar la obra.

4.- Ejecutar la obra de acuerdo con el proyecto y

exigiendo la calidad requerida.

5.- Llevar a cabo el mantenimiento exigible, contodo rigor, en sus diferentes modalidades:

5.1- Mantenimiento Preventivo.

5.2.- Mantenimiento Correctivo.

5.3.- Mantenimiento Predictivo.

En cualquier caso, no se debe olvidar la con-

veniencia de personalizar el mantenimiento, enfunción de las diferentes circunstancias que con-curran: climáticas, medioambientales, sociales,económicas, número de turbinas, etc.





A continuación se analizan brevemente loscuatro primeros puntos, y posteriormente se de-sarrollará, con más detalle, el aspecto relativo almantenimiento en sus diferentes modalidades.

1.- ELECCIÓN DEL TERRENO EN EL QUE SE

REALIZARÁ LA INSTALACIÓN

Probablemente es la parte más importante deuna promoción eólica. En este aspecto, lo princi-pal a tener en cuenta es la velocidad del viento,puesto que la energía generada por una turbinaeólica es función del cubo de la velocidad del vien-to y, consecuentemente, la facturación también loserá. Pequeñas variaciones en la velocidad supo-nen variaciones signicativas de producción.

Además de la velocidad del viento, tambiénhay que considerar, para la correcta selección delaerogenerador a instalar y el mantenimiento quese realizará posteriormente, entre otras cosas,las condiciones climatológicas, especialmente lasque suponen que las turbinas eólicas trabajaránen un ambiente agresivo.

No puede olvidarse, en este aspecto, consi-derar la distancia a la que se encuentra el puntode conexión a la red eléctrica. Aunque la principalincidencia de ello, en el proyecto, reside en surepercusión económica.

No siempre es posible elegir el terreno don-de se realizará la instalación eólica. En muchoscasos el promotor dispone de un terreno dondedesea que se ejecute el proyecto; o bien, debidoa otras circunstancias, el lugar de instalación estápredeterminado.

2.- SELECCIONAR LA TURBINA MÁS ADE-CUADA A LA INSTALACIÓN A REALIZAR

Entre las turbinas eólicas, como sucede concualquier máquina, las hay de buena calidad,mediocres, y de mala calidad. Obviamente, laelección debe dirigirse a seleccionar entre los ae-rogeneradores de excelencia, con una favorablecurva de potencia, durabilidad, fácil mantenimien-to, bajo nivel sonoro, buena relación calidad/pre-cio, etc. También es necesario tener en cuenta enla elección, las condiciones en que trabajará laturbina eólica: Agresividad medioambiental, velo-

cidad del viento, circunstancias sociales, cerca-nía a lugares habitados, y otros.

No se puede obviar, en la elección del aero-generador, las otras circunstancias que concu-rren, como puede ser las vías de acceso al lugar de instalación, por donde se transportará tantoel aerogenerador, y las palas de su rotor, comola maquinaria a utilizar, especialmente las grúas

móviles. Estos condicionantes podrían llegar adeterminar la elección de la turbina.

La disponibilidad de la maquinaria auxiliar para realizar la instalación, en lugares suciente-mente próximos, es otro condicionante a tener encuenta; no solo en el momento del montaje sino,también, durante la explotación, para un ecazmantenimiento.

En general, el proyectista tiene una cierta li-

bertad para elegir la turbina eólica que estimemás adecuada; pero, en bastantes ocasiones,debe ceñir su elección a unos aerogeneradoresdeterminados.

3.- DESARROLLAR EL PROYECTO TÉCNICOPARA OBTENER LOS PERMISOS Y REALIZARLA OBRA

Una vez tomadas las decisiones concernien-tes a los dos puntos anteriores, se debe realizar el proyecto técnico que servirá para su tramita-ción y consecuente obtención de los necesariospermisos; pero también, y básicamente, para eje-cutar la obra de la instalación eólica.

El proyecto técnico nunca debe tratarse comoun “mal menor”, necesario para obtener las pre-ceptivas autorizaciones. Debe realizarse cuida-

dosamente, estudiando y detallando no solo losaspectos principales, sino también cada una delas partes secundarias, para que no haya dudas





durante la realización de la obra, especialmenteen lo relativo a la calidad.

Téngase en cuenta que, en general, la diferen-cia entre un buen proyecto técnico y un proyec-to mediocre reside en el cuidado de los detalles.

Con un proyecto desarrollado adecuadamente nosolo se conseguirá una obra de alta calidad, sino,también, una obra duradera y con un manteni-miento más eciente y económico.

4.- EJECUTAR LA OBRA DE ACUERDO CONEL PROYECTO Y EXIGIENDO LA CALIDADREQUERIDA

De nada servirá haber realizado una correctaelección del terreno donde se llevará a cabo la

instalación eólica; haber seleccionado el aeroge-nerador más adecuado; y haber confeccionadoun excelente proyecto técnico, si al ejecutarlo nose exige que la obra se ajuste exactamente a loespecicado en el proyecto y, especialmente alos requerimientos de calidad.

Una mala ejecución de la obra repercutirá, ine-vitablemente, en una instalación de peor calidad;de menor durabilidad; con menor rendimiento enla generación de energía, y, por tanto, menor ren-dimiento económico; y cuyo mantenimiento serámenos ecaz, más laborioso y, por tanto, máscaro. Dañando la rentabilidad de la inversión.

Tanto en el proyecto como en la ejecución dela obra deberá tenerse muy en cuenta que, unavez nalizada ésta, y puesta en marcha la instala-ción eólica, comenzará una etapa que, previsible-mente, durará al menos 20 años, vida útil teóricade los aerogeneradores, la máquina crítica y másimportante de toda la instalación. En consecuen-cia, en la obra realizada se debe dejar previsto

que a continuación se iniciará la explotación y elmantenimiento, que determinará la ecacia, lavida útil y, consecuentemente, la rentabilidad dela inversión efectuada.

5.- LLEVAR A CABO EL MANTENIMIENTO EXI-

GIBLE, CON TODO RIGOR, EN SUS DIFEREN-TES MODALIDADES: Preventivo, Correctivo,Predictivo

Normalmente, una vez nalizada y puesta enmarcha una instalación eólica, la propiedad se re-laja y empieza a no prestar toda la atención querequiere el trabajo que queda por hacer: el man-tenimiento.

Por muy bien que se hayan desarrollado todos

los pasos concernientes a los puntos anteriores,es imprescindible ejecutar el mantenimiento contoda rigurosidad, para conseguir los objetivosprevistos: Una explotación ecaz, técnica y eco-nómicamente, durante toda su vida útil.

La vida útil teórica de las turbinas eólicas esde 20 años. Lamentablemente, es demasiadofrecuente ver como se desmantelan con bastantemenos años, incluso con menos de 10 años, lamitad de su vida útil. En general, esto es debidoa que el mantenimiento no se ha llevado a cabode forma eciente. Téngase en cuenta que unainstalación mediocre, con turbinas eólicas me-diocres, pero con buen mantenimiento, puedeofrecer resultados satisfactorios de explotacióndurante toda su vida útil; por el contrario, una ins-talación eólica buena, con aerogeneradores decalidad, puede resultar un fracaso si no se llevaacabo el adecuado mantenimiento.

Probablemente, quienes no valoran la impor-tancia del mantenimiento no son conscientes de

que un aerogenerador es una máquina que estásometida a requerimientos muy duros, incluso enlos casos más favorables.

Normalmente, las máquinas de cualquier ins-talación industrial trabajan en un régimen cons-tante, o, al menos, sin grandes variaciones en losrequerimientos. Sin embargo, la forma de trabajode un aerogenerador depende del viento y, por tanto, cambia a cada instante, por las variacio-nes de velocidad, completamente inevitables. A

esto hay que añadir las ineludibles turbulenciasy las rachas de viento, que pueden aparecer enmuchos momentos. Todo ello conduce a que las





turbinas eólicas trabajan en una situación conti-nuamente cambiante, incluso bruscamente cam-biante, que no es lo más adecuado para la dura-bilidad de una máquina.

También debe tenerse en cuenta que el rotor

de una turbina eólica está sometido, inevitable-mente, a esfuerzos que varían radicalmente deforma continua. Cada vez que una pala pasa por delante de la torre tubular del aerogenerador, esdecir, cuando está en su punto más bajo, en unapequeña fracción de segundo disminuye drásti-camente el empuje que recibe del viento, puestoque la presencia de la torre hace que disminu-ya signicativamente su velocidad en ese punto.Solo una pequeña fracción de segundo despuésse produce el efecto contrario, al aumentar la

velocidad del viento que la empuja. Y esto, queorigina vibraciones en las palas, en el eje quesoporta el rotor y, en general, en toda la turbina,incluyendo la torre, sucede entre 10.000.000 y20.000.000 de veces al año, dependiendo de lavelocidad del rotor.

En resumen, un aerogenerador soporta unaforma de trabajo muy exigente y, en consecuen-cia, es necesario que su mantenimiento sea rea-lizado de forma rigurosa. Si no se hace así lasconsecuencias serán que se reducirá su capaci-dad técnica, su rendimiento y su vida útil. Y, loque no es infrecuente, la destrucción del propioaerogenerador.

Aunque todos los fabricantes de turbinas eóli-

cas tienen claramente denidos los protocolos aseguir durante el mantenimiento, especialmenteel mantenimiento preventivo, no se debe olvidar la conveniencia de personalizar dicho manteni-miento, en función de las diferentes circunstan-cias que concurran: climáticas, medioambienta-

les, sociales, económicas, número turbinas, etc.

Es evidente que, por citar casos extremos, unaturbina eólica no está sometida a los mismos re-querimientos si está instalada en el Sahara, en lazona de Arinaga en Gran Canaria, o en Groenlan-dia, Canadá o Finlandia.

Un aerogenerador instalado en la zona de Ari-naga, especialmente en verano, está expuesto,entre otras cosas, a fuertes vientos; humedad;

el mar a poca distancia; polvo y arena na en elaire, lo que origina un efecto “chorro de arena”que deteriora apreciablemente la maquinaria y la

torre; y un viento cuya dirección dominante es elnoreste, y la segunda dirección dominante es elsuroeste, haciendo que la mayor parte del tiempoel sistema de orientación esté trabajando sobreel mismo sector de la corona soporte. Y si com-binamos los fuertes vientos del verano con las

altas temperaturas obtenemos que determinadoscomponentes, como el multiplicador, el genera-dor eléctrico y otros trabajarán en condicionesextremas.

Pero una turbina eólica instalada en el nortede Finlandia tendrá unos requerimientos comple-tamente diferentes. Habrá que prestar especialatención a la creación de hielo en las palas, laafección de la temperatura a las grasas y los acei-tes, etc. Problemas completamente diferentes.

Sin llegar a esos extremos, es evidente quehay que tener en cuenta las circunstancias querodean a la instalación eólica realizada, al dise-ñar el mantenimiento, aunque cumpliendo éste,en todo caso, las especicaciones y protocolosdel fabricante.

5.1- Mantenimiento Preventivo.

El mantenimiento preventivo es el más conoci-do de todos. Es el que viene a la mente cuando senombra el “mantenimiento”. Una vez personaliza-dos los protocolos establecidos por el fabricante,para la instalación eólica concreta, se convierteen una labor rutinaria. En general, esto suponeactuar en los aerogeneradores entre una y cua-tro veces al año, dependiendo del fabricante y elmodelo de turbina; lo más frecuente, para llevar a cabo el mantenimiento preventivo, es visitar lasturbinas eólicas dos veces al año.

