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El Plan Estratégico, diseñado para el periodo 2019-2023 pero con proyección hasta 2028, pretende con-tribuir a la prestación de un mejor servicio de trans-porte de ferrocarril y tiene como objetivos generalesmantener el carácter público de la compañía y pre-pararla para el nuevo escenario de liberalización deltransporte de viajeros, que entrará en vigor en di-ciembre de 2020. Esta liberalización, que seextenderá a todo el territorio comunitario, pondráfin al monopolio en el transporte de viajeros ejercidopor Renfe en España desde su creación en 1941 (elde mercancías se liberalizó en 2005) y la abocarápor primera vez a competir con otros operadoresen el mercado interior, concretamente en elsegmento más rentable, la Alta Velocidad/LargaDistancia, ya que la Media Distancia y las Cercanías,

El consejo de administración de Renfeaprobó el pasado 29 de enero el PlanEstratégico 2019-2023, hoja de rutaque promueve una grantransformación de la operadorapública para modernizar su actividad yafrontar con garantías el reto de laliberalización del transporteferroviario de pasajeros, que entraráen vigor en 2020. Esta transformaciónse apoya en tres pilares: el clientecomo centro de la actividad de lacompañía, la internacionalización y unaoperativa más eficiente y segura.

El Plan Estratégico traza la hoja de ruta para convertir Renfe en un operador integral de movilidad

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como Obligación de Servicio Público (OSP), no seliberalizarán hasta 2033. Este enome reto tendrá sucorrespondiente impacto en el negocio y en los in-gresos de la compañía.

Con objeto de adaptarse a este nuevo marco de ac-tuación y a la disrupción tecnológica que vive eltransporte, el Plan Estratégico traza una hoja deruta con proyectos y objetivos que, de alcanzarse,sentarán las bases de una de las mayores transfor-maciones en la historia de la operadora, «un saltosimilar al que representó la alta velocidad», en pa-labras del presidente de Renfe durante una recientecomparecencia en la Comisión de Fomento del Con-greso de los Diputados. Con este proceso de trans-formación, análogo al que acometen otrosoperadores europeos para adaptarse y mejorar sucompetitividad en la era de la globalización, Renfepasará de ser una compañía de transporte ferroviarioa convertirse en un operador integral de movilidadpara pasajeros y mercancías. «Si damos estos pasos,podremos competir con éxito en ambos campos»,añadió el presidente de Renfe.

Pilares estratégicos

Con ese propósito, el Plan se asienta sobre tres pilaresestratégicos. El primero, situar al cliente en el centrode la actividad de Renfe, redefiniendo los productosen función de sus características para mejorar la ex-periencia del viaje y atraer nuevos usuarios. De estaredefinición surgen dos productos muy innovadores:por un lado, la introducción en el ámbito ferroviariodel concepto Movilidad como Servicio (Mobility asa Service o MaaS), una oferta integrada para viajes«puerta a puerta» que incluye el trayecto en tren,los desplazamientos de primera y última milla (do-micilio-estación y estación-domicilio) y servicios aña-didos a bordo (conectividad, películas, GooglePlay…), todo en un solo billete en el móvil; y porotro, una oferta de alta velocidad de bajo coste, com-plementaria a los servicios AVE, diseñada para com-petir en el nuevo escenario. El segundo pilar es lainternacionalización de la compañía, históricamenteorientada al mercado interno y que ahora, de lamano de proyectos como la línea La Meca-Medina,apunta al exterior como forma de crecer. Y como

uRenfe se prepara para afrontar la competenciaen el transporte de viajeros.

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tercer pilar, la mejora continua de la eficiencia y laseguridad, para elevar los estándares de calidad delservicio que presta la compañía.

Junto con estos pilares, el Plan Estratégico incorporatres palancas que contribuirán al crecimiento y lamejora de la competitividad de la operadora. Setrata de la transformación digital, proceso impres-cindible en el mercado global para mejorar la ofertaal cliente, crecer y optimizar la eficiencia de los pro-cesos internos; la transformación cultural, con laque se pretende modernizar la dinámica y los pro-cesos de la organización para adaptarla al nuevoentorno, y la búsquedade alianzas estratégicas,incorporando socios queaporten valor a Renfe ycontribuyan a alcanzarlos objetivos estratégicosde la compañía.

