Revista Científica ECOCIENCIA - Revista Cientifica ECOCIENCIA
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163
Trabajo de Planeamiento Estratégico Maestría en Ciencias Empresariales Módulo de Gestión de Empresas AUTOR Christian Castillo Fonseca PROFESOR Luis Fernando Peredo
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Revista de deportes para el segmento juvenil.
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Trabajo de Planeamiento Estratégico
Maestría en Ciencias EmpresarialesMódulo de Gestión de Empresas
AUTOR Christian Castillo Fonseca
PROFESORLuis Fernando Peredo
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO..............................................................................................................6
CAPÍTULO I GENERALIDADES.................................................................................................8
1.1 La empresa..............................................................................................................................8
1.2 Descripción del negocio.......................................................................................................10
1.3 Estructura Organizacional...................................................................................................11
CAPÍTULO II ALINEACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS Y VALORES DE LA EMPRESA....................................................................................................................................13
2.1 MISION...................................................................................................................................13
2.2 ANÁLISIS DE LA MISION...................................................................................................13
2.3 VISION...................................................................................................................................14
2.4 ANÁLISIS DE LA VISION....................................................................................................14
2.5 VALORES..............................................................................................................................16
2.6 POLÍTICAS............................................................................................................................16
2.7 FACTOR DE DIFERENCIACIÓN.......................................................................................17
2.7.1 CONCEPTO DEL FACTOR DE DIFERENCIACIÓN....................................................17
2.8 FACTOR DE POSICIONAMIENTO....................................................................................18
2.9 EL PRODUCTO....................................................................................................................19
CAPÍTULO III ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO..........................................................21
3.1 TENDENCIAS DE LAS VARIABLES DEL ENTORNO....................................................21
3.1.1 POLITICO...........................................................................................................................21
3.1.2 LEGALES...........................................................................................................................22
3.1.3 ECONÓMICO.....................................................................................................................23
3.1.4 TECNOLOGICAS..............................................................................................................27
3.1.5 SOCIO CULTURALES......................................................................................................29
3.1.6 ECOLÓGICAS...................................................................................................................32
3.2 ANÁLISIS GETS...................................................................................................................35
3.2.1 GOBIERNO........................................................................................................................36
3.2.2 ECONÓMICO.....................................................................................................................38
1
3.2.3 TECNOLÓGICO................................................................................................................42
3.2.4 SOCIAL...............................................................................................................................44
3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS -EFE...................................47
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.........................................................................51
4.1 DESCRIPCIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA....51
4.1.1 AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.................................51
4.1.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.............................................52
4.1.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES........................................................54
4.1.4 AMENAZA POR EL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.............................55
4.1.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.........................................................................56
4.2 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC....................................................................57
CAPÍTULO V ANÁLISIS INTERNO..........................................................................................60
5.1 FODA DE LA EMPRESA.....................................................................................................60
5.2 FODA FINANCIERO............................................................................................................61
5.3 FODA COMERCIAL.............................................................................................................61
5.4 FODA DE RECURSOS HUMANOS...................................................................................62
5.5 FODA DE PROCESOS Y TECNOLOGÍA.........................................................................62
5.6 MATRIZ DE EVALUCIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI........................................63
CAPÍTULO VI SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS......................................66
6.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE AMENAZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-FORTALEZAS - AODF...............................................................................................................66
6.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIIÓN DE LA ACCIÓN - PEYEA..........................................................................................................................................67
6.3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA...............................................................................69
CAPÍTULO VII MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...........................................71
7.1 FORTALEZAS.......................................................................................................................71
7.2 OPORTUNIDADES..............................................................................................................80
7.3 DEBILIDADES.......................................................................................................................88
7.4 AMENAZAS...........................................................................................................................96
CAPITULO VIII EVALUACIÓN FINANCIERA.......................................................................104
2
8.1 Inversión Fija Tangible.......................................................................................................104
8.2 Inversión Fija Intangible.....................................................................................................105
8.3 Ingresos Mensuales...........................................................................................................105
8.4 Gastos mensuales..............................................................................................................107
8.5 Garantías.............................................................................................................................108
8.6 Gastos de producción........................................................................................................108
8.6 Gastos de distribución........................................................................................................108
8.7 Flujo de caja proyectado....................................................................................................109
CAPITULO IX RECOMENDACIONES...................................................................................113
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................114
3
INDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1 Análisis de la Misión 13
Cuadro N° 2 Análisis de la Visión 15
Cuadro N° 3 Balanza Comercial (Expresado en F.O.B. – Mill de
US$)
23
Cuadro N° 4 Variación del P.B.I., según cifras de INEI 24
Cuadro N° 5 Tasa de Inflación 25
Cuadro N° 6 Tasa de Interés Activa 25
Cuadro N° 7 Tipo de Cambio 26
Cuadro N° 8 Riesgo País (EMBI+) 26
Cuadro N° 9 Penetración de celulares en los hogares 28
Cuadro N° 10 Penetración de computadoras en los hogares 28
Cuadro N° 11 Penetración de Internet en los hogares 29
Cuadro N° 12 Tasa de crecimiento quinquenal de la población
peruana
29
Cuadro N° 13 Inversión Publicitaria en Medios – Nivel Nacional 40
Cuadro N° 14 Inversión Publicitaria en Revistas – Nivel
Nacional
40
Cuadro N° 15 Población Total en Edades de 10 a 19 años 46
Cuadro N° 16 Población Total en Edades de 10 a 19 años de
Sexo Masculino
46
Cuadro N° 17 Población Urbana en Edades de 10 a 19 años 46
Cuadro N° 18 Población Urbana en Edades de 10 a 19 años de
Sexo Masculino
46
Cuadro N° 19 Población Urbana en Edades de 10 a 19 años de
Sexo Femenino
47
Cuadro N° 20 Matriz EFE 48
Cuadro N° 21 Empresas Productoras de Papel en el Perú 53
Cuadro N° 22 Producción de Papel Bond y Similares 53
Cuadro N° 23 Actividades de Edición e Impresión 53
Cuadro N° 24 Inversión Publicitaria en Revistas – Nivel
Nacional
54
Cuadro N° 25 Matriz MPC 59
Cuadro N° 26 FODA General 60
Cuadro N° 27 FODA Financiero 61
Cuadro N° 28 FODA Comercial 61
4
Cuadro N° 29 FODA Recursos Humanos 62
Cuadro N° 30 FODA Procesos y Tecnología 62
Cuadro N° 31 Matriz EFI 63
Cuadro N° 32 Matriz AODF 66
Cuadro N° 33 Matriz PEYEA 68
Cuadro N° 34 Matriz de la Gran Estrategia 69
Cuadro N° 35 Fortalezas por áreas 71
Cuadro N° 36 Oportunidades por áreas 80
Cuadro N° 37 Debilidades por áreas 88
Cuadro N° 38 Amenazas por áreas 96
Cuadro N° 39 Inversión total en Activo Tangible 104
Cuadro N° 40 Inversión total en Activo Intangible 105
Cuadro N° 41 Tarifario publicitario 106
Cuadro N° 42 Ingresos totales 106
Cuadro N° 43 Sueldos del personal 107
Cuadro N° 44 Gastos por servicios y alquileres 107
Cuadro N° 45 Garantías 108
Cuadro N° 46 Gastos de producción 108
Cuadro N° 47 Gastos de distribución 108
Cuadro N° 48 Flujo de caja proyectado mensual – Primer año 109
Cuadro N° 49 Flujo de caja proyectado anual 110
Cuadro N° 50 Definición de cuota 110
Cuadro N° 51 Flujo para la definición del préstamo 111
Cuadro N° 52 Composición de la inversión por procedencia 111
Cuadro N° 53 Flujo de caja financiero mensual 112
Cuadro N° 54 Flujo de caja financiero Anual 112
Cuadro N° 55 Análisis del VAN y TIR 112
RESUMEN EJECUTIVO
5
Las nuevas tecnologías y cambios en las tendencias mundiales han afectado el
segmento juvenil en el mundo. Hoy en día los jóvenes han cambiado su forma de
actuar y de comunicarse, por lo cual estar conectados es una característica
importante para estas generaciones. Nuestro país no es la excepción, podemos
evidenciar en cualquier lugar como los equipos de comunicaciones, dentro de
ellos el más generalizado es el teléfono celular y hoy en día los smartphones,
han alcanzado una alta penetración y esto a su vez ha generado que la
conectividad en internet sea cada vez más alta y que el mercado exija, como
beneficio fundamental, tenerlo en sus paquetes de comunicaciones. Estas
características sirvieron de base para desarrollar la idea de un nuevo medio de
comunicación constituido por la tradicionalidad de una revista impresa sumada a
la tecnología de realidad aumentada. Esta última brinda información adicional de
las fotografías, páginas o de cualquier otro diseño o arte en el medio impreso a
través del smartphones u otro dispositivo electrónico con cámara: Tablet, laptop,
Smart tv, lentes, entre otros. Lo que permite “vivir” o “generar más impacto” en el
contenido llano tradicional de cualquier página en una revista. Este valor
agregado al medio impreso genera una ventaja diferencial sobre cualquier otro
medio de la competencia; visto desde el punto de vista de los anunciantes es la
oportunidad de ofrecer más en donde, por naturaleza del medio, la información
que se podía ofrecer era muy limitada y generalmente gráfica. Con este nuevo
medio la información de los anunciantes no tiene límites, porque el anuncio
gráfico podrá contener información adicional: video, gráficos, texto, audio, otros;
que complementen el mensaje a comunicar a los consumidores.
La revista con realidad aumentada está dirigida a un nicho de mercado, que en
los últimos quince años ha crecido considerablemente: el mercado relacionado al
skateboarding. Esta afirmación se sustenta en el hecho de que hoy en Lima,
podemos encontrar skateparks o infraestructura para el desarrollo del deporte en
todos los distritos de la ciudad, y en el interior del país en cada capital del
departamento. Por otro lado, las marcas de ropa, zapatillas, tablas y accesorios
para este deporte se han multiplicado, incluso con la formación de negocios con
marcas nacionales. Asimismo, hoy en día podemos ver anuncios publicitarios
teniendo como protagonistas a estos deportistas: telefonía celular, rehidratantes,
entre otros. Incluso, el crecimiento se puede evidenciar en la creación de tiendas
especializadas para este deporte o en áreas definidas en tiendas por
departamento. Todas estas evidencias hicieron que el deporte sea visto como
6
una oportunidad de negocio por lo cual en la actualidad existen revistas impresas
dirigidas al segmento, así como revistas virtuales.
Entonces la oportunidad de mercado existe debido a que los medios
tradicionales no ofrecen la ventaja diferencial que ofreceremos: revista impresa
con realidad aumentada en sus páginas, por otro lado la circulación neta de la
revista se asegura debido a otra ventaja de la revista: la gratuidad. Esta última
ventaja asegura que cada una de las revistas llegue al consumidor, por lo cual el
anunciante o cliente podrá alcanzar su mercado, y esto sin considerar que la
revista también estará en la web y los impactos adicionales por el hecho de
prestar la revista impresa a otras personas. Estos valores diferenciales sumados
a un contenido atractivo para los consumidores son los medios por los cuales la
revista impresa con realidad aumentada podrá tener éxito en el segmento de
mercado al que está dirigida. Por otro lado, la inversión en el medio no es muy
alta, lo que garantiza su financiamiento y puesta en marcha, así como asegura
un margen de utilidad interesante para mantener un flujo de caja positivo y poder
hacer crecer el medio en circulación neta a los consumidores y generando, de
esta forma, otra ventaja diferencial: el alcance del mercado.
Finalmente, la revista con realidad aumentada deberá contar con profesionales y
colaboradores con las competencias adecuadas para generar el contenido
atractivo de la revista, así como el uso e implementación de la realidad
aumentada en ella.
CAPÍTULO I GENERALIDADES
7
1.1 La empresa
La razón social de la empresa es Piensadifferent S.A.C., la cual es una empresa
de personería jurídica dedicada a brindar soluciones a necesidades del mercado
insatisfechas o desarrollar nuevas necesidades dirigidas a mercados existentes
o por desarrollar. En el presente trabajo se ha desarrollado una línea de negocio
dirigida al sector de medios impresos, para ser más específicos revistas
orientada al segmento juvenil de deportes extremos.
Foto N° 1
Fuente: Elaboración propia
La justificación del negocio está sustentada en la oportunidad de ofrecer una
revista impresa con tecnología de realidad aumentada (RA), mediante la cual se
puede brindar información adicional a la impresa: fotografías, videos, sonido y
más texto; las cuales pueden ser apreciadas por el lector a través de un
dispositivo electrónico con cámara: Smartphone, laptops, tablets, Smart tv, entre
otros. La revista con realidad aumentada permitirá a los anunciantes no solo
ofrecer el clásico anuncio impreso, sino la oportunidad de ofrecer más
información: video, texto, audio, en el mismo espacio publicitario, generando un
mayor atractivo a lo que busca comunicar a sus consumidores. Por otro lado, los
consumidores podrán acceder a información adicional de los anunciantes y de la
revista en sí, ofreciéndoles videos de las sesiones fotográficas, de los eventos y
cualquier otro material adicional que el espacio limitado de la revista no podría
transmitir y que gracias a la realidad aumentada aplicada en las páginas
permitirá brindar. Asimismo, el valor diferencial de gratuidad permitirá que los
consumidores puedan obtener las revistas y de este modo el anunciante asegura
el alcance de sus anuncios a su grupo objetivo. Finalmente, los ingresos
8
generados por la revista nos generaran un flujo positivo de dinero que servirá
para potenciar una nueva ventaja diferencial referida a la cantidad de
consumidores mediante el alcance hacia ellos, esta característica permitirá estar
delante de nuestra competencia.
Los beneficios que ofreceremos a nuestros clientes o anunciantes son los
siguientes:
- Anuncios impresos a full color y con alta calidad de papel.
- Desarrollo de anuncios más entretenidos y llenos de información con la
aplicación de la realidad aumentada a sus anuncios.
- Circulación neta de la revista igual al tiraje, es decir todas las revista
impresas son entregadas a los consumidores, ninguna se queda en
tiendas o estanterías.
- Publicación de la revista en la web, posterior a la distribución física total
de la revista, está será colgada en nuestra web.
- Precios de espacios publicitarios con precios por debajo del mercado, y
esto como estrategia de captación de anunciantes y previo costeo de
producción de la revista.
- Paquetes publicitarios en combos, anuncios en espacios publicitarios
físicos y en banners de nuestra web.
- Distribución de merchandising conjuntamente con la revista.
Por otro lado, los beneficios para los consumidores son los siguientes:
- Revista impresa a full color.
- Contenido con información entretenida y divertida para los consumidores
- Páginas con fotografías estáticas que brindan más información a través
de la realidad aumentada: videos, audio, textos, otros.
- Revista de distribución gratuita.
- Revista online post distribución.
- Promociones.
Estas características hacen de la revista con realidad aumentada un medio
original y sin competencia en el mercado peruano, así como una oportunidad
para que los anunciantes sean más creativos al tener un medio multimedia como
soporte de su publicidad.
1.2 Descripción del negocio
9
La línea de negocio a desarrollar por Piensadifferent S.A.C. está orientada al
diseño, comercialización de espacios publicitarios y distribución en
establecimientos de una revista con realidad aumentada. Esta revista estará
enfocada en la cobertura de deportes extremos en el Perú, siendo más
específicos, en una primera etapa se desarrollará el deporte del skateboarding y
sus variantes, para que en otra etapa se desarrollen otros deportes alternativos
como la bicicleta de montaña, BMX, bodyboarding, entre otros. Este producto de
Piensadifferent S.A.C. está dirigido al segmento juvenil de niveles
socioeconómicos A y B de Lima y provincias. Por ello la distribución se realizará
en los puntos de ventas asiduos por este segmento enfocado, directamente, en
surfshops, skateshops, skateparks, entre otros.
La revista con realidad aumentada será un ejemplar impreso de 80 páginas en
papel couche brillante de 180 grms, impreso a full color en tamaño A4, de tapas
con páginas más gruesas que las del interior y será una publicación de carácter
mensual.
Foto N° 2
Fuente: Elaboración propia
La gran ventaja diferencial de la revista es la posibilidad de brindar más
información a través del uso de la tecnología aplicada mediante la realidad
aumentada: más texto, más audio, más video. Y esta singular característica
ofrecerla como valor diferencial a nuestro público objetivo y a los anunciantes.
Es importante recalcar que el segmento al que va dirigido la revista con realidad
aumentada está conformado por jóvenes que practican deportes extremos, su
entorno y simpatizantes de este tipo de disciplinas. Siendo más específicos la
10
revista estará orientada al segmento de deportistas de skateboarding. Este
mercado durante los últimos 15 años ha crecido considerablemente, de la mano
de muchas marcas nuevas y reconocidas en el ámbito nacional e internacional y
el apoyo de los gobiernos locales, desarrollando los espacios adecuados para la
práctica del deporte. Asimismo, este crecimiento del mercado ha incrementado el
nivel de los deportistas, lo cual ha significado que salten de la escena local hacia
otros lugares del mundo en Sudamérica e incluso los Estados Unidos.
1.3 Estructura Organizacional
La estructura organizacional de Piensadifferent S.A.C está desarrollada
pensando en la unidad de negocio que generará los ingresos a la empresa y
debidamente alineada a la misión, visi+ón y objetivos estratégicos de ésta. Por
lo cual es importante definir los aspectos clave que nos indicaran la creación de
un área o departamento específico. Asimismo, la interrelación entre dichas
unidades y los procesos que se desarrollan entre ellas con la finalidad de
generar sinergias y alcanzar los objetivos y metas propuestas. En este sentido el
organigrama propuesto para nuestra empresa es el siguiente:
Gráfico N° 1
Fuente: Elaboración propia
a) Gerencia General, el área que define los objetivos estratégicos de la
empresa así como las estrategias a seguir para el alcance de ellos.
b) Departamento de Recursos Humanos, la principal función es gestionar a
las personas para garantizar el cumplimento de las distintas funciones en
los diferentes puestos de trabajo. Asimismo, definir las políticas del área y
velar por el clima laboral adecuado.
11
c) Departamento de Finanzas, la principal función es la búsqueda y
administración de recursos financieros para poder atender los
requerimientos y necesidades de la empresa. Por otro lado, también se
encarga de los flujos de dinero y la facturación y control del dinero. La
importancia del departamento radica en mantener sustentable la actividad
de la empresa y obtener beneficios de o utilidades de sus actividades.
d) Departamento Comercial, su principal función es generar los ingresos
para la empresa y diseñar el producto a vender a los consumidores. El
objetivo del área radica en alcanzar los objetivos de venta planificados y
generar la rentabilidad de la empresa y la fidelización de los clientes y
anunciantes. Por ello esta área definirá dos unidades específicas y con
funciones bien diferenciadas:
Unidad de Marketing: la principal función de esta área es la
elaboración del producto y los mecanismos de cómo alcanzar la
fidelización y preferencia del consumidor.
Unidad de ventas: Sus funciones están relacionadas a la venta de
espacios publicitarios que generarán los ingresos para la empresa y
el desarrollo de campañas de fidelización y desarrollo de eventos con
los clientes.
e) Departamento de Procesos y tecnología: la principal función es definir los
mecanismos o procesos necesarios para el flujo de la información entre
las áreas, así como definir la infraestructura tecnológica que soportará
dicho flujo y las funciones específicas de cada área.
CAPÍTULO II ALINEACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS Y
VALORES DE LA EMPRESA
2.1 MISION
12
“Diseñar una revista de skateboarding con información entretenida e innovadora
para los jóvenes peruanos y beneficiosa para nosotros y nuestros clientes”
2.2 ANÁLISIS DE LA MISION
La misión indica el quehacer diario de nuestra revista: brindar información
entretenida a los jóvenes skaters mediante la información multimedia agregada a
través de la realidad aumentada. En una primera etapa esta misión solo
considera el mercado de skateboarding, pero con la consolidación en dicho
mercado se generará una nueva misión enmarcada en otros deportes extremos
diferentes al skateboarding.
Por otro lado, a continuación procederemos a realizar el análisis de la misión
actual propuesta para este nuevo negocio:
Cuadro N°1 - Análisis de la Misión
Componentes de evaluación Misión ActualN° Nombre Definición Cumple Texto de la Misión
1 Cliente ¿Quiénes son nuestros clientes? Sí“Diseñar una
revista de skateboarding
con información entretenida e innovadora
para los jóvenes
peruanos y beneficiosa
para nosotros y nuestros clientes”
2 Productos o Servicios ¿Cuáles son nuestros productos? Sí
3 Mercados ¿Dónde competimos? Geográficamente Sí
4 Tecnología ¿Estamos al día tecnológicamente? Sí
5 Preocupación
Supervivencia¿Estamos comprometidos con el
crecimiento y la solidez financiera?Crecimiento
Rentabilidad Sí
6Filosofía Creencias, valores, aspiraciones y
prioridades éticasSí
7 Autoconcepto ¿Qué distingue a nuestra empresa? Sí
8
Preocupación por la imagen pública
¿Somos responsables de la comunidad, sociedad y el medio ambiente?
Sí
9Preocupación por los empleados
¿Nuestros colaboradores son valiosos para nosotros?
Sí
Fuente: Elaboración propia
Siguiendo con el análisis, punto por punto la misión se sustenta en lo siguiente:
Cliente, la misión determina que el segmento de mercado el cual
queremos alcanzar está conformado por los jóvenes.
Productos o servicios, la misión es clara al definir que nuestro
producto es una revista.
Mercados, la misión indica claramente que nuestro mercado son los
jóvenes del Perú.
13
Tecnología, la misión mediante la palabra “innovación” nos indica el
uso de la tecnología a través de la realidad aumentada.
Preocupación, la misión en la palabra “beneficiosa” nos refiere al
hecho de que nuestra empresa busca generar beneficios, rentabilidad
de nuestro producto y maximizar la inversión de nuestros clientes o
anunciantes.
Autoconcepto, la misión lo indica a través de la palabra “innovación”
que se refiere a la realidad aumentada, o siendo más amplios al uso
de la tecnología como camino para generar la ventaja diferencial.
Filosofía, la misión lo refiere en el hecho de brindar información
acorde a las necesidades del grupo objetivo, en su propio lenguaje y
según usos, costumbres y forma de actuar. Hablar en el mismo
lenguaje de nuestro segmento nos brindará una identificación más
rápida con el grupo.
Preocupación por la imagen pública, la misión lo indica a través de la
información, la cual debe ser la correcta y adecuada para los jóvenes,
sin transgredir las reglas de la sociedad y sobre todo teniendo en
cuenta que somos un medio de comunicación y, que por ello, es
inherente a nosotros ser responsables, transparentes y objetivos con
la información que proporcionamos.
Preocupación por los empleados, la misión lo indica a través de la
“información entretenida e innovadora”, lo que significa que deben ser
competentes y calificados para sus actividades y que por ellos la
empresa puede generar beneficios.
2.3 VISION
“Ser líderes en medios de comunicación innovadores de deportes extremos para
los jóvenes de Latinoamérica”
2.4 ANÁLISIS DE LA VISION
La visión está enmarcada en nuestra aspiración que es convertirnos en una
revista líder en deportes extremos en Latinoamérica, esta visión considera varios
deportes extremos e información de diferentes realidades en los países de
Latinoamérica. Si bien es cierto que la revista inicia su camino con el objetivo del
mercado de deportistas de skateboarding, la visión busca alcanzar otros
mercados deportivos no atendidos.
14
Cuadro N°2 - Análisis de la Visión
Componentes de evaluación Visión ActualN° Nombre Definición Cumple Texto de la Misión
1 Cliente ¿Quiénes son nuestros clientes? Sí
“Ser líderes en medios de
comunicación innovadores de deportes
extremos para los jóvenes de Latinoamérica
”
2 Productos o Servicios ¿Cuáles son nuestros productos? Sí
3 Mercados ¿Dónde competimos? Geográficamente Sí
4 Tecnología ¿Estamos al día tecnológicamente? Sí
5 Preocupación
Supervivencia¿Estamos comprometidos con el
crecimiento y la solidez financiera?Crecimiento Sí
Rentabilidad
6Filosofía Creencias, valores, aspiraciones y
prioridades éticasSí
7 Autoconcepto ¿Qué distingue a nuestra empresa? Sí
8
Preocupación por la imagen pública
¿Somos responsables de la comunidad, sociedad y el medio ambiente?