Conviene destacar que la personalización del

mantenimiento preventivo nunca debe suponer disminuir las actuaciones especicadas en losprotocolos del fabricante, sino solamente mati-zarlas y adaptarlas a las circunstancias particula-res de la instalación.

5.2.- Mantenimiento Correctivo.

El mantenimiento correctivo es lo que popu-larmente se conoce como “reparar averías”. Enla mayor parte de los casos es una labor relativa-

mente rutinaria, salvando que hay que determinar correctamente cual es la avería, su origen, y laposible afección al trabajo de otros componentes,





aparentemente no perturbados.

En ocasiones, el mantenimiento correctivo setransforma en una “acción detectivesca”, que re-quiere mucha experiencia del operador actuante.Como anécdota instructiva está el caso que deta-

llamos a continuación: La turbina eólica se habíaparado a causa de un cortocircuito. Después derealizar todas las actuaciones requeridas, el pro-blema persistía. Se repasó elemento por elemen-to, pero el problema seguía presente. Hubo quedescartar cualquier razón lógica y empezar a in-vestigar los posibles motivos ilógicos. Finalmentese encontró la razón de la avería: En una cajade conexiones cerrada herméticamente aparecióuna pequeña lagartija electrocutada; solamentehabía un problema, que era teóricamente impo-

sible que la lagartija hubiese entrado en esa cajahermética.

5.3.- Mantenimiento Predictivo.

El mantenimiento predictivo es el menos fre-cuente de los mantenimientos. Tiene por objetoprever las posibles averías futuras para evitar quese produzcan, impidiendo de esta manera tantola pérdida de producción derivada de la parada,como los posibles “daños colaterales”, técnicos yeconómicos, que podrían acompañar a la avería.

No se puede perder de vista que una instala-ción eólica es, en general, una inversión que elinversor privado realiza para obtener una legíti-ma rentabilidad; salvo las clásicas excepcionesde organismos ociales, ONGs, o proyectos deI+D+i, que, aunque también buscan un benecio,éste se encuentra más en la explotación de latecnología obtenida, que en la producción de lainstalación.

Teniendo en cuenta el objetivo de la rentabili-dad a obtener, el mantenimiento predictivo lo po-demos dividir en dos apartados:

1.- Mantenimiento Predictivo relacionado concomponentes de bajo coste.

2.- Mantenimiento Predictivo relacionado con loscomponentes de coste signicativo.

El mantenimiento predictivo relacionado conlos componentes de bajo coste parece aconseja-

ble que se realice basándose en información es-tadística, obtenida a través de la trazabilidad delos diferentes componentes y su durabilidad efec-

tiva en el aerogenerador. Con el margen de segu-ridad que se quiera, se puede programar su sus-titución, con una repercusión económica mínima,cuando su vida útil ya esté próxima a nalizar, yaunque todavía siga funcionando correctamente.

El mantenimiento predictivo relacionado conlos componentes de coste signicativo discurrepor otras vías completamente diferentes. Se cen-tra en los componentes del aerogenerador que,por si solos, tienen un peso especíco relevante,técnica y económicamente, como es el caso delas palas, del multiplicador, del generador eléctri-co, etc. En estos casos el mantenimiento predic-tivo es muy diferente, dependiendo del compo-nente de que se trate. En ocasiones, es el propiofabricante de ese componente el que señala las

pautas a seguir.Sería muy laborioso, y fuera del objeto de este

artículo, hacer una análisis exhaustivo de las dife-rentes opciones para cada uno de los diferentescomponentes. Como ejemplo bastante típico, po-demos citar la detección de partículas metálicasen el aceite del multiplicador, lo que indicaría quese está produciendo un desgaste anormal o mi-cro-roturas en sus mecanismos, o en los dientes,y debe actuarse en consecuencia.

RESUMEN

El mantenimiento, en general, es el aspectomenos valorado de la inversión. No se le presta laatención debida, a pesar de que de él depende elcorrecto funcionamiento y explotación de la ins-talación eólica, y, por tanto, su ecacia técnica yeconómica. Especialmente cuando estamos ha-blando de aerogeneradores que, como se expusomás arriba, son máquinas sometidas a un trabajomuy duro y con grandes requerimientos.

En una instalación eólica el mantenimientodebe llevarse de forma muy rigurosa, no solopara evitar indeseables pérdidas de rendimientotécnico y económico, sino también, y sobre todo,para evitar accidentes que pueden acarrear ladestrucción del aerogenerador; cosa que sucedecon más frecuencia de lo que sería deseable. Es-tos casos no solo generan pérdidas económicassino que también ocasionan incertidumbre; posi-bles daños humanos, incluyendo pérdida de vi-

das; desconanza en la tecnología; y menoscaboen la imagen de todas las empresas y personasrelacionadas con la instalación.




Orlando J. Sánchez VeraProyectos de Reparación y Mejoras en Plataformas Sumergibles de Perforación en Astilleros Canarios S.A. (Astican)

Proyectos de Reparación yMejoras en Plataformas

Sumergibles de Perforaciónen Astilleros Canarios S.A. (Astican)

Orlando J. Sánchez Vera

Jefe de Buque de Astican

Debido al creciente consumo depetróleo, tanto de los países de-sarrollados como de las llamadaseconomías emergentes, y al agota-miento de las reservas de petróleo

en los pozos situados en tierra como en las cos-tas poco profundas, las empresas petroleras y enespecial, las especializadas en la perforación enel mar, han ido desarrollando nuevas tecnologías

para poder perforar a más profundidad.

Inicialmente se perforaba cerca de la costa, en

plataformas oceánicas de poco calado, como enel Golfo de Méjico, donde las profundidades sonde 400 metros aproximadamente, con el modelode plataforma perforadora llamada JACK-UP, quevan ancladas al fondo del océano.

El siguiente paso fue el diseño de las llamadasplataformas semi-sumergibles, que en sus dife-rentes diseños, permiten perforar hasta profundi-

dades de 2.500 metros.

Como las reservas de petróleo a esos calados,

Ilustración 1: Salida de una plataforma semi-sumergible reparada en ASTICAN.




Proyectos de Reparación y Mejoras en Plataformas Sumergibles de Perforación en Astilleros Canarios S.A. (Astican)Orlando J. Sánchez Vera

se han ido agotando, y con el descubrimiento denuevas bolsas de petróleo, a mayores profundi-

dades, estas compañías han ido desarrollandonuevas plataformas que puedan perforar a másprofundidad, a la vez que las ya existentes se hanmejorado para poder llegar a mayores cotas. Lasprofundidades oscilan entre los 2.500 hasta los4.500 m, llegando algunos modelos, en especiallos barcos perforadores a llegar hasta los 6.500metros de profundidad. Estos últimos, especial-mente diseñados para poder perforar en las lati-tudes de Angola, Brasil, Ártico y Antártida.

Con todos estos avances y el descubrimientode nuevas bolsas de petróleo en la costa oestede África, que engloba desde Mauritania hasta

Namibia, la situación de Gran Canaria y, en par-ticular, del Puerto de La Luz y de Las Palmas y

de las instalaciones de ASTICAN, nos ha permi-tido afrontar en los últimos años, la ejecución dediferentes proyectos de reparación y mejora dediferentes plataformas de perforación semi- su-mergibles, adentrándonos más aún en el denomi-nado mercado offshore, con sus peculiaridades,exigencias de calidad y seguridad. También nospermite pensar en un futuro, no muy lejano, eltener una base de plataformas o puerto offshoreque repare y abastezca a un amplio mercado quetenemos a nuestra puertas.

Las instalaciones del Puerto de La Luz son in-mejorables, debido a sus muelles de atraque en

Ilustración 2:Características de

una JACK-UP.

Ilustración 3:Características deuna plataforma SEMI- SUMERGIBLE.





excelentes condiciones y un calado, en el MuelleReina Sofía superior a los 20 metros, inmejora-ble para que todo tipo de plataforma atraque aresguardo y una exibilidad de servicios que per -mite, a los armadores de éstas, recibir un tratoprofesional y de primera calidad.

Aunque se han mencionado algunos de los ti-pos de plataformas de perforación existentes, noscentraremos en el modelo de las semi-sumergi-bles, que ha sido el más reparado por ASTICAN.

El principal motivo de la reparación ha sido ladesmovilización de plataformas desde los pozossituados en el Mar del Norte y nuevos contratosen Nigeria o Angola. Estando ASTICAN situadoen la ruta entre las dos zonas de perforación.

Indudablemente, los factores de capacidad deproducción para realizar la obra, calidad y ejecu-ción de los trabajos, precio y sobre todo plazo deejecución, fueron decisivos para obtener los dife-rentes contratos en años sucesivos.

Los tipos de trabajos realizados a bordo de lasplataformas han sido variados y con un alcanceque va de la mera reparación o trabajos habitua-les de mantenimiento, hasta la prefabricación debloques de acero y su posterior montaje a bordo,

instalación de nueva maquinaria y el tratamientode supercies.

Los trabajos más relevantes realizados por ASTICAN a bordo de las plataformas son los si-guientes:

Prefabricación e instalación de las siguientesestructuras de acero:

• Cuatro tanques denominados “Blister tanks”: Cada tanque fue instalado en verti-cal en cada columna de la plataforma. Lospesos de cada bloque/tanque fueron de 54toneladas los de popa y 52 toneladas losde proa.

Ilustración 4: Atraque de una plataforma para reparar en el Puerto de La Luz.

Ilustración 5: Semi-sumergible reparadaen las instalaciones de ASTICAN.

Ilustración 6: Montaje de un tanqueblister en proa. Peso 52 toneladas.




Proyectos de Reparación y Mejoras en Plataformas Sumergibles de Perforación en Astilleros Canarios S.A. (Astican)Orlando J. Sánchez Vera

• Construcción e instalación de una nue-va cubierta de habilitación con capacidadpara 45 nuevos tripulantes. El peso total deeste trabajo fue de 200 toneladas.

• Tratamiento del casco de las plataformas aote. Para evitar daños medioambientales,el proceso de carenado se realizó encap-sulando las zonas a chorrear y pintar, detal manera que se evitó cualquier poluciónal mar.

Ilustración 7: Montaje de los módulosde la nueva Habilitación. • Desmontaje a bordo, inspección y repara-

ción y montaje a bordo de ocho hélices demaniobra.

Ilustración 8: Condiciones de una plataformaa la llegada al astillero.

Ilustración 9: Fase de tratamiento del casco.

Ilustración 10: Resultado después

del tratamiento del casco.

Ilustración 11: Desmontaje de una hélice de maniobra.





Ilustración 12: Fase de inspección y reparación.

Todos los proyectos realizados han supuestopara Astican un esfuerzo, tanto económico comode recursos, muy importante. Tenemos que indi-

Ilustración 13: Palas de la hélice después de pulirlas.

Ilustración 14: Plataforma atracada en el Muelle Reina Sofía (Puerto de La Luz y de Las Palmas).

car que los parámetros de calidad, planicación,seguridad y recursos a la hora de llevar a caboun proyecto offshore, son muy superiores que encualquier otro segmento del mercado naval.

Los requisitos para poder llevar a cabo las

obras son muy estrictos, así como el personalcualicado para trabajar a bordo, tanto del asti-llero, como de las contratas locales o de fuera deGran Canaria.

Con todo lo anteriormente comentado, en cadaproyecto hemos aprendido cosas nuevas que noshan permitido afrontar con mayores garantías losproyectos siguientes.

Estando incluidos dentro de la lista de astille-

ros utilizados por los armadores de plataformas,conamos que éstas sigan utilizando las instala-ciones del puerto, así como, las del astillero. Ga-rantizando la continuidad de un nuevo mercadoque deja riqueza, no solo para el puerto y el as-tillero, sino para gran número de empresas de laisla.




