REVISI RENCANA STRATEGI - e-renggar.kemkes.go.id · Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang...
Transcript of REVISI RENCANA STRATEGI - e-renggar.kemkes.go.id · Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang...
REVISI RENCANA STRATEGI
BISNIS (RENSTRA) 2015 -2019
VISI
MENJADI PUSAT
NEUROPSIKIATRI NASIONAL
TAHUN 2019
KEPUTUSAN DIREKTUR UTAMA
NOMOR : HK.01.07/XXIV/6887/2018.
TENTANG
REVISI RENSTRA RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN TAHUN 2014 – 2019
Menimbang : a. bahwa dalam rangka melaksanakan ketentuan Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
b. bahwa dengan telah dilaksanakannya reviu atas Renstra RS.Jiwa
Dr.Soeharto Heerdjan; c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud pada huruf
a dan huruf b perlu menetapkan Surat Keputusan Direktur Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tentang Revisi Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharta Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019;
Mengingat : 1. Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN);
2. Undang-Undang RI No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Nasional Jangka Panjang (RPJPN) Tahun 2005 – 2025;
3. Peraturan Pemerintah RI No 40 Tahun 2006 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional;
4. Peraturan Pemerintah RI No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU;
5. Peraturan Presiden Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan Nasional;
6. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
7. Peraturan Menkes RI No.252/Menkes/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta;
8. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : KP.03.03/Menkes/517/2018
tanggal 10 September 2018 tentang Pengangkatan Direktur Utama
RS.Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan;
M E M U T U S K A N
Menetapkan : KESATU : Revisi Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
Jakarta dijadikan bahan acuan dalam evaluasi Kinerja RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta:
KEDUA : Revisi Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta berlaku sejak tanggal ditetapkan dengan ketentuan apabila dikemudian hari terdapat kekeliruan dalam keputusan ini, akan diadakan perubahan sebagaimana mestinya.
Ditetapkan di : Jakarta. Pada tanggal : 2 Juli 2018
KEPUTUSAN DIREKTUR UTAMA
NOMOR : HK.01.07/XXIV/6889/2018.
TENTANG
REVISI PANITIA RENSTRA RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN TAHUN 2014 – 2019
Menimbang : a. bahwa dalam rangka melaksanakan ketentuan Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
b. bahwa dengan telah dilaksanakannya reviu atas Renstra RS.Jiwa
Dr.Soeharto Heerdjan; c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud pada huruf
a dan huruf b perlu menetapkan Surat Keputusan Direktur Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tentang Revisi Panitia Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharta Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019;
Mengingat : 1. Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN);
2. Undang-Undang RI No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Nasional Jangka Panjang (RPJPN) Tahun 2005 – 2025;
3. Peraturan Pemerintah RI No 40 Tahun 2006 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional;
4. Peraturan Pemerintah RI No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU;
5. Peraturan Presiden Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan Nasional;
6. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
7. Peraturan Menkes RI No.252/Menkes/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta;
8. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : KP.03.03/Menkes/517/2018
tanggal 10 September 2018 tentang Pengangkatan Direktur Utama
RS.Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan;
M E M U T U S K A N
Menetapkan : Revisi Panitia Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019.
KESATU : Membentuk Panitia Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto
Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019.dengan susunan sebagai berikut :
: Pengarah : Direktur Utama Penanggung Jawab : 1. Direktur Keuangan dan Administrsi Umum 2. Direktur Medik dan Keperawatan 3. Direktur SDM dan Pendidikan Ketua : dr. Galianti Prihandayani, Sp.KJ Wakil Ketua : Agus Suparno, SH Sekretaris : Nurul Sugiharti, SKM Anggota 1. Sahrial, SH 2. Christian Hutapea, SH 3. Mulyadi Pokja Pelayanan Medik : 1. Dr. Ismoyo P Utami. Sp.KJ 2. Dr. Handy Carlos Gunawan. 3. Dr. Isa M Noor, Sp.KJ 4. Dr. Yune Laukati 5. Dr. Dharmawan Ardi, Sp.KJ 6. Dr. Ayesha Devina, Sp.KJ Pokja Keperawatan : 1. Ns. Carollina, S.Kep 2. Laili Mahmudah, S.Kep 3. NS. Salamiyah, S Kep 4. Ns. Endang Kuswati, S.Kep Pokja Penunjang : 1. Dr. Firdaus, Sp Rad 2. Dr. Rudi Budian Kaharudin 3. Rhin Mardiah Ssi. Apt. Pokja Keuangan & Administrasi Umum : 1. Rahmah, SE 2. Petrus D Kondoallo, SE 3. Tamianna, SE 4. Susi Fatimah, SKM. M.Kes Pokja SDM : 1. Dr. Rita Monzona, MARS 2. Sirwan, S.Sos. MM 3. Suhur, SH 4. Ratna Manurung, SE KEDUA : Keputusan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan dengan ketentuan apabila
dikemudian hari terdapat kekeliruan dalam keputusan ini, akan diadakan perubahan sebagaimana mestinya.
Ditetapkan di : Jakarta. Pada tanggal : 2 Maret 2018
i Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas selesainya penyusunan
Rencana Strategi Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun
Anggaran 2015-2019.
Sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 277/KMK.05/2007
Tanggal 21 Juni 2007, tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta
pada Kementerian Kesehatan RI sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) dengan status Badan Layanan
Umum secara Penuh, sehingga Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta diharapkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dapat lebih baik, baik secara kuantitas
maupun kualitas. Dengan demikian manajemen rumah sakit dituntut agar dapat mencapai:
1. Kualitas Pelayanan Prima yaitu mutu pelayanan yang berkualitas sehingga masyarakat
dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh rumah sakit.
2. Efisiensi biaya yaitu melakukan pengendalian pengeluaran dengan tidak mengurangi
mutu pelayanan dan efektifitas kerja.
3. Pemerataan Pelayanan yaitu pemberian pelayanan yang merata kepada masyarakat tanpa
memandang status sosial.
Oleh karena itu, Rencana Strategi Bisnis ini disusun dan dijadikan sebagai petunjuk
(guideline) pengelolaan kegiatan operasional rumah sakit.
Hasil penyusunan Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2015-2019 ini kemungkinan
belum dapat mengakomodir semua aspirasi setiap direktorat, untuk itu kami harapkan pada
penyusunan Rencana Strategi Bisnis yang akan datang masukan-masukan yang sifatnya
untuk meningkatkan pelayanan di Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta.
Semoga Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dalam menjalankan operasional
pelayanan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit, agar kinerja pelayanan dapat dicapai
lebih optimal.
Jakarta, 30 April 2018
Direktur Utama,
Dr. Aris Tambing, MARS
NIP. 195808151988021001
ii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………………………………………………………………… i
DAFTAR ISI ………………………………………………………………………… ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ………………………………………………………... 1
B. Tujuan ………………………………………………………………… 1
C. Dasar Hukum …………………………………………………………. 1
D. Sistematika Penulisan ………………………………………………… 2
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan …………………………………. 4
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan …………………………………. 10
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai ………………………….. 15
B. Aspirasi Stakeholder Inti ……………………………………………... 15
C. Tantangan Strategis …………………………………………………... 15
D. Benchmarking ………………………………………………………… 17
E. Analisis SWOT ………………………………………………………. 17
F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ………………………... 20
G. Analisis TOWS ……………………………………………………….. 24
H. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ………………... 24
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS
A. Matriks IKU …………………………………………………………... 26
B. Kamus IKU …………………………………………………………… 29
C. Program Kerja Strategis ………………………………………………. 49
iii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019
BAB V ANALISIS MITIGASI RESIKO
A. Identifikasi Resiko ……………………………………………………. 56
B. Penilaian Tingkat Resiko ……………………………………………... 62
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
A. Estimasi Pendapatan ………………………………………………….. 81
B. Rencana Kebutuhan Anggaran ……………………………………….. 81
C. Rencana Pendanaan …………………………………………………... 83
BAB VII PENUTUP ………………………………………………………………… 84
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan keharusan sebagai suatu upaya
mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah
Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan 2015-2019 merupakan salah satu perangkat strategis
bagi pimpinan dan jajarannya dalam menentukan arah dan langkah lima tahun ke depan.
RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan
stakeholder dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab pimpinan. Rencana Strategis
Bisnis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta 2015-2019 disusun sebagai pedoman
utama bagi setiap jajaran manajemen dalam menilai status pencapaian visi dan target
kinerja organisasi jangka pendek dan panjang serta sekaligus mengendalikan arah
pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan arah dan kebijakan
Kementerian Kesehatan RI sebagai stakeholder utama. Namun demikian, RSB ini bersifat
dinamis, dievaluasi setiap tahun dan disesuaikan dengan tuntutan pada masa itu.
B. TUJUAN
Rencana Strategis Bisnis dibuat bertujuan untuk memberikan arah dan gambaran arah
pengembangan Rumah Sakit ini dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Kemudian
langkah-langkah yang akan dilakukan pada setiap tahunnya guna mencapai visi Menjadi
Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019.
C. DASAR HUKUM
Dasar Hukum untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto
Heerdjan Tahun 2015-2019, sebagai berikut:
1. Undang–Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara
2. Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara
3. Undang–Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggung jawab Keuangan Negara
4. Undang–Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
5. Undang–Undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan
2
6. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit
7. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan Organisasi
Kementerian Negara
8. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23/2005 Tentang Pengelolaan Keuangan BLU
9. Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 92 /PMK.05/2014 Tentang Rencana Bisnis
dan Anggaran Badan Layanan Umum
10. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 252/Menkes/Per/III/2008 Tentang Struktur
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta
11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I/2145/2014 Tanggal 12 Agustus
Tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan sebagai RS Pendidikan.
12. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER 54/PB/2013 Tentang
Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan
13. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehataan RI
Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja.
D. SISTEMATIKA PENULISAN
Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Soeharto
Heerdjan Jakarta tahun 2015-2019 ini disusun ke dalam 7 (tujuh) bab dengan sistematika
penulisan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN:
Pada Bab Pendahuluan dipaparkan Latar Belakang, Dasar Hukum, Tujuan dan diakhiri
dengan Sistematika Penulisan Rencana Strategis Bisnis.
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI:
Dalam Bab ini diuraikan mengenai Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Gambaran
Kinerja Aspek Keuangan.
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS:
Pada bab ini berisi uraian Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai, Aspirasi
Stakeholder Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius
Pilihan Prioritas Strategis, Analisis TOWS dan Rancangan Peta Strategi Balanced
Scorecard (BSC).
3
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS:
Dalam Bab ini dirumuskan dan digambarkan tentang Matriks IKU, Kamus IKU dan
Program Kerja Strategis.
BAB V ANALISA MITIGASI RESIKO:
Dalam Bab ini akan dikemukakan tentang Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Resiko
dan Rencana Mitigasi Resiko.
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL:
Pada Bab ini dikemukakan tentang Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran
dan Rencana Pendanaan.
BAB VII PENUTUP
LAMPIRAN-LAMPIRAN
4
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
Untuk mengetahui kinerja Pelayanan tentang pertumbuhan dan produktivitas, efektivitas
pelayanan, pendidikan dan pelatihan, mutu pelayanan, mutu klinik, kepuasan pelanggan
dan kepedulian kepada masyarakat dalam lima tahun ke belakang dapat digambarkan
sebagai berikut :
Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Kunjungan Rawat Jalan 22.735 21.223 23.760 26.915 21.434
2. Kunjungan IGD 2.249 2.922 3.566 3.612 1.702
3. Hari Perawatan 54.521 67.435 72.451 72.153 31.494
5
Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. BOR (%) 50 62 66 66 58
2. AVLOS (Hari) 26 26 25 24 26
3. TOI (Hari) 26 16 13 13 18,5
4. BTO (Kali) 7 9 9 10 6
5. GDR (Orang) 1 4 4 2 0
6
Tabel 2.3 Pendidikan dan Pelatihan Peningkatan Kompetensi SDM
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Dokter 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
2. Perawat 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
3. Manajemen 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
4. Tenaga Kesehatan
Lainnya 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
7
Tabel 2.4 Mutu Pelayanan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Emergency response
time 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
2. Waktu tunggu rawat
jalan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
3. Length of stay 26 26 25 24 26
8
Tabel 2.5 Mutu Klinik
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Angka Infeksi
nosokomial 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
2. Angka Kematian
Setelah ECT 2 2 2 2 2
Tabel 2.6 Kepuasan Pelanggan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Jumlah Komplain yang
diterima
3 2 2 5 2
2. Jumlah Komplain yang
ditindaklanjuti
3 2 2 3 2
9
Tabel 2.7 Kepedulian Kepada Masyarakat
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Pembinaan kepada
puskesmas dan sarana
kesehatan lainnya 1 1 1 1 1
2. Penyuluhan kesehatan
masyarakat 1 1 1 1 1
10
B. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
Sedangkan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam matriks berikut :
RASIO KEUANGAN
Tabel 2.8 Rasio Liquiditas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Rasio kas 275% 734% 1144% 1161% 425 %
2. Rasio lancar 1388% 3539% 4865% 2748% 230 %
3. Quick Ratio 4,7 % 16,09 % 24,10 % 19,76 % 18 %
11
Tabel 2.9 Rasio Aktivitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Periode Perputaran
Persediaan (Hari) 106,76 79,26 75,58 49,17 70
2. Periode perputaran
piutang (Hari) 66,69 104,66 112,91 119,42 47
3. Perputaran aset lancar
(%) 2,28 2,51 2,44 2,08 2,1
4. Perputaran aset tetap
(%) 0,134 0,16 0,17 0,22 0,25
5. Perputaran total aset
tetap (%) 0,126 0,153 0,157 0,196 0,80
12
Tabel 2.10 Rasio Solvabilitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Rasio total hutang
terhadap total aset 0,0004 0,0002 0,0001 0,0003 0
2. Rasio hutang terhadap
ekuitas 0,40% 0,17% 0,13% 0,34% 0
13
Tabel 2.11 Rasio Rentabilitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Rasio margin laba
bersih 0,148 0,179 0,098 0,070 0,84
2. Tingkat pengembalian
investasi bersih 1,87% 2,74% 1,53% 1,38% 1,45%
3. Tingkat pengembalian
ekuitas bersih 1,88% 2,74% 1.53% 1,38% 1,38%
4. Return on asset 2.0% 2,92% 1,63% 1,52% 1,57%
Tabel 2.12 Kinerja Pengelolaan Keuangan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Penilaian Akuntan
Publik ( WTP, WDP )
dll.