Sí
9Preocupación por los empleados
¿Nuestros colaboradores son valiosos para nosotros?
Sí
Fuente: Elaboración propia
Desarrollando el análisis de cada una de las variables estas se justifican a
continuación:
Clientes, la visión es clara indicando que nuestros clientes están
conformados por el segmento juvenil.
Productos o servicios, la visión indica que nuestro producto es un
medio de comunicación, la visión es más ambiciosa considerando
otros medios adicionales a la revista.
Mercados, la visión refiere que nuestro mercado es Latinoamérica.
Tecnología, la visión se transmite a través de la palabra “innovadores”
que justifica el hecho de utilizar a la tecnología como medio para
soportar nuestro medio de comunicación y utilizarlo como generador
de ventajas diferenciales.
Preocupación, la visión a diferencia de la misión evidencia un
horizonte de crecimiento del negocio en el largo plazo.
Filosofía, la visión como la misión tienen que alinearse a las
costumbres y usos del grupo objetivo para generar un canal de
comunicación semejante entre ellos.
Autoconcepto, la visión nuevamente se refiere a “innovadores”,
reflejando la importancia de serlo y como generador de ventajas
diferenciales.
15
Preocupación por la imagen pública, la visión lo indica a través de la
comunicación, la cual debe ser la correcta, responsables,
transparentes y objetivos con la información que proporcionamos.
Preocupación por los empleados, la misión lo indica a través de la
palabra “líderes”, la que se entiende como colaboradores
profesionales que nos llevan hacia el éxito y el alcance de los
objetivos de la empresa.
2.5 VALORES
Los valores de nuestra revista con realidad aumentada buscan orientar a
nuestros colaboradores en su forma de actuar y también buscan alcanzar la
identificación con la empresa. A continuación les mostramos los valores de
nuestra empresa:
Compromiso, ofrecemos una revista entretenida para nuestros
consumidores y con espacios innovadores para nuestros anunciantes.
Responsabilidad, todo lo hacemos a tiempo y en el momento oportuno.
Confidencialidad, respetamos la información de los demás.
Pasión, hacemos lo que nos gusta y dejamos lo mejor en cada instante.
Innovación, aceptamos los cambios y los adaptamos para la mejora de
nuestro producto.
Trabajo en equipo, lo que hacemos forma parte de un gran objetivo y de
lo que ofrecemos a nuestros clientes y consumidores.
2.6 POLÍTICAS
Las políticas de nuestra empresa buscan generar un ambiente que permita el
crecimiento de la empresa y el correcto desarrollo de las actividades. A
continuación las mostramos:
Política de Creatividad: Estamos comprometidos en generar información
de forma creativa y atractiva a nuestros consumidores utilizando los
recursos más innovadores del mercado. Asimismo, lo ofrecemos a
nuestros auspiciadores y anunciantes.
Política de Gestión el talento humano: Estamos comprometidos a
desarrollar las competencias y capacidades de nuestros colaboradores
con la finalidad de ser más creativos e innovadores en nuestra propuesta
de comunicaciones y soportar la sostenibilidad y el crecimiento de la
16
empresa. Asimismo, proporcionar el ambiente adecuado para generar la
identificación y el desarrollo de la cultura de la empresa.
Política Ambiental: Estamos comprometida a realizar el uso eficiente de
los recursos y contribuir con el sostenimiento del medio ambiente y de
nuestro negocio a través de acciones de reciclaje y concientización de
nuestros colaboradores, clientes y cousmidores.
Política de Confidencialidad de la información: Estamos comprometidos a
que toda la información que procesamos es de propiedad de nuestra
empresa y exclusiva de nuestros clientes y consumidores. Con la
finalidad de salvaguardar la información y evitar riesgos por el manejo
inadecuado de ella que puedan afectar nuestras operaciones.
Política Financiera: Estamos comprometidos a desarrollar nuestras
actividades financieras enmarcadas en criterios éticos, transparentes y
responsables, dentro del marco legal y tributario del país. Con la finalidad
de poder afrontar los requerimientos de la empresa y maximizar sus
recursos y garantizar la sostenibilidad del negocio en el tiempo.
Política de Comunicaciones: Estamos comprometidos a que el manejo de
la información hacia nuestros clientes y consumidores, se realice de
forma transparente, con respeto, de forma objetiva y veraz.
2.7 FACTOR DE DIFERENCIACIÓN
“En tu revista revive la adrenalina del skate con tu Smartphone”
2.7.1 CONCEPTO DEL FACTOR DE DIFERENCIACIÓN
El factor de diferenciación responde a la oportunidad de ofrecer una revista
impresa con la posibilidad de brindar más información, a través de la tecnología
de realidad aumentada, a los jóvenes deportistas mediante el uso del
Smartphone.
Por ello se cita la palabra “revive” aludiendo al uso del Smartphone en el
contenido de la revista y obteniendo información a través de la tecnología de
realidad aumentada.
Foto N° 3
17
Fuente: Elaboración propia
La Foto N° 4 la podríamos encontrar en una revista tradicional la cual incluye a
un deportista haciendo un truco, con la realidad aumentada y con el uso de
nuestro Smartphone podríamos “revivir” el truco y ver el video de cómo se
realizó, lo que pretendemos evidenciar en la siguiente fotografía.
Asimismo, el factor de diferenciación alude a la tecnología: los smartphones,
como el medio a través del cual se puede “revivir” el momento estático de la
fotografía o de cualquier contenido de la revista y volverlo dinámico o más
ameno y divertido
2.8 FACTOR DE POSICIONAMIENTO
Los factores que harán creíble el factor diferencial de la revista con realidad
aumentada son los siguientes:
a) Primera revista con realidad aumentada en el Perú, en el
mercado actual no existe ninguna revista que ofrezca este
valor adicional en sus páginas.
b) El smartphone como herramienta a través del cual se puede
obtener información adicional a la impresa: videos, audio,
fotos, texto, otros; la tecnología de realidad aumentada es
posible gracias al uso de diversos artefactos electrónicos
como el Smartphone, tablets, otros.
c) Distribución gratuita, la revista podrá ser entregada de forma
gratuita a nuestros consumidores en diferentes
establecimientos, eventos y puntos donde se concentran los
deportistas.
d) Anunciantes, el mercado actualmente ha crecido y los
anunciantes están dispuestos a pagar por alcanzar este
mercado, por lo tanto para generar un mercado más
atractivo otro factor diferencial será la distribución gratuita de
nuestra revista.
18
e) Contenido atractivo, el cual responde a las necesidades o
requerimientos del segmento de mercado y que se asegura
su atractivo debido a los profesionales competentes con los
que contamos.
f) Revista mensual, con ellos queremos acercar las noticias
del skate a los consumidores ya que en la actualidad las
revistas que existen son bimensuales o trimestrales.
2.9 EL PRODUCTO
A continuación definiremos las características claves de nuestro
producto, y que la adecuada combinación de ellos acrecentará las
posibilidades de éxito junto con el factor diferencial.
a) Producto: Nuestro producto es una revista con realidad aumentada
denominada Frágil Skateboarding. El nombre busca ironizar la
fragilidad del deporte cuando en realidad es un deporte duro, de
mucha tenacidad, disciplina y constancia. Por otro lado, la revista
tendrá las siguientes características:
- Circulación neta de 10 000 ejemplares mensuales
- Impresión offset a full color
- Ochenta (80) páginas de papel couché de 115 gramos
- Carátula y contracarátula en papel couché de 200 grms con
revestido en plastificado tipo gloss
- Tamaño de la revista es A4
- Contenido con fotografías, entrevistas y texto y adicionado de
información a través de la tecnología de realidad aumentada.
- Página web con la revista online 15 días después de su
distribución.
- La revista se reparte embolsada para su protección.
- 04 páginas de publicidad en carátula, contracarátula, tira y retira
- 02 páginas centrales
- 20 páginas de publicidad entre páginas pares e impares; y
opciones de página entera, media página, cuarto de página y
económico
- Otra opción publicitaria es el Publireportaje
Foto N° 4
19
Fuente: Elaboración propia
b) Mercado: Nuestro producto está orientada al segmento juvenil,
jóvenes entre las edades de 13 a 20 años de nivel socioeconómico A
y B y en su gran mayoría de sexo masculino, aunque durante los
últimos años el segmento femenino ha tomado fuerza. Estos jóvenes
se caracterizan por vivir en áreas urbanas en el Perú; son jóvenes
sofisticados, modernos, les gusta estar a la moda y la tecnología es
muy importante para ellos. Viven con sus familias, gustan de salir con
sus amigos y son estudiantes secundarios y universitarios o de
institutos. Su poder adquisitivo es limitado, por la dependencia de sus
padres y porque están enfocados en estudiar.
Por otro lado, la distribución de la revista se realizará nivel nacional
en skateshops, surfshops, librerías, skateparks, y establecimientos
frecuentados por nuestros consumidores
c) Precio: Nuestro producto no tiene precio esta es una de las
características que podrán posicionarlo en el mercado y en los
consumidores. La gratuidad de la revista también se sustenta en el
poder adquisitivo limitado del segmento y la posibilidad de generar un
nuevo factor diferencial a través de un mayor alcance del público
objetivo y diferenciándonos de la competencia.
d) Publicidad o promoción: Nuestro producto será publicitado a través de
un evento de lanzamiento, stands en los puntos de distribución y la
participación en eventos y otras actividades relacionadas con nuestro
público objetivo.
CAPÍTULO III ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
3.1 TENDENCIAS DE LAS VARIABLES DEL ENTORNO
20
Las tendencias de las variables del entorno se refieren al análisis de variables
externas que afectan el desarrollo de las empresas. Este análisis es de carácter
macro y brinda información de aspectos relacionados a variables políticas,
legales, económicas, tecnológicas, sociales culturales y ecológicas. Además
estas variables nos sirven para identificar oportunidades y amenazas que nos
servirán para desarrollar estrategias y poder aprovechar su potencial.
3.1.1 POLITICO
El gobierno Peruano se caracteriza por ser un Estado democrático que se rige
por la constitución política de 1993, la constitución define la forma de actuar del
Estado y genera los lineamientos para ello. Por otro lado, la política del país de
apertura de mercado ha generado el incremento de las oportunidades de
negocio con un Estado que promueve la libre competencia entre empresarios
nacionales y extranjeros.
La política del Estado peruano desde muchos años es estable, generando las
condiciones de confianza para las inversiones y apertura de negocios en todo el
país. Asimismo, el Estado ha generado políticas para incentivar la instalación de
nuevas empresas y la apertura de nuevos negocios, distinguiendo a las
empresas por su tamaño (PYMES y MYPES) y a partir de esta distinción ofrecer
ciertos beneficios o dispositivos que incentiven su funcionamiento.
El plan nacional de diversificación productiva busca que el país deje de ser un
país productor de materia prima, para convertirse en un país que ofrezca
productos con valor agregado en diferentes sectores de los negocios. Estas
políticas integradas en varias estrategias con diferentes ministerios ofrecerá la
posibilidad de nuevos beneficios para la apertura de empresas y la creación de
nuevos empleos. Por otro lado, con la creación de la SUNAFIL, el Estado asume
su rol de protector de los trabajadores, fomentando la correcta contratación de
los trabajadores en las empresas y multando, con grandes sumas de dinero, las
faltas en la empleabilidad de las personas.
Por otro lado, las políticas tributarias están ofreciendo mejores beneficios a las
empresas formalizadas, e incluso la plataforma virtual y la integración de las TIC
´s mejoran el desempeño de la institución y un mejor control de las actividades
de las empresas, con la finalidad de ampliar la base tributaria.
3.1.2 LEGALES
21
Los aspectos legales son definidos por el gobierno peruano mediante la emisión
de una serie de dispositivos o lineamientos para el funcionamiento de las
empresas en el ámbito nacional, los dispositivos que se relacionan al proyecto
son los siguientes:
- Ley de Sociedades Mercantiles N° 26687: Regula la Sociedad Anónima
Cerrada.
- Ley N° 24829: SUNAT: Regula el Régimen Tributario, entre otros,
Impuesto a la Renta, Impuesto General a las Ventas.
- Ley N° 27972: Municipalidades: Referido a las ordenanzas municipales
vinculadas con permisos y licencias de funcionamiento.
- Decreto Legislativo N° 943, Ley del Registro Único de Contribuyentes.
Registro Único de Contribuyentes (RUC): Referido al sistema de identificación de
las personas naturales y sociedades que realizan actividades económicas, que
generan obligaciones tributarias.
- Código de Protección y Defensa del Consumidor – Ley Nº 29571:
Establece la protección y defensa del consumidor como un derecho de
protección a los consumidores establecido por el Estado Peruano.
- Normas de INDECOPI, respecto a la propiedad de autor.
Por otro lado, a través del Ministerio de Trabajo se definen los lineamientos para
el desarrollo y evaluación de las políticas laborales de trabajo y promoción de la
empleabilidad e inserción laboral, el autoempleo y el trabajo decente a nivel
nacional. El Ministerio de trabajo a través de su normativa garantiza la correcta
contratación, la mejora de las condiciones de trabajo, la solución de conflictos y
el respeto de los derechos fundamentales del trabajador.
3.1.3 ECONÓMICO
El aspecto económico en el Perú, durante los últimos años, se muestra favorable
para la realización o desarrollo de nuevos emprendimientos de negocio. Esta
evaluación favorable de la economía ha desarrollado ciertos sectores con gran
dinamismo: como la industria y el sector construcción. Asimismo, la demanda
interna se ha fortalecido incrementando generando un aumento del comercio y
22
del consumo de servicios y productos. Por ello, el análisis del sector económico
se ha desarrollado tomando en cuenta ciertos aspectos clave del sector.
3.1.3.1 Balanza Comercial: Importaciones y Exportaciones: Esta balanza solo
incluye importaciones y exportaciones de mercancías. El saldo es el resultado de
restar las importaciones a las exportaciones realizadas dentro del país y describe
el equilibrio de este tipo de transacciones.
Cuadro N° 3: Balanza Comercial (Expresado en F.O.B. – Mill de US$)
Concepto 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015-ENE
Exportaciones
Productos
Tradicionales
20,720 27,850 35,896 35,869 31,251 27,538 1,944
Productos no
Tradicionales
6,196 7,699 10,176 11,197 10,985 11,618 887
Otros 154 254 304 345 238 170 14
Total
Exportaciones
27,071 35,803 46,376 47,411 42,474 39,326 2,845
Bienes de
Consumo
3,962 5,489 6,734 8,252 8,837 8,891 689
Insumos 10,076 14,023 18,332 19,273 19,512 18,819 1,447
Bienes de
Capital
6,850 9,074 11,730 13,347 13,654 12,911 1,009
Otros 122 229 356 262 213 185 18
Total
Importaciones
21,011 28,815 37,152 41,135 42,217 40,807 3,163
Saldo 6,060 6,988 9,224 6,276 257 -1,480 -317
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú1
Como puede apreciarse, la balanza comercial registra saldos superavitarios
hasta el año 2013, para luego en el año 2014 y hasta enero del 2015 se
registren cifras en déficit, que según la tendencia están disminuyendo y
acercándose al equilibrio entre los dos conceptos. Esta situación deficitaria es
comprensible como resultado de la crisis que registran sus principales socios
comerciales: EE.UU, CHINA y la Unión Europea.
3.1.3.2 PBI, Tasa de Inflación, Tasa de Interés, Tipo de Cambio, Riesgo País.
11 http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/blas-de-la-nota-semanal.html
23
PBI: El Producto Bruto Interno (PBI) es el valor monetario total de la producción
corriente de bienes y servicios de un país durante un período determinado.
La tasa promedio de crecimiento del P.B.I., en el período analizado fue de
5.03%. Los principales ejes de la evolución han sido los sectores Agropecuario,
Minería-Hidrocarburos, Construcción y Otros Servicios.
Cuadro N° 4: Variación del P.B.I., según cifras de INEI
Año 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PBI 1.00 8.50 6.50 6.00 5.80 2.40
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú2
Lo más resaltante es que los niveles de crecimiento altos, por encima del 5%,
han decaído desde el 2014 a la fecha, debido a la crisis en USA y la Unión
Europea, disminuyendo su demanda de productos, por otro lado aspectos
relacionados a la política del país han debilitado su imagen para las inversiones
extranjeras e internas. Sin embargo, el crecimiento se muestra positivo debido al
fortalecimiento de la demanda interna.
Tasa de Inflación: La Tasa de Inflación es la caída en el valor de mercado o del
poder adquisitivo de una moneda en una economía en particular.
La inflación del país, durante los últimos años, registra una tendencia a la baja,
sin embargo esta tendencia no es constante porque han existido subidas de
inflación en ella en algunos años. El año pasado la tendencia se volvió al alza
alcanzando un 3.18%. Incluso sobrepasando el crecimiento del PBI del mismo
año. Esto nos indica que estas variaciones pueden afectar el incremento de
precios de los insumos y el costo del crédito.
Cuadro N° 5: Tasa de Inflación
Año Inflación Acumulada (%) Inflación Promedio (%)
2008 6.46 5.79
2009 0.25 2.94
2010 2.06 1.53
2011 4.64 3.37
2012 2.62 3.66
2http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/tablas-de-la-nota-semanal.html
24
2013 2.83 2.81
2014 3.18 3.25
2015 (Ene y Feb) 0.47 2.92
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú3
Tasa de Interés: La Tasa de Interés es un factor importante a identificar en el
Perú, pues es un indicador del precio del dinero prestado como resultado del
balance entre el riesgo y la oportunidad del uso de una suma de dinero en una
situación y tiempo determinado. Por lo cual, es importante conocer la evolución
de las tasas para poder evaluar una situación de préstamos para financiamiento
del proyecto.
La tendencia de las tasas de moneda nacional y extranjera para colocaciones de
créditos se caracteriza por ser negativa, el año 2014 la tasa promedio en
moneda nacional (TAMN) alcanzó el 15.70% y en moneda extranjera (TAMEX) el
7.60%.
Cuadro Nº 6: Tasa de Interés Activa
Año TAMN (%) TAMEX (%)
2011 18.70 8.00
2012 19.20 8.00
2013 18.10 8.40
2014 15.70 7.60
2015 (Ene y Feb) 16.10 7.70
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú3
Tipo de Cambio: El Tipo de Cambio expresa el valor de una moneda extranjera
en unidades de moneda nacional. El tipo desde el año 2012 muestra una
tendencia apreciatoria. El promedio de cambio de los dos primeros meses del
2015 es de 3.042 nuevos soles por cada dólar americano.
Cuadro N° 7: Tipo de Cambio
AñoSoles/US$
2008 2,922
2009 3.010
3
25
2010 2,824
2011 2,753
2012 2,637
2013 2,701
2014 2,837
2015 (Ene y Feb) 3,042
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú3
Riesgo País: El Riesgo País mide el grado de inseguridad de inversión que tiene
un país, por lo cual determina el nivel de confianza hacia la cancelación de las
acreencias del país. Lo cual afecta las inversiones, las tasas de interés y
diversos factores económicos dentro el país. Esta tasa se mide a través de
puntos básicos: 100 puntos básicos son equivalentes a 1%.
Año Puntos Básicos
2010 172
2011 191
2012 157
2013 162
2014 162
2015 (Ene y Feb) 192
Cuadro N° 8: Riesgo País (EMBI+)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú4
Competitividad, Facilidad de negocio y Libertad económica: Estos análisis
muestran la ubicación del Perú en el contexto mundial, de acuerdo a diferentes
evaluaciones y metodologías de análisis y a diferentes criterios o variables
analizadas. Estos estudios son realizados por reconocidas instituciones
internacionales.
a. En el Índice de Competitividad de IMD - Suiza, The World
Competitiveness Score board - 2014, elaborado para 52 países, el Perú
se ubica en el puesto 21. El Perú, después de Chile, que está en el
puesto 7, es el segundo país más competitivo de América Latina.
b. En el Global Competitiveness Index 2014 - 2015, que define la
competitividad como el conjunto de factores, políticas e instituciones que
determinan la productividad de un país y, por ende, definen el nivel de
26
prosperidad que una economía puede alcanzar, el Perú ocupa el puesto
65 entre 144 países, siendo superado por Chile y Brasil
c. El Doing Business 2014, publicación conjunta del Banco Mundial y la
Corporación Financiera Internacional, que establece un índice que mide
la regulación de negocios y la protección a los derechos de propiedad, es
decir, la facilidad para hacer negocios, el Perú, se ubicó en la posición 42
de 189 países, por encima de Colombia, Argentina, Brasil, Ecuador y
Venezuela, sin embargo Chile se ubica en el puesto 34.
d. El Índice de Libertad Económica - 2015, elaborado por la Fundación
Heritage que analiza 10 parámetros: los derechos de propiedad, la lucha
contra la corrupción; el gasto público; la libertad fiscal; la libertad
comercial; la libertad laboral; la libertad monetaria; la libertad de comercio
internacional; la libertad de inversión y la libertad financiera, el Perú, se
ubicó en la posición 47 de 178 países, por debajo de Chile, Colombia y
Uruguay.
A pesar de que el país, estos últimos años, ha generado un retroceso en su
crecimiento económico sigue siendo un país atractivo para las inversiones. El
Perú sigue siendo una plaza importante para hacer negocios, pues sus
resultados macroeconómicos favorecen la mejor percepción económica del país.
3.1.4 TECNOLOGICAS
La tecnología es un factor importante en el desempeño de las organizaciones y
de cómo las políticas de los países influyen en su crecimiento, con la finalidad
de que se encuentre al alcance de la población y de las empresas.
El Estado Peruano ha desarrollado el Plan Nacional de Diversificación4 que es
un documento que desarrolla una serie de políticas y estrategias que tienen
como objetivo que el país de el gran salto tecnológico y pueda desarrollar una
industria con productos de valor agregado. Para ello el Estado se ha propuesto
objetivos con miras al 2021, año del bicentenario, con la creación e instituciones
y políticas que beneficiarán el desarrollo de la innovación y de la tecnología en
todos sus niveles, tanto en el Estado como en la empresa privada.
3.1.4.1 Telefonía móvil: La tecnología relacionada con la capacidad móvil de los
equipos celulares está orientada al desarrollo continuo de nuevos equipos,
smartphones, que tienen un ciclo de vida muy corto, podríamos decir que cada
4 http://www.produce.gob.pe/index.php/plan-nacional-de-la-diversificacion-productiva
27
seis meses hay un nuevo equipo más moderno que su versión anterior. Por otro
lado, la penetración de equipos celulares en los hogares tiene una tendencia de
crecimiento constante durante los últimos 12 años, alcanzando más del 80% de
la totalidad de hogares. Asimismo, indicar que esta penetración en las tres
regiones del país se encuentra por encima del 73% de hogares, siendo la más
elevada en la costa con 87% y según el área de residencia el 88% de los
hogares urbanos tiene por lo menos un celular.
Cuadro N° 9: Penetración de celulares en los hogares
Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PBI 29.8 45.0 59.7 67 73.1 75.2 79.7 82.0
Fuente: INEI
3.1.4.2 Computadoras: Otro factor importante es la penetración de las
computadoras en los hogares peruanos, este no está muy extendido pues la
tercera parte de los hogares peruanos tiene un pc. Y si observamos la
penetración por regiones la costa la lidera con 42.1% mientras que la selva solo
alcanza un 18.5%. En lo que se refiere a la penetración por área de residencia el
área urbana la lidera con el 41.1%.
Cuadro N° 10: Penetración de computadoras en los hogares
Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PBI 11.2 15.4 18.0 21.2 23.4 25.4 29.9 32.0
Fuente: INEI
3.1.4.3 Internet: En lo que respecta a la penetración de internet nuestro país
todavía está muy rezagado con respecto a otras naciones. Solo alcanzamos el
22.1% de penetración en hogares en el 2013, siendo las áreas urbanas las de
mayor penetración con el 28.9% y casi inexistente el ámbito rural con 0.9%.
Asimismo, la costa lidera este factor con 33.2%. En este campo las políticas del
Estado serán un factor importante para el crecimiento y generar el acceso a la
población.