Mª del Pino Artiles RamírezVisión de Futuro Empresarial. Grupo Viguetas Lanzarote e Industrias Rosa.

INTRODUCCIÓN

Los cambios radicales que se hanproducido en las últimas décadasen el sistema económico mundial,la rapidez y menor precio de lascomunicaciones, la volatilidad de

los mercados, la disminución de la conanza delos consumidores y empresas, y sobre todo, larecesión económica que venimos soportando,han modicado profundamente la percepción quese tiene de la realidad económica y social.

Las empresas y organizaciones, como enteseconómicos y sociales, tienen interés por ser ecaces y adaptarse continuamente a loscambios económicos, sociales y tecnológicos quesuceden en el entorno. Las nuevas condicionescompetitivas enmarcadas en la globalización,las nuevas expectativas de las personas y de lasociedad, o las nuevas tecnologías que cambianincesantemente, hacen que el entorno en quese desenvuelven estas empresas y organismossean espacios sometidos a un fuerte dinamismo,

desconocido hasta ahora, pero que exigerespuestas certeras (Möller y Halinen, 1999).

Sin duda, nos encontramos en un contexto en elque la tecnología tiene un protagonismo especialen todos estos cambios. Las empresas tienen queencontrar estrategias que les permitan destacar en un mercado saturado de competidores. Lainformación y el conocimiento se convierten en lafuente fundamental de la productividad.

Frente a este panorama, la capacidadde cambiar más rápido que la competenciaconstituye una ventaja competitiva (Kotler, 2003).

De manera inmediata, coligamos esta idea con elconcepto de “innovar”.

La denición de innovación más extendida yaceptada internacionalmente corresponde a laaportada en el Manual de Oslo, elaborado por laOCDE en 2005, según el cual: “una innovación esla introducción de un nuevo, o signicativamentemejorado, producto (bien o servicio), de unproceso, de un nuevo método de comercializacióno de un nuevo método organizativo, en lasprácticas internas de la empresa, la organizacióndel lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.

Como vemos, esta denición incluye aspectosque no depende necesariamente de la tecnología.

Se identica así la innovación, tecnológicay en servicios, como un avance fundamentalpara poder alcanzar los mejores niveles decompetitividad. Es más, según la EstrategiaEstatal de Innovación (e2i), a la innovación se leasigna el carácter de elemento central endógenoindispensable para el funcionamiento adecuadode las economías regionales, nacionales y

mundiales; también se erige como herramientaque permite conjugar las necesidades de cambiocontinuo y sostenibilidad.

El Manual de Oslo también hace hincapiéen que, para que una economía tenga éxito, lainnovación no debe ser un objetivo aislado de lasempresas, sino que debe ser parte de un sistema,el Sistema de Innovación: que hace referenciaal conjunto de factores que inuyen sobre lacapacidad y la motivación de una empresa para

realizar actividades innovadoras y, por lo tanto,para introducir innovaciones en la economía.

Visión de Futuro

Empresarial.Grupo Viguetas LanzaroteMª del Pino Artiles Ramírez

TBN- Ingeniería de MantenimientoIndustrial y Servicios Integrales

de Lubricación, S.L.

e Industrias Rosa





GRUPO VIGUETAS LANZAROTE E INDUS-TRIAS ROSA: EJEMPLO DE INNOVACIÓNASUMIDA EN EL TIEMPO

Es fácil convenir que todos los conceptosexpuestos hasta ahora se conciben especialmente

relevantes para el caso de una región comoCanarias. Al carácter de región ultraperiférica(la insularidad, doble insularidad, lejanía delprincipal mercado abastecedor y destino de lasexportaciones, escasez de recursos naturales,fragilidad ambiental), se une la singularidad dela conformación del tejido empresarial canarioformado esencialmente por pymes y micropymes,así como la especialización de nuestra economíahacia el sector servicios.

Resulta lógico que cuando hablamos deinnovación, investigación, diversicación,

inversión,.… nos ubicamos inconscientementeen los tiempos actuales y lo asociamosdirectamente al avance imparable de las TICs(Tecnologías de la Información y Comunicación)y a la globalización mundial, que fuerza a los

mercados hacia la búsqueda de soluciones yactuaciones que permitan la “supervivencia”,o mejor, la “sostenibilidad” de la actividad a lolargo del tiempo con los adecuados niveles deproductividad.

Pues bien, este discurso, a pesar de tener un fuerte componente de vinculación a loscondicionantes de los tiempos actuales, ya hasido asumido por empresas canarias hacemucho tiempo; empresas que se constituyen

como prueba de que apostar por la innovaciónpermite lograr el éxito y la sostenibilidad en eltiempo.

En este sentido, a modo de incorporación alSistema de Innovación ya descrito, queremosresaltar que, para contribuir a la generación de unentorno proclive a la innovación, el conocimientode la experiencia innovadora de otras empresascercanas a nuestro entorno puede, igualmente,

inuir sobre la capacidad y la motivación denuestra empresa para realizar actividadesinnovadoras. Esta predisposición aumentacuando se tiene constancia de los resultadosobtenidos por empresas similares y cercanas.

Con este artículo sobre el Grupo ViguetasLanzarote e Industrias Rosa se pretende contribuir en esta línea, destacando la visión de futuro de lafamilia Rosa en el Sector Industrial de Canarias;al tiempo que destacamos su trayectoria como

uno de los ejemplos de empresas canarias que,a lo largo de varias décadas, han apostado por la

innovación y por la diversicación. Esta trayectoriales ha permitido dar trabajo en el tiempo, a untotal de 600 empleados.

A principios de los años sesenta, D. Juan Rosa

Perdomo (nacido en 1927) inicia la andadura delGrupo entrando en el negocio de la construccióny de los prefabricados. En el año 1.965 se creala empresa Viguetas Lanzarote en Arrecife, cunadel Grupo, con la compra de máquinas inglesas(máquinas multiblock) a Mr. Leacok.

En 1.970 dan el salto a Gran Canaria,adquiriendo una fábrica de bloques existente en elmunicipio de Telde (las Huesas), actual ubicaciónde Viguetas Lanzarote en Gran Canaria.

Posteriormente, se adquiere Terrazos Atlántico,dedicada a la producción de pavimentos, bordillos

Foto 1: Viguetas Lanzarote en Gran Canaria.





y adoquines, entre otros elementos.

Hacia 1.980 se conforma la empresaPrefabricados Arinaga ubicándola en la zona que,en los años 78-80, se denominaba Polígono ZonaPreferencial. Para esta fábrica, y como acción

pionera para Canarias, hacen una inversióneconómica de 600 millones de pesetas de laépoca, para traer desde Estados Unidos unamáquina especíca: la Columbia. Esta máquinaaportaba las mejores soluciones de fabricaciónde bloques y piezas especiales como adoquinesy bordillos. Prefabricados Arinaga contabaentonces entre 40 y 50 empleados.

En general, esta empresa se ha caracterizadopor la adquisición en reiteradas ocasiones, y demanera novedosa, de maquinaria importante talcomo:

• Para Mármol y Piedra: Cortabloque de 6 discosde 1200 mm. de diámetro.

• Para Ferralla: Estribadoras automáticas,así como un gran tren de corte totalmenteautónomo.

• Prefabricados: Con la maquinaria Poyatos,Banco Fijo Nacional (Modelo Novabloc).

La primera de estas máquinas fue paraViguetas Lanzarote en Gran Canaria en 1993. Lasegunda fue para Viguetas Lanzarote en Arrecifeen 1995.

Estas fueron las primeras máquinas deeste tipo en las Islas Canarias. A raíz de estasadquisiciones, hoy día, puede haber unas treintaen el archipiélago.

Con la introducción de máquinas ponedorasde bloques sobre el suelo, se impulsa un saltoa la producción superpuesta de hasta 3 bloquesde altura. Esta innovación es realizada enViguetas Lanzarote en Arrecife, usando unasmáquinas de marca alemana, las Zenith, queinicialmente los alemanes las usaban sólopara hacer adoquines. En Viguetas Lanzaroteadaptaron, tanto la maquinaria como los moldes,

Foto 2: Prensa de adoquines.

Foto 3: Sistema hidráulico de prensa de adoquines.

Foto 4: Máquina Poyatos.

Foto 5: Máquina Zenith.





para así poder fabricar bloques. En esta ocasión,incluso responsables de otros fabricantes de lasislas, como la fábrica Maher, vinieron para ver laadaptación realizada.

En esta fábrica, cuna del grupo, se disponía

de un taller con un recurso humano muy bienpreparado y con inventiva, quienes retaban a ladirección de la empresa a realizar innovaciones.Así, a modo de ejemplo, hicieron la propuesta demodicar las grúas HIAB, unas grúas suecas quellegaban al mercado nacional de la época paraotras funciones, adaptándolas para descargar los bloques, en vez de descargarlos a manoo volcando el transporte como era costumbre,hasta esos días, en las islas. Esta adaptación lapropuso, ensayó y nalmente consiguió el propio

personal de Viguetas. Se les daba pues “cancha”a las personas de conanza, consiguiendo, eneste caso, que la empresa se posicionara comopionera en Canarias en la descarga de bloquescon grúas.

En este sentido, tenemos una prueba másque avala que favorecer un entorno de trabajoinnovador ayuda a que el recurso humano puedaaprovechar sus capacidades de innovación yadaptarse a los cambios en la tecnología o elmercado.

Como sabemos, la informatización de lagestión del mantenimiento, y el control de losconsumos de máquina e instalaciones, por razones de ahorro y eciencia energética enel sector industrial, es aún a fecha de hoy, unaasignatura pendiente para muchas empresas.

Sin embargo, las empresas del Grupo ViguetasLanzarote e Industrias Rosa, desde 1.996, tienenimplementada la informatización de la Gestión

de Mantenimiento (Implementación del GMAOVisualTBN); y, desde el año 2.000, la Gestión deCostes Absolutos directamente de los consumosde máquina. Aumentaron la abilidad de los costosdirectos, instalando contadores independientesde agua, energía y materias primas consumidas(apuesta por la eciencia energética y respetoal medio ambiente). Completan el input de todaesta información con el control, a la vez, de loscostos indirectos.

Estas empresas también han tenido claro,desde el principio, que es necesario diversicar las actividades para evitar que las situaciones

económicas coyunturales desfavorables tenganexcesivo efecto sobre sus empresas. Esta posiciónla han sabido conjugar combinándola con el saltoa otras islas, y a otras comunidades autónomas,acercándose, de esta forma, a otros mercados.Así, destacamos los esfuerzos para diversicar

en los siguientes momentos y sectores:

• En los años 70, ya estaban en el Sector Turístico con los Apartamentos Avenida enArrecife (Lanzarote).

• En la década de los 80, inician la expansión eneste sector con el complejo hotelero Costa Mar,en Puerto del Carmen, con 80 apartamentos.

• También en los años 80, se crea Carpincris,

la mayor carpintería de Canarias, sobre unasupercie de 6.000 metros cuadrados.

• En 1.980 adquieren una cadena de 8establecimientos, Supermercados Lanzarote,vendida al Grupo Marcial en 1.993.

• En 1.985, dan el salto a la capital de Españacon la creación de Industrial Lanzarote,industria dedicada al transformado del aceropara la Construcción.

• En los años 90, adquieren y remodelan elHotel Lancelot, emblemático en Arrecife deLanzarote, siendo en esa misma época cuandocompran el Hotel Los Fariones, adquiridoa D. Vicente Calderón (Presidente del Clubde Futbol Atlético de Madrid). Como culmena esta inmersión en el sector hotelero, en elaño 2.000 y a escasos 50 metros de la GranVía adquieren el Hotel Sieteislas que es, entoda su decoración, una alegoría a la Isla deLanzarote y sus encantos.