WTP WTP WTP WTP WTP
14
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Pembangunan kesehatan jiwa di Indonesia umumnya dan Jakarta khususnya belum mencapai
taraf yang diharapkan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh pemahaman dan mitos yang
berkembang mengenai masalah kesehatan jiwa dan gangguan jiwa khususnya. Pemahaman
bahwa gangguan jiwa bukan merupakan kondisi medis atau penyakit sebagaimana penyakit
fisik pada umumnya membuat RS Jiwa bukan yang pertama kali didatangi saat orang
mengalami gangguan jiwa. Masyarakat lebih percaya bahwa gangguan jiwa disebabkan
karena pengaruh santet, sihir, hukuman dari Tuhan dan sebagainya, sehingga masyarakat
lebih memilih pengobatan alternatif, dukun, dan tokoh agama. Kondisi ini diperberat lagi
oleh RS Jiwa sendiri belum mampu membuktikan kepada masyarakat bahwa gangguan jiwa
adalah kondisi medis sama seperti hipertensi, diabetes dan penyakit medis lainnya.
Keterbatasan RS Jiwa dalam hal sumber daya manusia dan tehnologi akhirnya membuat
pemahaman masyarakat dan stigma terhadap gangguan jiwa sulit diperangi.
Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan yanag terletak di pusat ibukota tentunya harus peka
dan mampu menjawab tantangan ini. Rumah Sakit Jiwa harus mempunyia visi yang bisa
menyediakan pelayanan kesehatan jiwa dengan tehnologi modern dan tenaga profesional,
sehingga ke depannya seseorang yang mengalami gangguan atau masalah kesehatan jiwa
dapat dilakukan pemeriksaan ataupun diberikan terapi seperti penyakit/kondisi medis lainnya.
Sebagaimana ilmu pengetahuan psikiatri yang berkembang bahwa gangguan jiwa adalah
gangguan neuropsikiatri. Melalui pelayanan yang berbasis bukti (evidence based medicine)
yang didukung dengan tehnologi peralatan modern dan tenaga ahli yang profesional di
bidang neuropsikiatri. Visi Rumah sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan sebagai Pusat Layanan
Neuropsikiatri Nasional mampu menjawab tantangan masalah-masalah kesehatan jiwa
sekaligus mengurangi stigma dan mempercepat pembanguan kesehatan jiwa. Dalam kurun
waktu lima tahun ke depan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan menyusun Visi, Misi dan Tata
Nilai sebagai berikut:
15
A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai
Visi :
Visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:
“Menjadi Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019“
Misi:
Misi RSJ. Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan Kegiatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang
profesional dan bermutu berbasis layanan neuropsikiatri.
2. Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia yang Kompeten dan Profesional.
3. Meningkatkan sarana prasarana untuk mendukung terwujudnya layanan-layanan
unggulan dan pusat rujukan layanan neuropsikiatri.
4. Menyediakan Pendidikan Kesehatan Jiwa sesuai Strandar RS Pendidikan.
5. Menyediakan penelitian dan pelatihan yang berbasis layanan neuropsikiatri.
Tata Nilai:
Nilai atau value di dalam bekerja di RSJ. Dr. Soeharto adalah sebagai berikut :
R : Responsibility (Bertanggung jawab)
S : Sincerely (Ketulusan)
J : Justice (Berkeadilan)
S : Social (Sosial)
H : Humanity (Manusiawi)
B. Aspirasi Stakeholder Inti
Untuk mengetahui apa saja yang menjadi harapan dan kekhawatiran para pemangku
kepentingan/aspirasi stakeholder, digambarkan dalam matriks berikut:
C. Tantangan Strategis
1. Ketidakjelasan regulasi tentang klasifikasi RS Jiwa dan layanan unggulan
2. Globalisasi dan persaingan bebas
3. Kualitas SDM yang terbatas
4. Tarf INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang
5. Integrasi IT
6. Proses bisnis belum terintegrasi
7. Stigmatisasi terhadap kesehatan jiwa (terhadap profesi dan pasien gangguan jiwa).
16
Tabel 3.1 Aspirasi Stakeholder
NO KOMPONEN
STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 Dirjen BUK
1. Terwujudnya layanan unggulan
yang berkualitas
2. Fokus pada kesehatan mental
komunitas
3. Menjadi pengampu bagi
puskesmas dalam hal masalah
kesehatan jiwa
1. Kualitas pelayanan
tdk sebanding
dengan kuantitas
2. kesehatan jiwa
komunitas kurang
diperhatikan karena
bukan revenue
centre
2 Institusi Pendidikan
Kedokteran
1. Proses belajar mengajar mampu
menjawab kebutuhan kurikulum
SKDI
2. Tersedianya fasilitas dan sarana
yang cukup untuk menunjang
proses pendidikan
3. RSJ dapat terakreditasi sebagai RS
pendidikan
1. Sistim rujukan yang
berjenjang akan
mengurangi kasus-
kasus yg diperlukan
2. Daya tampung
peserta didik rendah
3
Mitra kerja lain
(Dinkes, Dinso,
Lembaga Swadaya
Masyarakat,
Sekolah)
1. Kualitas dan kuantitas pelayanan
meningkat
2. Meningkatnya kerjasama dalam
berbagai hal.
3. Rumah sakit mampu mengurangi
stigma tentang gangguan jiwa
1. Standar pelayanan
minimal tidak
berjalan optimal
2. Penerapan
kerjasama tidak
sesuai dengan MOU
4 Dokter layanan
primer
Mampu memberikan transfer
pengetahuan dalam proses rujukan dan
rujuk balik
Proses rujuk balik tidak
berjalan sesuai harapan
5 Konsumen
1. Mendapat pelayanan yang aman,
nyaman dan berkualitas
2. Layanan yang ada lebih variatif
dan lengkap
Kualitas layanan akan
menurun
6 Karyawan
1. Bekerja secara professional dan
kompetetif
2. Adanya remunerasi yang layak
diterima oleh karyawan.
3. Standar Operasional Yang Jelas
4. Sarana dan prasarana yang
memadai
5. Tempat kerja yang nyaman dan
dapat mengembangkan diri.
6. Adanya tunjangan hari tua
Belum adanya sistim
remunerasi yang
standar.
17
D. Benchmarking
RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta menentukan benchmark -nya dengan Rumah Sakit
Jiwa sebagai RS ketiga JCI di dunia untuk RS Jiwa, RS Neuropsychiatry Istambul (NPI),
Turkey, sebagai berikut :
1. Pelayanan
a. Penegakan diagnosis ditunjang dengan teknologi modern
b. Penataan rekam medis dengan teknologi yang terintegrasi
c. Pelayanan dilaksanakan dengan SDM professional dan prosedur terstandar
berdasarkan JCI
d. Pelayanan Laboratorium kesehatan jiwa untuk memonitoring pemakaian obat-obat
kronis dan interaksi obat
2. Pendidikan dan penelitian
a. RS menyelenggarakan pendidikan kedokteran berdasarkan hospital based
b. Banyaknya penelitian yang dilakukan di dalam dan di luar RS
E. Analisis SWOT
Dalam mencapai Visi dan Misi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dilakukan Analisis
Lingkungan Internal yang terdiri dari Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) dan
Lingkungan Extrernal yaitu Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats).
Analisis Lingkungan Internal
Faktor kekuatan (strength) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan
faktor kelemahan (weakness) merupakan faktor penghambat.
1. Kekuatan (Strength):
1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi
2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/ Rumah Sakit Rujukan Layanan Kesehatan Jiwa
3) Tersedianya SDM yang memadai
4) Adanya Struktur Organisasi dan Tata Kerja yang jelas
5) Tersedianya Subsidi Dana APBN (Pemerintah).
6) Akses ke rumah sakit yang mudah dijangkau.
18
2. Kelemahan (Weaknesses):
1) Belum optimalnya koordinasi kerja antar Direktorat
2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana dan prasarana yang mendukung pelayanan
3) Sistem informasi IT tidak optimal
4) Terbatasnya dana investasi alat medis dan perawatannya
5) Masih terbatasnya tenaga konsultan/sub spesialis kedokteran jiwa
6) Belum optimalnya pelaksanaan sistem pembinaan SDM
7) Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah
8) Belum optimalnya kinerja pelayanan yang berbasis kendali mutu dan kendali
biaya.
Analisis Lingkungan Eksternal
Faktor peluang (opportunity) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan
faktor ancaman (threats) merupakan faktor penghambat tercapainya tujuan.
1. Peluang (Opportunity):
1) Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU
2) Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa
3) Adanya kerjasama dengan Institusi Pendidikan untuk pendidikan dan pelatihan
4) Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional
5) Tingginya potensi terjadi permasalahan keswa di perkotaan.
6) Isu permasalahan keswa anak dan remaja cukup tinggi sedang fasilitas
penanganan keswa anak dan remaja masih terbatas
7) Semakin berkembangnya tehnologi kedokteran neuropsikiatri
8) Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan prima.
2. Ancaman (Threats):
1) Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa
2) Tingkat pemahaman masyarakat terhadap kesehatan jiwa masih rendah
3) Tuntutan masyarakat tentang Informasi Publik dan Hukum terhadap pelayanan
rumah sakit
4) Bencana alam banjir
5) AFTA 2016
6) Belum adanya regulasi tentang pembiayaan pasien terlantar/gelandangan.
19
Selanjutnya berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan
identifikasi kekuatan dan kelemahan RS Jiwa Dr. Soeharto Heedjan dalam rangka
memenuhi Visi dan Misinya, yaitu sebagai berikut :
Tabel 3.2 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman Rumah Sakit Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan
PELUANG KELEMAHAN
1) PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK
BLU
2) Adanya UU No. 18 Tahun 2014
Tentang Kesehatan Jiwa
3) Adanya kerjasama dengan Institusi
Pendidikan untuk Pendidikan dan
Pelatihan
4) Adanya Sistem Jaminan Kesehatan
Nasional
5) Tingginya potensi terjadi
permasalahan kesehatan jiwa di
perkotaan
6) Isu permasalahan keswa anak dan
remaja cukup tinggi sedangkan
fasilitas penanganan keswa anak dan
remaja masih terbatas
7) Semakin berkembangnya teknologi
kedokteran neuropsikiatri
8) Tuntutan masyarakat untuk
mendapatkan pelayanan prima
1) Belum optimalnya koordinasi antar
direktorat di lingkungan Rumah Sakit
2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana
dan prasarana yang mendukung
pelayanan
3) Sistem informasi berbasis IT belum
optimal
4) Terbatasnya dana investasi alat medis
dan perawatannya
5) Masih terbatasnya tenaga
konsultan/sub spesialis kedokteran
jiwa
6) Belum optimalnya sistem pembinaan
SDM
7) Minat terhadap penelitian kesehatan
jiwa masih rendah
8) Belum optimalnya kinerja pelayanan
yang berbasis kendali mutu dan
kendali biaya
Tabel 3.3 Faktor-faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan RS Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan
KEKUATAN KELEMAHAN
1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi
2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/RS
rujukan layanan kesehatan jiwa
3) Tersedianya SDM yang Kompeten di
bidangnya
4) Adanya struktur organisasi dan Tata
Kerja yang jelas
5) Tersedianya subsidi dana APBN
(Pemerintah )
6) Askes ke rumah sakit yang mudah
dijangka
1) Stigmatisasi masyarakat terhadap
Rumah Sakit Jiwa
2) Tingkat pemahaman masyarakat
terhadap kesehatan jiwa masih rendah
3) Tuntutan masyarakat tentang informasi
publik dan hukum terhadap pelayanan
rumah sakit
4) Bencana Alam Banjir
5) AFTA 2016
6) Belum adanya regulasi tentang
pembiayaan pasien
terlantar/gelandangan
20
F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Dalam diagram kartesisus menjelaskan gambaran posisi daya saing
RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dalam memenuhi Visi tahun 2019. Dalam
menggambarkan posisi daya saing digunakan diagram kartesius 4 (empat) kwadran yang
dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X mengambarkan resultan dari total
nilai kekuatan dan total nilai kelemahan sedangkan sumbu Y menggambarkan resultan
dari total nilai peluang dan total nilai ancaman.