A continuación, se de-tallan los seis grandesobjetivos o ejes en los que se articula el Plan Estra-tégico, que a su vez comprenden un total de 25 ini-ciativas y 46 proyectos.

Foco en el cliente

La nueva estrategia para el periodo 2019-2023marca como primer objetivo poner el foco de la ac-tividad de la compañía en el cliente, que constituyesu razón de ser. Para ello el Plan pondrá en marchacinco iniciativas entre las que destaca, por sunovedad y trascendencia en el futuro escenario decompetencia, una oferta de alta velocidad de bajocoste que actualmente se está definiendo. Se tratade un producto comercial que nace para ganar mer-cado, para atraer a quienes no viajan en tren porsu coste, con billetes cuyo precio será hasta un 40%inferior de media a los actuales en la línea Madrid-Barcelona, primera por donde circulará el nuevoservicio unos meses antes de diciembre de 2020.En contraste con el AVE, estos trenes tendrán máscapacidad, menos personal a bordo y recorreránmás kilómetros/año. Según las previsiones, el de-nomindo AVE low cost aportará el 15% de los in-gresos comerciales en 2023 y el 20% en 2028.

También muy relevante desde la óptica económicaes la mejora del servicio público en el marco de lasObligaciones de Servicio Público (OSP), lo que setraducirá en la renovación de la flota de trenes des-tinada a Cercanías y Media Distancia, servicios sin

nuevo material desde 2007. La adquisición de estostrenes es una parte destacada del plan de materialrodante de Renfe, dotado con 3.000 M€, que el con-sejo de administración lanzó el 29 de enero con lalicitación de 31 trenes de vía estrecha para la cornisacantábrica, Castilla-León y Región de Murcia –conellos se renovará la mayor parte de la flota de la an-tigua Feve– y de seis trenes alpinos de Cercaníaspara la línea Cercedilla-Cotos (Madrid), por importede 287 M€, a la que seguirán nuevas licitaciones encascada para este segmento. Con las incorporacionescotempladas en ese plan se reducirá la edad mediade los trenes asignados a servicios OSP (de 21,5 años

en 2019 a 18,8 en 2028)y se quiere elevar tam-bién la satisfacción de losusuarios con el confortdel nuevo material.

Otra iniciativa previstaes el incremento de lasatisfacción de los clien-tes de Renfe Viajeros,

para lo cual se actualizarán los sistemas de evalua-ción de satisfacción del usuario y se optimizaránlos programas de fidelización para aprovecharmejor la base actual de clientes. Como indicadorpara medir su cumplimiento en una escala de 10,se pretende alcanzar en 2028 una satisfacción delcliente superior a 8 (ahora la media es de 7,5) paratodos los trenes de pasajeros (AVE, Larga Distancia,Media Distancia y Cercanías). Para completar elcapítulo de mejora de la relación con el cliente, elPlan incorpora dos iniciativas más: por un lado, lamodernización del sistema de información al usua-rio, definiendo una nueva estrategia que incluyatodos los canales y la experiencia del cliente, y porotro, la simplificación del sistema tarifario y la in-troducción de nuevas formas de pago.

Eficiencia y seguridad

Como segundo objetivo, el Plan Estratégico apuntaa desarrollar una cultura empresarial con el focopuesto en la eficiencia y la mejora continua, «quenos permita alcanzar indicadores de coste y ope-rativos de primer nivel». Para ello propone analizary mejorar el proceso productivo de Renfe en suconjunto, incluyendo el material rodante y lagestión de personal. Se pretende optimizar la pla-nificación de los horarios y las operaciones de lared, reduciendo el número de trenes en reserva ymejorando la composición de la flota. Con elloampliarán tanto las horas de circulación comercial

Digitalización, transformación culturaly alianzas estratégicas,

tres palancas para mejorar lacompetitividad de la operadora

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Adaptación al nuevo escenario

por día y tren como los kilómetros recorridos poraño y tren.

El Plan también fija como objetivo el fortalecimientode la cultura de seguridad en toda la organizacióna través de la definición e implantación de un plande cultura de seguridad, aún por definir. Su eficaciase medirá a través del indicador Índice Admisiblede Riesgo (IAR), que registra el número de siniestrospor millón de kilómetros.