Foto 6: Hotel Sieteislas (Madrid).





• Volviendo a los años 90, compran también aD. Vicente Calderón, la fábrica Inter Piensos,posteriormente denominada Piensos delAtlántico. Al mismo tiempo se invierte parahacerse con las instalaciones de las Naves deGraporsa (Granja Porcina, S.A). Entonces, ycomo parte de la estrategia empresarial, seadapta dicha granja a la cría del Pollo Fresco,Atlántico 7, S.L., con 20 naves y 300.000unidades de cría, totalmente automatizada.Se convirtió inmediatamente en la númerouno en ventas en la provincia de Las Palmas.Sin alejarnos del sector de la alimentación,se introducen en Bodegas Mozaga (vino deMalvasía, con una representación importante).

• Con la denominación de Construcciones

Rosa, realizan obras tan emblemáticas comoLa Hubara en Arrecife, edicio multidisciplinar conformado por ocinas, viviendas, localescomerciales y apartamentos con una supercieconstruida de 7.530 metros cuadrados.

• Como en toda aventura empresarial, dondea veces se acierta y otras no, en 1.980crearon Terrazos Fuerteventura, vendiéndoseprematuramente, por falta de actividad.

• En el año 2004, se produce una incursiónen el Gran Prefabricado, constituyéndose laempresa Pretensados Atlántico (Polígono

Industrial de Arinaga) con 19.000 metroscuadrados dedicados a la fabricación de PlacasAlveolares, etc., para naves industriales.Debido a la situación económica actual, estaempresa está aletargada.

• Creación de Lanzabelga, para construir alrededor de 300 unidades, entre navesindustriales y viviendas.

• También se puede identicar incursiones en elsector químico dedicada a la comercializaciónde productos para la higiene del hogar.

• Entra en sociedad con otra empresa punteradel prefabricado como ha sido ConstruccionesPlaya Honda.

En estos momentos, y dado el giro quese debe producir en el modelo productivo ennuestro país, estas industrias están apostandopor desamortizar en el sector de la construccióny potenciar el negocio hotelero en la península(Barcelona y Madrid), focalizando este cambiohacia la especialización en hoteles de ciudad encapitales importantes.

Se constata, a razón de lo expuesto, queel Grupo Viguetas Lanzarote e IndustriasRosa ha sabido concentrar sus esfuerzos, entodo momento, en innovar mejorando aquellosprocesos y servicios que podían aportar un valor añadido, con la visión de buscar elementosdiferenciadores frente a su competencia.

BIBLIOGRAFÍA

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• KOTLER, P. (2003): Los 80 conceptosesenciales de Marketing. De la A a la Z.Prentice Hall.

• OCDE (2005): Manual de Oslo. Guía parala recogida e interpretación de datos sobreinnovación.Tercera edición. OCDE y Eurostat.En: http://www.oei.es/salactsi/oslo3.htm.

• Estrategia Estatal de Innovación (e2i) (2010-2015). Ministerio de Ciencia e Innovación.Secretaría General de Innovación. En

http://www.micinn.es/stfls/MICINN/Prensa/FICHEROS/2010/Presentacion_Estrategia_ Estatal_de_Innovacion.pdf.

Foto 7: Hotel Lancelot (Lanzarote).




Luis Bernal AlemánLa Detección de Fugas de Aire por Ultrasonidos en Conducciones de Aire Acondicionado en Aeronaves

La Detección de Fugas de

Aire por Ultrasonidos enConducciones de Aire Acondicionado en Aeronaves

Luis Bernal Alemán

Jefe de ProducciónMantenimiento BinterTechnic

INTRODUCCIÓN

El caballo de batalla de la industriaaeronáutica moderna, tiene comogran desafío poder levantar del suelo

la mayor cantidad de kilogramosposible, con un peso de la aeronaverelativamente bajo.

Para poder conseguirlo, los procesos defabricación se basan de forma preferente en lautilización de materiales tales como las aleaciones

ligeras de aluminio, titanio y los composites en lafabricación de los fuselajes y planos.

Figura 1: Turbohélice ATR – Binter Canarias.




La Detección de Fugas de Aire por Ultrasonidos en Conducciones de Aire Acondicionado en AeronavesLuis Bernal Alemán

Aunque quizá uno de los componentesmás avanzados en la actualidad es el motor,los desafíos en investigación han logrado quetengamos turbinas con grandes coecientes dederivación (cociente del gasto másico del aireque pasa por fuera de la zona de combustión y

el que pasa por la parte interior del motor; estamasa de aire exterior se suma al nal en la toberade salida produciendo un aumento de empuje),que unido a los materiales y desarrollos, hanconseguido algo que era impensable hace años:conseguir las potencias actuales, optimizando elconsumo y llegando a una eciencia energéticanotable.

Por ello, los materiales de nueva generaciónutilizados en compresores, cámaras de

combustión y turbinas buscan, con menoresconsumos de combustible, grandes empujes enlos motores y grandes pares de torque en lascajas de reducción de las turbohélices.

Una parte de la potencia entregada en lasreferidas turbohélices se utiliza, por medio deconducciones neumáticas (fabricadas en tubosde titanio o bra), para alimentar los diferentescircuitos, como pueden ser: los sistemas deaire acondicionado de cabina de tripulación ypasajeros; o el aire en los sistemas de deshielode los bordes de ataque de alas y empenajes,tanto horizontal como vertical. Dichos sistemasreciben el aire desde el motor, sangrándolo delos compresores de baja y alta presión, y quedebido al aumento de temperatura del aire llega,en la línea de alta, a superar los 200 gradoscentígrados.

Ante un motor que entregue 2.700 caballos depotencia en régimen de despegue, el aire utilizadoen los sistemas representa aproximadamente

del 6% al 8%. Por lo tanto, implica una pérdidaenergética importante que, aunque se utiliza parael confort de los pasajeros y la protección ante elhielo de los planos y empenajes, resulta necesariatanto para los perles alares, como para el nivelde vuelo de los aviones turbohélices.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: PÉRDIDADE EFICIENCIA ENERGÉTICA DE UNMOTOR POR PÉRDIDAS EN EL SISTEMA DESANGRADO DE AIRE

En el caso de tener pérdidas en el sistemade sangrado de aire, en los sistemas de

acondicionamiento de cabina o en los sistemas deprotección contra el hielo en alas y empenajes, seproducirá una bajada del rendimiento del motor,debido a que trabaja a más temperatura de laestipulada, ya que requiere de más combustibledel necesario para obtener la potencia requerida.

El seguimiento por medio del TRENDMONITORING (Sistema que vigila en cada vuelolos parámetros de motor, dejando constanciagráca de todos ellos), hace que veamos deforma signicativa el cambio producido en elmomento del deterioro, con el consiguienteaumento de la temperatura y alteración de unaserie de parámetros de motor al mantener, conmás combustible, los perfomances necesarios.

En las aeronaves turbohélices, la vericaciónde las pérdidas de aire se antoja complicada y,por otro lado, los pequeños oricios por los cualespodremos presurizar las líneas son de pocodiámetro, alrededor de 8 mm, y las conduccionesson de al menos 75 mm de diámetro y de más de3 metros de longitud.

Por tanto, nos vemos ante algo tremendamentecostoso y complicado de reparar, por no saber deforma exacta la ubicación de las fugas de aire.

PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE FUGAS

Ante esta circunstancia, y habiéndonosplanteado TBN - Ingeniería de MantenimientoIndustrial, las posibilidades y característicasde la técnica de localización de fugas (de aire,gases y vacío, entre otras) mediante la tecnologíade ultrasonidos de alta frecuencia; se comenzóde forma conjunta, una serie de pruebasencaminadas a la comprobación de la utilidad deesta técnica para nuestro caso de referencia, las

aeronaves ATR.

Cuando el aire circula por la parte internadel tubo de Aire Acondicionado, existe un ujodel mismo, continuo y controlado. Caso deexistir una fuga en el circuito, se produciría unVORTEX (turbulencia) inaudible al oído humano,pero perceptible por sistemas de ultrasonidospropagados en aire y estructuras. El ultrasonidopropagado en aire es vibración de alta frecuenciaque transmite energía por desplazamiento de

partículas de aire. Teniendo en cuenta que laspersonas somos capaces de captar frecuenciasde hasta 20 KHZ, sin instrumentación, y debido




Luis Bernal AlemánLa Detección de Fugas de Aire por Ultrasonidos en Conducciones de Aire Acondicionado en Aeronaves

a las bajas presiones existentes en las líneas, esevidente que no se podrían captar las pérdidasde aire producidas en las juntas metálicas en malestado o en las grietas de los soportes de lossensores de presión y temperatura (necesariospara vigilar los aumentos de estos parámetros,

con el n de la protección de las conducciones),en aquellos casos cuyos valores sean superioresa los 20.000 hz.

Por ello, se hace necesario un métodode comprobación, que utilizando útiles depresurización y/o emisores jos de frecuenciaultrasónica, puedan hacer que detectemos estasfugas.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEDETECCIÓN

Para poder captar estas pérdidas utilizaremostres métodos de detección:

En el primer método, presurizaremos conaire proveniente de un compresor utilizando unade las puertas de test del sistema de neumática.

Aportaremos el aire a una presión máximade 22 psi, y en la zona donde está localizadala pérdida se produce el mencionado VORTEX.Calando el detector a un umbral de 40 kiloherzios,

tendremos captaciones en la zona de pérdida de56 a 60 decibelios (son pérdidas ligeras) aunqueesto nos indica que la fuga será importante en

cuanto la línea se presurice con aire provenientedel sangrado del motor.

Todo esto lo haremos sin abrir los registrosdel ala, lo que ahorra muchísimas horas hombre,ya que detectaremos la fuga desde el suelo o

acercando el sensor ultrasónico al borde deataque y desplazándolo por la zona donde va elconducto neumático.

Sustituidas las juntas o reparada la grietaexistente, se vuelve a inspeccionar escaneandocon la misma metodología, comprobando quedesaparece la señal acústica.

Posteriormente se realizan las pruebas conel motor en marcha y utilizando los sistemas

de sangrado neumático, para comprobar ladisminución de temperatura en el motor.

El segundo método de detección se basaen tomar los datos en decibelios de un motor ideal (sin pérdidas de aire acondicionado) enfuncionamiento, grabando esos parámetros yllamándole umbral “ CERO” o valor de referencia.

Una pequeña fuga de aire acondicionado deltamaño de una “punta de aller” será signicativa,toda vez que superará el valor de referencia deun motor ideal, ya que aumentará el valor dedecibelios.

Figura 2: Inspección zona baja de una aeronave ATR.

Figura 3: Inspección con equipo de ultrasonido.




La Detección de Fugas de Aire por Ultrasonidos en Conducciones de Aire Acondicionado en AeronavesLuis Bernal Alemán

El tercer método se basaría en la utilizaciónde un generador de tonos, o emisor de frecuenciaultrasónica, el cual introduciremos en el interior del circuito neumático. Al ponerlo en emisión, enlas zonas de pérdida, se produce una captaciónde señal de alta frecuencia (consecuencia dela salida por las grietas, suras, etc., fuera delcircuito reseñado, de la onda sonora generada),lo que nos indicará con exactitud la ubicación dela fuga.

Estos sistemas novedosos producen unamejora en la efectividad de las detecciones defugas de aire en zonas de difícil acceso, mejorala eciencia de mantenimiento y el ahorro dehoras hombre, tan importante en la industriaaeronáutica.

APLICACIONES

La utilización de las técnicas de detección defugas en aviación son variadas:

• Pueden utilizarse en la vericación de laspérdidas por los sellos de las puertas, tanto depasajeros como de carga, y en los sellos delos parabrisas del avión.