Sumbu Y
Kwadran II Kwadran I
Sumbu X
Kwadran III Kwadran IV
Gambar 3.1
Diagram Kartesius
Kwadran I
Apabila Kekuatan Positif dan Peluang Positif, maka arah pengembangannya dimasa
mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth), artinya Rumah Ssakit melakukan
prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus
menguatkan kemampuan internal organisasinya dan personilnya.
Kwadran II
Apabila Peluang Positif sedangkan Kelemahan Negatif, maka arah pengembangannya di
masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan
(stability) artinya Rumah Sakit melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi
penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan
proses bisnis serta kemampuan personilnya dan memantapkan tingkat penguasaan
layanannya.
21
Kwadran III
Apabila Kelemahan Negatif dan Ancaman Negatif, maka arah pengembangannya dimasa
mendatang untuk bertahan hidup (survival), pada posisi bersaing in Rumah sakit
disarankan menggunakan strategi penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup organisasi.
Kwadran IV
Apabila Ancaman Negatif dan Kekuatan Positif, maka arah pengembangannya dimasa
mendatang untuk diversifikasi layanan (diversification) artinya Rumah Sakit memiliki
keunggulan memadai akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan layanan tidak lagi
menjanjikan oleh karena itu perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki
untuk memasuki segmen baru dengan produk layanan lama maupun baru.
Tabel 3. 4 Penilaian Dan Pembobotan Faktor-Faktor Penentu
NO PELUANG BOBOT RATING NILAI
1 PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU 0,1 50 5
2 Adanya UU Keswa 0,1 50 5
3
Adanya kerjasama dengan pihak ke 3
dalam bidang Pelayanan, Pendidikan dan
penelitian 0,15 60 9
4 Adanya sistem Jaminan Kesehatan
Nasional 0,2 70 14
5 Tingginya potensi terjadi permasalahan
keswa di perkotaan. 0,1 60 6
6 Adanya provider IT yang mudah dan
murah 0,1 60 6
7 semakin berkembangnya tehnologi
kedokteran neuropsikiatri 0,15 70 10,5
8 Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan
pelayanan prima 0,1 60 6
61,5
22
NO FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI
1 Belum optimalnya koordinasi antar
direktorat 0,1 50 5
2 Belum optimalnya pemanfaatan sarana
dan prasarana yang mendukung pelayanan 0,2 60 12
3 Sistim informasi IT tidak optimal 0,1 60 6
4 Terbatasnya dana investasi alat medis dan
perawatannya 0,2 60 12
5 Masih terbatasnya tenaga
konsultan/subspesialis Kedokteran Jiwa 0,1 50 5
6 Belum optimalnya pelaksanaan sistem
pembinaan SDM 0,1 50 5
7 Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa
masih rendah. 0,15 60 9
8 Belum optimalnya kinerja pelayanan yang
berbasis kendali mutu dan kendali biaya 0,1 50 5
59
NO FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI
1 Memiliki kasus jiwa yang bervariasi 0,2 60 12
2 Penetapan RSJ Sebagai PPK3/Rumah
Sakit rujukan Layanan Kesehatan Jiwa 0,15 60 9
3 Tersedianya SDM yang memadai 0,2 50 10
4 Adanya Struktur Organisasi dan Tata
Kerja yang jelas 0,15 60 9
5 Tersedianya subsidi dana APBN
(Pemerintah) 0,2 60 12
6 Akses RS yang strategis dan mudah
terjangkau 0,1 50 5
57
23
NO ANCAMAN (faktor eksternal) BOBOT RATING NILAI
1 Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah
Sakit Jiwa 0,2 70 14
2 Tingkat pemahaman masyarakat terhadap
kesehatan jiwa masih rendah 0,2 60 12
3
Tuntutan masyarakat tentang Informasi
Publik dan Hukum terhadap pelayanan
rumah sakit
0,2 50 10
4 Bencana alam banjir 0,1 60 6
5 AFTA 2015 0,15 50 7,5
6 Belum adanya regulasi tentang
pembiayaan pasien terlantar/gelandangan. 0,15 50 7,5
57
Nilai sumbu Y = 61,5 – 57 = 4,5
Nilai sumbu X = 57 – 59 = - 2
Berdasarkan penilaian faktor eksternal sebagai sumbu Y dan faktor internal sumbu X maka
terlihat posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan digambarkan dalam diagram sebagai berikut :
Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
Gambar 3.2
Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
24
Dari Analisa SWOT di atas posisi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan berada pada
kwadran II yang artinya :
1. Meskipun menghadapi berbagai ancaman organisasi mempunyai keunggulan sumber
daya.
2. RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dapat menggunakan kekuatannya untuk
memanfaatkan peluang.
3. Dapat melakukan penggunaan strategi diversifikasi pelayanan ataupun promosi.
G. Analisis TOWS
Menjelaskan sasaran strategis yang akan dilakukan yang menggambarkan upaya strategis
yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasi visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
pada tahun 2019.
Tabel 3. 6 Analisis TOWS
OPORTUNITY THREAT
S
T
R
E
N
G
T
H
1. Terciptanya pelayanan
neuropsikiatri yang berkualitas dan
aman
2. Terwujudnya pengembangan
kerjasama dengan institusi jejaring
dalam pelayanan, pendidikan dan
penelitian di bidang Neuropsikiatri
3. Terwujudnya proses bisnis internal
yang efektif.
1. Terwujudnya inovasi pelayanan
berbasis RS dan komunitas
2. Terwujudnya sistem IT yang
terintegrasi.
3. Terciptanya kepuasan pelanggan
W
E
A
K
N
E
S
1. Terwujudnya sarana dan prasarana
RS dengan tehnologi yang handal
(overall equipment eficiency)
2. Terwujudnya SDM yang kompeten
dan berkualitas.
1. Terwujudnya kinerja baik yang
berkomitmen pada pelayanan prima.
2. Terciptanya efisiensi dan
akuntabilitas keuangan.
H. Rancangan Peta Strategis (Balance Score Card)
Peta Strategi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan terkelompokkan dalam perspektif financial,
konsumen, proses bisnis dan pengembangan personil dan organisasi didasarkan atas
upaya upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS maka peta strategis RS Jiwa Dr.
Soeharto Heerdjan periode 2014 - 2019 adalah sebagai berikut:
25
PETA STRATEGIS
RS JIWA DR. SOEHARTO HEERDJAN PERIODE 2014 – 2019
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN
SDM DAN ORGANISASI
PERSPEKTIF
FINANSIAL
Menjadi RS pusat layanan Neuropsikiatri
Nasionaltahun 2019
8. Terwujudnya sarana dan
prasarana tehnologi yang handal
5. Terwujudnya proses
bisnis internal yang efektif
4. Terwujudnya pengembangan
kerjasama dg institusi jejaring dlm pelayanan ,
pendidikan & Penelitian
2. Terwujudnya pelayanan neuropsikiatri
yang berkualitas dan aman
6. Terwujudnya budaya
kinerja yg berkomitmen
pelayanan prima
10. Terwujudnya
Efisiensi dan efektivitas
anggaran dan
rasio keuangan
yang sehat
9. Terwujudnya
sistem IT yg terintegrasi
7. Terwujudnya SDM
yang kompetensi dan profesional
1. Terwujudnya kepuasan
stakeholder
3. Terwujudnya Inovasi Pelayanan
Neuropsikiatriberbasis RS dan
komunitas
Gambar 3.3
Peta Strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Periode 2014 - 2019
26
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Dalam upaya mewujudkan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit
pelaksanaan dalam mewujudkan sasaran strategis RS Jiwa Dr, Soeharto Herrdjan tahun 2014-
2019 maka disusun indikator kerja utama dan sasaran strategis serta program kerja
strategisnya
A. Matriks IKU
Matrix Indikator Kinerja Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan disusun untuk
menunjukan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis dengan mengukur status
kemajuan sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan
hasil (outcome).
27
Tabel 4.1 Matrik IKU
NO PERSPEKTIF NO SASARAN
STRATEGIS NO KPI
BO
BO
T
PIC
SA
TU
AN
Pen
cap
aia
n
Ba
seli
ne
TARGET
2014 2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif
Konsumen
(Stakeholder)
1 Terwujudnya
kepuasan
pelanggan
1 Tingkat kepuasan
Pasien atau
keluarga pasien
4 Dir. Keu &
Adum
Persen 75 80 82 80 80 85
2 Tingkat kepuasan
Peserta Didik
4 Dir. SDM &
Pendidikan
Persen 75 80 82 80 80 85
3 Tingkat kepuasan
Pegawai
4 Dir. SDM &
Pendidikan
Persen 75 80 82 80 85 85
4 Jumlah komplain
yang
ditindaklanjuti
4 Dir. Keu &
Adum
Persen 75 80 82 80 85 85
B Perspektif
Proses Bisnis
Internal
2 Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri
yang bermutu
dan aman
5 Terakreditasi
Nasional Dan JCI
7 Direktur
Utama
Kegiatan
Ak
redit
asi
Ak
redit
asi
-
Ak
redit
asi
Nas
ional
Ter
akre
dit
asi
Par
ipu
rna
-
6 Terakreditasi
sebagai RS
Pendidikan
6 Dir. SDM &
Pendidikan
Kegiatan - - - -
Ak
redit
asi
RS
Pen
did
ikan
-
3 Terwujudnya
Inovasi
Pelayanan
berbasis RS
dan
komunitas
7 Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
unggulan berbasis
RS
7 Dir. Medik &
Keperawatan
layanan 2 2 3 3 4 4
8 Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
berbasis
Komunitas
5 Dir. Medik &
Keperawatan
layanan 2 3 4 4 4 5
4 Terwujudnya
pengembanga
n kerjasama
dengan
institusi
jejaring
dalam
pelayanan,
pendidikan
dan
Penelitian
9 Jumlah institusi
jejaring pelayanan
neuropsikiatri
5 Direktur Utama institusi 1 2 3 3 4 4
10 Jumlah institusi
jejaring
pendidikan PSPD.
5 Dir. SDM &
Pendidikan
institusi 3 3 3 4 5 4
11 Jumlah penelitian
terkait
neuropsikiatri
yang
dipublikasikan.
4 Dir. SDM &
Pendidikan
penelitian 0 1 1 1 2 2
28
NO PERSPEKTIF NO SASARAN
STRATEGIS NO KPI
BO
BO
T
PIC
SA
TU
AN
Pen
cap
aia
n
Ba
seli
ne
TARGET
2014 2015 2016 2017 2018 2019
B Perspektif Proses
Bisnis Internal
4 Terwujudnya
pengembanga
n kerjasama
dengan
institusi
jejaring
dalam
pelayanan,
pendidikan
dan Penelitian
12 Jumlah layanan
PPK primer dan
sekunder serta
institusi lain
yang dilakukan
pembinaan
5 Dir. Medik &
Keperawatan unit 10 12 14 15 16 16
13 Terealisasinya
kerjasama
dengan Sister
Hospital Luar
dan dalam
negeri
5 Dir. Medik &
Keperawatan unit 2 3 4 5 5 6
5 Terwujudnya
proses bisnis
internal yang
efektif
14 Prosentase unit
kerja yang
mencapai target
IKU 5
Dir. SDM dan
Pendidikan Persen 80 80 85 85 85 90
C
Perspektif
Pengembangan
Personil dan
Organisasi
6 Terwujudnya
budaya
kinerja yang
berkomitmen
pelayanan
prima
15 Prosentase
pegawai yang
berperilaku
kerja baik 5 Dir. SDM &
Pend Persen 75 75 80 80 85 90
7 Terwujudnya
SDM
kompeten dan
profesional
16 Rata-rata jam
pelatihan
pegawai 4
Dir. SDM &
Pend Jam 0.67 0,68 0,75 0,8 0,83 0,85
17 Jumlah
pelatihan
internal yang
terakreditasi
4 Dir. SDM &
Pend
Pelatih
an 1 2 2 3 3 3
8 Terwujudnya
sarana
prasarana
tehnologi
yang handal
18 OEE (overall
equipment
effectiveness ) 5 Dir. Keu &
Adum Persen 75 75 80 80 80 85
9 Tercapainya
sistem IT
yang
terintegrasi
19 Level integrasi
IT rumah sakit
5 Dir. Keu &
Adum skor 75 75 100 85 85 100
D Perspektif
Finansial
10 Terwujudnya
efisiensi dan
efektivitas
anggaran dan
rasio
keuangan
yang baik
20 Rasio
Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
(POBO)
8 Dir. Keu &
Adum Persen 50 50 55 45 45 45
29
B. Kamus IKU
Merupakan informasi periode pelaporan Indikator Kerja Utama yang didalamnya termuat
Bobot, penanggung jawab, sumber data, dan target tahunan. (Kamus IKU terlampir).
1. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PASIEN ATAU KELUARGA PASIEN
Perspektif : Konsumen (stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Dan keluarga
Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan menggunakan kuesione
indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan
metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.