Internacionalización

El tercer objetivo es la expansión internacionalpara convertir Renfe «en un operador ferroviariode primer nivel», con la doble finalidad de «seguircreciendo y corregir la pérdida de ingresos que va

a suponer la competencia interna», en palabrasdel presidente del Grupo. Avalado por sus 26 añosde explotación del AVE, Renfe ya es un operadorde referencia en la alta velocidad internacional,como refleja su participación en la línea La Me-ca-Medina (Arabia Saudí), que una vez inauguradaexplotará durante 12 años, y en la futura líneaHouston-Dallas/Fort Worth en Texas (Estados Uni-dos), proyecto en el que es socio estratégico juntoa Adif para la explotación, operación y mateni-miento de la infraestructura. En el futuro seguiráoptando a las oportunidades en alta velocidad (ele-vará el número de ofertas presentadas desde las 2actuales hasta 18 en 2028), entre ellas la futuralínea High Speed Two (Reino Unido), proyecto alque concurrirá en consorcio. Como novedad, apartir de ahora ampliará el foco y competirá tam-bién en el exterior por la explotación de líneas de

uRenfe operarádurante doce años lalínea La Meca-Medina.En la foto, trenHaramain en laestación de Medina.

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servicio público de Cercanías y Media Distancia,aprovechando su liberalización en varios paísesde la UE y valiéndose de su acreditada experienciaen estos segmentos en España. Esta participaciónse llevará a cabo mediante licitaciones públicas oa través de contactos con autoridades públicas ex-tranjeras.

Para hacer frente al previsible incremento del vo-lumen de negocio de Renfe Internacional, el PlanEstratégico contempla la creación de una estruc-tura organizativa específica para el negocio in-ternacional «que permita agilizar la búsqueda deoportunidades, socios y de talento local, los inter-cambios de información, la transmisión de cono-cimiento y el reporting», según el documento. Conesta nueva estructura la compañía estará en dis-posición de competir con los grandes operadoreseuropeos.

Digitalización

Para convertirse en un operador integral de mo-vilidad y en un operador logístico integrado, unade las metas del Plan, Renfe emprenderá unatransformación digital destinada a mejorar tantosu oferta digital como los procesos internos de lacompañía, lo que requerirá a su vez la capacitacióndigital de la plantilla. La principal novedad seráel lanzamiento de la plataforma de movilidad 4.0Renfe as a Service (RaaS), que integrará toda laoferta comercial y permitirá a los clientes contratarlos novedosos servicios «puerta a puerta» de la es-trategia Movilidad como Servicio. Esta plataformadigital de venta incorporará operadores dedistintos modos de transporte urbano (Cercanías,autobús, taxi, carsharing, motosharing, bicicleta,…)

Historia a ras de autovíaEscenarios económicos

El Plan Estratégico diseña los escenarios económicos futuros de Renfe en el nuevo marco deliberalización del transporte de viajeros (diciembre de 2020). Para esta proyección se parte de lasituación actual de la compañía, avanzada por su presidente, el 28 de enero, en el Congreso. Segúnsus datos, Renfe cerró el ejercicio 2018 con unos beneficios de 80 M€ (14% más sobre 2017, suprimer año con beneficios) y un crecimiento de la demanda del 4% hasta 507 millones de viajeros,recuperando así la barrera de los 500 millones, que no alcanzaba desde 2008. Los ingresos previstospara 2019 se elevan a 4.219 M€. Según las proyecciones, Renfe incrementará sus ingresos en 2023 y en 2028, considerando variablescomo la existencia de competencia en los cinco corredores AVE (Madrid-Sevilla, Madrid-Zaragoza-Barcelona, Madrid-Valencia/Alicante, Madrid-Málaga y Madrid-Valladolid-León) y suponiendo que sucompetencia establezca precios hasta un 40% por debajo de los actuales precios medios de Renfepara los mismos corredores.Así, el Plan prevé para 2023 un aumento del 16% en los ingresos, hasta alcanzar los 4.600 M€. Losproyectos en el exterior reportarán 220 M€ ese año (5% de su facturación).Para 2028, el documento contempla una facturación un 30% mayor, hasta alcanzar los 5.300 M€.Parte de este crecimiento se deberá a la progresión del negocio internacional, que para ese añosupondrá el 10% de la facturación, con ingresos previstos de 550 M€.

uEl Planmodernizarálos canalesde venta dela operadora.