Cuadro N° 11: Penetración de Internet en los hogares
Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PBI 5.1 6.6 8.6 11.0 13.0 16.4 20.2 22.1
Fuente: INEI
3.1.5 SOCIO CULTURALES
28
El crecimiento sostenido de la economía peruana ha impactado en la
modificación de la composición social del país, generando cambios en la
composición por niveles socioeconómicos de la sociedad peruana. Y estos
cambios sustentados en el incremento de los ingresos y el consiguiente acceso a
nuevas oportunidades comerciales en el mercado peruano. Este efecto de
mejora en la situación económica ha generado el fortalecimiento de la demanda
interna, la cual hoy en día es el principal sustento del mantenimiento del
crecimiento peruano.
3.1.5.1 Tasa de Crecimiento de la población: La población peruana según
información del INEI en el 2014 alcanzó una población de 30 814 175 habitantes,
con una tasa anual de 1.1%. Con respecto a años anteriores la tasa de
crecimiento del país ha disminuido, y esta tendencia se ve reflejada dese hace
algunos años. Lo cual difiere de años atrás en el cual el crecimiento de nuestra
población era constante.
Cuadro N° 12: Tasa de crecimiento quinquenal de la población peruana
Año 2002 2007 2012 2017 2022
PBI 1.37 1.16 1.12 1.05 0.95
Fuente: INEI
3.1.5.2 Niveles socioeconómicos: La economía peruana ha tenido más de 10
años de crecimiento continuo, este crecimiento ha motivado que la población en
otros niveles económicos disminuya, escalando posiciones en la pirámide
socioeconómica. Según el estudio de la Clase Media en el Perú del BID5, se
determina que la clase media peruana se ha incrementado, este análisis se
realizó mediante el indicador de Seguridad Económica, el cual define a la clase
media como las familias con un ingreso entre US$10 per cápita por día y US$50
per cápita por día. Según este factor, y como lo define el estudio mencionado, la
clase media peruana pasó de 11,9% en 2005 a ser 40,1% de la población en
2011. Sin embargo, no existe un factor de comparación sobre esta valoración de
la clase media peruana, pero en el caso del análisis de Lima Metropolitana si
existe: 43,3% de la población en 2005, mientras que llegó a 54,6% de la
población en 2011, un incremento de más de 26%.
Por otro lado Arellano Marketing “Actualmente, la verdadera clase media del país
se concentra en lo que antes conocíamos como el nivel socioeconómico C,
5 http://www.lampadia.com/archivos/BID_la-clase-media-en-peru.pdf
29
compuesto mayormente por migrantes que llegaron a las ciudades en busca de
oportunidades o para librarse del terrorismo”6, agrega. Este sector, tantas veces
marginado, hoy genera más del 30% de riqueza en las urbes, el doble que la
tradicional clase A.
Gráfico N° 2
Fuente: Arellano Marketing
3.1.5.3 Estilos de vida: La evolución de la pirámide socioeconómica peruana y
los cambios en la sociedad evidenció la diferencia en los estilos de vida de la
población. Estas diferencias las identificó Arellano Marketing y los diferenció de
acuerdo a ciertas características los cuales son importantes de conocer para el
desarrollo de estrategias adecuadas de comunicación hacia el grupo objetivo.
Los estilos de vida7 fueron clasificados de la siguiente forma:
Gráfico N° 3
6 http://www.larepublica.pe/30-05-2010/la-nueva-clase-media-emergentes-y-progresistas7 http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
30
Fuente: Arellano Marketing
Los Sofisticados: Segmento mixto, con un nivel de ingresos más altos que el
promedio. Son muy modernos, educados, liberales, cosmopolitas y valoran
mucho la imagen personal. Son innovadores en el consumo y cazadores de
tendencias. Le importa mucho su estatus, siguen la moda y son asiduos
consumidores de productos “light”. En su mayoría son más jóvenes que el
promedio de la población.
Los Progresistas: Hombres que buscan permanentemente el progreso personal
o familiar. Aunque están en todos los NSE, en su mayoría son obreros y
empresarios emprendedores (formales e informales). Los mueve el deseo de
revertir su situación y avanzar, y están siempre en busca de oportunidades. Son
extremadamente prácticos y modernos, tienden a estudiar carreras cortas para
salir a producir lo antes posible.
Las Modernas: Mujeres que trabajan o estudian y que buscan su realización
personal también como madres. Se maquillan, se arreglan y buscan el
reconocimiento de la sociedad. Son modernas, reniegan del machismo y les
encanta salir de compras, donde gustan de comprar productos de marca y, en
general, de aquellos que les faciliten las tareas del hogar. Están en todos los
NSE.
Los Formales / Adaptados: Hombres trabajadores y orientados a la familia que
valoran mucho su estatus social. Admiran a los Sofisticados, aunque son mucho
más tradicionales que estos. Llegan siempre un “poco tarde” en la adopción de
las modas. Trabajan usualmente como oficinistas, empleados de nivel medio,
profesores, obreros o en actividades independientes de mediano nivel.
Las Conservadoras: Mujeres de tendencia bastante religiosa y tradicional.
Típicas “mamá gallina”, siempre persiguen el bienestar de los hijos y la familia, y
son responsables de casi todos los gastos relacionados al hogar. Se visten
básicamente para “cubrirse” y solo utilizan maquillaje de forma ocasional. Gustan
de las telenovelas y su pasatiempo preferido es jugar con sus hijos. Están en
todos los NSE.
31
Los Austeros: Segmento mixto, de bajos recursos económicos, que vive
resignado a su suerte. Hay muchas personas mayores que prefieren la vida
simple, sin complicaciones y, si fuese posible, vivirían en el campo. Son reacios
a los cambios, no les gusta tomar riesgos y no les agrada probar nuevas cosas.
Muchos son inmigrantes y tienen el porcentaje más alto de personas de origen
indígena.
3.1.6 ECOLÓGICAS
En la actualidad las empresas se encuentran enmarcadas en una corriente de
desarrollo de actividades sostenibles en el tiempo, mediante el uso y cuidado de
los recursos naturales con la finalidad de asegurar el futuro de la empresa y del
futuro de sus clientes. Por ello las empresas deben tener conciencia sobre sus
actividades y como impactan en sus stakeholders y en el medio ambiente.
3.1.6.1 Ministerio de Ambiente
Es una institución del Estado peruana que tiene como misión “promover la
sostenibilidad ambiental del país protegiendo y asegurando las condiciones
ambientales, los ecosistemas y los recursos naturales”8
El Ministerio de ambiente a través de una Comisión Multisectorial ha creado el
informe que contempla los Ejes estratégicos de la Gestión Ambiental9, creada
por Resolución Suprema N° 189-212-PCM, y que tiene por misión promover el
buen uso y manejo de los recursos naturales, como condición estratégica para el
desarrollo sostenible con inclusión social, la que se constituye en la base de la
gobernabilidad democrática y la paz social. La Comisión multisectorial se enfocó
desarrollar los siguientes temas:
El fortalecimiento del Sistema Nacional de Gestión Ambiental, a través de
los sistemas que lo componen, Sistema Nacional de Información
Ambiental (Sinia), Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización
Ambiental (Sinefa) y Sistema Nacional de Evaluación de Impacto
Ambiental (SEIA) y de su órgano rector, el Ministerio del Ambiente, a fin
de atender adecuada y efectivamente las necesidades de gestión
ambiental que requieren la intervención de distintas entidades sectoriales
o de los distintos niveles de gobierno.
8 http://www.minam.gob.pe/?el-ministerio=mision-y-vision9 http://www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2013/06/EJES-ESTRATEGICOS-DE-LA-GESTION-AMBIENTAL.pdf
32
La actualización de las políticas y regulaciones ambientales sectoriales
con especial énfasis en aquellas que impacten directa e indirectamente
en la salud de la población urbana y rural.
El fortalecimiento de las capacidades fiscalizadoras y sancionadoras de
los organismos adscritos.
La mejora del Sistema Nacional de Información Ambiental para integrar la
información técnica y ambiental y de los recursos naturales de los
sectores.
El fortalecimiento de la ciudadanía y educación ambiental.
Por otro lado el Ministerio del ambiente ha desarrollado la política de fortalecer a
sus organismos Adscritos:
El Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú - SENAMHI
El Instituto Geofísico del Perú – IGP
EL instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana – IIAP
EL Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental – OEFA
El Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado –
SERNANP
El Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones
Sostenibles – SENACE
Estos organismos adscritos se desarrollan en diferentes sectores y ámbitos
relacionados a actividades desarrolladas en el medio ambiente, pero debemos
tomar especial interés en El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental
la OEFA10, este organismo adscrito tiene como función garantizar que las
actividades económicas en el Perú se desarrollen en equilibrio con el derecho de
las personas a gozar de un ambiente sano. Para ello, se encarga de la
evaluación, supervisión, fiscalización y sanción en materia ambiental, así como
de la aplicación de los incentivos en los sectores de minería, energía, pesquería
e industria. LA OEFA es el principal organismo del gobierno en el sector
ambiental, que se dedica a regular las actividades de las empresas en el país y
10 http://www.oefa.gob.pe/que-es-el-oefa
33
también a sancionar monetariamente y penalmente si, dichas actividades
trasgreden la normativa peruana sobre conservación y cuidado del medio
ambiente. Por otro lado, también tiene una misión de orientador y difusor de la
información necesaria para que las empresas puedan generar acciones
responsables con el medio ambiente.
3.1.6.2 El sector Gráfico
El sector gráfico en el Perú se encuentra unido a través de la Asociación
Peruana de Medios de Impresión – AGUDI11, esta institución tiene más de 90
años como ente rector de los servicios gráficos en el Perú. El objetivo primordial
de la asociación es impulsar, desarrollar y fortalecer las actividades de las
empresas que brindan servicios gráficos. Si bien es cierto que dentro de su
misión u objetivos no están orientados a ser ecoeficientes en el desempeño de
las actividades de sus asociados, sin embargo lo promueven con cursos, talleres
e información que ofrece a sus asociados sobre tecnologías e insumos
amigables con el medio ambiente, asimismo con tecnología y procedimientos12
que disminuyan los costos a través del ahorro de energía y de materiales.
Es importante indicar que los servicios gráficos orientados a las actividades de
edición e impresión alcanzan las 9 801 empresas de un total de 111 348
empresas, esto representa el 8% de la capacidad total de empresas gráficas
para la impresión de revistas o periódicos.
Gráfico N° 4
11 http://www.agudigraficos.com/agudi/12 http://www.agudigraficos.com/agudi/images/stories/revista_26.pdf
34
Fuente AGUDI
3.2 ANÁLISIS GETS
El análisis de las variables del gobierno, la economía, la tecnología y la variable
sociocultural, también llamadas análisis GETS, consisten en evaluar todas estas
variables dentro de la industria en la cual la empresa se desenvuelve. Este
análisis junto con la evaluación de la variables macro del ambiente externo se
une para determinar las oportunidades y amenazas que pueden afectar a las
empresas.
Los medios de comunicación se dividen en diversos subsectores en el cual el
segmento orientado a la publicación de revistas impresas es un sector no muy
desarrollado en el Perú, según la Pricewaterhouse “El segmento donde tenemos
el mayor potencial de crecimiento es en el de publicación de revistas, con una
tasa anual compuesta de 13 por ciento, mientras que el promedio de los 54
países participantes es de 0.2 por ciento" 13, esto nos refiere que en el mercado
peruano hay varios sectores que no han sido atendidos aún o es necesario
atender con mayor profundidad los mercados que coberturan las actuales de
revistas.
3.2.1 GOBIERNO
El Gobierno peruano durante más de quince años ha demostrado estabilidad
política y económica, este hecho ha permitido el desarrollo de políticas y
estrategias para la mejora del país y el crecimiento del mismo, generando
oportunidades para todos, asimismo el Estado ha garantizado la libertad de
expresión y pensamiento para todos los peruanos.
3.2.1.2 La Constitución Política del Perú de 199314
El Estado peruano siempre ha garantizado la libertad de expresión y de
pensamiento por lo cual la pluralidad de puntos de vista es aceptada en el Perú,
esto se pone de manifiesto y lo estipula la actual constitución del Perú en el
apartado Toda persona tiene derecho:
“Artículo 2, Inciso 4: A las libertades de información, opinión, expresión y difusión
del pensamiento mediante la palabra oral o escrita o la imagen, por cualquier
13 http://www.larepublica.pe/05-06-2014/el-peru-lidera-potencial-de-crecimiento-en-revistas-periodicos-y-b2b14 Constitución Política del Perú de 1993
35
medio de comunicación social, sin previa autorización ni censura ni impedimento
algunos, bajo las responsabilidades de ley.
Los delitos cometidos por medio del libro, la prensa y demás medios de
comunicación social se tipifican en el Código Penal y se juzgan en el fuero
común.
Es delito toda acción que suspende o clausura algún órgano de expresión o le
impide circular libremente. Los derechos de informar y opinar comprenden los de
fundar medios de comunicación
Inciso 8: A la libertad de creación intelectual, artística, técnica y científica, así
como a la propiedad sobre dichas creaciones y a su producto. El Estado propicia
el acceso a la cultura y fomenta su desarrollo y difusión.”
Por otro lado, la constitución política es explicita la indicar que los medios de
comunicación tienen la misión de colaborar con la educación:
“Art. 14. (…) Los medios de comunicación social deben colaborar con el Estado
en la educación y en la formación moral y cultural.”
3.2.1.2 El Consejo de la Prensa Peruana (CPP)15
En diciembre del año 1996 se inició el proceso de creación del Consejo de la
Prensa Peruana (CPP) con el propósito de afianzar la credibilidad de los medios
escritos en la población así como cautelar la libertad de expresión, opinión y de
la libre empresa periodística. El 27 de septiembre de 1997se oficializó la
creación de la institución al instalarse la directiva y desarrollando acciones de
seguimiento y evaluación permanente de la libertad de expresión.
En el año 1998 se estableció el Tribunal de la Ética del Consejo de la Prensa
Peruana cuya función es la de observar las solicitudes de queja y rectificación
que presenten aquellos lectores que resulten afectados por las informaciones,
más no por las opiniones, publicadas en los medios asociados.
Los objetivos del Consejo de Prensa Peruano (CPP) son los siguientes:
Mantener y fortalecer los derechos y las responsabilidades de la
profesión periodística, estimulando la ética de la profesión.
15 http://www.consejoprensaperuana.org.pe/tempo/
36
Velar por el desarrollo del periodismo nacional, intercambiando ideas que
propendan al desarrollo cultural, material y técnico del periodismo.
Asegurar la protección del derecho de propiedad intelectual y literaria.
Asegurar la vigencia de libertad de prensa y de expresión frente a las
injusticias e ilegalidades.
Tomar posición pública para defender la libertad de prensa en todo el
territorio de la República.
Luchar porque se reconozca y proteja el derecho a estar informado y al
acceso a la información en poder del Estado, que tiene todo ciudadano,
lo cual constituye una garantía de las otras libertades.
3.2.1.3 Tratadas o Convenios internacionales
a) Declaración Universal de Derechos Humanos16
El Estado Peruano es un Estado afiliado a la Organización de Naciones Unidas
(ONU), por lo cual todas políticas, normas y acuerdos deben ser asumidos por
nuestro país. Dentro de estos acuerdos y reglamentos se encuentra la
Declaración Universal de Derechos Humanos, la cual en su artículo 19 indica lo
siguiente:
“Todo individuo tiene derecho a la libertad de opinión y de expresión; este
derecho incluye el de no ser molestado a causa de sus opiniones, el de
investigar y recibir informaciones y opiniones, y el de difundirlas, sin limitación de
fronteras, por cualquier medio de expresión”.
b) Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos17
Este pacto es otro documento creado por Organización de Naciones Unidas
(ONU), y el Perú como Estado miembro de la organización debe aceptar y
promover dentro del país. El artículo 19 indica claramente la voluntad de aceptar
la libertad de pensamiento de las personas:
“1. Nadie podrá ser molestado a causa de sus opiniones. 2. Toda persona tiene
derecho a la libertad de expresión; este derecho comprende la libertad de
buscar, recibir y difundir informaciones e ideas de toda índole, sin consideración
de fronteras, ya sea oralmente, por escrito o en forma impresa o artística, o por
cualquier otro procedimiento de su elección”.
16 http://www.derechos.org/nizkor/ley/dudh.html17 http://www.derechos.org/nizkor/ley/pdcp.html
37
En ambos casos nuestro país forma parte de la ONU, por lo cual el país debe
incluir dentro de sus políticas el respeto, adecuación a nuestra realidad,
implementación y uso de estas políticas globales.
3.2.2 ECONÓMICO
El aspecto económico relacionado a la industria impresa y siendo más específico
al sector de revistas está conformado por dos tipos de ingresos: los ingresos
relacionados por la venta de espacios publicitarios y los ingresos relacionados
por la venta del medio publicitario en sí. Estas dos fuentes de ingresos son
determinantes para generar flujos positivos y utilidades en la empresa.
Por otro lado, las revistas pueden generar ingresos adicionales por otras formas
de publicidad, marketing o merchandising que los anunciantes desean enviar, a
través de la revista, y que puede coberturar un área específica o alcanzar un
segmento del mercado. Normalmente, este tipo de marketing busca desarrollar
la acción de prueba de producto, en productos nuevos lanzados al mercado, por
otro lado sirve también como herramienta para el relanzamiento de productos o
simplemente, como herramienta para desarrollar promociones o concursos para
los consumidores.
3.2.2.1 La industria publicitaria
El mercado publicitario en el Perú durante los últimos cinco años se encuentra
en una etapa de crecimiento constante, por encima del 5% del crecimiento del
PBI anual del país.
Gráfico N° 5
38
Fuente: CPI
El estudio Market Report de CPI18 muestra el crecimiento de 5.8% alcanzado de
la industria publicitaria durante el 2014. Asimismo, este mismo estudio determina
que la televisión sigue siendo el medio preferido por los clientes, con el 50% de
participación de la inversión total, para anunciar sus productos y servicios. Por
otro lado, el rubro de revistas registra solo un 1.9% de participación de la
inversión total en publicidad alcanzando 14 millones de dólares anuales.
Gráfico N° 6
Fuente: CPI
Cuadro N°13 Inversión Publicitaria en Medios – Nivel Nacional
Fuente: CPI
A pesar de que la inversión en revistas es el medio en que los anunciantes
invierten menos, este medio registra un crecimiento durante los últimos cinco
años. Por otro lado, lo importante a destacar de este estudio es que la inversión
18 http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_201501_01.pdf
39
publicitaria en internet cada año crece con más de 10% anual, mientras que
otros medios tradicionales como la radio, los periódicos y publicidad en
exteriores crecen a tasas de 0.7% a 2.2% anual.
3.2.2.2 Ingresos por ventas de revistas
La otra fuente de ingresos de las revistas está representada por las ventas de
las revista en sí. Como ya lo pudimos apreciar en la información proporcionada
por CPI, las revistas impresas han aumentado sus ingresos por inversión
publicitaria.
Cuadro N°14 Inversión Publicitaria en Revistas – Nivel Nacional
Fuente: CPI
Con esta información y el crecimiento en inversión en publicidad durante los
últimos cinco años, podríamos afirmar que el sector está generando ingresos por
ventas de revistas y esta afirmación es consecuencia del aumento de la
inversión en espacios publicitarios, de lo contrario los anunciantes no tendrían
razón de invertir más en un medio que no les genera rentabilidad, no maximiza
su inversión y no alcanza a sus consumidores.
Por otro lado, los periódicos han desarrollado sus propias revistas que forman
parte de su publicación diaria, como es el caso de El Comercio que ciertos días
de la semana emite una revista adicional al periódico, esta característica asegura
la circulación neta de la revista y por lo tanto asegura que la inversión realizada
por los anunciantes sea alcanzada por un grupo de lectores específicos.
Asimismo, los diarios proveen de revistas de los mismos anunciantes, como es
el caso de las tiendas por departamentos: Hiraoka, Tottus, Ripley, Saga, entre
otros; que ofrecen sus revistas con las ofertas de sus tiendas y aseguran la
circulación y publicidad de sus productos.
3.2.2.3 Otros ingresos
40
Las revistas también pueden generar ingresos por otras formas de propuesta
publicitaria, esta forma se refiere al uso del medio como canal para hacer llegar
al consumidor muestras gratis, encartes publicitarios, promociones u otros
mecanismos de marketing y publicidad que proponen los anunciantes para
alcanzar a sus consumidores, y por tal esfuerzo la revista cobra una tarifa por
enviar estos productos.
Foto N° 5
Fuente: Revista Glamour
En el ejemplo de la Revista Glamour podemos apreciar que adicionalmente de la
revista trae como obsequio una muestra gratis de pintura para uñas; de esta
forma muchas revistas generan ingresos adicionales para alcanzar pruebas de
productos, ofertas y otras promociones a los consumidores de los anunciantes.
3.2.3 TECNOLÓGICO
El factor tecnológico es muy importante en las empresas de hoy, pude ser un
valor determinante en el desarrollo de las actividades de la empresa y en su
competitividad. El constante desarrollo de la tecnología nos permite tener varias
alternativas que podrían significar desarrollar una ventaja diferencial en las
empresas, por otro lado las empresas deben invertir en el desarrollo de las
competencias y capacidades de los colaboradores.
El factor de competitividad en las actividades de la empresa es un valor muy
importante la hacer negocios con otras empresas: subcontratación de servicios o
fabricación de productos terminados; estos servicios son claves en algunas
empresas por lo cual el precio que ofrezcan estos proveedores es muy
importante en la estructura de costos. Asimismo, el tiempo de entrega es otro
41
factor, que no se puede desligar del precio por el trabajo, pues el tiempo
determina todo un cronograma de actividades que control al empresa y que
podrían verse afectadas por el incumplimiento o falta de entrega de los servicios
solicitados..
3.2.2.1 Imprentas
El factor tecnológico es muy importante para el sector de medios impresos,
subsector revistas; debido a las nuevas tecnologías que desarrollan procesos
que pueden atender tirajes cortos de impresión, liderados por la impresión con
nanotecnología y la tradicional impresión en tirajes masivos a través de la
técnica de offset.
La impresión con nanotecnología es un proceso de impresión digital que utiliza
una tinta especial denominada nanoink, estos pigmentos tienen como
característica la absorción de mucha iluminación lo cual les permite muy nítidas y
una amplia gama de colores19. Por otro lado, la impresión con esta nueva
tecnología permite tirajes cortos y con precios competitivos en la industria
La impresión en offset20 es un proceso mediante el cual la impresión se
desarrolla de forma indirecta en el papel, esto se explica porque la tinta primero
se pasa en unas planchas de metal, la tinta se adhiere a un rodillo y este es
quien traspasa la tinta y directamente imprime en el papel.
Foto N° 6
Fuente: Wikipedia
La tecnología de offset ofrece impresiones de alta calidad para trabajos de
impresión masivos y por el volumen de impresión se puede acceder a precios
bajos.
19 http://www.landanano.com/news-events/press-releases/landa-unveils-groundbreaking-nanographic-printing/landa-presenta-el-revolucionario-proceso-de-impresion-nanografica20 http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%93fset
42
3.2.2.2 Realidad Aumentada: La realidad aumentada (RA) es el término que se
usa para definir una visión a través de un dispositivo tecnológico, directa o
indirecta, de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se combinan con
elementos virtuales para la creación de una realidad mixta en tiempo real.
Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la
información física ya existente, es decir, añadir una parte sintética virtual a lo
real. Esta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye
la realidad física, sino que sobreimprime los datos informáticos al mundo real.
Gráfico N° 7
Fuente: Cierto Innovation Partners
Por otro lado para que la realidad aumentada cobre vida es necesaria la
utilización de ciertos dispositivos electrónicos como podría ser una computadora,
Tablet, smartphone u otro soporte que pueda cargar la información y apreciar los
objetos generados. Asimismo, se han desarrollado aplicaciones que hacen más
fácil el diseño y creación de objetos de realidad aumentada. Masificando su uso
en diferentes sectores y generando nuevas aplicaciones y formas de hacer las
cosas. En la actualidad la realidad aumentada se viene aplicando en: Proyectos
educativos, distribución de información, señalización, publicidad, televisión,
marketing, arquitectura, simulación de escenarios, aplicaciones industriales,
turismo, y otras más. Asimismo, la masificación de equipos con ciertas
especificaciones técnicas hace posible la facilidad de acceder a esta nueva
tecnología, siendo más específicos la masificación de smartphones o tecnologías
Smart en diversos aparatos hace posible que el mercado se incremente.