Formula : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100%
Bobot IKU(%) : 4
Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum
Sumber data : Survey Semester
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 80 85
30
2. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PESERTA DIDIK
Perspektif : Perspektif Konsumen (Stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU / KPI : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD adalah angka yang
diperoleh dari hasil survei kepuasan peserta didik Program PSPD
dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) yang
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode pedoman
umum penyusunan Indeks Kepuasan Mayarakat
(KEP/25/M.PAN/2/2004) (KP PSPD)
Formula : KP PSPD = Hasil Penilaian IKM PSPD X
100
Skala Maksimal Nilai IKM PSPD
Kriteria Penilaian :
Skor
KP PSPD ≥ 85 : 1
70 ≤ KP PSPD < 85 : 0,75
55 ≤ KP PSPD < 70 : 0,5
40 ≤ KP PSPD < 55 : 0,25
KP PSPD < 40 : 0
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Peserta Didik Program PSPD dari Instalasi
DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 80 85
31
3. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI
Perspektif : Konsumen (stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Tingkat kepuasan pegawai
Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan
menggunakan kuesione indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan
sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.
Formula : Hasil penilaian IKM pegawai / skala maksimal nilai IKM x 100%
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum
Sumber data : Survey Tahunan
Periode Pelaporan : Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 85 85
32
4. KAMUS IKU : JUMLAH KOMPLAIN YANG DITINDAKLANJUTI
Perspektif : Konsumen (stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti
Definisi : Jumlah komplain yang ditindak lanjuti dibandingkn jumlah komplain
yang diterima
Formula : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti x 100%
Jumlah komplain yang diterima
Bobot IKU(%) : 4
Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum
Sumber data : Laporan Humas/Hukormas semester, tahunan
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 85 85
33
5. KAMUS IKU : TERAKREDITASI NASIONAL
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan neuropsikiatri yang bermutu dan aman
IKU : Angka kematian pasca ECT/Psikoterapi/detoksifikasi
Definisi : Terakreditasi Nasional dan JCI
Formula : Terakrediatasi sesuai target yang ditetapkan
Bobot IKU (%) : 7
Person in charge : Direktur Utama
Sumber data : Sertifikat Akreditasi
Periode Pelaporan : Tahunan
Skor : AKREDITASI SESUAI TARGET Skor
Akreditasi 1
Tidak Akreditasi 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 0 0 1 1
34
6. KAMUS IKU : TERAKREDITASI RS PENDIDIKAN
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Pendidikan yang Bermutu
IKU / KPI : Terakreditasi RS Pendidikan
Definisi : Ditetapkannya Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta
sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi Fakultas Kedokteran oleh
Menteri Kesehatan RI
Formula : Kriteria Penilaian : Skor
Terakreditasi sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi
Fakultas Kedokteran
: 1
Tidak Terakreditasi : 0
Bobot IKU / KPI (%) : 6
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Semester / Tahunan Bagian DIKLIT
Laporan Tim Akreditasi RS Pendidikan
Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- - - Akreditasi RS
Pendidikan
-
35
7. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN UNGGULAN
BERBASIS RS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas
IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan unggulan berbasis
RS dari yang ada.
Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan unggulan yang dikembangkan RS
dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang
sudah ada sebelumnya)
Formula : Jumlah pengembangan layanan unggulan
Jumlah layanan unggulan yg ditargetkan dalam tahun tersebut
Bobot IKU(%) : 6
Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan
Sumber data : Layanan yang memenuhi kriteria unggulan
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Layanan unggulan : Jumlah pengembangan/
penambahan layanan
Skor penambahan
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 3 3 4 4
36
8. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN BERBASIS KOMUNITAS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas
IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan komunitas dari yang
ada.
Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan komunitas yang dikembangkan
RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari
yang sudah ada sebelumnya)
Formula : Jumlah pengembangan layanan komunitas
Jumlah layanan komunitas yg ditargetkan dalam tahun tersebut
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan
Sumber data : Layanan komunitas yang dilakukan, laporan kegiatan bulanan
Instalalasi
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Pengembangan
Layanan komunitas
: Jumlah pengembangan layanan
komunitas
Skor penambahan (%)
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 4 4 4 5
37
9. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PELAYANAN NEUROPSIKIATRI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam
pelayanan, pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri
Definisi : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri yang terwujud dalam
setahun sesuai target
Formula : Jumlah Institusi yang terwujud dalam setahun
Jumlah institusi jejaring yang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Utama
Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS atau institusi lain
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Jejaring pelayanan
neuropsikiatri
: Jumlah penambahan institusi jejaring
pelayanan neuropsikiatri
Skor penambahan (%)
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 3 3 4 4
38
10. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN
Perspektif : Perspektif Proses
Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring
dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Program Studi Pendidikan Dokter
(PSPD)
Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam
Studi Pendidikan Dokter (PSPD) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr.
Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah
(JP)
Formula : JP = Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%
Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan
Kriteria Penilaian :
Skor
JP > 135 : 1,5
100 < JP ≤ 135 : 1,25
70 < JP ≤ 100 : 1
35 < JP ≤ 70 : 0,5
JP ≤ 35 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 5
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Semester dan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 4 5 4
39
11. KAMUS IKU : PERTUMBUHAN PENELITIAN TERKAIT NEUROPSIKIATRI
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring
dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan
Definisi : Pertumbuhan Penelitian Terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan
(buletin lokal, nasional, international) dihitung dengan
membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan dibandingkan
dengan tahun sebelumnya (PPD)
Formula : PPD = Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun
berjalan
Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun
sebelumnya
Kriteria Penilaian :
Skor
PPD > 2 : 2
1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5
1 < PPD ≤ 1,5 : 1,25
0,75 < PPD ≤ 1 : 1
0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5
PPD ≤ 0,5 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 2 2
40
12. KAMUS IKU : JUMLAH PPK PRIMER DAN SEKUNDER YANG DILAKUKAN
KERJASAMA DAN PEMBINAAN
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring
dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaan
Definisi : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaan dibandingkan target
Formula : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaan yang terwujud dalam setahun
Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaanyang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan
Sumber data : Laporan Kegiatan Keswamas
Periode Pelaporan : Tahunan
PPK Primer dan
sekunder yang
kerjasama dan dibina
: Jumlah PPK Primer dan sekunder yang kerjasama
dan dibina
Skor
penambahan (%)
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 14 15 16 16
41
13. KAMUS IKU : JUMLAH KERJASAMA DENGAN SISTER HOSPITAL LUAR DAN
DALAM NEGERI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring
dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri
Definisi : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang
terwujud dalam setahun sesuai target
Formula : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar
dan dalam negeri yang terwujud dalam setahun
Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang
ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Utama
Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS lain
Periode Pelaporan : Tahunan
Waktu tunggu Rawat
Jalan
: Jumlah penambahan institusi jejaring
pelayanan neuropsikiatri
Skor penambahan
(%)
sesuai target 1
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 4 5 5 6
42
14. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA YANG MENCAPAI TARGET IKU
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya bisnis proses internal yang efektif
IKU : Terwujudnya Unit kerja yang mencapai target IKU
Definisi : Penilaian pencapaian target IKU setiap Unit kerja yang dilakukan
setiap bulan dengan cara membandingkan antara target dengan
realisasi
Formula : Jumlah unit kerja yang memenuhi target / Jumlah unit kerja x 100%
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan
Sumber data : Evaluasi capaian IKU seluruh unit kerja
Periode Pelaporan : Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 85 85 85 90
43
15. KAMUS IKU : TERCIPTANYA PERILAKU KERJA SDM YANG BAIK
Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja baik yang berkomitmen pelayanan prima
IKU : Terciptanya Perilaku kerja SDM yang baik
Definisi : Tercapainya SDM yang berperilaku kerja yang baik sesuai PP no.46
tahun 2011
Formula : Banyaknya pegawai yang berperilaku baik x 100%
jumlah seluruh pegawai
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan
Sumber data : Evaluasi perilaku kerja pegawai setiap bulan, setiap tahun
Periode Pelaporan : Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
75% 80% 80% 85% 90%
44
16. KAMUS IKU : RATA-RATA JAM PELATIHAN PEGAWAI
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional
IKU / KPI : Rata-rata jam pelatihan pegawai
Definisi : Rata-rata jam pelatihan per pegawai adalah realisasi jam pelatihan
pegawai dalam 1 tahun dibagi jumlah pegawai dikali 20 jam (JPP)
Formula :
JPP = Jumlah jam pelatihan pegawai dalam 1 tahun
Jumlah pegawai dalam 1 tahun x 20 jam
Kriteria Penilaian :
Skor
JPP ≥ 0,80 : 1
0,60 ≤ JPP < 0,80 : 0,75
0,40 ≤ JPP < 0,60 : 0,5
JPP < 0,40 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG
Laporan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
0,68 0,75 0,80 0,83 0,85
45
17. KAMUS IKU : JUMLAH PELATIHAN INTERNAL YANG TERAKREDITASI
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional
IKU / KPI : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi
Definisi : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi PPSDM atau profesi
dibandingkan dengan jumlah pelatihan internal yang dilaksanakan
pada tahun berjalan (PIT)
Formula : PIT = Jumlah pelatihan internal yang
terakreditasi pada tahun berjalan
Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi pada tahun
sebelumnya
Kriteria Penilaian :
Skor
PPD > 2 : 2
1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5
100 < PPD ≤ 1,5 : 1,25
0,75 < PPD ≤ 100 : 1
0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5
PPD ≤ 0,5 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG
Laporan Semester dan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 2 3 3 3
46
18. KAMUS IKU : OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana prasarana tehnologi yang handal
IKU : Overall equipment effectiveness
Definisi : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun
dibandingkan target
Formula : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun
Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE yang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM
Sumber data : Laporan Instalasi Penunjang
Periode Pelaporan : Tahunan
OEE : OEE (%) Skor
80-100 3
60-80 2
≤60 1
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 80 80 80 85
47
19. KAMUS IKU : LEVEL IT TERINTEGRASI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Tercapainya sistem IT yang terintegrasi
IKU : Level integrasi IT rumah sakit
Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi
kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi
disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing
system serta instalsi penunjang diagnostik
Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap,
penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling
terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya
Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional
rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan
otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self
povisioning sebagai suatu system dashboard.
Formula : Level IT terintegrasi sesuai target yang ditetapkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM
Sumber data : (a) MasterPlan IT
(b) Data progress program masterplan IT
Periode Pelaporan : Tahunan
Level IT : LEVEL IT SKOR
Basic/siloed 1 Enteprise 25
Siloed2 50
Standar/ Integrated Enteprises 75
Advanced/
Extended
Enteprises
100
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 100 85 85 100
48
20. KAMUS IKU : RASIO PENDAPATAN BLU DIBANDINGKAN DENGAN BIAYA
OPERASIONAL (POBO)
Perspektif : Keuangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi dan Efektifitas Anggaran
IKU : Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional
(POBO)
Definisi : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai
imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat
termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama
dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain
pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan
pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari
APBN.
2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri
dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya
berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP
Satker BLU
Formula : (Pendapatan PNBP / Biaya Operasional) x 100%
Bobot IKU : 8
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50 55 45 45 45
49
C. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis merupakan rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sasaran strategis sampai tahun 2019 dalam rangka mewujudkan target
Indikator Kinerja Utama.