• Presurizando a bajos umbrales, vericaremosregistros y pérdidas en tanques de combustible.

• Comprobación de sistemas hidráulicos yneumáticos, así como de descargas del motor.

RESULTADO FINAL

El resultado nal es una mejora en el proceso

de detección de fugas de aire. Usándolo comométodo predictivo, podemos adelantarnos a laavería, produciendo un ahorro de horas hombreimportante, y asegurarnos la solución de la averíaen el menor tiempo posible, reduciendo lostiempos de parada del avión.

Reseñar que, en talleres locales, se handiseñado una serie de adaptadores y sensoresespecícos para personalizar este tipo deaparatos para su utilización en las aeronaves

de la compañía AIRBUS, quienes ya han sidoinformados de esta innovación de la aplicación,habiendo mostrado bastante interés en la misma.

Figura 4: Localización y Cuanticación (51 DB) midiendo la severidad de la fuga de aire.

Figura 5: Marcado de la fuga.

Binter Canarias, Mejor Aerolínea Regional de Europa 2010-2011 por la Asociación de Aerolineas Regionales Europeas (ERA).




Alejandro GarcíaEl Contrato de Mantenimiento Industrial: ¿Contrato de Obra o de Servicios? (I parte)

El Contrato de Mantenimiento

Industrial: ¿Contrato deObra o de Servicios? (I parte)

Alejandro GarcíaAbogado

INTRODUCCIÓN

El presente artículo pretende analizar la naturaleza jurídica del llamadocontrato de mantenimiento industrial,

para entender cómo se rigen en laactualidad los vínculos obligacionalescuando una empresa acude a la contrataciónexterna para que sea otra la que lleve a cabo latarea de mantener sus instalaciones o maquinariaen las debidas condiciones de funcionamiento.

Como en toda actividadeconómica, también en el mundodel mantenimiento industrial segeneran relaciones a las que

no es ajeno el Derecho, y queprecisan ser reguladas. Y sibien es la Ley la que, en primer

término, ordena la conducta de los individuosen aquellos ámbitos donde lo requiere el interéspúblico o social, tales relaciones, de ordinario, serigen mediante los pactos o acuerdos que a laspartes convengan, es decir, por los contratos.

Dice el Código Civil que el contrato existedesde que una o varias personas consientenen obligarse, respecto de otra u otras, a dar alguna cosa o prestar algún servicio, así comoque los contratantes pueden establecer lospactos, cláusulas y condiciones que tengan por conveniente, siempre que no sean contrarios alas leyes, a la moral ni al orden público.

Y a este respecto, conviene destacar que para

la válida existencia del contrato no se precisa queconste por escrito, pues éste se perfecciona por el consentimiento de las partes como expresiónde su voluntad de contratar. Tampoco es necesa-

rio que tal voluntad aparezca de forma expresa,bastando que sea tácita cuando el sujeto, aún sinexteriorizar de modo directo su querer mediante

la palabra escrita u oral, adopta una determinadaconducta que hace presuponer el consentimientopor una deducción razonable basada en los usossociales ydel tráco,

que ha deser valo-rada comoexpresiónde voluntadinterna. Deahí que laexistenciadel contrato pueda incluso desprenderse de unadeclaración de voluntad emitida indirectamentecuando ésta resulta terminante, clara e inequívo-

ca, reveladora de la intención de crear, modicar o extinguir algún derecho.

Pero no necesariamente el consentimientotácito puede deducirse del simple conocimiento,ni el silencio supone genéricamente unadeclaración de voluntad, debiendo valorarse loshechos concretos para decidir si una determinadaconducta cabe ser apreciada como manifestaciónde una determinada voluntad. Mas, el problemano está en decidir si dicha conducta puede ser expresión de consentimiento, sino en determinar bajo qué condiciones debe aquella ser interpretada como tácita manifestación de eseconsentimiento, a cuyo n tienen trascendencialas relaciones preexistentes entre las partes,la conducta o comportamiento de éstas y lascircunstancias.

Es decir, como señalan los artículos 1.281y 1.282 del Código Civil, si los términos delcontrato son claros y no dejan duda sobre laintención de los contratantes se estará al sentido

literal de sus cláusulas, salvo que las palabrasparecieren contrarias a la intención evidente delos contratantes, en cuyo caso prevalecerá ésta





sobre aquéllas. Y para juzgar la intención de loscontratantes deberá atenderse principalmentea los actos de éstos, coetáneos y posteriores alcontrato.

En denitiva, los contratos son lo que son y su

calicación no depende de las denominacionesque le hayan dado los contratantes, pues para lacalicación habrá de estarse al contenido real deconformidad con el contenido obligacional pactadocon prevalencia de la intención de las mismassobre el sentido gramatical de las palabras, altener carácter relevante el verdadero n jurídicoque los contratantes pretendían alcanzar con elcontrato. (Sentencia del Tribunal Supremo, de 18de septiembre de 2.006 (Rj 2006/6362).

EL CONTRATO DE MANTENIMIENTO.NATURALEZA JURÍDICA

En el contrato de mantenimiento, la gestiónde las operaciones y cuidados necesarios paraque los equipos e instalaciones de una empresapuedan seguir funcionando adecuadamente laslleva a cabo un contratista ajeno la empresa. Setrata, en denitiva, de un contrato por el que unade las partes se obliga a ejecutar una obrao a prestar a la otra un servicio por unprecio cierto, lo que el Código Civildene en su artículo 1.544 como“arrendamiento de obras o servicios”.

En este precepto se recogen pues dostipos de contratos, el de arrendamientode obra y el de servicios, que a su vezse distinguen, entre otras carac-terísticas, por su nalidad: así, enel arrendamiento de obra, la prestación va diri-

gida a la obtenciónde un resultado, sin

que baste o sea su-ciente que el servi-cio sea el adecuadoy correcto si no selogra el resultadocomprometido (elcaso de la obra deconstrucción, dondese cobra por ejecu-tarla materialmen-te), mientras que en

el arrendamiento deservicios, el contra-tista no se obliga a

que su actuación tenga éxito, sino a realizarla deforma correcta independientemente del resultado(el médico o el abogado tienen derecho a percibir sus honorarios al margen de que sane el enfermoo de que el pleito se gane).

Pese a la aparente claridad de la distinción,el contrato de mantenimiento industrial no puedeincluirse a priori en una u otra modalidad dearrendamiento. Para ello será determinante lavoluntad de las partes, de la que dependerá elrégimen de los derechos y obligaciones quevincule a las partes.

En el arrendamiento deservicios (donde, comose ha dicho, el contratista

solamente se obliga a laprestación de una actividad,no a la consecución de unresultado), cabe distinguir entre aquellos enque solo se prestan los servicios cuando sonrequeridos, y donde el contratista cobra por lostrabajos que el cliente le encarga en función deltiempo de trabajo y, en su caso, los materialesque utiliza, de aquellos contratos a precio cerradoen los que, por un precio determinado y jo, se

incluyen una serie de trabajos, unas vecesbien determinados y otras vecessin determinar con exactitud (es

el caso de contratos en el que se incluye elmantenimiento preventivo de un

sistema o de una instalación junto con todo el mantenimientocorrectivo que pueda surgir).

La característica común de estoscontratos es que el contratista no se implica en elrendimiento de las instalaciones o en la capacidadde producción de una planta, aunque lógicamente

deba desplegar los medios adecuados paraprestar el servicio dentro de los parámetros dela diligencia debida en el cumplimiento de lasobligaciones, que será la que exija la naturalezade la obligación y corresponda a las circunstanciasde las personas, del tiempo y del lugar.

Por su parte, será arrendamiento de obracuando la actividad contratada va destinada,por ejemplo, a la conservación de una plantaindustrial con el equipo, los edicios, los servicios

y las instalaciones en condiciones de cumplir conla función para la cual fueron proyectados con lacapacidad y la calidad especicadas, pudiendo





ser utilizados en condiciones de seguridad yeconomía de acuerdo a un nivel de ocupación y a unprograma de uso denidos por los requerimientosde producción. Este parece ser el caso a que sereere el Tribunal Supremo, en su Sentencia nº787/2003, de 21 de julio (RJ 2003\5145).: “…las

relaciones contractuales litigiosas constituyenun contrato de arrendamiento de obra ya que

ambas partes reconocen como perseguidos unos

concretos resultados permanentes al margen

de la prestación en sí, es decir, una mejora,

en sentido lato, de los equipos, sistemas y

aplicación en conjunto del contratante ECC en

orden a obtener una mayor seguridad, rapidez e

intercomunicación departamental ”

En el arrendamiento de obra, no solo se

contrata y retribuye la simple dedicación deesfuerzos y tiempo, sino que lo que se pretendees, por ejemplo, la realización e implantación de unsistema en condiciones pactadas de operatividadpara determinados cometidos o áreas queinteresan al cliente, y que por ello paga, cualquieraque sean los términos y denominaciones que seutilicen en el texto contractual.

LA IMPORTANCIA DE LA DISTINCIÓN De la naturaleza del contrato de mantenimiento

industrial radica en que de ello depende el alcancedel vínculo contractual. Establecer si el contratode mantenimiento es de obra o de serviciosadquiere relevancia a la hora de delimitar elcontenido de las obligaciones y determinar sucumplimiento por las partes. Según se conceptúeel contrato de mantenimiento, de ello resultará elalcance de las obligaciones del contratista, ya seaprestar el servicio, ya sea alcanzar el resultadoconvenido y, por ende, el correlativo deber de laempresa de pagar el precio pactado, así como las

consecuencias jurídicas derivadas de la eventualresolución unilateral del contrato.

Y comoquiera que la calicación que se hagadel contrato se derivará, no de su denominaciónsino de su contenido real, en los casos en quesus términos no se presenten con la sucienteprecisión y claridad y resulten disconformes conla voluntad de las partes, deberá estarse a suintención, lo que, en ocasiones requiere indagar en los acuerdos alcanzados entre ellas, labor

interpretativa que no siempre resulta pacíca.Como muestra de la conictividad que planteaesta cuestión, recogemos en extracto algunas

sentencias que entran a analizar los actos de laspartes para determinar la verdadera naturalezadel contrato:

* La sentencia de 30 de septiembre de 2002(JUR 2003, 80160) de la Sección 6ª de la

Audiencia Provincial de Sevilla se inclinaa considerar, tras el examen y valoraciónde lo actuado, que no se trataba, comose manifestaba en la demanda, de uncontrato de arrendamiento de servicios,en el que se prestaran estos al margen dela venta de los equipos informáticos y contotal desconexión respecto de esta, sinode un contrato de arrendamiento de obracon aportación de materiales, en el que locomprometido, más que la prestación de

unos servicios, era la realización de unresultado concreto.

* La sentencia de 21 de octubre de 2003(JUR 2003, 259742) de la AP de Lleida,estimó el recurso de la actora al considerar que “las relaciones jurídicas existentesentre las partes son las propias de unarrendamiento de obra pues no se tratade una simple compraventa sino que setrata de la instalación de un programade gestión (...). Resulta así que la partedemandada, (…), no se comprometiósolamente a la entrega del programaa cambio de un precio cierto, sino queasume una obligación de resultado porquelo esencial es la total actividad consistenteen la instalación y puesta en marchadel programa informático para poder destinarlo al n pretendido..”..