En nuestro país la penetración de esta tecnología es muy baja, las empresas
que están involucradas en su uso están orientadas al mercado de la publicidad y
el marketing y en su gran mayoría porque estas empresas forman parte de una
corporación multinacional que aplica esta tecnología en su país de origen.
3.2.4 SOCIAL
43
El factor social es importante para conocer el segmento del mercado al cual nos
dirigimos con nuestros productos y servicios, por lo cual una correcta
identificación de sus características, formas de hacer, actuar, poder adquisitivo,
lugares de preferencia, ubicación, entre otros; nos permitiría disminuir el riesgo
de fracaso y acrecentar las oportunidades de éxito.
3.2.4.1 Niveles Socioeconómicos
La estratificación de la sociedad peruana ha evolucionado para hoy, alcanzar
una forma piramidal que refleja el aglutinamiento de la población en los
diferentes niveles socioeconómicos. Podríamos afirmar que la clase media
urbana y sus variantes clase media alta y baja –lease NSE B, C y D- alcanzan
más del 80% de la población total21 y esto se confirma con las afirmaciones
brindadas por el ex Ministro de Economía Castilla “La clase media de Perú
dinamiza la economía del país”22, según esta declaración para el Bicentenario
del país la clase media alcanzaría el 65% de la población urbana. Estas
afirmaciones son importantes para la industria, porque el grupo o segmento al
cual nos queremos dirigir se encuentra en las áreas urbanas del país.
Gráfico N° 8
Fuente: APEIM
Por otro lado el crecimiento de la población ha cambiado la mirada de la
estratificación de la población total del país la cual alcanza un poco más del 70%
de la población total.
Gráfico N° 9
21 http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2014.pdf22 http://peru21.pe/economia/clase-media-seria-65-poblacion-bicentenario-2165061
44
Fuente: APEIM
3.2.4.2 Grupos de Edad
La población por edades es otro factor importante, porque nos muestra el
universo de los habitantes a los cuales podemos acceder, según el grupo o
mercado objetivo que pretendemos atender. Por ello se ha delimitado la
población entre las edades de 10 a 19 años, con lo cual pudimos identificar, a
través de la información del Instituto Nacional de Investigación y Estadística
INEI23, la cantidad de habitantes en este grupo o segmento.
En el siguiente cuadro podemos apreciar la población total del Perú entre las
edades de 10 a 19 años de edad, en la cual podemos apreciar una tendencia de
crecimiento hasta el año 2010, para después evidenciar una disminución de la
población entre el 0.07% al 0.17%.
Cuadro N° 15 Población Total en Edades de 10 a 19 años
Edad 2005 2010 2012 2013 201510 - 19 5 781 789 5 821 787 5 817 644 5 811 969 5 801 691
Fuente: INEI
Por otro lado se analizó la población tomando en cuenta el sexo masculino,
porque este es el mayoritario consumidor en el deporte de skateboarding. En
este análisis se pudo evidenciar que la disminución de la población se inicia a
partir del año 2013 con una variación porcentual de 0.02% hasta 0.12% en el
2015.
Cuadro N° 16 Población Total en Edades de 10 a 19 años de Sexo Masculino
Edad 2005 2010 2012 2013 201510 - 19 2 933 223 2 955 273 2 954 470 2 952 361 2 948 792
Fuente: INEI
23 http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
45
Asimismo, se analizó la población urbana, pues el segmento se encuentra
ubicado en las ciudades en todo el Perú y se encontró que la población está en
aumento pero está en un proceso de desaceleración alcanzando en el 2010 un
1.11% de crecimiento y en los siguientes años se decreció a 0.81% en el 2015.
Cuadro N° 17 Población Urbana en Edades de 10 a 19 años
Edad 2005 2010 2012 2013 201510 - 19 3 980 494 4 184 993 4 231 529 4 248 538 4 283 138
Fuente: INEI
Analizando con más detalle la población en el sector masculino se evidencia la
misma tendencia de la población urbana total de 1.20% en el 2012 a 0.91% en el
2015.
Cuadro N° 18 Población Urbana en Edades de 10 a 19 años de Sexo Masculino
Edad 2005 2010 2012 2013 201510 - 19 1 994 436 2 102 034 2 127 341 2 136 856 2 156 233
Fuente: INEI
Por otro lado, en la población urbana también se analizó el grupo femenino, pues
es un segmento pequeño pero que está creciendo en el deporte del
skateboarding. En este análisis se encontró que en el 2012 el crecimiento era de
1.01% y para el 2015 decreció alcanzando el 0.72%.
Cuadro N° 19 Población Urbana en Edades de 10 a 19 años de Sexo Femenino
Edad 2005 2010 2012 2013 201510 - 19 1 986 058 2 082 959 2 104 188 2 111 682 2 126 905
Fuente: INEI
La información obtenida nos permite analizar cómo se encuentra este grupo de
la población con respecto a la industria:
La población total en el rango de edades observado muestra una
tendencia decreciente que se sitúa entre 0.07% al 0.17% para el año
2015.
La población urbana, ya desagregada del total nacional, muestra una
tendencia de crecimiento con porcentajes entre 1.20% a 0.91%, este
último porcentaje nos indica que a pesar de que la población urbana
registra crecimiento este se está desacelerando.
La tendencia de crecimiento y desaceleración también se presenta
cuando analizamos la población por sexo en los mismos rangos de
edades en el rubro urbano.
46
El segmento femenino casi contiene la misma cantidad de población que
el segmento masculino, sin embargo el mayor porcentaje de deportistas y
adeptos al deporte de skateboarding lo concentra el sector masculino.
A pesar de este decrecimiento de la población en el rango de edades foco del
segmento a alcanzar, no es de gran importancia porque el sector sigue siendo
grande y en la actualidad no se encuentra totalmente atendido.
3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS -EFE
La matriz EFE es una herramienta que sirve para evaluar los factores que la
empresa no puede controlar, referidos a la identificación de oportunidades y
amenazas existentes en las diferentes variables analizadas: gobierno, legales,
económicas, sociales, culturales y ecológicas. Este análisis nos permitirá
desarrollar estrategias y poder aprovechar mejor las oportunidades y disminuir o
anular el impacto de alguna amenaza en la empresa.
Cuadro N° 20 - Matriz EFE
MATRIZ EFE - FACTORES EXTERNOS
N° OPORTUNIDADES ÁREA PESO CALIFICACIÓN
PONDERACIÓN
1
Diferentes oportunidades para acceder al financiamiento de las empresas Finanzas
0.06 1
0.06
2
Control de actividades tercerizadas. Procesos y Tecnología
0.03 2
0.06
3
Evolución de la tecnología. Procesos y Tecnología
0.04 2
0.08
4
Trazabilidad de la distribución. Procesos y Tecnología
0.04 2
0.08
5
Deportistas reconocidos como líderes de opinión. Comercial
0.07 4
0.28
6
Mercado en crecimiento durante los últimos años. Comercial
0.07 3
0.21
7
Mercado juvenil con alta penetración de smartphones. Comercial
0.07 3
0.21
8
Grandes empresas como anunciantes o clientes. Comercial
0.07 4
0.28
9
Personal especializado en el mercado
Recursos humanos
0.04 3
0.12
10Deportistas calificados para auspiciar Recursos
humanos
0.05 2
0.10
AMENAZAS
Escasas barreras a la inversión en Finanzas 0. 2
47
1 este tipo de negocio. 03 0.06 2
Variabilidad del precio del dólar. Finanzas
0.01 1
0.01
3
Disminución de los precios de la competencia. Finanzas
0.04 2
0.08
4
Tendencia mundial hacia productos ecológicos
Procesos y Tecnología
0.05 2
0.10
5
Avance Tecnológico constante Procesos y Tecnología
0.04 1
0.04
6
Demora en la atención de los servicios gráficos
Procesos y Tecnología
0.05 3
0.15
7
Revistas especializadas con reconocimiento en el mercado Comercial
0.07 4
0.28
8 Universo de clientes reducido Comercial
0.05 2
0.10
9
Revistas electrónicas con información actualizada Comercial
0.05 4
0.20
10 Competencia incluye la RA en su oferta
Recursos humanos
0.07 4
0.28
TOTAL 1.00
2.78
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
a) Oportunidades, en este rubro se identificaron 10 factores que sirvieron de
análisis para el desarrollo de la matriz.
Factores con peso 0.07
- Deportistas reconocidos como líderes de opinión.
- Mercado en crecimiento durante los últimos años.
- Mercado juvenil con alta penetración de smartphones
- Grandes empresas como anunciantes o clientes.
Todos estos factores se relacionan con el tema comercial de la revista y
que existe un mercado que tiene la necesidad, clientes y consumidores
dispuestos a leer nuestra revista. Por otro lado, el factor diferencial está
relacionado con la penetración en el mercado de smartphones.
Factores con peso 0.06
- Diferentes oportunidades para acceder al financiamiento de las
empresas.
48
Este factor es de carácter financiero y tiene esa importancia debido a que
la empresa necesitará de un financiamiento adicional que debe ser
cubierto para la continuidad del negocio hasta alcanzar un flujo positivo
mensual y generar el auto sostenimiento del negocio.
Factores con peso 0.05, 0.04 y 0.03
Estos factores tienen un grado de importancia menor y se relacionan con
los procesos y recursos humanos. Si bien son importantes para el
negocio, pero se les dio esa valoración por no ser percibidas como las
que generan los ingresos de la empresa y la imagen. Valores importantes
para alcanzar el posicionamiento de la revista.
b) Amenazas, en este rubro se identificaron 10 factores.
Factores con peso 0.07
- Revistas especializadas con reconocimiento en el mercado.
- Competencia incluye la RA en su oferta.
Este es el factor más importante o clave para el negocio, pues es la
competencia y su experiencia, imagen y preferencia de los consumidores.
Por otro lado, la competencia puede imitar nuestra ventaja diferencial,
pues cuenta con los recursos para hacerlo, sin embargo su falta de
conocimiento nos brinda una ventaja
Factores con peso 0.05
- Tendencia mundial hacia productos ecológicos.
- Demora en la atención de los servicios gráficos
- Universo de clientes reducido.
- Revistas electrónicas con información actualizada.
Su calificación se relaciona a que la amenaza del factor tiene un
horizonte de tiempo no tan inmediato como en los primeros factores
analizados. Por otro lado, los medios existentes ya lidian con estos
factores en la actualidad.
Factores con peso 004, 003 y 001
Estos factores también son importantes pero su impacto en el negocio no
es tan alto como en los factores anteriores, lo cual significó una
valoración menor.
49
Análisis del Resultado de la Matriz EFE
El resultado del análisis fue de 2.78, valor que se encuentra por encima
de la media de 2.50, el cual evidencia que en muchos aspectos la
empresa está preparada para afrontar con éxito circunstancias favorables
o desfavorables, sin embargo mucho dependerá de la capacidad y los
factores presentados en el momento de ocurrir la circunstancia. A pesar,
de ello la empresa ha identificado y desarrollado estrategias y actividades
que le sirven de guían para poder afrontarlas.
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
El análisis de la industria permite evaluar a la empresa en el sector en el cual
desarrollará sus actividades, por lo cual se puede analizar la interacción con los
diferentes stakeholders más cercanos a sus actividades, aun cuando son
factores externos estos se desarrollan o realizan sus actividades e forma muy
cercana a la empresa.
4.1 DESCRIPCIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter es una
herramienta de análisis que nos permite estudiar o analizar una empresa, a
través del estudio de la industria o sector a la que pertenece. Las cinco fuerzas
que se estudian influyen en la estrategia de la compañía afectando sus
actividades generando oportunidades o amenazas que deben ser aprovechadas
por la empresa.
Gráfico N° 10
50
Fuente: www.rankia.com
4.1.1 AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
En el análisis del ingreso de nuevos participantes o competidores al segmento
de revistas se debe considerar las barreras de entrada a este segmento del
mercado.
Para iniciar un negocio de revistas en este sector no se requieren altas
inversiones de dinero en infraestructura, equipos o capital de trabajo; por otro
lado el personal especializado en la tecnología de realidad aumentada en el
Perú es escaso. Esta característica genera una mayor barrera de entrada,
asimismo la característica de gratuidad de la revista, genera un trabajo más
detallado del costeo y definición de los gastos para asumir la gratuidad y no
trasladarla a la disminución de las utilidades o márgenes de los accionistas
Por lo tanto el personal y el valor de gratuidad son dos características que
podrían generar una barrera de entrada inicial para el ingreso de nuevos
competidores.
Sin embargo, el crecimiento constante del mercado de skateboarding en el Perú
es un atractivo para que otras empresas inviertan en desarrollar revistas para el
sector, como es el caso de otras publicaciones de carácter internacional y que
tienen recursos financieros, profesionales y experiencia en el negocio que
podrían franquiciar su modelo de negocio y desarrollar un medio regional o local.
51
Podríamos concluir que al no existir un medio semejante en el sector la principal
barrera de entrada es el modelo o forma de hacer de la revista, a través de la
realidad aumentada, el cual es nuestra ventaja diferencial, por otro lado el valor
de gratuidad es un factor que con el afianzamiento de la revista debería
aumentar su alcance, entiéndase por mayor impresión y circulación neta, con la
finalidad de alcanzar una mayor cantidad de consumidores y de esta forma
mantener vigente la diferenciación.
4.1.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El poder de los proveedores está relacionado a los insumos, el servicio de
impresión y los freelancers. Estos tres factores tienen la característica de que
existen en grandes cantidades en el mercado, a excepción de los insumos, y que
el poder de ellos no es de gran impacto en el negocio.
Los proveedores de Insumos, el principal insumo para la producción y
fabricación de la revista es el papel. En el país existen pocos productores de
papel, por ello se puede afirmar que la concentración de la producción está en
manos de pocas empresas, asimismo se puede indicar que el 75% de la
producción es del bagazo y el 25% restante de celulosa importada.
Cuadro N° 21 Empresas Productoras de Papel en el Perú
N° RAZON SOCIAL1 Industria Papelera Atlas2 Trupal S.A.3 Industria Cartonera y Papelera S.A INCAPSA4 Industrial del Papel S.A.5 Papelera Inca6 Quimpac S.A.7 Centro Papelero
Fuente: Tesis PUCP Producción Papel de Eucalipto de Alexander Fernández Egúsquiza 2008
Por otro lado la producción del papel en el país está disminuyendo
considerablemente año a año, a pesar del aumento de la demanda del insumo.
Cuadro N° 22 Producción de Papel Bond y Similares
UNIDAD MEDIDA 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TONELADAS49
588.4251 737
5640
006.1838
625.3147
254.48 26 400.47Fuente: INEI
52
Esta apreciación nos indica que las importaciones de papel están en aumento
año a año, y esto se evidencia en que las empresas medianas y pequeñas se
dedican a la comercialización o importación de papel y en menor medida a la
producción de papel24.
Servicios de impresión, la impresión de la revista se realizará por un servicio
tercerizado de producción, este sector de impresión y edición está conformado
por 9 324 empresas registradas en el año 200725. A pesar, de que la cantidad de
empresas es pequeña, este sector es atractivo, pues las actividades de
impresión y edición están en crecimiento constante desde el 2007 al 2012.
Cuadro N° 23 Actividades de Edición e Impresión
UNIDAD MEDIDA 2007 2008 2009 2010 2011 2012
MILES 313 775.30 329 430.48 363 344.42 444 497.28 507 164.11 534 015.94Fuente: INEI
El sector está conformado por empresas de diferentes tamaños y que afrontan
las necesidades de impresión del mercado, por otro lado existe un sector
informal de imprentas que se encuentra concentrado en el centro de Lima y que
atienden estos requerimientos sin contar con las mínimas condiciones de calidad
y tiempos de entrega.
Los freelancers, los colaboradores freelance están conformados por fotógrafos
y filmakers independientes. En la actualidad el mercado es un poco reducido en
la cantidad de personal especializado y conocedor del deporte y de los usos y
costumbres del mercado skater. Sin embargo, esta limitación disminuye debido a
que el mercado no es muy atractivo y las empresas inmersas en él no retribuyen
de forma económicamente correcta el trabajo de ellos. Por lo cual, la fidelidad y
lealtad a los clientes no es muy alta y por ello es que prefieren trabajar de forma
independiente que estar ligados a una empresa específica.
Podríamos concluir que el poder de los proveedores es muy alto en lo que
concierne al insumo principal: el papel; sin embargo con la debida programación
se podría mitigar el impacto de esta variable. Por otro lado, el poder de las
imprentas y los freelancers es más negociable, por lo cual se podría considerar
que su prioridad es de carácter media baja.
24 Tesis PUCP de Producción Papel de Eucalipto de Alexander Fernández Egúsquiza 200825 http://www.agudigraficos.com/agudi/index.php?option=com_content&view=article&id=66&Itemid=62
53
4.1.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
En este caso tendríamos que diferenciarlo en dos tipos: los clientes propiamente
y los consumidores de la revista. Esta diferenciación alude a que como medio de
comunicación y por la característica de la empresa, la gratuidad, los anunciantes
son quienes nos generan ingresos a la empresa.
Los anunciantes, en la actualidad la inversión en publicidad en el Perú está en
aumento, tal como lo muestra el estudio de Market Report de CPI26, en este
estudio la inversión publicitaria en revistas, de toda la inversión realizada en
publicidad, alcanzó los 14 millones de dólares anuales, con un crecimiento de
1.9% en el 2014.
Cuadro N° 24 Inversión Publicitaria en Revistas – Nivel Nacional
Fuente : CPI
Asimismo, la inversión en revistas registra un incremento constante de casi 2%
anual durante los últimos cinco años.
Estas razones evidencian que los anunciantes están dispuestos a invertir en los
medios que le brinden la mayor maximización de su inversión, lo que significaría
alcanzar a la mayor cantidad de consumidores, lo cual garantizamos con la
circulación total de las revistas impresas. Por otro lado, el desarrollo de anuncios
más atractivos, con la nueva tecnología, hace que el medio sea más original y
creativo lo cual significa una mayor posibilidad de persuadir a sus consumidores
y lograr la compra de sus productos.
Los consumidores, el rol de los consumidores de las revistas es principalmente
pasivo, pues la revista les será entregada de forma gratuita; sin embargo el
papel que busca la revista en ellos es que nos brinden sus ideas para mejorar la
revista y que esto nos brinde cierta diferenciación con la competencia.
26 http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_201501_01.pdf
54
Podríamos indicar que este factor del análisis de las fuerzas de Porter, tiene un
poder de negociación bajo, lo cual nos indica que hay mercado que puede
garantizar los ingresos de la revista para su sostenibilidad en el tiempo.
4.1.4 AMENAZA POR EL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
La amenaza de sustitutos está relacionada a revistas electrónicas u online que
actualmente existen en el segmento como Radar Skate, Skateboarding Perú,
entre otros. Por otro lado, las revistas impresas colocan su formato en la web,
pero sin la actualización que si brindan las otras revistas online.
En todo caso el acceso de productos sustitutos estaría reflejado en el desarrollo
de revistas o magazines en programas de televisión, que definitivamente por las
características del medio, serían mucho más atractivas que las revistas
impresas. Sin embargo, el crecimiento del mercado aún no es tan fuerte como
para desarrollar un programa exclusivamente dedicado a este deporte, pero
existe la posibilidad de que se pueda realizar. Como referencia podríamos
resaltar que años atrás existía un programa nacional denominado Punto de
Quiebre que ofrecía notas del deporte de forma esporádica y en el medio
internacional, en la actualidad, existe un programa en FOX Sports denominado
Gravedad Zero que también fomenta el deporte pero con notas esporádicas y es
más direccionado a la realidad de Argentina y muy pocas veces al entorno
Latinoamericano.
Podríamos concluir que la amenaza de sustitutos es muy baja para este
segmento del mercado, sin embargo el crecimiento del segmento del
skateboarding en el país incrementaría la posibilidad de la realización de un
magazine en televisión, por lo cual es una amenaza en el futuro.
4.1.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
En este factor se desarrollan las mayores dificultades para el ingreso al mercado
del skateboarding en el Perú. En la actualidad existen dos medios impresos de
publicación bimensual muy bien posicionados en el mercado: Grind y Slide.
Estas dos revistas lideran el mercado skater peruano, con un tiraje de cinco mil
ejemplares y distribución y venta en establecimientos a nivel nacional.
Grind es la revista más reconocida del skateboarding peruano, apareció en el
2008 y fue el resultado de varias revistas que aparecieron pero no estaban
55
debidamente orientadas o comprometidas con el mantenimiento del medio en el
sector. Como referencia en esos años el skateboarding estaba en crecimiento,
pero aún las marcas no apostaban por la inversión en este deporte, pues lo
consideraban un nicho de mercado muy pequeño y muy alternativo. Hoy en día,
Grind es la revista más conocida del sector, incluso ha traspasado las fronteras
nacionales llegando a distribuirse y venderse en Colombia y Ecuador, asimismo
ha desarrollado otros negocios alrededor de la revista como es la realización de
videos, comerciales, anuncios en web, el desarrollo de eventos de skateboarding
y otro tipo de negocios relacionados al segmento.
Foto N° 7
Fuente: Grind Magazine
Slide27 es la primera revista de skateboarding que apareció en el Perú en el año
2007, a diferencia de Grind no ha logrado alcanzar la preferencia de los
consumidores. Sin embargo, su tiraje y publicación bimensual es la misma que la
competencia; incluso en sus páginas tiene como clientes anunciantes parecidos.
Su distribución y alcance son los mismo, la diferencia se encuentra en la
percepción del consumidor de como reconoce o siente a la revista. A diferencia
de Grind, esta revista se ha enfocado a desarrollar el medio en sí mismo, sin
ampliar su ámbito de acción hacia otros rubros relacionados con el deporte.
Foto N° 8
Fuente: Slide skateboarding
Podríamos concluir que Grind y Slide son las dos revistas más fuertes del
mercado peruano en el segmento de skateboarding, son dos revistas que tienen
un público cautivo y con anunciantes ya fidelizados. Además tienen más 7 años
27 http://spacioskatehome.blogspot.com/2010/02/slide-como-nacio-slide-la-idea-de-hacer.html
56
de experiencia en el medio local e incluso internacional, valores que les brindan
reconocimiento y preferencia de los consumidores, por lo cual podemos decir
que la rivalidad entre competidores tiene un valor alto de competitividad.
4.2 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
La Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta que permitirá evaluar nuestro
producto con otros dos competidores que reúnan características semejantes, con
la finalidad de realizar un análisis más acotado y fino. Este análisis nos indicará
en qué posición se encuentra nuestra empresa y cuáles son los factores que
debería mejorar para alcanzar y superar a sus competidores.
En el análisis de la Matriz MPC se identificaron ciertos factores de éxito que
permitirán que las empresas en el sector o segmento de mercado que estamos
estudiando, alcancen su desarrollo, crecimiento y puedan ser líderes del
mercado.