Tabel 4. 3 Matriks Program Kerja Strategis
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Konsumen (Stakeholder)
1
Tingkat
kepuasan
Pasien dan
masyarakat
1. Pembuatan pusat
informasi dan
keluhan
pelanggan/BPJS
centre
1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV
2. Pelatihan
kepuasan
pelanggan/
customer service
2. Pelatihan
kepuasan
pelanggan/
customer service
2. Pelatihan
kepuasan
pelanggan/
customer service
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
2
Tingkat
kepuasan
Peserta
Didik
program
PSPD
1. Peningkatan
fasilitas sarana dan
prasarana
pendidikan
1. Pelatihan
pembimbing klinik
(CI) medis, (pekerti)
1. Evaluasi modul
pendidikan
1. Peningkatan
jumlah dokter
pendidik klinis
1. Pemberian
reaward bagi dokter
pendidik klinis
3
Tingkat
kepuasan
Pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
2. Terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2Terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2. Terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2. terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2. terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3Tterselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
50
NO KPI PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Konsumen (Stakeholder)
4
Prosentase
komplain
yang
ditindaklanjuti
1. Pembuatan pusat
informasi dan
keluhan
pelanggan/BPJS
centre
1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV
2. Tersedianya unit
pengelola dan
manajemen
komplain pelanggan
yang terstruktur dan
tersosialisasi
2. Review
manajemen
pengelola
komplain
2. Review
manajemen
pengelola
komplain
2. Review
manajemen
pengelola komplain
2. Review
manajemen
pengelola komplain
3. Pelatihan
kepuasan pelanggan
manajemen
pengelola komplain
3. Pelatihan
kepuasan pelanggan
manajemen
pengelola komplain
B Perspektif Proses Bisnis
5
Terakreditasi
Nasional Dan
JCI, akreditasi
RS
Pendidikan
1. Peningkatan
kemampuan SDM
untuk akreditasi
Nasional
Persiapan
REAKREDITA
SI Monev
kualitas seluruh
layanan berbasis
patient safety
dan patient
centre care
Persiapan
REAKREDITA
SI
Persiapan
REAKREDITASI
Persiapa
AKREDITASI
SNARS 1
2. Review SOP,
SPM Dan CP Dan
tata hubungan kerja
Review SOP,
SPM Dan CP Dan
tata hubungan
kerja
2. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
2. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
2. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
3. Terwujudnya
Rekam Medis
terintegrasi
3. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
3. Terwujudnya
Rekam Medis
terintegrasi
3. Terwujudnya
Rekam Medis
terintegrasi
4. Peningkatan
sarana prasarana
layanan berbasis
patient safety Dan
patient centre care
5. Akreditasi
Nasional
3. Akreditasi
Nasional
6
Terakreditasi
RS
Pendidikan
1. Peningkatan
sarana untuk RS
Pendidikan
1. Evaluasi dan
monitoring
sebagai RS
Pendidikan
1. Pembentukan
Pokja dalam tim
akreditasi RS
Pendidikan
1. Evaluasi dan
monitoring sebagai
RS Pendidikan
1. Evaluasi dan
monitoring sebagai
RS Pendidikan
2. Evaluasi dan
monitoring sebagai
RS Pendidikan
2. Peningkatan
kapasitas assesor
melaluI
workshop/seminar
dalam rangka RS
Pendidikan
2. Peningkatan
kapasitas assesor
melaluI
workshop/seminar
dalam rangka RS
Pendidikan
3. Berkoordinasi
dengan tim KARS
RS Pendidikan
Kementerian
Kesehatan
51
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
7
Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
unggulan dan
layanan
subspesialistik
berbasis RS
1. Terwujudnya
layanan unggulan
rehabilitasi
psikososial
khususnya day
care centre
1. Optimalisasi
layanan unggulan
psikiatri anak dan
remaja (ADHD
CENTRE)
1. Monev Dan
peningkatan
kualitas layanan
unggulan yang
sudah ada
1. Monev Dan
peningkatan kualitas
layanan unggulan
yang sudah ada
1. Monev Dan
peningkatan kualitas
layanan unggulan
yang sudah ada
2. Terwujudnya
layanan unggulan
layanan Psikiatri
anak Dan remaja
khususnya ADHD
CENTRE
2. Optimalisasi
layanan unggulan
rehabilitasi
psikososial (DAY
CARE CENTRE)
2. Terwujudnya
layanan klinik
terpadu neurotik/
ansietas sebagai
layanan unggulan
baru
3. Peningkatan
layanan MHCU
3. Peningkatan
layanan MHCU
2. Terwujudnya
layanan unggulan
layanan MHCU
3. Peningkatan
sarana, prasarana
Dan SDM layanan
instalasi
psikogeriatri
2. Peningkatan sarana,
prasarana Dan SDM
layanan instalasi
psikogeriatri
4. Peningkatan
sarana, kualitas
Dan SDM layanan
unggulan
5. Perencanaan
layanan
Psikogeriatri
5. Peningkatan
layanan
psikogeriatri
(sarana-prasarana)
3. Peningkatan
sarana, prasarana
Dan SDM layanan
instalasi
psikogeriatri
Perencanaan
pembangunan
sarana gedung
geriatri
Persiapan sarana
prasarana pelayanan
psikogeriatri terpadu
6. Perencanaan
layanan klinik
neurotik/ansietas
6. Peningkatan
layanan klinik
neurotik/ansietas
(sarana-prasarana)
4. Peningkatan
sarana, prasarana
Dan SDM layanan
klinik ansietas
sebagai layanan
unggulanbaru
Pelayanan Klinik
Ansietas terpadu
Pelayanan Klinik
Ansietas terpadu
8
Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
berbasis
Komunitas
1. Peningkatan
kualitas layanan
keswamas yang
ada
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
2. Optimalisasi
layanan mobile
psychiatry
terpadu
2. Pengembangan
Program ACT
2. Pengembangan
Program ACT
2. Pengembangan
Program ACT
2. Pengembangan
Program ACT
3. Optimalisasi
layanan mobile
psychiatry anak
Dan remaja
terpadu
3. MHCU mobile 3. MHCU mobile 3. MHCU mobile
4. Program Bebas
Pasung daerah
DKI dan Cilegon
Banten
3. Program Bebas
Pasung daerah
DKI dan Cilegon
Banten
4. Program Bebas
Pasung daerah
DKI dan Cilegon
Banten
4. Program Bebas
Pasung daerah DKI
dan Cilegon Banten
4. Program Bebas
Pasung daerah DKI
dan Cilegon Banten
52
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
B Perspektif Proses Bisnis
9
Jumlah institusi
jejaring
pelayanan
neuropsikiatri
1.Pengembangan
kerjasama layanan
dengan RS PON 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV
2. Pengembangan
kerjasama layanan
dan pelatihan
dengan RSPN
RSCM
3. Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
Asia
2.Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
2.
Pengembangan
kerjasama
dengan RSJ
Internasional
2. Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
2. Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
10
Jumlah institusi
jejaring
pendidikan
Kedokteran
(PSPD)
1. Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
1. Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
1. Peningkatan
kerjasama
pendidikan
dengan Fakultas
Kedokteran
universitas
negeri
1. Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
1.Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
2. Penambahan
dokter pendidik
klinis
2.Penambahan
dokter pendidik
klinis
2. Penambahan
dokter pendidik
klinis
2. Penambahan
dokter pendidik
klinis
11
Jumlah
penelitian terkait
neuropsikiatri
yang
dipublikasikan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan
SDM dalam
melakukan
penelitian
dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
2. Peningkatan
kerjasama
penelitian dengan
Institusi pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama
penelitian dengan
Institusi pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama
penelitian
dengan Institusi
pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama penelitian
dengan Institusi
pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama penelitian
dengan Institusi
pihak lain
12
Jumlah
Pembinaan Dan
Pemberdayaan
layanan PPK
primer dan
sekunder
1. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta barat.
Pembinaan
Institusi lain
terhadap layanan
keswa
Pembinaan
Institusi lain
terhadap layanan
keswa
Pembinaan Institusi
lain terhadap
layanan keswa
Pembinaan Institusi
lain terhadap
layanan keswa
2. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
Pulau Seribu dan
sekitarnya
2. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta selatan.
Kunjungan
berkala supervisi
layanan keswa
Kunjungan berkala
supervisi layanan
keswa
Kunjungan berkala
supervisi layanan
keswa
3. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta Pusat.
Kunjungan
berkala supervisi
layanan keswa
Kunjungan berkala
supervisi layanan
keswa
Kunjungan berkala
supervisi layanan
keswa
3. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta Pusat.
Kunjungan
berkala supervisi
layanan keswa
Kunjungan
berkala supervisi
layanan keswa
Kunjungan berkala
supervisi layanan
keswa
3. Pembinaan PPK
primer; puskesmas
daerah jakarta
Pusat.
53
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
B Perspektif Proses Bisnis
13
Terealisasinya
kerjasama
dengan Sister
Hospital LN dan
DN
1. Perencanaan studi
banding untuk
layanan psikogeriatri
dalam negeri, dan
pembuatan MOU
kerjasama.
1. Perencanaan studi
banding untuk
layanan klinik
ansietas di Asia dan
perencanaan
kerjasama dalam
bidang pendidikan
dan pelatihan
Studi
banding ke
RS sawa
Jepang
Studi banding dan
MOU ke RS sawa
Jepang
Kerjasama
dalam bidang
pelatihan dan
penelitian
1. Perencanaan studi
banding untuk
layanan psikogeriatri
dalam negeri, dan
pembuatan MOU
kerjasama.
1. Perencanaan studi
banding untuk
layanan klinik
ansietas di Asia dan
perencanaan
kerjasama dalam
bidang pendidikan
dan pelatihan
Studi
banding ke
RS sawa
Jepang
Studi banding dan
MOU ke RS sawa
Jepang
Kerjasama
dalam bidang
pelatihan dan
penelitian
14
Prosentase unit
kerja yang
mencapai target
IKU
1. Remunerasi
berbasis Capaian
kinerja individu dan
kinerja unit kerja
1. MONEV sistim
remunerasi
1. MONEV sistim
remunerasi
1. MONEV sistim
remunerasi
1. MONEV
sistim
remunerasi
2. Reward khusus
bagi unit kerja dengan
prestasi terbaik
2. Reward khusus
bagi unit kerja
dengan prestasi
terbaik
2. Reward khusus
bagi unit kerja
dengan prestasi
terbaik
2. Reward khusus
bagi unit kerja
dengan prestasi
terbaik
2. Reward
khusus bagi unit
kerja dengan
prestasi terbaik
C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
15
Prosentase
pegawai yang
berperilaku
kerja baik
1. terwujudnya sistim
penilaian kerja
berbasis reward dan
punishment
1. Monev 1. Monev 1. Monev 1. Monev
2. Sistim pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang berlaku
2. Sistim pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
2. Sistim
pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
2. Sistim
pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
2. Sistim
pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
3. Data base centre
pegawai
16
Prosentase jam
pelatihan
pegawai
1. Monitoring
penyusunan rencana
pendidikan dan
pelatihan bagi tenaga
medis, keperawatan
dan non medis
1. Peningkatan
alokasi anggaran
peningkatan
kompetensi SDM
melalui pendapatan
BLU
1. Monitoring
penyusunan
rencana
pendidikan dan
pelatihan bagi
tenaga medis,
keperawatan dan
non medis
1. Monitoring
penyusunan
rencana
pendidikan dan
pelatihan bagi
tenaga medis,
keperawatan dan
non medis
1. Peningkatan
dan efektivitas
anggaran untuk
pelatihan
17
Jumlah
pelatihan
internal yang
terakreditasi
1. Peningkatan mutu
pelatihan internal
dengan
berkoordianasi
dengan PPSDM atau
profesi
1. Peningkatan
kemampuan Tim
pelaksana pelatihan
dalam menyusun
modul pelatihan
1. Peningkatan
jumlah pegawai
sebagai pelaksana
pelatihan
mengikuti
pelatihan
Akreditasi
Pelatihan
1. Peningkatan
jumlah pegawai
yang mengikuti
pelatihan Training
of Trainer (TOT)
54
NO KPI PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
18
OEE (overall
equipment
effectiveness )
1.Terwujudnya
Sistim pemeliharaan
alat yang baik
1. Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
1. Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
1.Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
1.Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
2. Terwujudnya
tingkat
penggunaan/utilasi
alat yang efektif
2. Terwujudnya tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
2. Terwujudnya
tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
2.Terwujudnya tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
2.Terwujudnya tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
3. Terwujudnya
sistim pengadaan
alat berdasarkan
kebutuhan dan cost
effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
19 Level integrasi
IT rumah sakit
1. Pengadaan
peralatan dan
software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
D Perspektif Finansial
20
Rasio
Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
55
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan perlu untuk mengidentifikasi risiko yang akan
terjadi dan mitigasi apa yang dilakukan untuk mengantisipasinya yaitu dengan melakukan
sebuah pemetaan resiko. Tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko
yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan
dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.
Sasaran strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan kemungkinan dapat tidak
terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami
organisasi,baik risiko finansial maupun non finansial.
Risiko dapat didefinisikan sebagai peristiwa yang jika terjadi akan berpotensi mengganggu
tujuan rumah sakit secara keseluruhan, atau tujuan dan unit inti operasional/fungsional rumah
sakit (instalasi, staf) selama periode waktu tertentu, tiga Kategori utama risiko yaitu : Rumah
Sakit , Lingkungan dan Klinis.
Proses manajemen risiko yang diterapkan secara sistematis dalam semua aktivitas yang
dilakukan di semua unit kerja di Rumah Sakit.
Manajemen Risiko Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan sebagai Organisasi berkaitan
dengan potensi untuk : Kehilangan besar kelangsungan finansial atau kelangsungan
bisnis,Menyebabkan kerusakan lingkungan atau pribadi ,Mengorbankan kesehatan dan
keselamatan pengguna, staf dan pelayanan,Menyebabkan kecurangan atau penipuan (staf lain
dan lainnya),Kehilangan reputasi, Kehilangan pendapatan atau aset.
Manajemen Risiko Klinis melalui Pendekatan peningkatan kualitas keselamatan dalam
pelayanan kesehatan dengan cara : menempatkan perhatian khusus pada identifikasi kondisi
yang menempatkan pasien pada risiko atau bahaya, dan mengambil tindakan untuk mencegah
atau mengendalikan keadaan dan risiko tersebut.
Manajemen Risiko Lingkungan mencakup : Investigasi dan pengurangan risiko jatuh serta
penanganannya dan Pengendalian infeksi; kualitas udara/air; keamanan radiasi
56
A. Identifikasi Risiko
Tahapan identifikasi risiko meliputi:
1. Identifikasi Risiko dan rencana penanganan
2. Identifikasi Risiko berdasarkan sasaran unit yang bersangkutan dengan melalui
tahapan sebagai berikut : Memahami sasaran organisasi meliputi sasaran strategis dan
rencana kerja unit,Mengidentifikasi kejadian Risiko (risk event) ,Mencari penyebab,
Menentukan dampak ,Menentukan Kategori Risiko
Berdasarkan Risiko yang telah diidentifikasi, ditetapkan Kategori Risiko. Setiap unit
wajib memiliki Kategori Risiko.
3. Identifikasi Risiko berdasarkan input dari konsep profil Risiko unit di level di
bawahnya (bottom-up). Unit dapat mengusulkan agar suatu Risiko dinaikkan menjadi
Risiko pada Unit yang lebih tinggi apabila: memerlukan koordinasi antar unit selevel;
dan/atau tidak dapat ditangani oleh Unit.