* La sentencia de 25 de junio de 2004 (JUR2004, 220232) de la Sección 17ª de la AP de

Barcelona, según la cual, “debe armarse,como ya tuvo ocasión de pronunciarseesta Sala en Sentencia dictada en el rollonúmero 568/2003, que estamos ante uncontrato de arrendamiento de obra y node servicios pues lo que se oferta no es larealización de un determinado número dehoras de consultoría o de programaciónde determinados programas, sino laefectiva implantación en la empresa deuna determinada aplicación informática

atendidos los requerimientos que comoanexo quedan unidos al contrato, de unadeterminada aplicación informática para





de este modo hacerla más operativa ymejorar sus instalaciones informáticasadecuándolas a las nuevas necesidadesde la mercantil”.

* La Sentencia de 15 de octubre de 2004

(JUR 2004, 295403) de la Sección 3ªde la AP de Cantabria, que “coincidecon el recurrente en que nos hallamosante un contrato de arrendamiento máscercano al de obra que al de servicios.No se contrata el trabajo, el esfuerzo quepueda realizar aquel a quien se efectúael encargo sino que éste queda obligadoa entregar a la contraparte un programainformático adaptado a lo solicitado, quesirva a los nes pactados. Lo que se

exige es un resultado, es decir, no sóloque tal programación se lleve a cabo sinotambién que funcione adecuadamentepara la gestión de la empresa a la que sedestina (SAP Valencia, sec. 7ª, 4-4-2003),no se compromete la prestación de unamera actividad de asesoramiento aislado,sino el resultado de esa misma actividadajustado a las instrucciones recibidas delcomitente.

CONCLUSIÓN

EL CONTRATO DE MANTENIMIENTO:ENTRE EL ARRENDAMIENTO DE OBRAS YEL DE SERVICIOS

Cierto sector de la doctrina jurisprudencial

opta por considerar este tipo de contratos comoun arrendamiento mixtode obra y de servicios.Se sostiene en

defensa de tali n te rp re tac iónque, sin dejar de ser una obligación demedios, el contratode mantenimientose asemeja mucho a una obligación de resultadosde modo que, aunque no se le pueda exigir alcontratista que garantice la producción, puesesto es algo que no puede garantizar quien selimita a procurar el buen funcionamiento de la

maquinaria e instalaciones de la empresa, síque cabe exigirle el empleo de unos medios queprevengan, por ejemplo, las averías, y desde

luego dicha exigencia pasa también porque elmaterial empleado sea el más conveniente paragarantizar aquel objetivo.

En todo caso, el tipo de contrato que va ga-nando terreno poco a poco en determinados ám-

bitos industriales reviste un innegable matiz decontrato de resultado o de obra por las ventajasque presenta. Son contratos en los que toda laresponsabilidad en la explotación técnica de laplanta corresponde al contratista, reservándose elcliente únicamente la explotación comercial. Sue-len ser contratos tipo win-to-win, es decir, tratande ligar los resultados de contratista y cliente, demanera que si el cliente pierde dinero, el contra-tista también, y si por el contrario el cliente ganadinero, el contratista también lo hace. El contra-

tista puede aumentar sus benecios aumentandola disponibilidad y el rendimiento de las instala-ciones, e incluso, puede aumentar sus beneciosaumentando sus gastos (invirtiendoen mejoras, haciendorepara- ciones másables, contratando a p e r s o n a laltamente cualicado, etc). Por otra parte, permite a la e m p r e s apactar el importe del servicio quele prestará el contratista y así co-nocer de antema- no suscostes de explo- tac ión,al tiempo que le liberadel empleo de supropio personal, quepuede conve- nirle nosolo por una c u e s -tión de costes, sino por la dicultad que conllevala regulación del personal de las tareas de man-tenimiento, que en ocasiones pueden requerir ho-rarios superiores a la jornada laboral de la empre-sa, según las circunstancias o las características

de las operaciones, lo que evita también acudir a aumentos y disminuciones de plantilla, depen-diendo de los trabajos a realizar, lo que le permiteuna importante exibilidad en la gestión de susrecursos humanos.

La ventaja indudable de este tipo de contratoes que los intereses del contratista y del clientecoinciden, y lo que afecta a uno (para bien o paramal) afecta al otro.




La Endoscopia. El Mantenimiento Ecaz para el Siglo XXI.Thomas Delfs

La Endoscopia.El Mantenimiento Efcazpara el Siglo XXI

Thomas Delfs

Sales Coordinator Spain/PortugalKarl Storz

L

a revisión de supercies y la detecciónde defectos (astillas, rebarbas,grietas, suras y obstrucciones) es untema esencial en el mantenimiento

tanto como los controles de calidadde cualquier tipo. Para el análisis de dichassupercies normalmente se usa el método delperlómetro 3D, el interferómetro de luz blanca, obien, sólo un microscopio.

¿Pero qué pasa si la supercie que hay queinspeccionar se encuentra dentro de un hueco,de una cavidad o de un taladro?

Para este tipo de revisión la mejor técnica, sinduda, es la Endoscopia.

Desde que en 1945 el Sr. Karl Storz empezóa fabricar instrumentos para los otorrinos, hanpasado más de 60 años. Con su idea revolucionariay con más de 400 patentes, el fundador de laempresa ha escrito un capítulo importante de lamedicina, así como también de la revisión técnica

en general: con luz de una fuente exterior y, através de un tubo endoscópico, nalmente eraposible ver dentro del cuerpo humano imágenes

en color, brillantes y luminosas; se pasó adisponer de hallazgos objetivos, en lugar demeras suposiciones o sospechas.

Donde al principio la revisión visual médica erael objetivo, hoy en día, se ha sumado en el sector industrial técnico, la documentación, el controlde desgaste, la detección previa de daños, eldiagnóstico de errores y la medición de defectos.

En la actualidad, existen sistemas de inspecciónendoscópica de diversas versiones que se usan,por ejemplo, en el sector aeronáutico, para larevisión de turbinas, motores de émbolo, alas,cámaras de combustión, compresores, álaves ycélulas.

En estos casos, las inspecciones endoscópicasreducen drásticamente los costes de revisión ymantenimiento.

ENDOSCOPIA INDUSTRIAL

Aparte de su utilización en el sector aeronáutico,los endoscopios industriales se utilizan hoy endía, en laboratorios y en los departamentosde investigación y desarrollo, para el control de

motores de combustión, cajas de engranajes,rodamientos, tuberías… y en la construcción.También se dan numerosas posibilidades deaplicación en el área de control de calidad.

No existe ningún sector técnico en el que laendoscopia no pueda facilitar una informaciónrápida, económica y objetiva sobre el estadointerior de un mecanismo objeto, sin necesidadde desmontarlo o romperlo.

Los videoscopios, en combinación con unidadesde documentación digital y multifuncional,representan la nueva generación de los

Realización de videoscopia.




Thomas DelfsLa Endoscopia. El Mantenimiento Ecaz para el Siglo XXI.

sistemas endoscópicos. Los videoendoscopiosexibles con deexión proporcionan, gracias aun videochip integrado, imágenes de excelentecalidad, que se pueden grabar, reproducir yprocesar fácilmente. La última generación devideoscopios con medición de láser multipunto

permite, además, una medición en 3D del espacioa explorar. Mediante estos endocopios se puedendeterminar distancias y medidas, que hasta hoyen día, sólo se han podido calcular de una formaaproximada.

Como ya se ha dicho, la gran ventaja de laendoscopia reside en que convierte las merassuposiciones en hallazgos objetivos. Los distintostipos de endoscopios facilitan la obtención deimágenes, que permiten al observador competente

hacerse una impresión rápida y certera. Lascavidades de difícil acceso se pueden visualizar fácilmente.

En este aspecto, es muy importante la buenacalidad del endoscopio, en lo que se reere adenición, delidad cromática y luminosidad, paraobtener buenos resultados en el diagnóstico.

Hoy en día se ofrecen para los campos deaplicación industrial: endoscopios, fuentes de luz,documentación y los accesorios adecuados.

Aeronáutica.

Si en los inicios sólo era posible un controlvisual, en la actualidad han pasado a un primer plano tanto la documentación como la medición dedefectos. Existen sistemas muy sosticados queofrecen una base adecuada para inspecciones

muy exactas. Especialmente en la aviación, eldesmontaje de motores, turbinas y estructurases extremadamente costoso, por lo que el tiempode amortización de los equipos de endoscopia esconsecuentemente corto y rentable.

Transporte y automoción.

El examen de automóviles medianteendoscopios se ha convertido entretanto enun método estándar. Los controles visuales envehículos son posibles, sin necesidad de trabajosde desmontaje, largos y costosos.

Energía.

Las instalaciones en el sector energético, y

de forma particular las instalaciones en centraleseléctricas, deben ser controladas regularmente,ya que en este sector los controles y desmontajesllevan consigo implícitos costes muy elevados.Últimamente además el sector de las energíasrenovables, en especial la eólica, con su ubicaciónhabitualmente lejana y de difícil acceso, requiereun mantenimiento rápido, sencillo y ecaz.La posibilidad de utilizar endoscopios resultaimprescindible.

Control de Calidad.

“Total Quality Management” es el estándar quehoy en día es decisivo para la competencia a nivelmundial. Desde la inspección de taladros de altaprecisión en bombas de gasóleo, hasta el controlvisual de soldaduras en placas electrónicas,la industria genera un profundo campo deaplicaciones donde, solo mediante los sistemas

Imágenes interior turbina aviación.





endoscópicos, se consigue este alto estándar para el control de calidad.

Construcción.

La construcción se debe someter cada

vez a más altas exigencias de seguridad. Lasposibilidades de la endoscopia industrial sepueden aprovechar, de manera óptima, pararealizar inspecciones exhaustivas en la búsquedade daños en edicios.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ENDOSCOPIOS

El endoscopio se compone, esencialmente, deun sistema óptico, la mecánica que comprendeeste sistema y lo protege de los inujos exteriores,

así como de un sistema conductor de luz parailuminar la cavidad a observar.

El sistema óptico se compone de:

- Objetivo.- Sistema de inversión.- Ocular.

El objetivo proyecta una imagen real hasta elprimer plano intermedio, desde donde el sistemainversor la transmite en varias etapas al últimoplano intermedio. El ocular proyecta entoncesuna imagen virtual, que se puede observar asimple vista o que se puede reproducir en unnuevo plano, mediante un objetivo de cámara.

El diámetro de los boroscopios o endoscopios

rígidos oscila entre 1,6 y 10 mm, utilizandosistemas de lentes. Para casos especialesde aplicaciones, se ofrecen instrumentos conlongitudes útiles o de trabajo de hasta 1,5 m omás.

Dirección visual.

Los endoscopios ofrecen diferentes direccionesvisuales, con distintos ángulos visuales. Según eltipo de construcción óptica, con un boroscopio

se puede visualizar “doblando las esquinas” oincluso hacia atrás (retro visión).

La dirección visual describe el ángulo, vistodesde la vaina del boroscopio, con el que elobservador contempla el espacio a examinar.

Ángulo visual.

Otro factor complementario con la direcciónvisual es el ángulo de imagen, tambiéndenominado como ángulo de campo visual o deabertura. El ángulo visual es la medida para elencuadre visible y se indica, así mismo, en grados.Con este valor se establece si el endoscopioutilizado es un instrumento normal, gran angular o se trata de una tele-óptica.

Campo visual.

A menudo se plantea la pregunta sobre el

tamaño que tiene el objeto observado medianteel endoscopio. Debe tenerse en cuenta que, alcontrario que los microscopios, los endoscopiosno disponen de ningún factor jo de aumento. Elaumento mediante el endoscopio depende de ladistancia de la lente frontal al objeto observado.Normalmente se utilizan diagramas, con loscuales, mediante la distancia conocida, se puedeestablecer el aumento.

Relaciones.

Las características de un endoscopio no sepueden observar y representar por separado,

Endoscopio rígido con sistema de lentes de varilla Hopkins.