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para los servicios de primera y última milla. Renfeha firmado ya algunas alianzas y negocia con otrosoperadores para integrarlos en la plataforma, quesegún el Plan incluirá de 6 a 8 operadores en 2023y de 12 a 16 en 2028.

En la misma iniciativa se enmarca el impulso a laaceleradora de proyectos TrenLab, lanzada porRenfe en 2018, que integrará en las distintasunidades de negocio las soluciones tecnológicas deempresas startup que contribuyan a la transformacióny diferenciación de la compañía en materia de mo-vilidad digital, logística a demanda y digitalizaciónde operaciones. Renfe prevé multiplicar por tres (de4 a 12) el número de startups financiadas hasta 2028.Otros proyectos de optimización de la oferta digitalprevistos son la mejora de la interfaz con los clientes(recientemente se ha licitado la renovación de la pá-gina web, una de las más importantes del sectortransporte en España, con 153 millones de visitasen 2018) y el empleo del Big Data para mejorar lacaracterización del cliente. Para mejorar laexperiencia del usuario, también se ampliara el ser-

vicio wifi en todos los trenes y estaciones y se au-mentará el ancho de banda disponible.

Entre las iniciativas de digitalización figuraasimismo la mejora de los canales de ventas, conproyectos para optimizar su eficiencia y númerode puntos de venta, además de la posible creaciónde una agencia de viajes 4.0. Por último, el PlanEstratégico incorpora tres proyectos orientados amejorar la eficiencia de los procesos internos de lacompañía mediante su digitalización: diagnósticodel potencial para automatizar procesos de soporte,creación de un data lake para recoger los datos detodos los departamentos de Renfe y puesta en mar-cha de un centro de analítica de excelencia.

Transformación cultural

Como quinto objetivo, el Plan propone un cambiocultural en la organización con el apoyo de unpaquete de medidas en materia de personal des-tinadas a convertir Renfe en una empresa pública

uLa renovacióndel personal de lacompañía, conmayor presenciafemenina, es unade las apuestasdel Plan.

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dinámica y moderna. Como medida destacada so-bresale un programa de identificación y retención deltalento que contempla incrementar la presencia delas mujeres, actualmente el 12,9% de la plantilla, hastaalcanzar la paridad en 2028, reforzando su promociónen áreas como conducción (el objetivo final es tenerun 25% de maquinistas femeninas) y talleres. Esteprograma, orientado a fomentar un entorno inclusivo,potenciará asimismo la multiculturalidad y ladiversidad intergeneracional con objeto de garantizarla igualdad de oportunidades y favorecer latransmisión del conocimiento a las nuevas incorpo-raciones para atenuar la brecha generacional,evitando la pérdida de ese conocimiento en un mer-cado en competencia.

Asimismo prevé un plan de renovación del personalpara rejuvenecer la edad media de la plantilla, ac-tualmente de 50 años, y fijarla en 40 años en 2028.Paralelamente, para los empleados actuales y paralas nuevas incorporaciones se pondrá en marcha

un plan de formación y desarrollo enfocado a laretención del talento y la transmisión de conoci-miento en el personal, que elevará el porcentajede empleados que reciben formación desde el 64%actual hasta el 85% en 2028. Asimismo, el Plan as-pira a optimizar la salud organizacional del Grupomediante proyectos para conocer el compromisode los empleados, fórmulas para flexibilizar eltrabajo e incentivos para mejorar el rendimientoen la organización.

Finalmente, para completar la transformación cul-tural, se elaborará un Plan de Responsabilidad So-cial Corporativa que estará alineado con los Ob-jetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Enesta iniciativa se inscriben proyectos como la po-tenciación del plan de accesibilidad para elevar elporcentaje de estaciones con un itinerario accesibledesde el 48% actual (473 estaciones de la red) hastael 100% en 2028 y la implementación del sistemaexistente de compliance penal y código ético en el

uRenfe reorganizaráel mantenimiento delmaterial rodante para

mejorar la eficienciade esta actividad.