Tahapan identifikasi Risiko dituangkan pada Formulir Profil dan Peta Risiko.
Tabel 5.1 Kategori Risiko
KATEGORI RISIKO DEFINISI
Risiko Rumah Sakit Risiko yang dapat berdampak terhadap tercapainya tugas pokok
dan kewajiban hukum rumah sakit, baik yang berasal dari
internal dan eksternal termasuk kebijakan, finansial, legal, fraud,
reputasi, dan operasional rumah sakit
Risiko Lingkungan Risiko yang disebabkan oleh aspek lingkungan, sarana dan
prasarana yang tidak memadai dan dapat menimbulkan
kegagalan perlindungan keselamatan pasien dan kecelakaan
kerja di rumah sakit
Risiko Klinis Risiko yang dapat berdampak terhadap pencapaian pelayanan
pasien yang bermutu tinggi, aman dan efektif
57
Tabel 5.2 Jenis Risiko Berdasarkan RENSTRA
JENIS RISIKO
NO SASARAN STRATEGIS NO RISIKO
A Perspektif Konsumen (stakeholder)
1 Tingkat kepuasan pelanggan
1 Penyebaran instrumen tidak terkoordinasi dengan baik
2 Rendahnya Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program
PSPD
3 Lambatnya tindak lanjut komplain
4 Kinerja pegawai menurun
5 Kualitas remunerasi menurun
6 Kurang terlatihnya petugas penerima komplain
B Perspektif Proses Bisnis Internal
2
Terwujudnya Pelayanan
neuropsikiatri yang bermutu
dan aman
7 Komitmen SDM untuk akreditasi kurang
8 Besarnya kebutuhan dana untuk pembenahan sarana
fisik
9 Tidak berlanjutnya Akreditasi Rumah Sakit sebagai
Rumah Sakit Pendidikan
3
Terwujudnya Inovasi
Pelayanan berbasis RS dan
komunitas
10 Terbatasnya SDM kompeten
11 Minimnya layanan subspesialistik jiwa yang bisa
dicontoh di dalam negeri
12 Stigmatisasi masyarakat pada ODMK
13 Peranan lintas sektoral belum optimal
4
Terwujudnya pengembangan
kerjasama dengan institusi
jejaring dalam pelayanan ,
pendidikan dan Penelitian
14 Terbatasnya institusi/RS yang terkait neuropsikiatri di
dalam negeri
15 Kesehatan Jiwa belum menjadi program prioritas
16
Rendahnya pertumbuhan peserta didik pendidikan
kedokteran dan turunnya pendapatan Instalasi Diklat
Litbang
17 Rendahnya kemampuan tenaga pegawai sebagai
Peneliti pelayanan kesehatan
5 Terwujudnya proses bisnis
internal yang efektif 18
Unit kerja yang dapat memenuhi target IKU belum
sesuai dengan yang diharapkan
C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
6
Terwujudnya budaya kinerja
yang berkomitmen pelayanan
prima
19 Pencapaian Kinerja dan perilaku kerja belum sesuai
dengan yang diharapkan
7 Terwujudnya SDM kompeten
dan profesional
20 Terbatasnya anggaran untuk peningkatan kompetensi
(knowledge, skill dan attitude) SDM
21 Kurang bermutunya pelaksanaan pelatihan yang
dilaksanakan di internal rumah sakit
8 Terwujudnya sarana prasarana
tehnologi yang handal
22 Perencanaan unit cost dan cost recovery peralatan
belum optimal
23 Terbatas tenaga ahli sebagai operasional peralatan
9 Tercapainya sistem IT yang
terintegrasi 24 Terbatasnya tenaga yang trampil
D Perspektif Finansial
10
Rasio Pendapatan BLU
dibandingkan dengan biaya
operasional
25 Buruknya koordinasi dalam penyusunan anggaran
26 Sistem penganggaran tidak sesuai dengan usulan
27 Kurang baiknya proses penghapusan piutang macet
28 Lambatnya Proses Pengadaan Barang dan Jasa
58
Tabel 5.3 Risiko Berdasarkan Unit /Kegiatan
JENIS RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO
A DIREKTORAT KEUANGAN DAN ADMINISTRASI UMUM
I RUMAH TANGGA
1 Peroses penghapusan BMN tidak baik
2 Pengunjung diarea beresiko luka
3 Tidak terdistribusi barang dengan baik
4 Spek dan bentuk fisik bangunan tidak sesuai kontrak
5 Terjadinya ketidak sesuaian barang dan waktu yang diterima dengan
kontrak/lampiran
6
Dokumen pembelian barang tidak lengkap tidak ada harga satuan
barang dan volume satuan barang tidak menggunakan satuan terkecil
yang sesuai dengan aplikasi barang datang datang ke gudang
persediaan pada saat penerimaan
II HUKORMAS
7 Lamban penanganan komplen terhadap kepuasan pelanggan
8 Keterbatasan data dukung pembuatan surat keterangan kesehatan jiwa
9 Pembuatan perpanjangan PKS tidak tepat waktu
III BENDAHARA
10 Keterlambatan pertanggung jawaban UM Kerja dan laporan
pendapatan
11 Keterlambatan diakhir tahun
12 kehilangan pencurian uang
13 Keterlambatan penyampaian laporan
IV INSTALASI
LAUNDRY
14 Ketidak patuhan pengguna APD
15 Risiko mesin rusak
16 adanya linen pasien yang hilang/tertukar
17 Ketepatan waktu pengiriman linen ke ruangan
V INSTALASI IPRS
18 Plafon rusak I
19 Listrik padam
20 Alkes tidak berfungsi dengan baik
VI TU
21 Sistem tata naskah dinas belum berbasis elektronik
22 Sulit mendapat arsip surat
23 Terjadi permasalahan waktu rapat dengan direktur utama
24 Data untuk membuat laporan semester laptah, lakip terlambat
disampaikan ke bag TU
VII INSTALASI SIRS 25 Komputer yang melambat
VIII PROGRAM DAN
ANGGARAN
26 Perencanaan tidak tepat waktu
27 Realisasi anggaran tidak sesuai dengan perencanaan
28 User mengajukan perencanaan tanpa data dukung
29 Perencanaan tidak sesuai dengan kebutuhan user baik volume maupun
spesifikasi barang
30 Usulan dari user kurang terperinci (spesifikasi kurang jelas, tidak
disertai gambar)
IX PPK dan ULP 31 Tidak diadakan penyusunan rancangan kontrak
X PPK 32 PPK tidak membuat rencana pelaksanaan pengadaan
33 Melaksanakan pengadaan sebelum semua pendukung dinyatakan siap
XI ULP
34 Kesalahan dalam menyusun standar dokumen pengadaan
35 Sistem LPSE, LKPP E catalog sering error
36 Dokumentasi pemilihan tidak lengkap
37 Kesalahan dalam evaluasi penawaran ( Koreksi aritmatik, evaluasi
administrasi, evaluasi teknis dan evaluasi kualfifikasi)
38 Pokja tidak menguasai substansi teknis dan informasi penting yang
akan dijelaskan dalam aanwijzing
59
JENIS RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO
B DIREKTORAT SDM DAN PENDIDIKAN
XII
DIKLIT TENAGA
KEPERAWATAN
NON MEDIS
39 Pembimbingan klinik tidak hadir saat seminar atau penutupan
40 Pengetahuan pembibing klinik kurang dalam Asuan keperawatan jiwa
41 Program Preceptorship belum berjalan
II BAKORDIK
42 Belum adanya keseragaman jadwal kepanitraan klinik psikiatri (4
minggu
43 Belum adanya PKS Tripartid antara RS utama , RS Afiliansi
44 RS Afiliasi belum mempunyai dokdiknis 45 Metode bimbingan belum seragam
XIV PENGEMBANGAN
SDM
46 Pegawai tidak tertib dalam merekam kehadiran melalui hendkey pada
saat datang dan pulang
47 Mesin hendkey belum sepenuhnya berfungsi optimal
48 Kehadiran pegawai tidak sesuai dengan jam kerja
49 Sofware mesin hendkey belum update
50 Masih ada unit yang menggunakan rekam kehadiran manual
51 Rekaman kehadiran kurang berdampak pada remonerasi
52 Penentuan greade pegawai belum sesuai dengan jabatan fungsional/
jabatan administrasi
53
Belum ada kesamaan pemberlakuan remunerasi dibayarkan kepada
pegawai yang merangkap sebagai kepala instalasi yang seharusnya
dibayarkan dengan memilih greding yang lebih tinggi
54 Belum adanya persamaan persepsi terhadap pengisian jumlah
kehadiran dan akumulasi kehadiran pada form penilaian iki pegawai
55 belum adanya pengurangan dari akumulasi kehadiran per hari dari p2
56 Belum adanya pengendalian validasi form iki
57 Penentuan kinerja pegawai belum sesuai dengan kontrak kinerja
berdasarkan RBA
58 Pengukuran kwalitas kerja belum menjadi tolok ukur untuk pemberian
remonerasi pegawai
59 Pengukuran prilaku pegawai belum menggunakan sistem 360 drajat
60 Penentuan target kinerja pegawai belum SMART dan sesuai standart
tuntutan jabatan
61 adanya tuntutan hukum terhadap RS dan tenaga kesehatan
62 Pembagian remunerasi belum tepat waktu
XV DIKLIT TENAGA
MEDIS
63 Penelitian Internal tentang neopsikiatri tidak terlaksana sesuai jadwal
64 SDM unit kerja terkait MHCU tidak paham tentang pentingnya
penelitian tentang neopsikiatri
C DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN
XVI INST
REHABILITASI
65 Petugas membuat pencatatan asesmen 5 profesi kurang lengkap (sesuai
target 5 kali kunjungan)--> program daycare
66 Kunjungan pengiriman dan penjemputan pasien rawat inap ke
rehabilitasi terhambat
67 Kurang lengkap dokumen untuk mendapatkan layanan rehabilitasi
XVII INSTALASI RANAP
68 Status pasien tidak teridentifikasi resiko jatuh
69 Asesmen awal resiko jatuh tidak dilakukan
70 Tata laksana pasien resiko jatuh tidak dilakukan
71 Gelang pasien tidak teridentifikasi resiko jatuh
72 DPJP sulit dihubungi
73 Susah masuk line portir
60
JENIS RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO
C DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN
74 Portir tidak bisa menghubungi Keluarga dan RS yang dituju
75 Pasien kabur selama perjalanan dari IGD ke ranap
76 Petugas tidak mendapat informasi kondisi pasien dari wawancaa dan
pemeriksaan dengan oasien
77 Informasi yang didapatkan dari keluarga kurang
78 Pengisian form tidak lengkap
79 Tidak semua informasi penting mengenai kondisi pasien diketahui oleh
petugas yang menerima pasien
80 Petugas tidak mendapatkan informasi kondisi pasien dari wawancara
dan pemeriksaan dengan pasien
81 Pasien sering ganti obat
82 Harga obat melebihi plafon
83 Pasien sering ganti obat
84 Pasien sulit dirujuk
85 Asesmen awal resiko jatuh tidak dilakukan
86 Asesmen ulang resiko jatuh tidak dilakukan
87 Pemberian dosis yang tidak sesuai dengan instruksi dokter
88 Perawat lupa tulis di buku visit
89 Perubahan obat yang terlalu sering
90 Perawat salah memberikan obat
91 Tidak terpantaunya kejadian efek samping obat
92 Kurangnya pemberian edukasi tentang obat
93 Pasien dan petugas tertular pedikulosis saat asesment pada pasien
94 Perawat menghubungi dokter untuk melakukan penatalaksanaan
95 Tidak bisa mengambil obat yang diresepkan (obat pedikulosis)
96 Pasien tidak jadi mendapatkan terapi