Selección de direcciones visualesde boroscopios KARL STORZ.





debido a razones de física óptica, pues serelacionan entre sí.

De esa manera, modicaciones en algunade las características, como por ejemplo nitidez,luminosidad o aumento, acarrean inevitablemente

cambios en el resto de las características.

Mayor luminosidad.

- Menor nitidez debido a la mayor potencia delsistema inversor, con igual aumento o mayor nitidez, pero menor aumento debido a lareducción del ocular.

Mayor nitidez.

- Menor luminosidad debido a la menor potenciadel sistema inversor, con igual aumento o mayor luminosidad, pero menor aumento debido a lareducción ocular.

- Mayor aumento y resolución mediante unadistancia de trabajo corta, por lo demás: menor aumento con menor nitidez.

También la distorsión es, por regla general,poco inuenciable, y la calidad de la imagen, esdecir, la denición y el contraste, está sometida alímites teóricos.

Mayor ángulo visual.-Mayor distorsión.

Mayor aumento.-Menor nitidez, menor luminosidad.

Condiciones para la validez de las

observaciones arriba indicadas, es que nose modiquen las dimensiones externas delendoscopio.

FLEXOSCOPIOS

Cuando el espacio a examinar sólo esaccesible a través de un camino sinuoso, seutilizan endoscopios exibles, que se les llaman“Flexoscopios”.

Como en el caso de un endoscopio rígido,se necesita también un sistema óptico para latransmisión de imágenes, para que el observador pueda efectuar el examen visual. Se debe instalar en la parte central un “tubo” que sea exible, parapoder acceder a la región de la exploración y que

sea capaz de transferir la imagen.Lógicamente, en este tubo no se puede instalar

ningún sistema de lentes. Por ello, se utiliza otroprincipio óptico. Se trata de un sistema conductor de imágenes que utiliza delgadas bras de vidrio,paralelas. Las bras de vidrio transmiten laimagen del objetivo al ocular. Según el tipo, el hazde bras de vidrio utilizado, también denominado“haz conductor de imágenes”, puede constar demás de 100.000 bras individuales. El diámetrode una de estas bras es mucho menor que la deun cabello humano (80 micras).

Cada bra está compuesta por dos capas devidrio diferentes: el núcleo y la corteza. El índicede refracción de la corteza es menor que la delnúcleo y, por tanto, todos los rayos de luz sereejan completamente en la frontera de ambos.Ello hace posible la transmisión de imágenes enforma de puntos individuales.

La resolución de un endoscopio exible, y con

ello el reconocimiento de los detalles del sector de exploración, depende del número, densidady calidad de las bras que componen el hazconductor de imágenes.

El diagrama muestra el factor de aumento V como función de la distancia S para dos casos típicos:a = Ángulo de campo visual 67º b = Ángulo de campo visual 45º La distancia igual al factor de aumento 1 se llama«distancia neutral». En distancias cercanas aumenta el objeto, en

distancias lejanas disminuye el objeto. El factor de aumento es inversamente proporcio-nal a la distancia: en distancia media, el aumentoes doble y a la inversa.





VIDEOSCOPIOS

A diferencia de los exoscopios, la transmisiónde imágenes se realiza mediante un video chipque se encuentra integrado en el extremo distal

de la vaina exible, con el que se puede registrar

la imagen de exploración. La señal de video setransmite a un monitor. Es necesario no sólo elvideoscopio en sí, sino también una unidad decontrol, para el procesado de la señal de vídeo yun monitor para su edición.

La ventaja de los videoscopios es, encomparación con los endoscopios exibles,claramente mejor en cuanto a resolución sereere.

En general, los videoscopios con diámetrosentre 3,8 mm y 8 mm, y longitudes entre 1 m y 10m, cubren todas las necesidades de inspeccionesendoscópicas.

Las siguientes imágenes representan casos

típicos del uso de la endoscopia.

Representaciónesquemática:

transmisión de unaimagen mediante

un haz de bras de

vidrio.

CONCLUSIÓN

La endoscopia, hoy en día, es un excelente instrumento tanto para el mantenimiento como para el controlde calidad; que puede reducir drásticamente los tiempos de inspección y, así, ayudar en la optimización

de los procesos y en la mejora de la ecacia, elementos indispensables para los requerimientos de lacompetencia en los campos de la globalización de siglo XXI.

Taladro con rebarbas.

Control de rosca.

Taladro con fallo.

Fisura en un álave de una turbina.

Control de cordón de soldadura.

Medición en supercie

de línea hasta punto.




Alberto González PlasenciaBodegas Stratvs: Innovación y Tecnología

Bodegas

Stratvs:Innovación y Tecnología

Alberto González Plasencia

Director-EnólogoBodegas Stratvs

Innovar desde la tradición, colaborar conel desarrollo del turismo sostenible y lagastronomía canaria, mejorar la calidadde los vinos y preservar la tradiciónvitivinícola de Lanzarote desde el respeto

al medio ambiente, son los objetivos principalescon los que nace Bodegas Stratvs.

Inaugurada el 2 de mayo del 2008, la bodegaestá ubicada en el Barranco Del Obispo, La

Geria, un lugar natural protegido pertenecienteal término municipal de Yaiza, justo en el límitecon el árido Parque Nacional del Timanfaya -Lanzarote.

Su propietario, el empresario canario D. JuanFrancisco Rosa ha invertido aproximadamente20 millones de euros en un proyecto quepretende colocar a Lanzarote en la vanguardiadel enoturismo Internacional.





Con una capacidad aproximada de un millón delitros, sus instalaciones han sido minuciosamentediseñadas y cuentan con la última y másmoderna tecnología existente en la industriaagroalimentaria. Estas instalaciones, con más de2.500 m2 para la vinicación se han construido en

el subsuelo, conservando la topografía original delbarranco y quedando integrada armónicamenteen el entorno.

Para su edicación, se han utilizado materialesdel entorno con escaso impacto visual, comola piedra volcánica, el hierro y la madera. Soloes visible a su paso la antigua casa que se haconservado y restaurado para convertirla en ellugar de recepción del visitante. Se ha cubierto detierra y picón y se han plantado viñas. Se cultivan

cepas de viñas de pie franco de más de 150 añosde antigüedad, en los alrededores de la bodega,en huecos excavados en las cenizas volcánicasconocidos como Gerias, que protegen al cultivodel fuerte viento reinante. Estas cenizas quecubren el suelo recogen por la noche la humedadde los vientos alisios a modo de esponja y laaportan al cultivo, haciendo posible una viticulturaen una tierra hostil y seca que se encuentra a tansolo 200 km de las costas del desierto del Sáhara.

Esta bodega subterránea es en sí, comoexpresa su nombre, un estrato del terreno bajo laescoria centenaria, en cuyas paredes se aprecianlos diferentes estratos que han dado forma ala isla de Lanzarote a lo largo de sus múltipleserupciones volcánicas (caracolas, huevos depardelas, lapas, burgaos, y hasta nidos delangosta africana han quedado atrapados en lasparedes dejando huella intacta del pasado).

APUESTA POR INTALACIONES YTECNOLOGÍA DE ÚLTIMA GENERACIÓN

La integración con el entorno donde se

ubica, se combina con la apuesta por unasinstalaciones que son de última generación,tales como: un sistema único de enocontrol por ordenador, depósitos de los llamados Ganimedede remontados automáticos, las últimas técnicasde microoxigenación con difusores de cerámica,

el uso del nitrógeno como elemento protector de la oxidación de los vinos, cámaras de fríopara preservar los aromas de la uva, ltrosde ósmosis inversa para puricar los mostos,ltros centrífugos y tangenciales que no dañanla calidad de los vinos, prensa con nitrógenoneumática, sosticadas técnicas analíticas delaboratorio, bombas peristálticas que funcionancomo un corazón humano, y un moderno sistemade embotellado.

De todos estos sistemas, resulta interesante

analizar con más detalles los siguientes:

Dispone de un Sistema de Enocontrol por Ordenador, a través del cual se supervisa y secontrola el sistema. Las tareas del ordenador son las de visualización, control de la instalacióne impresión de informes de producción. Unavez que le llegan los datos de la instalación,en tiempo real, realiza dos tipos de funcionesfundamentales:

• Visualización: El sistema recoge los datosprovenientes de la instalación y los visualizaen tiempo real.





• Control: A partir de los datos que llegan dela instalación, o ante petición del operador,el sistema reacciona enviando las órdenesoportunas a la instalación para mantener latemperatura ideal de los tanques, que es elobjetivo del sistema.

En la pantalla del ordenador se visualiza unsinóptico general de la instalación en grácosde alta denición y, a partir de éste, se accedea las diferentes partes de la instalación (cadauno de los tanques, la planta de frío y la de calor)donde se visualizan todos los datos de esa parteespecíca. Hay una pantalla donde se recogentodas las posibles alarmas que hay, cambios deestado de los elementos que dispongan de señal,así como las órdenes realizadas por el ordenador a la instalación. Esta pantalla es de tipo histórico,pudiéndose consultar hacia atrás en el tiempotodas las alarmas anteriores a la fecha/horaactual. De igual manera, cualquier alarma ocambio de estado de alguna señal se escribe enla impresora al mismo tiempo que se produce.Para el seguimiento de las fermentaciones sevisualiza, en el sinóptico de cada tanque, la curva

real y teórica de tiempo-temperatura que estásiguiendo el tanque.

El control sobre la instalación se realizabasándose en curvas parametrizables por el ordenador. Al entrar un nuevo tanque enfermentación, el operador elige a qué curva(previamente parametrizada) de tiempo-temperatura desea que se ajuste el tanque. Elsistema, en función de la temperatura real deldepósito, el tiempo que lleva de fermentación y

la temperatura teórica que debe tener, manda lasórdenes de apertura o cierre a las electroválvulaspara que la curva de la temperatura real se ajuste

a la curva teórica. El ordenador es capaz de tener almacenadas hasta 100 curvas teóricas distintasde fermentación.

Los informes de producción se obtienen por petición del operador y consisten en la curva real

que sigue el tanque junto a su curva teórica. Todoslos datos que se obtienen de una fermentaciónse guardan en cheros en el disco duro. Estoscheros son históricos y pueden consultarse eimprimirse en cualquier momento.

Una importante innovación son los DepósitosGanimede de Remontados Automáticos.Este sistema tiene la capacidad de realizar naturalmente la maceración y la fermentación, conuna tecnología que se adapta a las características

de la uva y a los numerosos matices de losprocesos de vinicación.

Durante el proceso de fermentación seproducen grandes cantidades de anhídridocarbónico: alrededor de unos 40 ó 50 litrosde gas por cada litro de mosto. Esta cantidadrepresenta un enorme potencial energético que,hasta ahora, ha sido descuidado. Sin embargo,

si se acumula apropiadamente, se puede utilizar





sucesivamente en benecio propio. A través deuna tecnología esencial y ecaz, como es el usodel Bypass de Ganimede, se puede realizar elaprovechamiento del enorme bombardamento deanhídrido carbónico, que se ha producido por lafermentación de las masas superciales de orujo.

Ventajas de este sistema:

1- Ahorro absoluto: no utiliza energía eléctrica yreduce el número de empleados.

2- Máxima sencillez: efectúa una mezclacontinua de los orujos sin utilizar bombas uotros aparatos mecánicos.

3- Gran versatibilidad: ofrece al enólogo más

posibilidades de elección de operacionesque permiten administrar y personalizar todoel proceso.

4- Control de calidad: permite una óptimalixiviación de los orujos y la extracción de laspepitas.

5- Favorece la mezcla homogénea del producto.

6- Velocidad de extracción: óptima cesión naturalde las sustancias extractas y colorantes.