Los factores de éxito que se identificaron son los siguientes:
a) Publicidad de los anunciantes, es uno de los factores más importantes
porque son los actores que definen los ingresos de la revista y por
consiguiente su mantenimiento en el tiempo. Se valoró con 0.13 de
peso.
b) Participación de mercado, definitivamente este factor es un indicador
del éxito de la empresa y su dominio del sector. Se valoró con 0.13 de
peso.
c) Flujo de caja positivo, también es importante porque nos indica la
rentabilidad del negocio y hacia donde puede desarrollarse la empresa
al tener los recursos financieros necesarios. Se valoró con 0.12 de
peso.
d) Posicionamiento de marca, es importante porque se refiere a la
identificación de la marca y el producto con el consumidor. El
posicionamiento nos brinda reconocimiento y mucho valor por parte
del consumidor. Se valoró con 0.12 de peso.
e) Distribución total, es un factor importante porque permite que los
consumidores puedan acceder al producto y por lo tanto poder cumplir
57
con los objetivos de los anunciantes: el alcance de su comunicación a
los consumidores. Se valor con 0.12 de peso.
f) Contenido atractivo para los consumidores, también es un factor clave
porque determinará si el cliente quiere acceder a nuestro producto. Se
valor con 0.12 de peso.
g) Conocimiento del mercado, otro factor de éxito importante que permite
actuar o desempeñarse mejor al conocer las características y
necesidades del mercado y así poder ofrecer un mejor producto a los
consumidores. Lo que redunda en la preferencia, posicionamiento y
una mayor participación de mercado. Se valoró con 0.12 de peso.
h) Profesionales expertos, los colaboradores son importantes para la
creación de la revista y sobretodo la información que debe ser
atractiva y creativa para los consumidores. Por otro lado, la
experiencia en el manejo de las herramientas informáticas de diseño
es clave para la realización de un medio impreso más atractivo
visualmente al consumidor. Se valoró con 0.08 de peso
i) Tecnología innovadora, este factor se relaciona con las nuevas
tecnologías que ofrece el mercado y que se pueden adaptar a la
realización de un medio más atractivo para los consumidores. Por otro
lado la realización de anuncios en espacios más atractivos para los
clientes es un factor que buscan los anunciantes para comunicar de
forma más creativa a sus clientes y alcanzar su preferencia. Se valoró
con 0.08 de peso.
Cuadro N° 25 - Matriz MPC
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
NUESTRA EMPRESA
COMPETENCIA 1 - GRIND
COMPETENCIA 2 - SLIDE
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
1
Publicidad de los anunciantes 0.13 3
0.39 4
0.52 4
0.52
2
Profesionales expertos0.08 2
0.16 3
0.24 2
0.16
3
Flujo de caja positivo0.12 4
0.48 2
0.24 2
0.24
Participación del Mercado
0.13 1 0.13
3 0.39
2 0.26
58
4 5
Posicionamiento de marca 0.12 1
0.12 4
0.48 4
0.48
6
Distribución total0.12 3
0.36 2
0.24 2
0.24
7
Conocimiento del Mercado 0.10 2
0.20 4
0.40 3
0.30
8
Tecnología Innovadora0.08 4
0.32 1
0.08 1
0.08
9
Contenido atractivo para los consumidores 0.12 3
0.36 3
0.36 3
0.36
1.00 2.5
2 2.9
5 2.6
4
Fuente: elaboración Propia
Evaluando los resultados de la aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo MPC,
obtuvimos que nuestra empresa se encuentra en el tercer lugar de la evaluación;
sin embargo era predecible que se alcanzará esa ubicación, pues los factores
más importantes relacionados a los: anunciantes, participación de mercado,
posicionamiento y otros, no los tenemos aún porque recién vamos a ingresar al
mercado. Por otro lado, se identificó que la revista que lidera el mercado es
Grind, seguida de Slide; sus principales atributos radican en los valores clave
que aún no tenemos y que ellos, por los años en el mercado, ya los obtuvieron.
CAPÍTULO V ANÁLISIS INTERNO
5.1 FODA DE LA EMPRESA
Cuadro N° 26 – FODA General
59
FODA GENERAL
DebilidadesFortalezas
• Falta de financiamiento para la puesta en marcha del proyecto.• Escaso presupuesto de publicidad y marketing.• Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios.• Cobranzas de saldos por espacios publicitarios a más de 30 días.• Escaso activo fijo.• Falta de control de los objetivos estratégicos.• Procesos internos no definidos.• Inexistencia de procesos de atención al cliente. • Información común desconocida.• Equipos de impresión obsoletos.• Marca desconocida en el medio.• Experiencia insuficiente en el conocimiento del nicho de mercado.• Falta de conocimiento del producto.• Pérdida de clientes.• Material publicitario escaso.• Colaboradores freelance en fotografía, audio y video.• Oferta laboral sin atractivo para los colaboradores.• Incumplimiento de los tiempos de entrega.• Desconocimiento de los procesos administrativos.• Falta de coordinación entre las áreas.
Flujo de Caja positivo mensualmente. Negocio con grandes márgenes de utilidad. Inexistencia de deudas en el sistema financiero. Inventario mínimo de la revista en almacenes. Ingresos adicionales por distribución de merchandising. Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada. Distribución gratuita en establecimientos. Plataforma web con revista online. Equipos de última generación- Transferencia de información Revista gratuita Publicidad de los anunciantes con innovación de material
adicional con realidad aumentada Primera revista con realidad aumentada del Perú Precios más bajos que la competencia Apoyo en el desarrollo de los avisos de los anunciantes Equipo de profesionales con competencias calificadas Colaboradores realizan sus funciones en la modalidad de
teletrabajo Profesionales con conocimiento de la competencia Clima laboral positivo Empresa atractiva para los profesionales y deportistas del
Fuente: Elaboración Propia
5.2 FODA FINANCIERO
Cuadro N° 27 – FODA Financiero
60
FODA FINANCIERO
Escasas barreras a la inversión en este tipo de negocio.
Variabilidad del precio del dólar. Incrementos del costo de distribución. Disminución de los precios de la competencia. Cambio de la política fiscal del país.
AmenazasOportunidades
Diferentes oportunidades para acceder al financiamiento para empresas.
Capitales extranjeros con deseos de invertir en el país.
Programas de apoyo del gobierno hacia las MYPES.
Bajos costos fijos. Alta penetración de la tecnología
DebilidadesFortalezas
Falta de financiamiento para la puesta en marcha del proyecto.
Escaso presupuesto de publicidad y marketing.
Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios.
Cobranzas de saldos por espacios publicitarios a más de 30 días.
Escaso activo fijo.
Flujo de Caja positivo mensualmente. Negocio con grandes márgenes de utilidad. Inexistencia de deudas en el sistema financiero. Inventario mínimo de la revista en almacenes. Ingresos adicionales por distribución de
merchandising.
• Falta de financiamiento para la puesta en marcha del proyecto.• Escaso presupuesto de publicidad y marketing.• Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios.• Cobranzas de saldos por espacios publicitarios a más de 30 días.• Escaso activo fijo.• Falta de control de los objetivos estratégicos.• Procesos internos no definidos.• Inexistencia de procesos de atención al cliente. • Información común desconocida.• Equipos de impresión obsoletos.• Marca desconocida en el medio.• Experiencia insuficiente en el conocimiento del nicho de mercado.• Falta de conocimiento del producto.• Pérdida de clientes.• Material publicitario escaso.• Colaboradores freelance en fotografía, audio y video.• Oferta laboral sin atractivo para los colaboradores.• Incumplimiento de los tiempos de entrega.• Desconocimiento de los procesos administrativos.• Falta de coordinación entre las áreas.
Flujo de Caja positivo mensualmente. Negocio con grandes márgenes de utilidad. Inexistencia de deudas en el sistema financiero. Inventario mínimo de la revista en almacenes. Ingresos adicionales por distribución de merchandising. Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada. Distribución gratuita en establecimientos. Plataforma web con revista online. Equipos de última generación- Transferencia de información Revista gratuita Publicidad de los anunciantes con innovación de material
adicional con realidad aumentada Primera revista con realidad aumentada del Perú Precios más bajos que la competencia Apoyo en el desarrollo de los avisos de los anunciantes Equipo de profesionales con competencias calificadas Colaboradores realizan sus funciones en la modalidad de
teletrabajo Profesionales con conocimiento de la competencia Clima laboral positivo Empresa atractiva para los profesionales y deportistas del
Fuente: Elaboración Propia
5.3 FODA COMERCIAL
Cuadro N° 28 – FODA Comercial
Fuente: Elaboración Propia
5.4 FODA DE RECURSOS HUMANOS
Cuadro N° 29 – FODA Recursos Humanos
61
FODA COMERCIAL
Revistas especializadas con reconocimiento en el mercado
Cartera de clientes fidelizada Universo de clientes reducido Revistas electrónicas con información
actualizada Competencia incluye la RA en su oferta
AmenazasOportunidades
Deportistas reconocidos como líderes de opinión.
Mercado en crecimiento durante los últimos años.
Mercado juvenil con alta penetración de smartphones.
Grandes empresas como anunciantes o clientes. Posibilidad de franquiciar la marca en otros
países.
DebilidadesFortalezas
Marca desconocida en el medio. Experiencia insuficiente en el conocimiento del
nicho de mercado. Falta de conocimiento del producto. Pérdida de clientes. Material publicitario escaso
Revista gratuita Publicidad de los anunciantes con innovación de
material adicional con realidad aumentada Primera revista con realidad aumentada del
Perú Precios más bajos que la competencia
FODARECURSOS HUMANOS
Oportunidades de desarrollo profesional en otros sectores económicos e industrias
Mayores sueldos en la competencia Incumplimiento de los tiempos de entrega
AmenazasOportunidades
Personal especializado en el mercado Deportistas calificados para auspiciar Normas MYPES para atender recursos humanos Uso de la tecnología para el trabajo de los
colaboradores Personal de ventas de fácil acceso en el
mercado
DebilidadesFortalezas
Colaboradores freelance en fotografía, audio y video.
Oferta laboral sin atractivo para los colaboradores.
Incumplimiento de los tiempos de entrega. Desconocimiento de los procesos
administrativos. Falta de coordinación entre las áreas
Equipo de profesionales con competencias calificadas
Colaboradores realizan sus funciones en la modalidad de teletrabajo
Profesionales con conocimiento de la competencia
Clima laboral positivo Empresa atractiva para los profesionales y
deportistas del segmento
Fuente: Elaboración Propia
5.5 FODA DE PROCESOS Y TECNOLOGÍA
Cuadro N° 30 – FODA Procesos y Tecnología
Fuente: Elaboración Propia
5.6 MATRIZ DE EVALUCIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI
La Matriz EFI es una herramienta que permite evaluar los factores internos de
las empresas. La matriz EFI evalúa las Fortalezas y Debilidades del negocio en
las diferentes áreas de la empresa, a diferencia de los factores de la MATRIZ
EFE estos si son controlables por la empresa, porque son consecuencia de sus
actividades y procesos.
Cuadro N° 31 - MATRIZ EFI MATRIZ EFI - FACTORES INTERNOS
N° FORTALEZAS ÁREA PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
1Flujo de Caja positivo mensualmente.
Finanzas 0.0
6 4 0.24
2Negocio con grandes márgenes de utilidad.
Finanzas 0.0
4 3 0.12
3Ingresos adicionales por distribución de merchandising.
Finanzas 0.0
6 3 0.18
4Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada.
Procesos y Tecnología
0.05 4 0.20
5Revista gratuita
Comercial 0.0
6 4 0.24
6Publicidad de los anunciantes con innovación de material adicional con realidad aumentada Comercial
0.04 3 0.12
62
FODA PROCESOS Y TECNOLOGÍA
Tendencia mundial hacia productos ecológicos Incremento de los precios de las materias
primas Obsolescencia tecnológica de los activos Avance tecnológico constante Demora en la atención de los servicios gráficos.
AmenazasOportunidades
Control de actividades tercerizadas. Evolución de la tecnología. Trazabilidad de la distribución. Trazabilidad del proceso productivo. Información en la nube.
DebilidadesFortalezas
Falta de control de los objetivos estratégicos. Procesos internos no definidos. Inexistencia de procesos de atención al cliente. Información común desconocida. Equipos de impresión obsoletos
Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada.
Distribución gratuita en establecimientos. Plataforma web con revista online. Equipos de última generación Transferencia de información
7Primera revista con realidad aumentada del Perú
Comercial 0.0
6 4 0.24
8Apoyo en el desarrollo de los avisos de los anunciantes
Comercial 0.0
4 3 0.12
9Equipo de profesionales con competencias calificadas
Recursos humanos 0.0
4 3 0.12
10Profesionales con conocimiento de la competencia
Recursos humanos 0.0
6 3 0.18
DEBILIDADES
1Falta de financiamiento para la puesta en marcha del proyecto. Finanzas
0.05 1 0.05
2Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios. Finanzas
0.06 1 0.06
3Escaso activo fijo.
Finanzas 0.0
6 2 0.12
4Falta de control de los objetivos estratégicos.
Procesos y Tecnología
0.05 1 0.05
5Procesos internos no definidos.
Procesos y Tecnología
0.04 2 0.08
6Información común desconocida.
Procesos y Tecnología
0.04 2 0.08
7Marca desconocida en el medio.
Comercial 0.0
7 2 0.14
8Pérdida de clientes.
Comercial 0.0
4 1 0.04
9Material publicitario escaso.
Comercial 0.0
4 2 0.08
10Colaboradores freelance en fotografía, audio y video.
Recursos humanos 0.0
4 2 0.08 TOTAL 1.00 2.54
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
a) Fortalezas, en este rubro se identificaron 10 factores que sirvieron de
análisis para el desarrollo de la matriz.
Factores con peso 0.06
- Flujo de caja positivo mensualmente.
- Ingresos adicionales por distribución de merchandising.
- Revista gratuita.
- Primera revista con realidad aumentada en el Perú.
- Profesionales con conocimiento de la competencia
Todos estos factores son considerados los más importantes porque
buscan generar el flujo de dinero y el posicionamiento de la revista, lo
cual redunda en ingresos para el negocio.
Factores con peso 0.05
- Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada
Es otro factor importante porque forma parte de nuestro factor
diferenciador.
63
Factores con peso 0.04
Valorados de esta forma porque no son los factores que generan los
ingresos o la imagen del negocio, que se entiende como posicionamiento,
imagen de marca y participación de mercado
b) Debilidades, en este rubro se identificaron 10 factores.
Factores con peso 0.07
- Marca desconocida en el mercado.
Fue considerado el principal factor porque somos nuevos en el mercado y
eso puede afectar que los anunciantes confíen su inversión en nosotros.
Factores con peso 0.06
- Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios
- Escaso activo fijo
Estos factores se tomaron en cuenta porque reflejan los ingresos a los
que podemos aspirar como negocio y la facilidad de generar efectivo a
través de nuestros activos.
Factores con peso 005 y 004
Si bien es cierto, estos factores son importantes pero no son
determinantes en el negocio.
Análisis del Resultado de la Matriz EFI
El resultado de la aplicación de la matriz nos generó como resultado 2.54,
valor que, mínimamente, está por encima de la media de 2.50. Este valor
nos indica que la empresa puede afrontar sus factores internos. Sin
embargo, existe todavía mucho por hacer y fortalecer a la interna de la
empresa., debido a que la empresa es nueva y todavía no tiene
reconocimiento o imagen en el mercado.
64
CAPÍTULO VI SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
6.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE AMENAZAS-OPORTUNIDADES-
DEBILIDADES-FORTALEZAS - AODF
Cuadro N° 32 - MATRIZ AODF MATRIZ AODF
FORTALEZAS DEBILIDADES1 Flujo de Caja positivo mensualmente. 1 Falta de financiamiento para la puesta
en marcha del proyecto.2 Negocio con grandes márgenes de utilidad.
2 Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios.
3 Ingresos adicionales por distribución de merchandising.
3 Escaso activo fijo.
4 Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada.
4 Falta de control de los objetivos estratégicos.
5 Revista gratuita 5 Procesos internos no definidos.6 Publicidad de los anunciantes con innovación de material adicional con realidad aumentada
6 Información común desconocida.
7 Primera revista con realidad aumentada del Perú
7 Marca desconocida en el medio.
8 Apoyo en el desarrollo de los avisos de los anunciantes
8 Pérdida de clientes.
9 Equipo de profesionales con competencias calificadas
9 Material publicitario escaso.
10 Profesionales con conocimiento de la competencia
10 Colaboradores freelance en fotografía, audio y video.
65
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1 Diferentes oportunidades para acceder al financiamiento de las empresas
F1 O1 Negociación con nuestros proveedores para la búsqueda de créditos.
D1 O1 Reuniones con bancos para requerimiento de capital de trabajo D2 01 Aprovechar los espacios de la página web
2 Control de actividades tercerizadas. F9 02 Cláusulas de controles online o web para actividades tercerizadas
D4 O2 Diseño de un balance scorecard
3 Evolución de la tecnología.
F4 O3 Desarrollo de pruebas en nuevas formas de publicidad utilizando la RA F8 O3 Facilitar el apoyo a los anunciantes en el desarrollo de sus anuncios con Realidad aumentada
D3 O3 Elaborar el plan de requerimientos para la oficina de diseño y diagramación. D6 03 Creación de archivos compartidos
4 Trazabilidad de la distribución. F3 O4 Aprovechamiento de la revista para adicionar material de merchandising
D5 O4 Elaboración de los manuales de procesos
5 Deportistas reconocidos como líderes de opinión.
F5 O5 Diseñando la estrategia de comunicación del beneficio de gratuidad
D9 O5 Diseño de material POP
6 Mercado en crecimiento durante los últimos años.
F2 O6 Elaboración de estudio de concentración de público objetivo por zonas geográficas.
D8 O2 Trazabilidad de atención a clientes
7 Mercado juvenil con alta penetración de smartphones.
F7 O7 Uso intensivo de medios y redes sociales.
D1 07 Elaboración de un plan de alianza estratégica.
8 Grandes empresas como anunciantes o clientes.
F2 O8 Realización del tarifario de espacios publicitarios F6 O8 Elaboración de carta de presentación a los anunciantes
D2 O8 Aprovechar los espacios en la página web
9 Personal especializado en el mercado F9 O9 Diseño de los perfiles de puesto de los colaboradores de la revista
D10 09 Contratación de un abogado para la elaboración de contratos para colaboradores freelances.
10 Deportistas calificados para auspiciar F10 O10 Captación de profesionales competentes de otras revistas de deportes extremos
D7 010 Realización de un spot publicitario de presentación de la revista
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA1 Escasas barreras a la inversión en este tipo de negocio.
F1 A1 Análisis de la propuesta de la entrega de revista gratuita
D3 A1 Negociación con proveedores por líneas de crédito
2 Variabilidad del precio del dólar. F1 A2 Contratos de pago en moneda local3 Disminución de los precios de la competencia.
F2 A3 Identificación de los márgenes de utilidades
D2 A3 Aprovechar los espacios de la página web
4 Tendencia mundial hacia productos ecológicos
F1 A4 Desarrollo de programa de reciclaje D5 A4 Elaboración de los manuales de procesos
5 Avance Tecnológico constante F4 A5 Nuevas formas de hacer la revista D9 A5 Diseño de material POP6 Demora en la atención de los servicios gráficos
F9 A6 Cláusulas de controles online o web para actividades tercerizadas
D9 A6 Supervisión del Proceso de impresión
7 Revistas especializadas con reconocimiento en el mercado
F5 A7 Diseñando la estrategia de comunicación del beneficio de gratuidad
D7 F7 Estudio de benchmarketing a nuestra competencia
8 Universo de clientes reducido F8 A8 Identificar otros tipos de clientes como auspiciadores
D7 08 Realización de un spot publicitario de presentación de la revista
9 Revistas electrónicas con información actualizada
F5 A9 Diseñando la estrategia de comunicación del beneficio de gratuidad
D2 A9 Desarrollo de la web de la revista
10 Competencia incluye la RA en su oferta F9 A10 Evaluación de nuevas tecnologías D10 A10 Evaluación de nuevas tecnologías
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
6.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIIÓN DE
LA ACCIÓN - PEYEA
Para la Matriz PEYEA se tuvo que identificar ciertos factores internos y externos
para poder obtener valores de X e Y y que podrán ubicar la empresa en alguno
de los cuatro cuadrantes, con la finalidad de identificar las estrategias que
podríamos adoptar.
Fuerzas financieras (FF), en este segmento se definieron cinco factores: monto
de inversión, flujo de caja, endeudamiento, inventarios entre otros. Los cuales
fueron considerados por su importancia para el desarrollo el negocio y enfocado
en el tipo de negocio y la industria en la cual se desarrollará.
66
Conservadora FF Agresiva
6543 (1.80:1.40)
21
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI-1-2-3-4-5-6
Defensiva EA CompetitivaFuente: Elaboración Propia
Cuadro N° 33 - Matriz PEYEA
Ventaja competitiva (VC), los factores definidos son las características
diferenciales del negocio: gratuidad, tecnología, distribución, precio y publicación
mensual. Estas características han sido identificadas como valores diferenciales
que pueden generar el posicionamiento y la preferencia de los consumidores.
Estabilidad del ambiente (EA), se identificaron cinco factores que están
claramente te relacionados con las fuerzas de Porter, pues se relacionan con:
competidores, proveedores, productos sustitutos, por otro lado se hace mención
de las barreras de entrada y del avance tecnológico; este último enfocado en
cómo se asocia al negocio y puede generar una ventaja
Fuerza de la Industria (FI), los cinco factores identificados están relacionados en
cinco características que deben tener estos negocios para su éxito. Se
relacionan con: crecimiento del mercado, estabilidad financiera, profesionales,
procesos y nivel de ingresos. Si analizamos más a fondo cada uno de estos
factores tiene cierta relación con las cuatro áreas definidas en el organigrama de
la empresa y señaladas como áreas clave de un negocio.
El resultado de la valoración y el análisis fue el siguiente:
X= 1.80 e Y=1.40
67
Conservadora FF Agresiva
6543 (1.80:1.40)
21
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI-1-2-3-4-5-6
Defensiva EA CompetitivaFuente: Elaboración Propia
Cuadro N° 33 - Matriz PEYEA
Estas coordenadas ubican a la empresa en el cuadrante Agresivo, eso significa
que nuestra empresa debería desarrollar estrategias que le permitir desarrollarse
en el mercado como: estrategias de penetración de mercado, diversificación,
desarrollo de producto, integración vertical, entre otras.
La estrategia idónea para la empresa sería el uso de la estrategia de penetración
y desarrollo de mercado, debido a que la revista está en una etapa de
lanzamiento y en su ciclo de vida inicial, por ello se debe ser agresivo, de la
mano de nuestras ventajas diferenciales, para alcanzar un representatividad en
el mercado y posterior posicionamiento en los consumidores y clientes.
6.3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
68
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Interna
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Bajos niveles de endeudamiento 3 Avance tecnológico 4
Flujo positivo de caja 4 Barreras de entrada al negocio 2
Inversión no muy alta 5 Rivalidad entre competidores 5
Rotación de inventarios 5 Productos sustitutos 3
Facilidad de salir del negocio 3 Proveedores 4TOTAL 20 TOTAL 18
VALOR FF 4.00 VALOR EA -2.40
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Distribución total 3 Potencial de crecimiento 5
Tecnología de punta 5 Estabilidad financiera 3
Gratuidad del medio 5 Profesionales competentes 4
Publicación mensual 3 Procesos estandarizados 3
Precios atractivos para los anunciantes 3 Potencial de ingresos 4TOTAL 19 TOTAL 19
VALOR VC -2.20 VALOR FI 3.80
HALLANDO X: FF-VC HALLANDO Y: EA-FI
X = 4.00 - 2.20 = 1.80 Y = 3.80 - 2.40 = 1.40
X= 1.80 Y= 1.40
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrol lo del mercado 1. Desarrol lo del mercado
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrol lo del producto 3. Desarrol lo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Des invers ión 5. Integración hacia adelatrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Divers ifi cación concéntrica
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Divers ifi cación concéntrica
2. Divers ifi cación concéntrica 2. Divers ifi cación horizonta l
3. Divers ifi cación horizonta l 3. Divers ifi cación en conglomerado
4. Divers ifi cación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido
5. Des invers ión
6. Liquidación
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro N° 34 - Matriz de la Gran Estrategia
Crecimiento rápido del mercado
Crecimiento lento del mercado
Posición Competitiva
débil
Posición Competitiva
fuerte
La matriz de la gran estrategia es una herramienta que permite ubicar a la
empresa en uno de sus cuadrantes, según como se encuentra hoy en el
mercado. Teniendo como base este concepto procedimos a ubicar a la empresa
en uno de los cuadrantes:
La revista se encuentra ubicada en el cuadrante I, es decir la empresa tiene una
posición competitiva fuerte, esta característica se sustenta en las potencialidades
de la revista y sus características diferenciadoras en el segmento del mercado a
ingresar. Por otro lado, en el aspecto financiero la inversión del proyecto no es
muy alta y los recursos humanos no son muy escasos en el mercado, por lo cual
podríamos afrontar el reto que representa el proyecto Asimismo, el proyecto se
encuentra en un mercado con crecimiento rápido, esto se evidencia en la
constante inversión en el desarrollo de espacios para la práctica del deporte (ver
anexo , la apertura de tiendas especializadas en el segmento y el lanzamiento de
nuevas marcas al mercado y el desarrollo de marcas reconocidas para dicho
segmento. Estas dos características propias del cuadrante I nos dirigen al
desarrollo o definición de ciertas estrategias, las cuales están claramente
dirigidas y relacionadas con la realidad actual de la empresa:
69
Penetración de mercado, con el lanzamiento de la revista y apoyándonos
en la característica de gratuidad se buscará incrementar o ampliar el
segmento de mercado, volviéndolos más atractivo para los clientes o
potenciales anunciantes. Este incremento del mercado redundará en una
mayor oportunidad de inversión por parte de los anunciantes, puesto que
aseguran la lectura de la revista y por consiguiente el impacto de su
anuncio.