97 Tidak terdokumentasinya hasil asuhan
98 Pasien dan petugas tertular scabies saat asesment pada pasien
99 Perawat menghubungi doter untuk melakukan penatalaksanaan
100 Tidak bisa mengambil obat yang diresepkan
101 Pasien tidak jadi mendapatkan terapi
102 Perawat dipukul
103 Pasien Lari
104 Luka fiksasi
105 Perawat cedera saat memindahkan posisi fiksasi
106 Tidak terpantaunya keadaan umum pasien
107 Kurangnya pemenuhan kebutuhan dasar pasien
108 Resume dokter blm di isi lengkap
109 Keluarga susah dihubungi
110 Pasien sdh acc pulang namun belum di jemput keluarga
111 Billing eror
112 Petugas administrasi rawat inap terlambat mengurus pasien pulang
113 Status belum di isi lengkap
114 Keluarga tidak jadi datang
115 Keluarga lama menunggu surat pulang
116 Pasien pulang tidak tercatat di billing sistem
117 gagal laksana untuk ECT
118 Perawat memastikan meminum obatnya dengan benar
61
JENIS RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO
C DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN
119 Tidak terdokumentasinya hasil asuhan
120 Pasien belum mendapatkan jadwal terapi
121 Pasien bertengkar dengan dokter, atau hal-hal lain di luar etika seorang
dokter terhadap pasien
122 Pasien ditempatkan di ruangan tidak sesuai kebutuhan pasien yang
sesungguhnya
XVIII INSTALASI RAJAL 123 tertukar identitas pasien
124 Kesalahan hasil pemeriksaan tekanan darah
125 Tertukarnya SEP pasien
126 Harga obat melebihi plafon
127 Pasien sering ganti obat
128 Pasien menunggu lama /Respons time lama
129 Identitas pasien tertukar
130 Tidak ada data vital sign di SIMRS
131 Pasien bertengkar dengan dokter, atau hal-hal lain di luar etika seorang
dokter terhadap pasien
132 cedera pada pasien dan petugas penjemput
133 Pasien menunggu lama/ respons time lama
134 Pasien menungu sambil duduk dilantai
XIX INSTALASI
LABORATORIUM
135 kegagalan phlebotomi (pengambilan darah)
136 identitas pasien yang salah
137 pasien tidak puasa
138 Pasien tertukar
139 tertusuk jarum
140 QC tidak masuk
141 sampel dan/atau reagen tidak dihomogenisasi
142 terciprat cairan infeksius/sampel
143 Mati listrik
144 Pendingin ruangan bocor/kurang dingin
145 Ketidak tersedianya reagen & elektroda elektrolik
146 kesalahan penulisan hasil
147 Reagan yang datang tidak tepat waktu dfan jumlahnya tidak sesuai
dengan yang diminta
XX MHCU
148 Merespon waktu pelaksanaan tes
149 Memeriksa penerangan dan suhu dalam ruang tes
150 Ketelitian dalam mengolah hasil tes
151 Respon time waktu pemeriksaan tidak sesuai dengan standar waktu
yang sudah ditentukan
XXI INSTALASI ANAK
DAN REMAJA
152 Pasien belum mendapatkan jadwal terapi
153 Pasien tidak datang terapi sesuai jadwal yang ditentukan
154 Pasien dan keuarga menunggu terlalu lama untuk mendapat pelayanan
155 Pasien diberi terapi padahal assessmennya sudah kadaluarsa
XXII
INSTALASI GIZI
156 Bahan makanan yang dipesan kurang
157 Bahan makanan yang diterima kurang
158 Resiko bahan makanan rusak
159 risiko kebakaran
160 Risiko jatuh
161 Risiko luka bakar
62
JENIS RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO
C DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN
162 Risiko terluka
163 Kontaminasi bakteri E coli
164 Makanan tidak sesuai menu
165 Ketidaktepatan pemberian diit
166 Kesalahan menentukan diagnosa gizi pasien
167 Kesalahan pengukuran antropometri
168 Over estimasi jumlah pasien pada perencanaan anggaran kelas 3
169 Tidak tepat waktu pemberian makan pada pasien
XXIII INSTALASI
GAWAT DARURAT
170 Dokter tidak mendapatkan informasi kondisi pasien dari wawancara
dan asesmen pasien
171 DPJP sulit dihubungi
172 Keluarga / Pengantar tidak kooperatif
XXIV INSTALASI
KESWAMAS 173 Surat permintaan datang di luar jam kerja
XXV INSTALASI
FARMASI
174 Obat yang direncanakan kerap habis lebih cepat dari usulan yang ada di
perencanaan
175 Obat yang direncanakan datangnya lama (lead time panjang)
176 Peresepan obat tidak memenuhi kelengkapan resep
177 Dosis obat tidak sama antara resep 23 hari dengan resep 7 hari
178 Pengiriman obat tanpa PO
179 Etiket UDD
180 Update resep belum langsung diberitahu ke farmasi
181 TenggaL waktu pembuatan BAST yang lama
XXVI POLI GIGI 182
Pasien gelisah/ tidak nyaman saat dilakukan tindakan dan pemeriksaan
medis
183 Tindakan/ terapi kurang optimal
XXVII INSTALASI
REKAM MEDIS
184 Ketidaklengkapan rekam medis
185 Salah hasil laporan dashboard Rumah Sakit
186 Salah inputan data
187 Salah inputan data pasien baru
B. Penilaian Tingkat Risiko
Setelah pemetaan Risiko langkah selanjutnya, menganalisis atau menentukan Kriteria
kemungkinan terjadinya risiko dan penilaian dampak akibat suatu risiko. Matriks Risiko
menentukan derajat risiko. Level Risiko yaitu Skala peringkat risiko untuk menilai risiko
dan Selera Risiko.
63
Analisis Risiko meliputi: Menginventarisasi sistem pengendalian dilaksanakan,
mengestimasi level kemungkinan Risiko, Mengestimasi level dampak Risiko,
Menentukan besaran Risiko dan Level Risiko, Menyusun peta Risiko.
Peta Risiko merupakan gambaran kondisi Risiko yang mendeskripsikan posisi seluruh
Risiko dalam sebuah chart berupa suatu diagram kartesius. Peta Risiko dapat disusun per
Risiko atau per Kategori Risiko.
1. Kriteria Risiko
a. Kriteria Kemungkinan terjadinya Risiko (likelihood)
Penilaian tingkat kemungkinan risiko adalah seberapa sering risiko itu terjadi.
Setelah nilai dampak dan kemungkinan diketahui dimasukkan ke dalam matriks
grading risiko untuk menghitung dan mencari warna band risiko. Kriteria
Kemungkinan menggunakan pendekatan statistik (probability), frekuensi
kejadian per satuan waktu (minggu, bulan, tahun) dan persentase atas kegiatan.
Tabel 5.4 Kemungkinan
SKOR URAIAN PROSENTASE FREKUENSI
1 Sangat Jarang 0 - 10 % Terjadi > 5 tahun/kali
2 Jarang > 10 - 40 % Terjadi > 2 - 5 tahun
perkali
3 Sedang > 40 - 60 % Terjadi 1 - 2 tahun perkali
4 Sering > 60 - 80 % Terjadi Beberapa
kali/tahun
5 Sangat
Sering > 80 %
Terjadi beberapa kali
perminggu atau perbulan
64
b. Kriteria Dampak
Penilaian dampak akibat suatu risiko adalah seberapa berat akibat yang dialami
risiko tersebut.
Tabel 5.5 Dampak
S
K
O
R
DERAJAT
(TINGKAT)
DAMPAK
KATAGORI
FINANCIAL
KATAGORI
KESELAMATAN
KATAGORI
PROPERTI BISNIS REPUTASI
KETERKAITAN
DENGAN
PIHAK LUAR
1 Ringan
sekali
< 0.1 %
Tidak ada cedera Tidak ada
masalah
Tidak ada
penundaan
pelayanan
Diketahui di
unit kerja
Tidak berdampak
pada pihak lain
2 Ringan
0.1 % ≤ x < 0.5%
Cedera ringan : luka
lecat, Dapat diatasi
dengan pertolongan
pertama
Rusak sedikit,
mudah untuk
diperbaiki
oleh unit
kerja
Penundaan
pelayanan 6
- 12 jam
Diketahui di
tingkat RS
Berdampak pada 1
pihak
3 Sedang 0.50%
Cedera sedang :
misalnya luka
robek,
berkurangnya fungsi
sensorik/motorik/psi
kologis/intelektual
(reversible), tidak
berhubungan
dengan penyakit.
Setiap kasus yang
memperpanjang
perawatan
Rusak, masih
dalam kendali
untuk
perbaikan
oleh unit
kerja
Penundaan
pelayanan
12-24 jam
Dimuat di
media lokal
Berdampak pada 2
pihak
4 Berat 0.5% < x ≤ 1
%
Cedera luas/berat,
misal : cacat,
lumpuh
Kehilangan fungsi
motorik/sensorik/psi
kologis atau
intelektual
(irreversible), tidak
berhubungan
dengan penyakit
Rusak berat,
perbaikan
hanya dapat
dilakukan
oleh
koorporate
Penundaan
pelayanan 1-
3 hari
Dimuat di
media
nasional
Berdampak pada 3
pihak
5 Sangat
Berat > 1 %
Kematian yang
tidak berhubungan
dengan perjalanan
penyakit
Kerusakan
fatal, sulit
untuk
diperbaiki
Penundaan
pelayanan
lebih dari 3
hari
Dimuat di
media
internasional Berdampak pada
lebih dari 3 pihak
65
c. Matriks Risiko
Analisis matriks risiko adalah suatu metode analisa kualitatif untuk menentukan
derajat risiko suatu kejadian berdasarkan dampak dan kemungkinan. Untuk
menentukan skor risiko digunakan matriks risiko
1) Tetapkan frekuensi pada kolom kiri
2) Tetapkan dampak pada baris kearah kanan
3) Tetapkan warna Bands, berdasarkan pertemuan frekuensi dan dampak
Skor risiko akan menentukan prioritas risiko, jika ada assesment risiko
SKOR RISIKO = Dampak x Kemungkinan
Tabel 5.6 Matrik Risiko
MATRIKS
ANALISIS RISIKO
5 x 5
DAMPAK
1 2 3 4 5
KEMUNGKINAN RINGAN
SEKALI RINGAN SEDANG BERAT
SANGAT
BERAT
SANGAT
SERING 5 SEDANG TINGGI EKSTRIM EKSTRIM EKSTRIM
SERING 4 RENDAH SEDANG TINGGI EKSTRIM EKSTRIM
SEDANG 3 RENDAH SEDANG SEDANG TINGGI EKSTRIM
JARANG 2 RENDAH
SEKALI RENDAH SEDANG SEDANG TINGGI
SANGAT
JARANG 1
RENDAH
SEKALI
RENDAH
SEKALI RENDAH RENDAH SEDANG
d. Level Risiko
Skala peringkat risiko untuk menilai risiko:
1) Area atas atau upper band dimana risiko tidak dapat ditoleransi, walau ada
manfaat yang dapat diperoleh, pengurangan risiko merupakan keharusan
seberapapun biayanya
2) Area tengah atau area abu–abu dimana biaya dan manfaat diperhitungkan dan
peluangnya bersifat seimbang antara peluang dengan potensi konsekuensi
yang buruk.
3) Area bawah dimana baik risiko positip maupaun negative dapat diabaikan,
atau karena biaya terkait dengan pelaksanaan tindakan pengendalian risiko
66
ternyata lebih besar dibandingkan dengan biaya dampak apabila risiko tersebut
benar–benar terjadi.
Tabel 5.7 Level Risiko
DESKRIPSI LEVEL LEVEL
DIMULAI DARI SKOR
EKSTRIM 5 15
TINGGI 4 10 – 14
SEDANG 3 5 – 9
RENDAH 2 3 – 4
RENDAH SEKALI 1 1 – 2
e. Selera Risiko
Selera risiko adalah sejumlah atau sekumpulan resiko dalam entitas yang akan
diterima dalam rangka pencapaian misi atau visi.
1) Tingkat toleransi risiko didefinisikan melalui kode warna dalam matriks
kemungkinan dan dampak risiko (lihat contoh tabel matriks)
2) Warna merah dan ungu merupakan wilayah area atas, warna kuning merupakan
area tengah, sedangkan warna biru dan hijau merupakan wilayah area bawah.