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Adaptación al nuevo escenario

Historia a ras de autovíaRenfe Operadora en cifras

Ingresos 4.219 M€

Beneficios 80 M€

Viajeros 509.000.000

Plantilla 14.500

Flota de trenes

Alta Velocidad-Larga Distancia 256Media Distancia 235Cercanías 621Ancho métrico 114Mercancías 100

Servicio de mantenimiento

Bases 51Bases de asistencia técnica 37Centros especializados de reparación 6

Los datos sobre ingresos, beneficios y viajerosson proyecciones para 2019. El resto se haobtenido de la web de Renfe.

Grupo. También prevé la puesta en marcha de unplan de descarbonización y eficiencia energéticapara reducir las emisiones de gases de efecto in-vernadero de la actividad de la compañía; elobjetivo es pasar desde los 28 gramos de CO2 porpasajero/kilómetro actuales hasta 20 en 2028.

Otras sociedades

Finalmente, como sexto objetivo, el PlanEstratégico detalla las iniciativas a implementar enel resto de sociedades que, junto a Viajeros, con-forman el Grupo (Mantenimiento, Mercancías yAlquiler). En Fabricación y Mantenimiento,división clave para la operatividad de los trenes,plantea cuatro iniciativas para convertir Renfe enun referente en el sector. En primer lugar, mejorarla disponibilidad del material rodante, a través dela optimización de las franjas de mantenimiento yla evolución de los planes de mantenimiento, paraincrementar la disponibilidad de la flota hasta su-perar porcentajes del 90% en 2028 en todos lostrenes (AVE, Alvia, Avant, Cercanías, Media Dis-tancia, Ancho Métrico y Mercancías). Tambiéncontempla la reorganización del mantenimiento,buscando una mayor eficiencia y «acercarse másal cliente», así como una evolución desde el modeloactual hacia un reparto igualitario de estas tareas,con el objetivo de realizar el 50% de forma externay el 50% de forma interna. En la mejora de la efi-ciencia se inscriben también propuestas como undiagnóstico de los principales talleres y un plan deeficiencia energética en estas instalaciones. Comoúltima iniciativa, se creará un centro de excelenciade Renfe para la innovación en mantenimiento,incluyendo los proyectos en curso (fabricaciónaditiva 3D, sensorización de trenes e inspección devehículos en circulación).

En Mercancías, el Plan propone como principaliniciativa la mejora de la situación estratégica yla capacidad competitiva de esta división, congran potencial de crecimiento dada la reducidacuota actual del transporte ferroviario de mer-cancías en España (3% frente a casi el 19% demedia en la UE). En esta iniciativa se enmarcandos proyectos. Por un lado, el establecimiento deuna alianza con un socio estratégico que permitaa Renfe alcanzar uno de los objetivos del Plan:pasar de ser un mero transportista a un operadorlogístico integral. Con ese fin, se ha encomendadoa una empresa tecnológica y a un despacho deabogados la identificación de ese socio estratégico,con el que se formará una sociedad mixta que

aglutine la gestión logística y la tracción de tráficosde mercancías que ya realiza la operadora, así co-mo la elaboración de un plan de negocio. Y porotro, elevar el volumen de ingresos de Renfe Mer-cancías a través de la ampliación de su red co-mercial, con el objetivo de pasar de 218 M€ en2018 a 270 M€ en 2028. Una última iniciativaplantea incrementar la satisfacción del cliente, loque se pretende lograr redefiniendo el foco decada negocio e identificando la propuesta de valorde cada una de las ofertas.

Por último, para Renfe Alquiler de Material Fe-rroviario se apuesta por incrementar el volumende negocio de esta división, tanto dentro comofuera del Grupo, a través de dos proyectos: la cen-tralización de la gestión del material excendentarioy el estudio para establecer potenciales alianzascon terceros «cuando así lo justifique la evaluaciónde los diferentes segmentos de demanda», segúnprecisa el documento. Como objetivo, se pretendetener el 85% del material (trenes y locomotoras)alquilado en 2028.

Javier R. Ventosa