Desarrollo del mercado, esta estrategia es primordial, puesto que por
primera vez ingresaremos en este segmento de mercado y debemos
presentar un producto innovador que genere atracción en los
consumidores y por consiguiente su preferencia, lo cual potencia nuestra
revista y la hace más atractiva para los anunciantes.
Desarrollo del producto
Estas estrategias están relacionadas con el ciclo introducción de la empresa y su
producto en el mercado, ubicado en un mercado que se encuentra en un ciclo de
crecimiento. Por lo cual estas estrategias se alinean con esta realidad.
CAPÍTULO VII MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
7.1 FORTALEZAS
Cuadro N° 35 – Fortalezas por áreas
70
Fortalezas por áreas de la Empresa
- Equipo de profesionales con competencias calificadas
Recursos HumanosComercial
- Revista gratuita
- Publicidad de los anunciantes con
Procesos y TecnologíaFinanzas
- Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada.
- Distribución gratuita en establecimientos.
- Plataforma web con revista online.- Equipos de última generación- Transferencia de información
- Flujo de Caja positivo mensualmente.- Negocio con grandes márgenes de
utilidad.- Inexistencia de deudas en el sistema
financiero.- Inventario mínimo de la revista en
almacenes.- Ingresos adicionales por distribución
de merchandising.
Fuente: Elaboración propia
7.1.1 Fortalezas – Área de Finanzas
a) Flujo de caja positivo mensualmente
Objetivo Desarrollar la política de cobranza a nuestros clientes.
Estrategia 1 Negociación con los clientes por pronto pago
Actividad 1
1. Definir a los potenciales anunciantes.
2. Reuniones con los potenciales anunciantes seleccionados.
3. Presentación de la propuesta de cobranza y descuentos por
pronto pago.
Indicador 90% de clientes visitados
Responsable Gerente de Finanzas
Estrategia 2 Política de cobranza de 70% a la firma del contrato
Actividad 21. Definición de porcentaje mínimo de pago al contado.
2. Presentación de la propuesta a los clientes.
Indicador 90% de clientes visitados
Responsable Gerente de Finanzas
Estrategia 3 Negociación con nuestros proveedores para la búsqueda de créditos.
Actividad 3
1. Definir estrategia de solicitud de créditos a proveedores.
2. Desarrollar los argumentos tangibles de los beneficios de
ofrecernos créditos.
3. Visita a los proveedores.
Resultado Política de cobranza establecida
Indicador 90% de proveedores visitados
Responsable Gerente de Finanzas
71
- Equipo de profesionales con competencias calificadas- Revista gratuita
- Publicidad de los anunciantes con
b) Negocio con grandes márgenes de utilidad
Objetivo Definir los precios de los espacios publicitarios
Estrategia 1 Creación del tarifario
Actividad 1
1. Elaboración del costeo de la producción de la revista.
2. Elaboración del costeo administrativo y de ventas.
3. Evaluación de los precios de venta versus competencia.
4. Determinación del margen de utilidad.
Resultado Precios definidos
Indicador Entregable del tarifario 2015
Responsable Gerente de Finanzas
c) Inexistencia de deudas en el sistema financiero
Objetivo Apalancar nuestras operaciones con préstamos de terceros
Estrategia 1 Realización de endeudamiento hasta un 10% de nuestros ingresos
Actividad 1
1. Evaluar el total de ingresos por ventas de publicidad
2. Evaluar alianzas con nuestros proveedores y clientes.
Resultado Préstamos obtenidos
Indicador 10% de las ventas totales es deuda a terceros
Responsable Gerente de Finanzas
d) Inventario mínimo de la revista en almacenes
Objetivo Rotar el inventario rápidamente
Estrategia 1 Distribución inmediata de la revista producida
Actividad 1
1. Lista de establecimientos para distribución de revistas.
2. Base de datos de público objetivo.
3. Contrato con la empresa distribuidora.
4. Plazos máximos de distribución de la revista.
Resultado Inventario rotado
Indicador 95% de revistas distribuidas
Responsable Gerente de Finanzas
e) Ingresos adicionales por distribución de merchandising
Objetivo Generar otras formas de ingresos
72
Estrategia 1Aprovechamiento de la revista para adicionar material de
merchandising
Actividad 11. Elaborar propuesta de distribución de merchandising.
2. Precios de la distribución de merchandising
Resultado Nuevas formas de ingresos
Indicador 10% de las ventas diferentes a ingresos por espacios publicitarios
Responsable Gerente de Finanzas
7.1.2 Fortalezas – Área de Procesos y Tecnología
a) Conocimiento de la tecnología de realidad aumentada
ObjetivoEvaluar aplicaciones adicionales de la tecnología de realidad
aumentada
Estrategia 1 Desarrollo de pruebas en nuevas formas de publicidad utilizando la RA
Actividad 1
1. Establecer un programa de pruebas de RA
2. Premios por nuevas aplicaciones de RA en publicidad.
3. Cláusula de cesión de derechos a nuevos formatos o
aplicaciones creadas.
Resultado Nuevas aplicaciones
Indicador Resultados de pruebas mensuales
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
b) Distribución gratuita en establecimientos
ObjetivoLograr la distribución de la revista en todos los establecimientos de
Lima y provincias.
Estrategia 1Identificación de los establecimientos para su distribución a nivel
nacional
Actividad 1
1. Mapear la ubicación geográfica de los establecimientos.
2. Acuerdos con los establecimientos para colocación de la revista.
3. Evaluación para la contratación de una empresa de distribución.
Resultado Distribución completada en lima y provincias
Indicador 98 % de la distribución en los establecimientos.
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
c) Plataforma web con revista online
Objetivo Desarrollar nuevas plataformas de presentación de la revista
73
Estrategia 1 Creación de la página web
Actividad 1
1. Desarrollo del concepto de la página
2. Diseño de la página web.
3. Actualización constante.
Resultado Nuevas plataformas
Indicador Página web
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
d) Equipos de última generación
Objetivo Producir material de alta calidad
Estrategia 1 Utilización de equipos de última generación
Actividad 1
1. Solicitud a los freelances de equipos con características
mínimas que garanticen la calidad de su producción.
2. Realización de una alianza o canje publicitario con una empresa
de equipos audiovisuales.
3. Adquisición de equipos de fotográficos y audiovisuales de última
generación.
Resultado Material producido de alta calidad
Indicador Depositorio de material producido
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
e) Transferencia de información
Objetivo Usar la tecnología para transferencia de datos en tiempo real
Estrategia 1 Implementación de servicios de datos
Actividad 1
1. Compra de PCs especializadas en diseño y video.
2. Implementación de servidor de datos y web.
3. Solicitud de PCs con características mínimas a los freelances.
4. Creación de espacios free para transferencia de información.
5. Contratación del servicio de internet local.
6. Evaluación del servicio de internet por fibra óptica.
Resultado Tecnología adquirida para transferencia de datos
Indicador Velocidad de internet de 10 mbps
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
7.1.3 Fortalezas – Área Comercial
74
a) Revista gratuita
Objetivo Acercar la revista al público objetivo
Estrategia 1 Diseñando la estrategia de comunicación del beneficio de gratuidad
Actividad 1
1. Comunicar en diferentes medios la gratuidad de la revista
2. Regalar la revista en skateparks
3. Colocación de la revista en stands propios en establecimientos.
Resultado Revista cerca de los consumidores
Indicador 98 % de la distribución en los establecimientos.
Responsable Gerente Comercial
b) Publicidad de los anunciantes con innovación de material adicional con
realidad aumentada
ObjetivoOfrecer la realidad aumentada como los primeros del mercado con esta
cualidad diferencial.
Estrategia 1 Elaboración de carta de presentación a los anunciantes
Actividad 11. Diseño de la carta de presentación.
2. Beneficios de anunciar con nosotros.
Indicador Modelo de carta de presentación
Responsable Gerente Comercial
Estrategia 2Diseño de ejemplos de anuncios con realidad aumentada para los
proveedores
Actividad 2
1. Cronograma de visitas de ofrecimiento de los espacios
publicitarios a los anunciantes.
2. Desarrollo de artes con realidad aumentada aplicada en los
avisos del cliente.
3. Explicación de la técnica aplicada y sus beneficios de la realidad
aumentada en la publicidad.
Resultado Característica presentada a los auspiciadores
Indicador Artes finales de avisos propuestos como ejemplos
Responsable Gerente Comercial
c) Primera revista con realidad aumentada del Perú
ObjetivoComunicar que somos la primera revista con realidad aumentada del
Perú.
Estrategia 1 Uso intensivo de medios y redes sociales.
75
Actividad 1
1. Definir la estrategia de comunicaciones
2. Seleccionar los medios publicitarios y los canales o páginas
web para anunciar la existencia de nuestra revista.
3. Contratación de un community manager para el lanzamiento
de la revista.
Indicador Presentación de diseños y comunicaciones realizadas en la web
Responsable Gerente Comercial
Estrategia 2Evento de presentación a los auspiciadores y líderes de opinión del
segmento.
Actividad 2
1. Definir el presupuesto para el evento
2. Realización del programa del evento
3. Evaluación y contratación de local y proveedores.
4. Realización de lista de invitados y envió de invitaciones.
5. Invitación a los medios locales.
6. Definir equipo de supervisores para el evento
Indicador Presentación del plan de evento.
Responsable Gerente Comercial
Estrategia 3Campeonato de skateboarding de lanzamiento de la revista para el
público en general.
Actividad 3
1. Definir el presupuesto y el programa del evento
2. Búsqueda de apoyo de auspiciadores, medios y del gobierno
local.
3. Invitación a los deportistas más rankeados
4. Invitación a deportistas internacionales
5. Invitación a los medios locales.
6. Comunicación del evento al público en general
7. Instalación de stands en el evento
Resultado Lanzamiento de la revista
Indicador Presentación del plan de campeonato de lanzamiento.
Responsable Gerente Comercial
d) Precios más bajos que la competencia
Objetivo Alcanzar el mayor número de anunciantes
76
Estrategia 1 Desarrollo de precios menores con mayores beneficios
Actividad 1
1. Solicitar cotizaciones de precios de nuestra competencia
2. Evaluar nuestros costos y el margen de utilidad a alcanzar.
3. Presentación de precios de espacios publicitarios
Resultado Anunciantes alcanzados
Indicador Entregable del Tarifario publicitario del 2015
Responsable Gerente Comercial
e) Apoyo en el desarrollo de los avisos de los anunciantes
Objetivo Fidelizar a los clientes
Estrategia 1Facilitar el apoyo a los anunciantes en el desarrollo de sus anuncios
con Realidad aumentada
Actividad 1
1. Proponer como beneficio adicional el apoyo en la aplicación de
la RA en el anuncio del cliente.
2. Trabajo conjunto con el cliente para generar un aviso más
impactante con la RA.
Resultado Clientes fidelizados
Indicador Avisos de los auspiciadores
Responsable Gerente Comercial
7.1.4 Fortalezas – Área de Recursos Humanos
a) Equipo de profesionales con competencias calificadas
Objetivo Definir perfil de los profesionales
Estrategia 1 Diseño de los perfiles de puesto de los colaboradores de la revista
Actividad 1
1. Definir los puestos para las diferentes áreas
2. Buscar información referida a los puestos ya seleccionados.
3. Desarrollar el perfil profesional
4. Desarrollar la oferta por el puesto a ocupar
5. Diseño del contrato por un abogado especialista
Resultado Perfil definido
Indicador 100% de los perfiles diseñados
Responsable Gerente de Recursos Humanos
b) Colaboradores realizan sus funciones en la modalidad de teletrabajo
Objetivo Implementar la metodología del teletrabajo
Estrategia 1 Evaluación de experiencias de teletrabajo en otras realidades
77
Actividad 1
1. Búsqueda de información sobre como desarrollan el teletrabajo
en otras empresas
2. Información normativa y legal del teletrabajo en el Perú.
3. Diseño del contrato por un abogado especialista
Indicador Plan de teletrabajo
Responsable Gerente de Recursos Humanos
Estrategia 2Definir los requisitos tecnológicos mínimos para el desarrollo del
teletrabajo
Actividad 2
1. Contratación de un especialista en informática.
2. Desarrollo de características técnicas de los equipos
3. Definir soportes informáticos para a información.
4. Desarrollo de manual de requerimientos técnicos para el
teletrabajo
Resultado Teletrabajo implementado
Indicador Manual técnico de requerimientos mínimos para el teletrabajo
Responsable Gerente de Recursos Humanos
c) Profesionales con conocimiento de la competencia
Objetivo Realizar investigación de mercados de los competidores
Estrategia 1Captación de profesionales competentes de otras revistas de deportes
extremos
Actividad 1
1. Búsqueda de creativos, creadores audiovisuales y fotográficos
competentes en la competencia.
2. Convocar y realizar reuniones con los prospectos seleccionados
3. Proponer Oferta laboral
Resultado Investigación realizada
Indicador Contratos de los profesionales reclutados
Responsable Gerente de Recursos Humanos
d) Clima laboral positivo
Objetivo Desarrollar un clima laboral agradable
Estrategia 1 Generación de métodos de trabajo cómodos y orientados a resultados
Actividad 1 1. Brindar las facilidades para el desempeño de las actividades.
2. Desarrollo de procesos ágiles y prácticos.
78
3. Implementación de la caja chica para el desembolso de gastos
extraordinarios: movilidades, alimentación y otros.
Resultado Clima laboral agradable
Indicador Encuesta de satisfacción de clima laboral
Responsable Gerente de Recursos Humanos
e) Empresa atractiva para los profesionales y deportistas del segmento
Objetivo Desarrollar proyección de carrera para los colaboradores
Estrategia 1 Diseño de la línea de carrera
Actividad 1
1. Evaluación de los perfiles.
2. Evaluación del conocimiento del deporte.
3. Presentar la línea de carrera.
4. Captación de potenciales colaboradores.
5. Presentación de oferta de desarrollo profesional.
Resultado Carrreras proyectadas
Indicador Línea de carrera
Responsable Gerente de Recursos Humanos
7.2 OPORTUNIDADES
Cuadro N° 36 – Oportunidades por áreas
79
Oportunidades por áreas de la Empresa
Personal especializado en el mercado Deportistas calificados para auspiciar Normas MYPES para atender recursos
humanos Uso de la tecnología para el trabajo de
los colaboradores Personal de ventas de fácil acceso en
el mercado
Recursos HumanosComercial
Deportistas reconocidos como líderes de opinión.
Mercado en crecimiento durante los últimos años.
Mercado juvenil con alta penetración de smartphones.
Grandes empresas como anunciantes o clientes.
Posibilidad de franquiciar la marca en otros países.
Procesos y TecnologíaFinanzas
Control de actividades tercerizadas. Evolución de la tecnología. Trazabilidad de la distribución. Trazabilidad del proceso productivo. Información en la nube.
Diferentes oportunidades para acceder al financiamiento para empresas.
Capitales extranjeros con deseos de invertir en el país.
Programas de apoyo del gobierno hacia las MYPES.
Bajos costos fijos. Alta penetración de la
tecnología .Smart en el país
Fuente: Elaboración propia
7.2.1 Oportunidades – Área de Finanzas
a) Diferentes oportunidades para acceder al financiamiento para empresas
Objetivo Buscar oportunidades de financiamiento
Estrategia 1 Realización de reuniones con bancos, cajas, financieras y otros
Actividad 1
1. Elaborar un cronograma de visitas a las entidades bancarias
2. Análisis de las tasas de interés activas en la SBS
3. Evaluación sobre el endeudamiento en tipo de moneda
4. Realización de reuniones.
5. Solicitud de cotizaciones y requisitos.
Indicador Cotizaciones de las empresas visitadas.
Responsable Gerente de Finanzas
Estrategia 2 Búsqueda de socios con solvencia económica
Actividad 2
1. Desarrollo de la propuesta de retorno de la inversión.
2. Búsqueda, evaluación y reuniones con potenciales socios.
3. Absolución de dudas y consultas de los potenciales socios
Indicador Perfil de análisis de los socios evaluados.
Responsable Gerente de Finanzas
Estrategia 3 Búsqueda de inversionistas
Actividad 3
1. Desarrollo de la propuesta de retorno de la inversión
2. Búsqueda, evaluación y reuniones con inversionistas.
3. Absolución de dudas y consultas de los inversionistas.
Resultado Oportunidades de financiamiento encontradas
Indicador Perfil de análisis de los inversionistas evaluados.
Responsable Gerente de Finanzas
b) Capitales extranjeros con deseos de invertir en el país
Objetivo Desarrollar oferta de inversión
Estrategia 1 Diseño del plan de inversión por terceros
Actividad 1 1. Evaluar la posibilidad de inversión de terceros
80
2. Cuantificación de la inversión de terceros
3. Rentabilidad de los accionistas
Resultado Inversión ofertada
Indicador Hasta el 20% del capital social corresponde a inversionistas.
Responsable Gerente de Finanzas
c) Programas de apoyo del gobierno hacia las MYPES
Objetivo Evaluar el ámbito legal en el que se desarrollan las empresas
Estrategia 1 Análisis de pros y contra de las empresas en el país
Actividad 1
1. Identificar las leyes y programas del Estado
2. Identificar los aspectos positivos o a favor de la empresa.
3. Adherirse a los sistemas más beneficiosos para la empresa
Resultado Ámbito legal analizado
Indicador Ficha RUC, afiliación a las MYPES.
Responsable Gerente de Finanzas
d) Bajos costos fijos
Objetivo Evaluar el mercado de tercerización de actividades
Estrategia 1 Identificación actividades que podrían ser tercerizadas.
Actividad 1
1. Evaluación de las actividades no core para su tercerización.
2. Evaluación de costos y beneficios de tercerizar
3. Reuniones con empresas que ofrecen servicios tercerizados.
4. Firma de contratos de tercerización de actividades
Resultado Actividades tercerizadas
Indicador Contratos suscritos de tercerización.
Responsable Gerente de Finanzas
e) Alta penetración de la tecnología Smart en el país
Objetivo Aprovechar la tecnología Smart para generar ingresos.
Estrategia 1 Conocimiento de los aparatos electrónicos con tecnología Smart
Actividad 1
1. Estudio de las posibilidades de realidad aumentada en aparatos
electrónicos con tecnología Smart.
2. Prueba con anuncios con RA en dichos dispositivos.
3. Conclusiones de ingresos por nuevos formatos de anuncios.
Resultado Tecnología Smart aprovechada
81
Indicador Ingresos por nuevos soportes de anuncios en tecnología Smart
Responsable Gerente de Finanzas
7.2.2 Oportunidades – Área de Procesos y Tecnología
a) Control de actividades tercerizadas
Objetivo Desarrollar controles a las actividades tercerizadas
Estrategia 1 Cláusulas de controles online o web para actividades tercerizadas
Actividad 1
1. Identificar la forma de controlar y hacer seguimiento de las
actividades tercerizadas
2. Incluir en el contrato la capacidad de verificar el trabajo online.
3. Cláusula de privacidad y confidencialidad de la información
Resultado Controles desarrollados
Indicador Claves de acceso para el control de los procesos tercerizados.
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
b) Evolución de la tecnología
Objetivo Evaluar la tecnología como herramienta de ventajas diferenciales
Estrategia 1 Análisis de nuevas tecnologías aplicables a nuestro formato
Actividad 1
1. Panorama actual de la tecnología aplicada en medios impresos.
2. Conocer las tendencias que están afectando la forma de los
medios impresos.
3. Evaluar la aplicación de las nuevas tecnologías.
4. Seleccionar la o las siguientes tecnologías que puede
brindarnos ventajas diferenciales ante la competencia.
Resultado Tecnologías evaluadas
Indicador Reporte con las tecnologías evaluadas y aplicables a nuestro medio.
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
c) Trazabilidad de la distribución
Objetivo Controlar el proceso de distribución
Estrategia 1 Conocimiento de establecimientos atendidos con nuestra revista
Actividad 1 1. Mapeo de los establecimientos a distribuir.
2. Acceso al portal del proveedor para verificar el avance de la
82
distribución
3. Alcanzar la cobertura mínima solicitada de 98% de distribución.
Resultado Proceso controlado
Indicador 98% de distribución alcanzada.
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
d) Trazabilidad del proceso productivo
Objetivo Conocer los plazos de entrega de la revista al consumidor final
Estrategia 1 Diseño del flujo de trabajo de la revista
Actividad 1
1. Compra de software para flujo de actividades y tiempo
2. Identificar las actividades del proceso productivo
3. Toma de tiempos de los procesos
4. Identificación de cuellos de botella
Resultado Plazos identificados
Indicador 29 días como máximo para la entrega al cliente
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
e) Información en la nube
Objetivo Aumentar la creatividad como diferencial en la revista
Estrategia 1 Creación del repositorio de ideas de los consumidores
Actividad 1
1. Definir espacio de almacenamiento en servidor
2. Creación en la nube del repositorio de ideas de los clientes.
3. Comunicar a los consumidores que pueden contribuir con la
revista.
4. Definir obsequios por el aporte a la revista.
5. Elección de mejores aportes para la edición mensual de la
revista.
Resultado Creatividad aumentada
Indicador Reporte mensual de aportes de los consumidores
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
7.2.3 Oportunidades – Área Comercial
a) Deportistas reconocidos como líderes de opinión
Objetivo Contratar a líderes de opinión para lanzamiento de la revista.
Estrategia 1 Realización de un spot publicitario de presentación de la revista
83
Actividad 1
1. Identificar y evaluar a los deportistas más calificados del medio.
2. Elaboración de guión de spot de audio y video.
3. Contratación de deportistas .Filmación y edición del spot.
4. Presentación del spot a los anunciantes y líderes de opinión.
5. Transmisión del spot a través de las redes sociales.
Indicador Spot de lanzamiento
Responsable Gerente Comercial
Estrategia 2 Testimonial de líderes de opinión
Actividad 2
1. Toma de fotografías y filmación de secuencia de trucos.
2. Filmación de testimoniales explicando el valor diferencial de la
realidad aumentada.
Resultado Contratos firmados con líderes de opinión
Indicador Spot testimoniales
Responsable Gerente Comercial
b) Mercado en crecimiento durante los últimos años
Objetivo Identificar las zonas geográficas más importantes de público objetivo
Estrategia 1Elaboración de estudio de concentración de público objetivo por zonas
geográficas.
Actividad 1
1. Ubicación geográfica de puntos de venta y skateparks
2. Revisión de información primaria en internet
3. Desarrollo de encuestas
4. Elaboración de informe final.
Resultado Plazas identificadas
Indicador Informe final de plazas con mayor concentración de clientes.
Responsable Gerente Comercial
c) Mercado juvenil con alta penetración de smartphones
ObjetivoBuscar una alianza estratégica con un auspiciador relacionado a la
telefonía móvil.
Estrategia 1 Elaboración de un plan de alianza estratégica.
Actividad 1
1. Definición de beneficios para el auspiciador asociado
2. Analizar la mejor oferta de anuncios
3. Negociación de la alianza estratégica con los posibles clientes.
84
Resultado Alianza estratégica realizada.