7- Valerse de gas exterior: todas las fasespueden ser obtenidas también en faltade fermentación alcohólica. Es sucienteintroducir gas exterior (CO2, N2, aire) paraobtener las condiciones de trabajo. También,en fermentación, se puede introducir airepara ayudar a las levaduras y favorecer lajación de las materias colorantes.

8- El sistema Ganimede puede ser dotado

de: fondo cónico, fondo inclinado, fondoautovaciante.

9- Múltiples usos: posibilidad de empleo comodepósito de almacenaje sin necesidad decambio alguno.

En el uso del nitrógeno como elementoprotector de la oxidación de los vinos, destacanlos Generadores de Nitrógeno, que estánbasados en la tecnología PSA (tecnología

reconocida actualmente como la más able parala separación del aire). Utiliza la capacidad de lostamices de carbón activo (CMS Carbon Molecular

Sieve) para absorber oxígeno del aire ambientey producir nitrógeno con una pureza de hasta el99.9995%. Además, debido a su diseño modular,puede producir nitrógeno en caudales inclusosuperior a cien metros cúbicos por hora.

Estos sistemas PSA comprenden un doblelecho de tamiz molecular (CMS). Cada lechoestá contenido en una o más columnas. El airecomprimido, ltrado para quitar polvo y humedad,es introducido en la base del primer lecho detamiz molecular y se difunde a través del CMS.El oxígeno y otros gases presentes en el aire sonatrapados, mientras el nitrógeno pasa a travésdel lecho y se almacena en un depósito. Antes dela saturación, el lecho activo es despresurizadopermitiendo que los gases atrapados puedan

escapar a la atmósfera y el lecho es regenerado.El proceso continúa cíclica e indenidamente.El tamiz se auto-regenera constantementesiguiendo un ciclo de absorción-desorción. Paraaplicaciones especiales pueden ir equipadoscon un reactor catalítico que reduce los nivelesde hidrocarburos a menos de 0,1 ppm (incluidometano).

En cuanto a las ventajas del uso de estosgeneradores, podemos enumerar algunas:

•Seguridad: empleando un generador se evitala manipulación y almacenamiento de botellasde gas a alta presión y reduce los riesgoslaborales asociados.

•Independencia: son completamente autóno-mos, con comprensor “oil-free” incluido.

•Economía: la producción de aire puroes proporcional al consumo, gracias a laintervención del modo stand-by cuando la

demanda disminuye.

•Mantenimiento reducido: Sin partes sujetas adesgaste, no requieren prácticamente ningúnmantenimiento (tan solo el tiempo para sustituir dos ltros).

Utilización de Filtros de Ósmosis Inversa para puricar los mostos, ltros centrífugos ytangenciales que no dañan la calidad de los vinos.

La ósmosis inversa es el proceso por excelenciaentre los tratamientos del agua en medicina,en la industria textil, alimentaria, farmacéutica,





Concentrador de mostos.

cosmética, etc., así como en la desalación ypotabilización del agua.

Los procesos de separación a membranapertenecen a la amplia categoría de lasoperaciones de ltración y se caracterizan por lapresencia de una barrera, la membrana, capaz deseparar selectivamente los componentes de unasolución, por medio de la aplicación de energíade presión.

Las sustancias de tamaño más pequeño delpolvo de la membrana, la atraviesan como:

•Permeado. Esto se constituye por el agua queatraviesa la supercie activa de la membranay contiene solamente pequeñas cantidades desales.

•Concentrado. Constituido principalmente

por sales con partículas de coloides, fasesdispersas y otras especies químicas queson demasiado grandes para pasar por lamembrana.

Los procesos a membrana se han consolidadoen la potabilización, desalación y en generalen la puricación, de aguas superciales yde proceso; pero también son numerosas lasaplicaciones industriales para la concentracióny la recuperación de sustancias de valor (ej.

concentración del mosto y claricación del vinoen el sector enológico).

Estos procesos se basan en la ltración deluido en ujo tangencial a la supercie de lamembrana, manteniendo durante mucho tiempouna cantidad de permeado constante y, enconsecuencia, una vida operativa de la membranamás larga.





Filtros centrífugos. Tangencial.

Prensa.

NOTA

La bodega se ha convertido en un lugar de ocio y cultura más allá del trabajo y el comercio. Sumoderna sala de catas, inaugurada por el prestigioso periodista Jose Peñín, sus restaurantes: “LaTerraza grill” y “Restaurante el Obispo”, la posibilidad de visitar todas las instalaciones mediante unproyecto de dinamización en el que se facilita al visitante la comprensión de todo el proceso vitivinícolacon una visita guiada por las viñas y por el interior de la bodega, y el maravilloso paisaje de la Geriahacen, de este enclave único, una parada obligada para todo aquel que visita Lanzarote.

Los vinos de Stratvs, en toda su gama, son elaboraciones ricas en matices, donde el sol de la isla delos volcanes y la mineralidad de sus suelos marcan una sugerente tipicidad. La uva, tras una vendimiamanual y selectiva se somete a rigurosos controles de calidad tanto en el viñedo como a la entrada ala bodega.

Reejo de la calidad que se imprime a todo el proceso son los distintos premios obtenidos: mejor vino de Canarias 2009, mejor imagen del vino canario 2010, mejor moscatel del mundo 2009 y grandes

medallas de oro en Paris, Viena, Madrid, Berlín Miami, Israel…, son parte de ese gran número degalardones que año tras año, desde su comienzo, ha conseguido Stratvs en virtud de la calidadintrínseca de sus vinos en los más prestigiosos concursos nacionales e internacionales.



Proyectos del Servicio de Innovación Tecnológicadel Cabildo de Gran Canaria

En medio de la coyuntura actual, donde es necesaria la mejora continua de los procesos tecnológicosy de gestión, el Cabildo de Gran Canaria, a través de su Servicio de Innovación Tecnológica y Comercio

Exterior, promueve y pone a disposición de ciudadanos y empresas una serie de actuaciones orientadas aaumentar y difundir el conocimiento de experiencias innovadoras relacionadas con la isla de Gran Canaria.

Para conseguir una mayor proximidad al ciudadano y a las empresas y una mayor transparencia ad-ministrativa, se está inmerso en la ejecución de un proyecto de “Implantación de un Sistema de Gestión deExpedientes en los municipios de Gran Canaria”, con el que se pretende, entre otros objetivos, modernizar los procesos administrativos, optimizando las relaciones con los ciudadanos, empresas y otras organizacio-nes, e incrementando la ecacia y reduciendo los costes de gestión para mejorar la calidad de los servicios

que se prestan a dichos actores.

Otra actividad que se está llevando a cabo es la de dotar de zonas WIFI a diferentes centros públicos

del Cabildo de Gran Canaria y de Ayuntamientos de la isla, de manera que se ofrezca a los usuarios unnuevo medio de acceso a Internet y así complementar la gama de servicios que ya ofrece cada uno de ellos;tales como fuentes de información bibliográcas, servicios electrónicos públicos, comercio electrónico de

empresas privadas, …

Con el objetivo de difundir el trabajo que está realizando el Instituto de Ciencias y Tecnologías Ci- bernéticas (IUCTC) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, se ha colaborado en la actividaddemostrativa sobre los proyectos de Robótica que dicho Instituto realizó en la Semana de la Ciencia y laInnovación en Canarias el día 19 de noviembre pasado.

También se han organizado unas jornadas sobre la “INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRE-SAS CANARIAS A TRAVÉS DEL COMERCIO EXTERIOR, LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, ELMARKETING Y LAS TIC´S APLICADAS A LA GESTIÓN” que se celebraron en las instalaciones de laCasa de Colón el día 17 de noviembre de 2010.

Dirigida a administraciones públicas, empresas, profesionales y universitarios, versó sobre las principales herramientas para competir en el nuevo contexto mundial, así como sobre posibles estrategias comer-ciales que pudieran ser oportunas para nuestra Comunidad Autónoma. Por sus propósitos y objetivos, estas

herramientas y líneas de actuación están en sintonía con las comprendidas en el “Nuevo Plan Estratégico para el Desarrollo de Canarias”.



Dentro de las continuas actividades de promoción del Software Libre, se encuentra el “Gran CanariaDesktop Summit”, congreso internacional que se celebró del 3 al 11 de julio del año 2009. Dicha cita contócomo sedes con el auditorio Alfredo Krauss y con la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y reunióa las principales fundaciones de software libre para escritorio, KDE y GNOME, con el objeto de poder establecer contacto presencial, constituir tanto relaciones de trabajo como personales y cooperar entre susmiembros.

Este evento supuso un punto de inexión

en la promoción y desarrollo del software libretanto en las islas Canarias como internacional-mente, superándose los objetivos planteadosinicialmente: éxito absoluto en esta ediciónconjunta de las asambleas anuales de las fun-daciones KDE y GNOME; activación del soft-ware libre dentro de las líneas de desarrollotecnológico de Canarias; promoción de la islade Gran Canaria como lugar de celebración deámbito mundial de grandes eventos tecnológi-cos; casi un millar de asistentes (alguno de losmejores programadores del mundo; empresas como Nokia, Google o Novell; y estudiantes y profesionalesdel sector de la informática).

Otra conferencia enmarcada dentro de esta línea de actuación fue la charla “El Software Libre y tulibertad”, impartida por Richard Stallman, uno de los “padres” de este movimiento, en el Salón de Gradosdel Edicio de Informática y Matemáticas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria el día 9 de

febrero del presente año.

Como aportación a favor de un sistema más igualitario y solidario y de un buen sistema de salud para

todos, hemos colaborado en la organización de la conferencia IWEEE, International Workshop on e-Healthin Emerging Economies, la cual se celebró del 10 al 12 de febrero pasado en el Hospital Dr. Negrín.

A pesar de su carácter técnico, se hizo hincapié en el factor humano y en concienciar de la situaciónen la que viven tantos niños hoy en día, sufriendo malnutrición, diarrea e infecciones pulmonares. El ejede las ponencias fueron las herramientas que se pueden proporcionar para mejorar la salud y educación delos países en vías de desarrollo, promoviendo el uso del Software Libre como uno de los pilares principales

para crear un entorno sostenible en e-salud y educación.

A la hora de crear un proyecto con ciertas perspectivas de éxito o de con-siderar los aspectos a tener en cuenta para invertir en un proyecto innovador,deben identicarse ciertas claves no siempre fácilmente discernibles. Para

responder a dichos interrogantes y tratar distintos casos de éxito se celebraronel pasado 22 de abril las II Jornadas Iniciador en Las Palmas.

Debido a la creciente necesidad por cuidar su presencia en Internet ymejorar o consolidar su reputación online, surge dentro de las empresas lagura del Community Manager. Tanto las funciones a desempeñar, como las

habilidades que debe poseer dicho perl, fueron algunos de los temas que se

debatieron en las Jornadas Nacionales de AERCO en Canarias celebradas del18 al 19 del mes de septiembre último.

La nalidad y el interés de estos proyectos se enmarcan dentro de las

competencias y atribuciones inherentes al Cabildo de Gran Canaria y su compromiso con las personas, la diversicación de la economía, la de generar

más oportunidades para todos y promover la cooperación y solidaridad conlos más desfavorecidos.



MINISTERIO

DE INDUSTRIA, TURISMO

Y COMERCIO

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓNDE EXPEDIENTES ELECTRÓNICOS

EN LOS MUNICIPIOS DE GRAN CANARIA

Proyecto nanciado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio

dentro de la convocatoria de ayudas “Acción Estratégica de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información. Año 2008” del Plan Avanza

La e-Administración:Una Administración Pública más cercana

y accesible para todos

Veintiocho trámites disponibles a travésde Internet para ciudadanos y empresas



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