Indicador Contrato de alianza estratégica
Responsable Gerente Comercial
d) Grandes empresas como anunciantes o clientes
Objetivo Ofertar los espacios publicitarios a los clientes
Estrategia 1Desarrollar la estrategia de presentación de los espacios publicitarios a
los potenciales anunciantes
Actividad 1
1. Realizar reuniones con los anunciantes
2. Diseñar ejemplos de avisos con realidad aumentada
3. Elaboración del contrato de venta de espacio publicitario
4. Negociación de venta de espacios publicitarios
Resultado Espacios publicitarios ofertados
Indicador Contratos de venta de espacios publicitarios
Responsable Gerente Comercial
e) Posibilidad de franquiciar la marca en otros países
Objetivo Desarrollar los lineamientos de franquicia de la marca
Estrategia 1 Elaboración del plan de franquicia
Actividad 1
1. Investigar sobre revistas franquiciadas en Perú y en otros
países.
2. Adaptar el proyecto a la realidad de nuestra revista
3. Estandarizar los procesos y el estilo de la revista.
4. Ofrecer la revista a inversionistas en otros países.
Resultado Lineamientos desarrollados
Indicador Plan de franquicia
Responsable Gerente Comercial
7.2.4 Oportunidades – Área de Recursos Humanos
a) Personal especializado en el mercado
Objetivo Contratar colaboradores para los puestos de la empresa
Estrategia 1 Contratación de personal según el perfil solicitado
Actividad 1 1. Búsqueda de personal referido.
2. Publicación de aviso de solicitud de personal
85
3. Utilización del perfil profesional solicitado
4. Reclutamiento, selección y contratación de personal
Resultado Colaboradores contratados
Indicador Contratos firmados
Responsable Gerente de Recursos Humanos
b) Deportistas calificados para auspiciar
Objetivo Incrementar el conocimiento de la revista en el segmento
Estrategia 1 Creación del team de la revista
Actividad 1
1. Selección de tres (03) deportistas expertos
2. Definición del contrato de auspicio.
3. Condiciones que el auspiciado debe cumplir.
Resultado Conocimiento incrementado
Indicador Contratos de auspicio (03)
Responsable Gerente de Recursos Humanos
c) Normas MYPES para atender recursos humanos
Objetivo Analizar las normas referentes a recursos humanos
Estrategia 1 Evaluación de la norma MYPE aplicada a recursos humanos
Actividad 1
1. Análisis de la norma
2. Beneficios que cumplir para los colaboradores
3. Tope de afiliación a la norma
4. Proyectar el presupuesto de RRHH en base a la norma
Resultado Normas analizadas
Indicador Plan de aplicación de la norma MYPE
Responsable Gerente de Recursos Humanos
d) Uso de la tecnología para el trabajo de los colaboradores
Objetivo Controlar los recursos humanos de la empresa
Estrategia 1 Instalación de sistema de control de recursos humanos
Actividad 1
1. Compra de software y periférico para control de asistencia,
vacaciones, permisos y otros referentes a recursos humanos.
2. Prueba de software.
3. Ingreso de información de colaboradores.
4. Comunicado a los colaboradores para el uso del sistema.
86
Resultado Recursos humanos controlados
Indicador Sistema instalado en pc de recursos humanos
Responsable Gerente de Recursos Humanos
e) Personal de ventas de fácil acceso en el mercado
Objetivo Crear el área de ventas
Estrategia 1 Contratación del personal de ventas
Actividad 1
1. Desarrollar perfil de ventas
2. Desarrollar oferta económica: sueldos y premios por metas.
3. Búsqueda de profesionales de ventas.
4. Elaboración del perfil de la revista y valores diferenciales
5. Cartera de clientes
Resultado Área de ventas creada
Indicador Contratos de personal de ventas
Responsable Gerente de Recursos Humanos
7.3 DEBILIDADES
Cuadro N° 37 – Debilidades por áreas
87
Debilidades por áreas de la Empresa
Colaboradores freelance en fotografía, audio y video.
Oferta laboral sin atractivo para los colaboradores.
Incumplimiento de los tiempos de entrega.
Desconocimiento de los procesos administrativos.
Falta de coordinación entre las áreas.
Recursos HumanosComercial
Marca desconocida en el medio. Experiencia insuficiente en el
conocimiento del nicho de mercado. Falta de conocimiento del producto. Pérdida de clientes. Material publicitario escaso.
Procesos y TecnologíaFinanzas
Falta de control de los objetivos estratégicos.
Procesos internos no definidos. Inexistencia de procesos de atención
al cliente. Información común desconocida. Equipos de impresión obsoletos.
Falta de financiamiento para la puesta en marcha del proyecto.
Escaso presupuesto de publicidad y marketing.
Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios.
Cobranzas de saldos por espacios publicitarios a más de 30 días.
Escaso activo fijo.
Fuente: Elaboración propia
7.3.1 Debilidades – Área de Finanzas
a) Falta de financiamiento para la puesta en marcha del proyecto
ObjetivoProyectar el flujo de caja para determinar el capital de trabajo necesario
para el primer año
Estrategia 1 Reuniones con bancos para requerimiento de capital de trabajo
Actividad 1
1. Evaluación del capital de trabajo en flujo de caja proyecta.
2. Análisis de las tasas de interés activas en la SBSEvaluación
sobre el endeudamiento en tipo de moneda
3. Solicitud de cotizaciones y requisitos para el acceso a
financiamiento
Resultado Flujo de caja proyectado
Indicador 100% del capital de trabajo conseguido
Responsable Gerente de Finanzas
b) Escaso presupuesto de publicidad y marketing
ObjetivoBuscar otras formas de financiamiento del presupuesto de
comunicaciones.
Estrategia 1 Desarrollo del proyecto de canje publicitario
Actividad 1
1. Evaluación del impacto financiero del canje publicitario.
2. Evaluación de actividades del presupuesto.
3. Desarrollar propuesta de canje publicitario.
4. Búsqueda de potenciales clientes, proveedores y medios que
podrían acceder a esta propuesta.
5. Presentación de la propuesta de canje publicitario
6. Informe de resultados para el financiamiento del presupuesto
Resultado Presupuesto financiado
Indicador 98% del presupuesto publicitario financiado.
Responsable Gerente de Finanzas
c) Ingresos limitados a la cantidad de espacios publicitarios
Objetivo Incrementar los ingresos por ventas
Estrategia 1 Aprovechar los espacios en la página web
Actividad 1 1. Diseñar lo espacios para publicidad en web.
2. Propuesta de ventas que incluya la publicidad en web.
88
3. Tarifa de publicidad en página web y por combo de publicidad.
Resultado Ventas incrementadas
Indicador Tarifario de publicidad en Web
Responsable Gerente de Finanzas
d) Cobranzas de saldos por espacios publicitarios a más de 30 días
Objetivo Asegurar liquidez de la empresa.
Estrategia 1 Política de cobranzas
Actividad 1
1. Establecer las políticas de cobranza
2. Generar incentivos o descuentos por pagos con créditos de
hasta 20 días.
Resultado Liquidez alcanzada
Indicador Ratio de cobranza menor o igual a 20 días
Responsable Gerente de Finanzas
e) Escaso activo fijo
Objetivo Apalancar operaciones de crédito
Estrategia 1 Negociación con proveedores por líneas de crédito
Actividad 1
1. Evaluar los procesos más importantes.
2. Identificar a nuestros proveedores clave
3. Negociar líneas de crédito por volúmenes de trabajo futuro.
Resultado Créditos apalancados
Indicador Contratos de crédito con proveedores
Responsable Gerente de Finanzas
7.3.2 Debilidades – Área de Procesos y Tecnología
a) Falta de control de los objetivos estratégicos
Objetivo Crear indicadores de gestión
Estrategia 1 Diseño de un balance scorecard
Actividad 1
1. Definir en las cuatro áreas clave los indicadores
2. Alinear los indicadores a los objetivos estratégicos
3. Crear tablero de control scorecard
Resultado Indicadores creados
Indicador Balance scorecard
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
89
b) Procesos internos no definidos
Objetivo Desarrollar Mapro de las áreas
Estrategia 1 Elaboración de los manuales de procesos
Actividad 1
1. Solicitud de funciones a cada área de la empresa
2. Evaluación de los procesos de cada área.
3. Elaboración del MAPRO y diagramas de flujo de cada área.
4. Modificación y Verificación de los entregables con cada área.
5. Entrega de los manuales de procesos
6. Verificación de sinergias entre diferentes áreas de la empresa
Resultado MAPRO desarrollados
Indicador Manuales de procesos de cada área
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
c) Inexistencia de procesos de atención al cliente
Objetivo Buscar la satisfacción total del cliente y consumidor
Estrategia 1 Elaboración del manual de atención al cliente
Actividad 1
1. Actividades post venta
2. Definir acciones para solución de problemas
3. Base de datos de ocurrencias post venta
Resultado Satisfacción del cliente alcanzada
Indicador 95% de las ocurrencias solucionadas
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
d) Información común desconocida
Objetivo Libre acceso de la información a todas las áreas
Estrategia 1 Creación de archivos compartidos
Actividad 1
1. Creación de carpetas compartidas por áreas
2. Definir los niveles de acceso a la información.
3. Designación de un servidor para la información de la empresa.
4. Implementación de un servidor de respaldo.
Resultado Información accesible
Indicador Carpetas compartidas de las áreas
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
90
e) Equipos de impresión obsoletos
Objetivo Implementar el área de diseño y diagramación de la revista
Estrategia 1Elaborar el plan de requerimientos para la oficina de diseño y
diagramación.
Actividad 1
1. Evaluar las necesidades clave del área de diseño
2. Evaluación de equipos electrónicos: pcs e impresoras
3. Evaluar costos
4. Compra de equipos de impresión
5. Pruebas de calibración de los equipos de impresión a color
relacionado a las máquinas del servicio externo de impresión.
Resultado Oficina implementada
Indicador Machote de cada número de la revista
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
7.3.3 Debilidades – Área Comercial
a) Marca desconocida en el medio
Objetivo Generar valor de marca
Estrategia 1 Identificación de valores diferenciales de nuestra marca en el mercado
Actividad 1
1. Realizar una evaluación benchmark de nuestra marca.
2. Desarrollar los atributos diferenciales como generadores de
valor
3. Evaluar el contenido del material publicitario y de los
argumentos de venta de nuestra marca
4. Desarrollar nuestra estrategia de posicionamiento
5. Alinear las actividades a la estrategia de lanzamiento.
6. Selección de medios y activaciones para conocimiento de marca
7. Publicitar el valor de marca a los clientes
8. Encuesta de conocimiento de marca
Resultado Marca reconocida
Indicador 70% de los encuestados conocen nuestra marca
Responsable Gerente Comercial
b) Experiencia insuficiente en el conocimiento del nicho de mercado
Objetivo Desarrollar un programa de investigación de fuentes de información
91
primaria
Estrategia 1 Implementación de encuestas y focus group.
Actividad 1
1. Definición de la metodología de investigación de mercado:
cualitativa y cuantitativa.
2. Desarrollo de la muestra para las encuestas
3. Elaboración de la encuestas y de las preguntas para los tipos de
investigación
4. Contratar personal para el levantamiento de información
5. Desarrollar cuadros estadísticos con la información obtenida.
6. Informe con análisis de la investigación, conclusiones y
recomendaciones
Resultado Data de investigación primaria
Indicador Informe final de fuentes de información primaria.
Responsable Gerente Comercial
c) Falta de conocimiento del producto
Objetivo Capacitar constantemente al personal
Estrategia 1 Programa de inducción a los vendedores
Actividad 1
1. Reseñar información importante del producto.
2. Capacitar técnica a los vendedores en la tecnología RA.
3. Beneficios de los avisos publicitarios en la revista
4. Política de ventas
Resultado Capacitación realizada
Indicador Listado de asistencia a la ccapacitación
Responsable Gerente Comercial
d) Pérdida de clientes
Objetivo Fidelizar clientes
Estrategia 1 Trazabilidad de atención de los clientes
Actividad 1
1. Controlar el cronograma de visitas a clientes
2. Solicitud de informe de visitas a los vendedores
3. Base de datos de clientes
4. Relación proactiva con las necesidades en los clientes.
Resultado Clientes fidelizados
Indicador 95% de clientes en segunda compra.
Responsable Gerente Comercial
92
e) Material publicitario escaso
Objetivo Comunicar la marca en los establecimientos
Estrategia 1 Diseño de material POP
Actividad 1
1. Elegir el material publicitario adecuado en los establecimientos u
otros espacios concurridos por los consumidores
2. Definición del mensaje a comunicar
3. Diseño del material publicitario
4. Reparto e instalación de material en establecimientos
5. Material de merchandising para consumidores y clientes.
Resultado Marca comunicada
Indicador Artes de piezas publicitarias diseñadas.
Responsable Gerente Comercial
7.3.4 Debilidades – Área de Recursos Humanos
a) Colaboradores freelance en fotografía, audio y video
Objetivo Desarrollar contratos de exclusividad con freelances.
Estrategia 1Contratación de un abogado para la elaboración de contratos para
colaboradores freelances.
Actividad 1
1. Contratación de un abogado para elaboración de contratos para
colaboradores freelances.
2. Definir los aspectos clave del contrato: confidencialidad y forma
de trabajo.
3. Establecer las faltas y penalidades por el no cumplimiento del
contrato.
4. Cesión de los derechos por lo creado hacia la empresa
contratante.
Resultado Contratos para colaboradores freelances
Indicador Contrato base
Responsable Gerente de Recursos Humanos
b) Oferta laboral sin atractivo para los colaboradores
Objetivo Elaborar política laboral de la empresa
Estrategia 1 Creación de la política de trabajo
Actividad 1 1. Evaluación de los perfiles de los colaboradores
93
2. Evaluación de los sueldos en el mercado
3. Desarrollo de la línea de carrera
4. Desarrollo del plan de incentivos por metas alcanzadas.
5. Evaluación con finanzas y comercial del plan de bonificaciones
e incentivos
6. Reunión de evaluación de propuesta de política laboral
7. Elaboración de la propuesta final de la Política laboral para la
firma de la gerencia.
8. Comunicar e implementación de política laboral por el área de
recursos humanos
Resultado Política Laboral elaborada
Indicador Política laboral de la empresa
Responsable Gerente de Recursos Humanos
c) Incumplimiento de los tiempos de entrega
Objetivo Conocer el flujo de los procesos de las actividades de las áreas
Estrategia 1 Generar un diagrama de tiempos para los entregables de los freelances
Actividad 1
1. Establecer en el contrato las obligaciones y responsabilidades
de los freelances
2. Brindarle un cronograma de entrega de artes.
3. Fijar fechas pre cierre como tiempo de maniobra contra
imprevistos.
Resultado Procesos conocidos
Indicador Pauteo de tiempos de entrega de artes de los freelances
Responsable Gerente de Recursos Humanos
d) Desconocimiento de los procesos administrativos
Objetivo Transmitir los procedimientos al personal
Estrategia 1 Creación de la intranet de la empresa
Actividad 1
1. Diagramar las áreas que debe tener la intranet
2. Colgar la información referente a la empresa: visión, misión,
valores, manuales y procedimientos
3. Realización de reunión de presentación de los procedimientos
Resultado Procedimientos transmitidos
Indicador Intranet de la revista
Responsable Gerente de Recursos Humanos
94
e) Falta de coordinación entre las áreas
ObjetivoGenera sinergias entre los diferentes grupos de interés: internos y
externos.
Estrategia 1 Mapeo de actividades y su relación con otras áreas
Actividad 1
1. Realización de reuniones semanales de coordinación entre
áreas.
2. Transmitir a través de la intranet los acuerdos generados.
3. Reunión en las áreas con los colaboradores
Resultado Sinergias generadas
Indicador Lista de asistencia de reuniones semanales y de cada área.
Responsable Gerente de Recursos Humanos
7.4 AMENAZAS
Cuadro N° 38 – Amenazas por áreas
Fuente: Elaboración propia
95
Amenazas por áreas de la Empresa
Revistas especializadas con reconocimiento en el mercado
Cartera de clientes fidelizada Universo de clientes reducido Revistas electrónicas con información
actualizada Competencia incluye la RA en su
oferta
Oportunidades de desarrollo profesional en otros sectores económicos e industrias
Mayores sueldos en la competencia Incumplimiento de los tiempos de
entrega
Recursos HumanosComercial
Procesos y TecnologíaFinanzas
Tendencia mundial hacia productos ecológicos
Incremento de los precios de las materias primas
Obsolescencia tecnológica de los activos
Avance tecnológico constante Demora en la atención de los servicios
gráficos.
Escasas barreras a la inversión en este tipo de negocio.
Variabilidad del precio del dólar. Incrementos del costo de distribución. Disminución de los precios de la
competencia. Cambio de la política fiscal del país.
7.4.1 Amenazas – Área de Finanzas
a) Escasas barreras a la inversión en este tipo de negocio
Objetivo Evaluar la gratuidad de la revista
Estrategia 1 Análisis de la propuesta de la entrega de revista gratuita
Actividad 1
1. Costeo de la producción y de los espacios publicitarios
2. Evaluar gratuidad de la revista: ingresos vs egresos.
3. Evaluar si el precio de venta de los espacios publicitarios es
atractivo a los auspiciadores
4. Desarrollar otros beneficios a la venta del espacio publicitario.
Resultado Análisis realizado
Indicador Escala de precios de espacios publicitarios
Responsable Gerente de Finanzas
b) Variabilidad del precio del dólar
Objetivo Establecer precios en moneda local
Estrategia 1 Contratos de pago en moneda local
Actividad 1
1. Negociar con los proveedores forma de pago en soles
2. Negociar precios de los insumos por cantidades de compra
Seguimiento del precio de los insumos
3. Evaluación del impacto del dólar en los insumos
Resultado Precios en moneda local
Indicador Estudio de ganancias o pérdidas por tipo de cambio
Responsable Gerente de Finanzas
c) Incrementos del costo de distribución
Objetivo Evaluar constantemente a los proveedores
Estrategia 1 Búsqueda de nuevos proveedores
Actividad 1
1. Identificar características solicitadas a proveedores
2. Solicitud de cotizaciones a nuevos proveedores y sus
condiciones de venta.
3. Evaluación de propuestas.
4. Solicitud de muestras a los nuevos proveedores.
5. Negociación con nuevos proveedores
Resultado Proveedores evaluados
Indicador Cotizaciones de nuevos proveedores.
96
Responsable Gerente de Finanzas
d) Disminución de los precios de la competencia
Objetivo Establecer estructura de costos
Estrategia 1 Identificación de los márgenes de utilidades
Actividad 1
1. Costeo de producción
2. Definición del margen de utilidades unitario
3. Estrategia de disminución de precios por guerra de precios
Evaluar el incremento de los beneficios a los anunciantes.
Resultado Costos establecidos
Indicador 10% Margen mínimo de utilidad
Responsable Gerente de Finanzas
e) Cambio de la política fiscal del país
Objetivo Disminuir el impacto fiscal
Estrategia 1 Importación de los principales insumos
Actividad 1
1. Identificar los principales insumos
2. Conocer proveedores del exterior
3. Cotizar compras en grandes escalas
4. Importe del drawback por importación
Resultado Impacto fiscal disminuido
Indicador Informe trimestral de ahorros fiscales por importación directa.
Responsable Gerente de Finanzas
7.4.2 Amenazas – Área de Procesos y Tecnología
a) Tendencia mundial hacia productos ecológicos
Objetivo Desarrollar estrategias de sostenibilidad del negocio
Estrategia 1 Programa de reciclaje
Actividad 1 1. Levantamiento de información de empresas recicladoras de
papel en Lima.
2. Evaluación de la calidad del papel reciclado
3. Evaluación de la atención de los requerimientos de papel.
4. Certificación del papel reciclado como apto para el proceso
de impresión por parte de nuestros proveedores gráficos.
97
5. Desarrollar la metodología de acopio de revistas antiguas.
6. Desarrollar una promoción pull down conjuntamente con un
auspiciador parar atraer a los clientes.
7. Financiar mediante el auspiciador el proceso logístico de
almacenaje y puesta en fábrica de los papeles para su
reciclaje.
8. Estadística del volumen de papel reciclado y cómo impacta
en el medio ambiente.
9. Comunicar a los clientes y auspiciadores nuestro
compromiso con el medio ambiente.
Resultado Estrategias de sostenibilidad desarrolladas
Indicador Desarrollo de planes y estrategias
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
b) Incremento de los precios de las materias primas
Objetivo Optimizar los procesos de producción
Estrategia 1 Evaluación de nuevos soportes o formatos de la revista
Actividad 1
1. Evaluación de los procesos de producción
2. Análisis de la tendencia del precio de las materias primas.
3. Análisis de la tendencia de precios de la industria gráfica.
4. Evaluación de nuestros procesos para abaratar costos
5. Búsqueda constante de nuevos proveedores.
Resultado Procesos optimizados
Indicador Entregables con las posibles estrategias de mejora de costos
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
c) Obsolescencia tecnológica de los activos
Objetivo Mantener los activos vigentes
Estrategia 1 Evaluación del ciclo de vida de los artefactos electrónicos
Actividad 1
1. Verificar información de obsolescencia de activos
informáticos previo a la compra.
2. Evaluación de los pro y contra de la compra
3. Realización de compras
Resultado Mantenimiento de activos
Indicador Ciclo de vida de productos >= 1 año
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
98
d) Avance tecnológico constante
Objetivo Conocer nuevas formas de hacer la revista.
Estrategia 1 Nuevas forma de hacer la revista
Actividad 1
1. Estudio de le evolución de los soportes de revistas.
2. Oportunidades que ofrecen los nuevos soportes o formatos.
3. Evaluación de publicidad en los nuevos formatos.
4. Impacto ecológico de los nuevos formatos
5. Informe final de potenciales formatos para la revista.
Resultado Estrategias desarrolladas
Indicador Presentación de los nuevos formatos para la revista.
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
e) Demora en la atención de los servicios gráficos
Objetivo Controlar a los proveedores
Estrategia 1 Supervisión del proceso de impresión
Actividad 1
1. Evaluación del contrato con los proveedores de servicio de
impresión.
2. Elaboración del cronograma de entregas mensuales para
atención en tiempos alineados al proceso de producción y
distribución de la revista.
3. Seguimiento constante del avance de los servicios de
impresión.
4. Control del adecuado aprovisionamiento de los insumos para
la producción.
5. Manejar plazos adicionales como tiempo de maniobra.
Resultado Proveedores controlados
IndicadorFlujo de actividades y tiempos del proceso de impresión de la
revista con terceros.
Responsable Gerente de Procesos y Tecnología
7.4.3 Amenazas – Área Comercial
a) Revistas especializadas con reconocimiento en el mercado
Objetivo Realizar la evaluación de la competencia
Estrategia 1 Estudio de benchmarketing a nuestra competencia
99
Actividad 1
1 Selección de nuestra competencia
2 Uso de la herramienta de benchmarketing.
3 Cuadro comparativo de cualidades o características de cada
competidor.
4 Encasillar cualidades semejantes y resaltar las diferenciales.
5 Comparativo con nuestra empresa
6 Implementar valores diferenciales en nuestra empresa
7 Estrategia de comunicación de los resultados o valores
mejorados
Resultado Evaluación completada
Indicador Estudio de benchmark de la competencia
Responsable Gerente Comercial
b) Cartera de clientes fidelizada
Objetivo Incrementar la captación de clientes
Estrategia 1Evaluación de las potencialidades y beneficios que ofrece la revista
a los auspiciadores.
Actividad 1
1. Identificar valores diferenciales de nuestra marca
2. Evaluar las políticas de precio, ventas y beneficios
adicionales a los anunciantes
3. Evaluar los ejemplos publicitarios
4. Evaluar promociones por primera compra en coordinación
con finanzas y comercial
5. Elaborar un plan de captación de clientes
6. Costeo de los recursos necesarios para la implementación
del plan.
7. Plan de beneficios adicionales por volumen de inversión
Resultado Nuevos clientes captados
Indicador Plan de captación de clientes
Responsable Gerente Comercial
c) Universo de clientes reducido
Objetivo Ampliar la cartera de clientes
Estrategia 1 Identificar otros tipos de clientes como auspiciadores
Actividad 11. Seleccionar posibles nuevos clientes de otros sectores.
2. Ofrecer la revista como medio para ingresar a este mercado.
Resultado Cartera ampliada
100
Indicador Listado de nuevos clientes
Responsable Gerente Comercial
d) Revistas electrónicas con información actualizada
Objetivo Expandir la revista hacia otros soportes
Estrategia 1 Desarrollo de la web de la revista
Actividad 1 1. Crear la página web de la revista con información actualizada.
Resultado Revista en otros soportes
Indicador Reporte de nueva información colgada en la web.
Responsable Gerente Comercial
e) Competencia incluye la RA en su oferta
Objetivo Investigar nuevas tendencias tecnológicas aplicables a la revista
Estrategia 1 Evaluación de nuevas tecnologías
Actividad 1
1. Evaluar nuevas tecnologías que generen un valor diferencial.
2. Crear una nueva ventaja diferencial a partir de la tecnología.
3. Instaurar la mejora continua y la investigación
Resultado Nuevas tecnologías investigadas
Indicador Propuestas de uso de nuevas tecnologías en la revista
Responsable Gerente Comercial
7.4.4 Amenazas – Área de Recursos Humanos
a) Oportunidades de desarrollo profesional en otros sectores económicos e
industrias
Objetivo Generar oportunidades de trabajo atractivas
Estrategia 1 Definición de beneficios laborales
Actividad 1
1. Ofrecer los beneficios laborales por ley
2. Conocer la política laboral de otras empresas y del sector
3. Evaluar propuestas nuevas de beneficios laborales
4. Negociación independiente con cada colaborador.
Resultado Oportunidades de trabajo generadas
Indicador Propuestas de beneficios laborales
Responsable Gerente de Recursos Humanos
101
b) Mayores sueldos en la competencia
Objetivo Definir las franjas salariales
Estrategia 1Conocimiento de los salarios del sector y de otros en el mismo puesto
laboral
Actividad 1
1. Información de sueldos de puestos similares en otros sectores.
2. Desarrollar franjas salariales por puestos
3. Negociar sueldo más beneficios con cada colaborador.
Resultado Franjas salariales definidas
Indicador Franjas salariales por puestos
Responsable Gerente de Recursos Humanos
c) Incumplimiento de los tiempos de entrega
Objetivo Definir las actividades de la producción de la revista
Estrategia 1 Cronogramas mensuales de actividades y fechas de entrega
Actividad 1
1. Definir los temas a investigar para el nuevo número de la
revista.
2. Distribución de las actividades a los colaboradores y freelances.
3. Aviso de entrega en plazos establecidos.
Resultado Actividades productivas definidas
Indicador Cronograma mensual de trabajo de la revista
Responsable Gerente de Recursos Humanos
102
CAPITULO VIII EVALUACIÓN FINANCIERA
La evaluación financiera para el proyecto evidencia los recursos financieros:
ingresos y egresos.
8.1 Inversión Fija Tangible
La inversión tangible está compuesta por los activos fijos de la empresa, los
cuales están constituidos por: Equipos y mobiliario, como se muestra en el
siguiente cuadro.
Cuadro N° 39 Inversión total en Activo Tangible
INVERSIÓN EN ACTIVO FIJO TANGIBLE
Concepto Cantidad Precio Unitario Precio Total Total Neto IGV
Infraestructura
Acondicionamiento de local 1 2,000.00 1,000.00 820.00 180.00
Total Acondicionamiento 1,000.00 820.00 180.00
Concepto Cantidad Precio Unitario Precio Total Total Neto IGVS/. S/. S/. S/.
Equipos
Pc Escritorio 1 1,500.00 1,500.00 1,230.00 270.00
Pc para diseñadores 2 2,000.00 4,000.00 3,280.00 720.00
Cámara fotográfica/filmadora HD 2 5,000.00 10,000.00 8,200.00 1,800.00Lente, filtros, luces y micrófonos 1 2,000.00 2,000.00 1,640.00 360.00
Racks, parantes y trípodes 1 1,000.00 1,000.00 820.00 180.00Impresora Multifuncional Laser color 1 1,924.00 1,924.00 1,577.68 346.32
Proyector 1 2,000.00 2,000.00 1,640.00 360.00
Laptop 1 2,500.00 2,500.00 2,050.00 450.00
Editora de audio y video 1 3,000.00 3,000.00 2,460.00 540.00
Total Equipos 27,924.00 22,897.68 5,026.32
Concepto Cantidad Precio Unitario Precio Total Total Neto IGV
103
S/. S/. S/. S/.
Mobiliario
Escritorios 5 450.00 2,250.00 1,845.00 405.00
Sillas Giratorias 12 59.90 718.80 589.42 129.38
Mesa para sala de reuniones 1 800.00 800.00 656.00 144.00Mobiliario de oficina(muebles, estantes, otros) 1 1,000.00 1,000.00 820.00 180.00
Otros muebles varios 1 500.00 500.00 410.00 90.00
Útiles de oficina 1 500.00 500.00 410.00 90.00Total Mobiliario 5,768.80 4,730.42 1,038.38
Total Inversión Fija Tangible S/. 34,692.80 28,448.10 6,244.70Fuente: Catálogo Sodimac, Linio, Hiraoka
8.2 Inversión Fija Intangible
La inversión intangible está compuesta por todas las actividades de creación de
la empresa, licencias y otros relacionados a la apertura y puesta en
funcionamiento de la empresa, como se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro N° 40 Inversión total en Activo Intangible
INVERSIÓN EN ACTIVO FIJO INTANGIBLE
Concepto Total en S/.Total Neto
s/IGVIGV
SunarpConsulta de nombre 4.00 3.28 0.72
Solicitud de Reserva de Razón Social 18.00 14.76 3.24Indecopi
Costo de Búsqueda de Marca 30.99 25.41 5.58Registro de Marca 534.89 438.61 96.28
PublicaciónAviso en El Peruano: Marca con Logotipo. 250.00 205.00 45.00Minuta de Constitución:
Inscripción ante Notario Público: Escritura 250.00 205.00 45.00Inscripción en Registros Públicos:
Derecho de Inscripción 250.00 205.00 45.00Licencia Municipal:
Licencia de Funcionamiento Definitiva 68.07 55.82 12.25
Libro de Planillas:Costo del libro de planillas 30.00 24.60 5.40
Costo de Legalización por 100 páginas 31.00 25.42 5.58Libros Contables:
Costo de los Libros 180.00 147.60 32.40Costo de Legalización por 7 libros 150.00 123.00 27.00
Defensa Civil 481.25 394.63 86.63Sistemas:
104
Software integral 600.00 492.00 108.00Antivirus 100.00 82.00 18.00
Total Inversión Fija Intangible S/. 2,978.20 2,442.12 536.08Fuente: Sunat, Sunarp, Indecopi, Municipalidad de Los Olivos
8.3 Ingresos Mensuales
Los ingresos del negocio están representados por las ventas de los espacios
publicitarios. La revista cuenta con 25 páginas para publicidad:
- 03 páginas para contracarátula, tira y retira
- 20 páginas interiores
- 02 páginas centrales
- Espacios para publirreportaje con precio a negociar
- Espacios publicitarios en otros tamaños diferentes a la página entera, los
cuales tiene un precio con un recargo adicional
- Ingresos por distribución de merchandising con precio a negociar.
Cuadro N° 41 - Tarifario publicitario
TARIFARIO DE ESPACIOS PUBLICITARIOS - 2015
Descripción de la página Espacios Precio S/.Carátula, Contracaratula, tira y retira: 20.5 cm x 26.5 cm 3 3,250.00Páginas centrales 2 2,875.00Página simple impar: 20.5 x 26.5 cm 10 2,500.00Página simple par: 20.5 x 26.5 cm 10 2,200.00Media página: 9.5 cm x 26 cm (horizontal o vertical) 1,250.00Cuarto de Página: 9.5 cm x 12 cm 625.00Económico octavo de página: 312.50Merchandising A negociarNota: Los precios no incluyen IGVFuente: Elaboración Propia
La venta total de solo los espacios publicitarios según el tarifario, alcanzaría la suma de S/ 62 500.00 sin IGV. Esto significa el 100% de las ventas.
Cuadro N° 42 - Ingresos Totales
TARIFARIO DE ESPACIOS PUBLICITARIOS – 2015
Descripción de la página Espacios Precio S/.
Ingresos Totales S/.
Carátula, Contracaratula, tira y retira: 20.5 cm x 26.5 cm 3
3,250.00
9,750.00
Páginas centrales 2 2,8
75.00 5,75
0.00
105
Página simple impar: 20.5 x 26.5 cm 10 2,5
00.00 25,00
0.00Página simple par: 20.5 x 26.5 cm 10 2,2
00.00 22,00
0.00TOTAL DE INGRESOS 26 62,50
0.00Fuente: Elaboración Propia
Sin embargo, como todo negocio que recién empieza se ha considerado una evolución de las ventas hasta alcanzar el pico máximo y que se ilustra en el flujo de caja proyectado.
8.4 Gastos mensuales
En este rubro se identificaron dos tipos de gastos mensuales:
- Los gastos relacionados a los sueldos y salarios de los colaboradores, en
ellos el sueldo del vendedor es el único de carácter mixto, pues está
compuesto por un salario fijo y el variable relacionado a las comisiones
por volumen de ventas mensuales, el cual alcanza el 2% de las ventas.
Cuadro N° 43 Sueldos del Personal
GASTOS EN PERSONAL
Administrativos Total en S/.Gerente General 1,000.00Jefe de área Comercial 500.00Jefe de área Recursos Humanos 500.00Jefe de área Finanzas 500.00Jefe de área Procesos y tecnología 500.00Secretaria Recepcionista 800.00Diagramador / diseñador 1,200.00Redactor / Corrector 1,000.00Fotógrafo 1,000.0002 Fotógrafos freelances 1,600.00Filmaker/Editor freelances 1,000.00Vendedor + 25 comisión por ventas 750.00Total Inversión Fija Intangible S/. 10,350.00Fuente: Elaboración propia
- Los gastos relacionados a los servicios de alquiler, básicos y de
comunicaciones.
Cuadro N° 44 Gastos por servicios y alquileres
GASTOS POR SERVICIOS Y ALQUILERES
106
Items Total en S/.Alquiler de local 1,000.00Servicio de energía eléctrica 300.00Servicio de agua y desague 100.00Servicio de Trío 300.00Servicio de 04 rpc celulares 200.00Servicio de Limpieza 300.00Servicio de Vigilancia 300.00Total Inversión Fija Intangible S/. 2,500.00Fuente: Elaboración propia
8.5 Garantías
En este rubro está incluida la solicitud de garantía por el alquiler del local, la cual
es de dos meses de garantía con uno de adelanto.
Cuadro N° 45 Garantías
GARANTÍAS
Administrativos Total en S/.Alquiler de local (2 meses de garantía y 1 adelanto) 3,000.00Total Inversión Fija Intangible S/. 3,000.00Fuente: Elaboración propia
8.6 Gastos de producción
El gasto de producción está considerado por la contratación del servicio de una
imprenta: colocación de insumos, quemado de placas, impresión offset,
encuadernado y embolsado al vació.
Cuadro N° 46 Gastos de producción
GASTOS DE PRODUCCIÓN
Producción Cantidad P.Unitario Total S/.Servicio de impresión y embolsado en offset 10,000.00 2.80 28,000.00Total de Gastos de Producción S/. 10,000.00 28,000.00
Fuente: Elaboración propia
8.6 Gastos de distribución
107
La distribución de la revista se realizará a través de la tercerización con una
empresa especialista en el proceso de distribución de medios impresos, el
objetivo es alcanzar cine puntos de venta a nivel nacional.
Cuadro N° 47 Gastos de distribución
GASTOS DE PRODUCCIÓN
ProducciónPuntos
de ventaP.Unitari
oTotal
S/.
Servicio de distribución en establecimiento 100.00 15.001,500.0
0
Total de Gastos de Producción S/. 100.001,500.0
0Fuente: Elaboración propia
8.7 Flujo de caja proyectado
Para poder elaborar el flujo de caja proyectado para los primeros seis meses,
luego del mes cero de las inversiones antes de la puesta en marcha de la
empresa, era necesario conocer cuáles eran las necesidades del negocio en los
rubros de inversión, ingresos y egresos. Con esta información ya identificado se
pudo generar el flujo de caja.
Cuadro N° 48 Flujo de Caja Chica Proyectado Mensual – Primer AñoConcept
oUni
Mes -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos %30.0% 40.0% 55.0% 70.0% 85.0% 100.0
%100.0
%100.0
%100.0
%100.0
%100.0
%100.0
%Inversión inicial
PréstamoTotal Ingresos
S/.
19,725.00
26,300.00
36,162.50
46,025.00
55,887.50
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
EgresosActivo Tangible
S/.
28,448.10
Activo Intangible
S/.
2,442.12
Servicio de Impresión
S/.
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
Servicio de distribución
S/.
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
Gastos Operativos de Administración
S/.
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
Gastos de Ventas
S/.
750.001,144.
501,276.
001,473.
251,670.
501,867.
752,065.
002,065.
002,065.
002,065
.002,065
.002,065
.002,065.
00
Garantía de Alquiler
S/.
3,000.00
Gastos de alquiler y
S/.
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
108
servicios básicosOtros gastos
S/.
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
Fondo de caja 5%
S/.
1,285.50
1,285.50
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
Total Egresos
S/.
75,025.72
45,030.00
45,876.00
46,073.25
46,270.50
46,467.75
46,665.00
46,665.00
46,665.00
46,665.00
46,665.00
46,665.00
46,665.00
Flujo de Caja Operativo
S/.
-75,025.
72
-100,330
.72
-119,906
.72
-129,817
.47
-130,062
.97
-120,643
.22
-101,558
.22
-82,473.
22
-63,388.
22
-44,303
.22
-25,218
.22
-6,133.
22
12,951.78
Fuente: Elaboración propia
El análisis del flujo de caja inicial proyectado mensual, durante el primer año
determinó que es necesaria la búsqueda de recursos financieros para apalancar
la operación durante los primeros meses, hasta que el flujo operativo de caja se
vuelva positivo y la empresa se pueda auto sostener con sus propios ingresos.
En este flujo, podemos apreciar que se determinó un fondo de caja que asciende
al 5% del capital de trabajo del proyecto.
Por otro lado, se muestra el flujo de caja para los siguientes tres años del
proyecto, y en el año dos en adelante se consideró un incremento del 5% en los
rubros de capital de trabajo: servicio de impresión, servicio de distribución y
gastos administrativos.
Cuadro N° 49 Flujo de Caja Chica Proyectado Anual
Concepto Unidad Mes -1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3Ingresos %Inversión inicial - - -Préstamo - - -
Total Ingresos S/. 644,350.
00789,000.00 789,000.00
EgresosActivo Tangible S/. 28,448.10 28,448.10 0.00 0.00Activo Intangible S/. 2,442.12 2,442.12 0.00 0.00Servicio de Impresión S/.
28,000.00 364,000.00 352,800.00 370,440.00
Servicio de distribución S/.
1,500.00 19,500.00 18,900.00 19,845.00
Gastos Operativos de Administración S/.
9,600.00 124,800.00 126,720.00 139,392.00
Gastos de Ventas S/. 750.00 22,637.00 24,780.00 24,780.00Garantía de Alquiler S/.
3,000.00 3,000.00 0.00 0.00
Gastos de alquiler y servicios básicos S/.
30,000.00 30,000.00 30,000.00
Otros gastos S/. 12,000.00 12,000.00 12,000.00Fondo de caja 5% S/. 1,285.50 24,571.00 24,000.00 24,000.00
Total Egresos S/.75,025.72 631,398.2
2589,200.0
0620,457.0
0
109
Flujo de Caja Operativo S/.
-75,025.72 12,951.78 212,751.78
381,294.78
Fuente: Elaboración propia
La búsqueda de capital adicional es una de las actividades que se tiene que
realizar para poder continuar con el proyecto, a pesar de aún no contar con el
flujo de capital necesario se ha proyectado asumiendo un préstamo del sistema
financiero y las características propias de este producto, como se muestra a
continuación:
Cuadro N° 50 Definición de cuota
Concepto Unidades Características
Préstamo S/. 40,000.00
Plazo meses 36
Tasa Interés Anual % 18.91%
Tasa Efectiva Mensual % 1.454%
Cuota Mensual S/. 1,434.99Fuente: Elaboración propia
El importe está determinado por la proyección realizada del flujo de caja
incluyendo el capital propio en la inversión del proyecto, como se muestra en el
siguiente cuadro..
Cuadro N° 51 Flujo de caja para definición de préstamo
ConceptoUnidad
Mes -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos %30.0% 40.0% 55.0% 70.0% 85.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Inversión inicial
90,00
0.00
PréstamoTotal Ingresos S/.
19,725.00
26,300.00
36,162.50
46,025.00
55,887.50
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
65,750.00
EgresosActivo Tangible S/.
28,448.10
Activo Intangible S/.
2,442.12
Servicio de Impresión S/.
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
28,000.00
Servicio de distribución S/.
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00
1,500.00 1,500.00
Gastos Operativos de Administración S/.
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00
9,600.00 9,600.00
Gastos de Ventas S/.
750.00
1,144.50
1,276.00
1,473.25
1,670.50
1,867.75
2,065.00
2,065.00
2,065.00
2,065.00
2,065.00
2,065.00 2,065.00
Garantía de Alquiler S/.
3,000.00
Gastos de alquiler y servicios básicos S/.
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00
2,500.00 2,500.00
Otros gastos S/.1,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
01,000.0
0 1,000.00
Fondo de caja 5% S/.
1,285.50
1,285.50
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00 2,000.00
Total Egresos S/.75,02
5.7245,030.
0045,876.
0046,073.
2546,270.
5046,467.
7546,665.
0046,665.
0046,665.
0046,665.
0046,665.
0046,665.
0046,665.
00
Flujo de Caja Operativo S/.
14,974.28
-10,330.
72
-29,906.
72
-39,817.
47
-40,062.
97
-30,643.
22
-11,558.
22
7,526.78
26,611.78
45,696.78
64,781.78
83,866.78
102,951.78
110
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, con este ingreso de financiamiento por terceros la composición de
la inversión del proyecto es como sigue:
Cuadro N° 52 - Composición de la Inversión por procedencia
Concepto Unidad Inversión S/.
Inversión propia S/. 90,000.00
Inversión de terceros (Financiamiento) S/. 40,000.00
Total de Inversión S/. 130,000.00Fuente: Elaboración propia
La nueva composición del financiamiento de la empresa con este ingreso
adicional significó la realización del flujo de caja financiero mensual.
Cuadro N° 53 Flujo de Caja Financiero Mensual
Concepto
Unidad
Mes -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Flujo de Caja Operativo
S/.-
75,025.72
-100,330
.72
-119,906
.72
-129,817
.47
-130,062
.97
-120,643
.22
-101,558
.22
-82,473
.22
-63,388
.22
-44,303.2
2
-25,218.2
2
-6,133.2
2
12,951.78
Flijo neto al servicio de la deuda
S/.40,000
.00
-1,434.9
9
-1,434.9
9
-1,434.9
9
-1,434.9
9
-1,434.9
9
-1,434.9
9
-1,434.
99
-1,434.
99
-1,434.99
-1,434.99
-1,434.9
9
-1,434.9
9
Flujo de Caja Financiero
S/.-
35,025.72
-101,765
.71
-121,341
.71
-131,252
.46
-131,497
.96
-122,078
.21
-102,993
.21
-83,908
.21
-64,823
.21
-45,738.2
1
-26,653.2
1
-7,568.2
1
11,516.79
Fuente: Elaboración propia
El flujo de caja financiero para los siguientes tres años.
Cuadro N° 54 Flujo de Caja Financiero Mensual
Concepto Unidad Mes -1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Flujo de Caja Operativo S/. -75,025.72 12,951.78 212,751.78 381,294.78
Flujo neto al servicio de la deuda S/.
40,000.00 -17,219.87 -17,219.87 -17,219.87
Flujo de Caja Financiero S/. -35,025.72 -4,268.09 229,971.65 398,514.65
Fuente: Elaboración propia
111
Con los flujos de caja económico y financiero ya realizados podemos realizar el
análisis de los indicadores VAN y TIR, tomando como base que el rendimiento
esperado por los inversionistas es un retorno de 25% para el proyecto.
Cuadro N° 55 - Análisis del VAN y el TIR
Concepto Unidades Económico Financiero
VAN S/. 266,719.8 S/.312,781.16
TIR % 132.82% 213.30%
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, el resultado del análisis con los indicadores nos permite evidenciar
valores positivos atractivos para la puesta en marcha del proyectado, por encima
del costo de oportunidad esperado. Esto podría explicarse porque el importe de
inversión no es muy alto y los ingresos versus el capital operativo o gastos
operativos mensuales generan un diferencial alto que permite generar valores
positivos para el presente proyecto.
CAPITULO IX RECOMENDACIONES
a. De acuerdo al análisis de los factores externos e internos debería
consolidarse la oportunidad con información correspondiente a un estudio
de mercado cuantitativo y cualitativo, el cual termine de sentar las bases
para el éxito del proyecto.
b. La empresa debería de aprovechar la ventaja diferencial relacionada a la
tecnología: realidad aumentada, pues en la actualidad no existe ningún
medio en el Perú que este aprovechando esta cualidad.
c. Potenciar el uso de la tecnología de realidad aumentada en otros
proyectos que puedan generar ingresos adicionales a la empresa.
d. Desarrollar una estrategia de investigación constante para mantener la
ventaja comparativa en el mercado.
e. En el futuro explotar nichos de mercado relacionados a otros deportes y
que en la actualidad no se encuentran atendidos, previa investigación de
mercado.
112
f. Comunicar la estrategia de la empresa referidas al tratamiento
responsable de los recursos con la finalidad de afianzar su imagen en el
mercado.
BIBLIOGRAFÍA
1. Libro de Planificación Estratégica
2. Banco Central de Reserva del Perú – BCR
www.bcrp.gob.pe/estadisticas/tablas-de-la-nota-semanal.html
3. Ministerio de la producción
www.produce.gob.pe/index.php/plan-nacional-de-la-diversificacion-productiva
4. Instituto Nacional de estadística e informática - INEI
5. www.lampadia.com/archivos/BID_la-clase-media-en-peru.pdf
6. www.larepublica.pe/30-05-2010/la-nueva-clase-media-emergentes-y-
progresistas
7. Arellano Marketing
www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
8. Ministerio de ambiente
www.minam.gob.pe/?el-ministerio=mision-y-vision
113
9. Ministerio de Ambiente
www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2013/06/EJES-ESTRATEGICOS-DE-
LA-GESTION-AMBIENTAL.pdf
10. Organismo de Evaluación y fiscalización ambiental
www.oefa.gob.pe/que-es-el-oefa
11. Asociación Peruana de Medios de impresión
www.agudigraficos.com/agudi/
12. Asociación Peruana de Medios de impresión
www.agudigraficos.com/agudi/images/stories/revista_26.pdf
13. www.larepublica.pe/05-06-2014/el-peru-lidera-potencial-de-crecimiento-
en-revistas-periodicos-y-b2b
14. Constitución Política del Perú de 1993
15. Consejo de la Prensa Peruana
www.consejoprensaperuana.org.pe/tempo/
16. Organización de Naciones Unidas
www.derechos.org/nizkor/ley/dudh.html
www.derechos.org/nizkor/ley/pdcp.html
17. Compañía Peruana de Investigación de Mercados - CPI
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_201501_01.pdf
18. Nanotecnología en la impresión digital
www.landanano.com/news-events/press-releases/landa-unveils-groundbreaking-
nanographic-printing/landa-presenta-el-revolucionario-proceso-de-impresion-
nanografica
19. Realidad aumentada
http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%93fset
20. Asociación peruana de empresas de investigación de mercado
www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2014.pdf
21. http://peru21.pe/economia/clase-media-seria-65-poblacion-bicentenario-
2165061
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22. Instituto Nacional de estadística e informática - INEI
www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
23. Tesis PUCP de Producción Papel de Eucalipto de Alexander Fernández
Egúsquiza 2008
24. Asociación Peruana de Medios de impresión
www.agudigraficos.com/agudi/index.php?
option=com_content&view=article&id=66&Itemid=62
25. Compañía Peruana de Investigación de Mercados - CPI
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_201501_01.pdf
26. http://spacioskatehome.blogspot.com/2010/02/slide-como-nacio-slide-la-
idea-de-hacer.html
ANEXOS
1. Skateparks en Perú
Links de revista RA
https://www.youtube.com/watch?v=CVY37LmypgA
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