Tabel 5. 8 Selera Risiko
LEVEL TINDAKAN YANG BERTANGGUNG
JAWAB
EKSTRIM Membutuhkan tindakan segera, perhatian
sampai ke direktur Direktur
TINGGI Harus ditindak lanjut untuk menurunkan
level resiko, perlu tindakan segera serta
membutuhkan perhatian top manajemen
Kepala bidang/ kepala bagian/
Ketua Komite
SEDANG Manajer/pimpinan klinis/ka
instalasi/ kasie
RENDAH Dapat diterima dan tidak perlu dilakukan
proses pengendalian
Manejer/pimpinan klinis/ka
instalasi/ kasie
67
Tabel 5.9 Tingkat Risiko
Berdasarkan Rencana Sasaran Strategis
TINGKAT RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
A Perspektif konsumen (stakeholder)
I
Tingkat kepuasan
pelanggan
1 Penyebaran instrumen tidak
terkoordinasi dengan baik Sedang Berat Tinggi Tinggi
2
Rendahnya Tingkat
Kepuasan Peserta Didik
Program PSPD
Sedang Sedang Sedang Sedang
3 Lambatnya tindak lanjut
komplain Sering Ringan Tinggi Tinggi
4 Kinerja pegawai menurun Sedang Sedang Sedang Sedang
5 Kualitas remunerasi menurun Sedang Sedang Sedang Sedang
6 Kurang terlatihnya petugas
penerima komplain Sedang Berat Tinggi Tinggi
B Perspektif Proses Bisnis Internal
II
Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri
yang bermutu dan
aman
7 Komitmen SDM untuk
akreditasi kurang Sering Berat Ekstrim Ekstrim
8
Besarnya kebutuhan dana
untuk pembenahan sarana
fisik
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
9
Tidak berlanjutnya Akreditasi
Rumah Sakit sebagai Rumah
Sakit Pendidikan
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
III
Terwujudnya
Inovasi
Pelayanan
berbasis RS dan
komunitas
10 Terbatasnya SDM kompeten Sering Berat Ekstrim Ekstrim
11
Minimnya layanan
subspesialistik jiwa yang bisa
dicontoh di dalam negeri
Sedang Berat Tinggi Ekstrim
12 Stigmatisasi masyarakat pada
ODMK Sedang Sedang Sedang Sedang
13 Peranan lintas sektoral belum
optimal Sering Berat Ekstrim Ekstrim
IV
Terwujudnya
pengembangan
kerjasama dengan
institusi jejaring
dalam pelayanan ,
pendidikan dan
Penelitian
14
Terbatasnya institusi/RS yang
terkait neuropsikiatri di
dalam negeri
Sedang Sedang Sedang Sedang
15 Kesehatan Jiwa belum
menjadi program prioritas Sering Berat Ekstrim Ekstrim
16
Rendahnya pertumbuhan
peserta didik pendidikan
kedokteran dan turunnya
pendapatan Instalasi Diklat
Litbang
Sedang Sedang Sedang Sedang
17
Rendahnya kemampuan
tenaga pegawai sebagai
Peneliti pelayanan kesehatan
Sedang Sedang Sedang Sedang
V
Terwujudnya
proses bisnis
internal yang
efektif
18
Unit kerja yang dapat
memenuhi target IKU belum
sesuai dengan yang
diharapkan
Sedang Sedang Sedang Sedang
68
TINGKAT RISIKO
NO UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
C Perspektif Pengembangan Personil Dan Organisasi
VI
Terwujudnya
budaya kinerja
yang
berkomitmen
pelayanan prima
19
Pencapaian Kinerja dan
perilaku kerja belum sesuai
dengan yang diharapkan
Sedang Sedang Sedang Sedang
VII
Terwujudnya
SDM kompeten
dan profesional
20
Terbatasnya anggaran untuk
peningkatan kompetensi
(knowledge, skill dan
attitude) SDM
Sedang Ringan Sedang Sedang
21
Kurang bermutunya
pelaksanaan pelatihan yang
dilaksanakan di internal
rumah sakit
Sedang Sedang Sedang Sedang
VIII
Terwujudnya
sarana prasarana
tehnologi yang
handal
22
Perencanaan unit cost dan
cost recovery peralatan
belum optimal
Sedang Ringan Sedang Sedang
23 Terbatas tenaga ahli sebagai
operasional peralatan Sedang Ringan Sedang Sedang
IX
Tercapainya
sistem IT yang
terintegrasi
24 Terbatasnya tenaga yang
trampil Sedang Sedang Sedang Sedang
D Perspektif Finansial
X
Rasio Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
25 Buruknya koordinasi dalam
penyusunan anggaran Sering Berat Ekstrim Ekstrim
26 Sistem penganggaran tidak
sesuai dengan usulan Sering Berat Ekstrim Ekstrim
27 Kurang baiknya proses
penghapusan piutang macet Sedang Berat Tinggi Tinggi
28 Lambatnya Proses Pengadaan
Barang dan Jasa Sedang Ringan Sedang Sedang
Tabel 5.10 Tingkat Risiko
Berdasarkan Unit /Kegiatan
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
A DIREKTORAT KEUANGAN DAN ADUM
I RUMAH
TANGGA
1 Peroses penghapusan
BMN tidak baik Sering Berat Ekstrim Ekstrim
2 Pengunjung diarea
beresiko luka Sering Berat Ekstrim Ekstrim
3 Tidak terdistribusi barang
dengan baik Sering Berat Ekstrim Ekstrim
4
Spek dan bentuk fisik
bangunan tidak sesuai
kontrak
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
69
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
5
Terjadinya ketidak
sesuaian barang dan
waktu yang diterima
dengan kontrak/lampiran
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
6
Dokumen pembelian
barang tidak lengkap
tidak ada harga satuan
barang dan volume satuan
barang tidak
menggunakan satuan
terkecil yang sesuai
dengan aplikasi barang
datang datang ke gudang
persediaan pada saat
penerimaan
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
II HUKORMAS
7
Lamban penanganan
komplen terhadap
kepuasan pelanggan
Sedang Berat Tinggi Tinggi
8
Keterbatasan data dukung
pembuatan surat
keterangan kesehatan jiwa
Sedang Berat Tinggi Tinggi
9 Pembuatan perpanjangan
PKS tidak tepat waktu Jarang Berat Sedang Sedang
III BENDAHARA
10
Keterlambatan
pertanggung jawaban UM
Kerja dan laporan
pendapatan
Sedang Berat Tinggi Tinggi
11 Keterlambatan diakhir
tahun Sedang Ringan Sedang Sedang
12 kehilangan pencurian
uang Sedang Sedang Sedang Sedang
13 Keterlambatan
penyampaian laporan Sedang Sedang Sedang Sedang
IV INSTALASI
LAUNDRY
14 Ketidak patuhan
pengguna APD Sering Berat Ekstrim Ekstrim
15 Risiko mesin rusak Sering Ringan Sedang Sedang
16 adanya linen pasien yang
hilang/tertukar Sering Sedang Tinggi Tinggi
17
Ketepatan waktu
pengiriman linen ke
ruangan
Jarang Sedang Sedang Sedang
V INSTALASI
IPRS
18 Plafon rusak I Sering Sedang Sedang Tinggi
19 Listrik padam Sedang Sedang Sedang Sedang
20 Alkes tidak berfungsi
dengan baik Jarang Sedang Sedang Sedang
VI TU
21 Sistem tata naskah dinas
belum berbasis elektronik Sering Berat Ekstrim Ekstrim
22 Sulit mendapat arsip surat Sedang Sedang Sedang Sedang
23
Terjadi permasalahan
waktu rapat dengan
direktur utama
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
70
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
24
Data untuk membuat
laporan semester laptah,
lakip terlambat
disampaikan ke bagian
TU
Sedang Berat Tinggi Tinggi
VII INSTALASI
SIRS 25 Komputer yang melambat Sedang Ringan Sedang Sedang
VIII
PROGRAM
DAN
ANGGARAN
26 Perencanaan tidak tepat
waktu Sedang Sangat Berat Ekstrim Ekstrim
27
Realisasi anggaran tidak
sesuai dengan
perencanaan
Sedang Sangat Berat Ekstrim Ekstrim
28
User mengajukan
perencanaan tanpa data
dukung
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
29
Perencanaan tidak sesuai
dengan kebutuhan user
baik volume maupun
spesifikasi barang
Sedang Berat Tinggi Tinggi
30
Usulan dari user kurang
terperinci (spesifikasi
kurang jelas, tidak
disertai gambar)
Sedang Sedang Sedang Sedang
IX PPK dan ULP 31
Tidak diadakan
penyusunan rancangan
kontrak
Sedang Ringan Sedang Sedang
X PPK
32
PPK tidak membuat
rencana pelaksanaan
pengadaan
Sedang Ringan Sedang Sedang
33
Melaksanakan pengadaan
sebelum semua
pendukung dinyatakan
siap
Sedang Ringan Sedang Sedang
XI ULP
34
Kesalahan dalam
menyusun standar
dokumen pengadaan
Sedang Sedang Sedang Sedang
35 Sistem LPSE, LKPP E
catalog sering error Sedang Ringan Sedang Sedang
36 Dokumentasi pemilihan
tidak lengkap Sedang Ringan Sedang Sedang
37
Kesalahan dalam evaluasi
penawaran ( Koreksi
aritmatik, evaluasi
administrasi, evaluasi
teknis dan evaluasi
kualfifikasi)
Jarang Sedang Sedang Sedang
38
Pokja tidak menguasai
substansi teknis dan
informasi penting yang
akan dijelaskan dalam
aanwijzing
Sedang Ringan Sedang Sedang
71
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
B DIREKTORAT SDM DAN PENDIDIKAN
XII
DIKLIT
TENAGA
KEPERA-
WATAN NON
MEDIS
39
Pembimbingan klinik tidak
hadir saat seminar atau
penutupan
Sering Sedang Tinggi Tinggi
40
Pengetahuan pembibing
klinik kurang dalam Asuan
keperawatan jiwa
Sedang Sedang Sedang Sedang
41 Program Preceptorship
belum berjalan Sering Ringan Sedang Sedang
XIII BAKORDIK
42
Belum adanya
keseragaman jadwal
kepanitraan klinik psikiatri
(4 minggu)
Sedang Sedang Sedang Sedang
43
Belum adanya PKS
Tripartid antara RS utama ,
RS
Afiliansi
Sedang Ringan Sedang Sedang
44 RS Afiliasi belum
mempunyai dokdiknis Sering Berat Ekstrim Ekstrim
45 Metode bimbingan belum
seragam Sedang Ringan Sedang Sedang
XIV PENGEM-
BANGAN SDM
46
Pegawai tidak tertib dalam
merekam kehadiran
melalui hendkey pada saat
datang dan pulang
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
47
Mesin hendkey belum
sepenuhnya berfungsi
optimal
Sering Sedang Tinggi Tinggi
48 Kehadiran pegawai tidak
sesuai dengan jam kerja Sering Berat Ekstrim Ekstrim
49 Sofware mesin hendkey
belum update Sering Sedang Tinggi Tinggi
50
Masih ada unit yang
menggunakan rekam
kehadiran manual
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
51
Rekaman kehadiran kurang
berdampak pada
remonerasi
Sangat sering Berat Ekstrim Ekstrim
52
Penentuan greade pegawai
belum sesuai dengan
jabatan fungsional/ jabatan
administrasi
Sangat sering Sangat Berat Ekstrim Ekstrim
53
Belum ada kesamaan
pemberlakuan remunerasi
dibayarkan kepada
pegawai yang merangkap
sebagai kepala instalasi
yang seharusnya
dibayarkan dengan
memilih greding yang
lebih tinggi
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
54
Belum adanya persamaan
persepsi terhadap pengisian
jumlah kehadiran dan
akumulasi kehadiran pada
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
72
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
form penilaian iki pegawai
55
belum adanya pengurangan
dari akumulasi kehadiran
per hari dari p2
Sering Berat
Ekstrim
Ekstrim
56
Belum adanya
pengendalian validasi form
iki
Sering Berat
Ekstrim
Ekstrim
57
Penentuan kinerja pegawai
belum sesuai dengan
kontrak kinerja
berdasarkan RBA
Sedang Berat Tinggi Tinggi
58
Pengukuran kwalitas kerja
belum menjadi tolok ukur
untuk pemberian
remonerasi pegawai
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
59
Pengukuran prilaku
pegawai belum
menggunakan sistem 360
drajat
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
60
Penentuan target kinerja
pegawai belum SMART
dan sesuai standart
tuntutan jabatan
Sedang Sedang Sedang Sedang
61
adanya tuntutan hukum
terhadap RS dan tenaga
kesehatan Sering Berat Ekstrim Ekstrim
62 Pembagian remunerasi
belum tepat waktu Sedang Berat Ekstrim Ekstrim
XV
DIKLIT
TENAGA
MEDIS
63
Penelitian Internal tentang
neopsikiatri tidak
terlaksana sesuai jadwal
Sedang Berat Ekstrim Ekstrim
64
SDM unit kerja terkait
MHCU tidak paham
tentang pentingnya
penelitian tentang
neopsikiatri
Sedang Sedang Sedang Sedang
73
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
C DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN
XVI
INSTALASI
REHABI-
LITASI
65
Petugas membuat pencatatan
asesmen 5 profesi kurang
lengkap (sesuai target 5 kali
kunjungan)--> program daycare
Sedang Sedang Sedang Sedang
66
Kunjungan pengiriman dan
penjemputan pasien rawat inap
ke rehabilitasi terhambat
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
67
Kurang lengkap dokumen
untuk mendapatkan layanan
rehabilitasi
Sedang Sedang Sedang Sedang
XVII INSTALASI
RANAP
68 Status pasien tidak
teridentifikasi resiko jatuh Sedang Berat Tinggi Tinggi
69 Asesmen awal resiko jatuh
tidak dilakukan Sedang Sedang Sedang Sedang
70 Tata laksana pasien resiko jatuh
tidak dilakukan Sering Berat Ekstrim Ekstrim
71 Gelang pasien tidak
teridentifikasi resiko jatuh Sering Berat Ekstrim Ekstrim
72 DPJP sulit dihubungi Sedang Sedang Sedang Sedang
73 Susah masuk line porter Sedang Sedang Sedang Sedang
74 Portir tidak bisa menghubungi
Keluarga dan RS yang dituju Sedang Berat Tinggi Tinggi
75 Pasien kabur selama perjalanan
dari IGD ke ranap
Sangat
sering
sangat
berat Ekstrim Ekstrim
76
Petugas tidak mendapat
informasi kondisi pasien dari
wawancaa dan pemeriksaan
dengan oasien
Sedang Sedang Sedang Sedang
77 Informasi yang didapatkan dari
keluarga kurang Sering
Sangat
Berat Ekstrim Ekstrim
78 Pengisian form tidak lengkap Sedang Sedang Sedang Sedang
79
Tidak semua informasi penting
mengenai kondisi pasien
diketahui oleh petugas yang
menerima pasien
Sedang Sedang Sedang Sedang
80
Petugas tidak mendapatkan
informasi kondisi pasien dari
wawancara dan pemeriksaan
dengan pasien
Jarang Sedang Sedang Sedang
81 Pasien sering ganti obat Sering Sedang Tinggi Tinggi
82 Harga obat melebihi plafon Sangat
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
83 Pasien sering ganti obat Sering Sedang Tinggi Tinggi
84 Pasien sulit dirujuk Sering Berat Ekstrim Ekstrim
85 Asesmen awal resiko jatuh
tidak dilakukan Sedang Sedang Sedang Sedang
86 Asesmen ulang resiko jatuh
tidak dilakukan Sedang Berat Tinggi Tinggi
87 Pemberian dosis yang tidak
sesuai dengan instruksi dokter Sedang Sedang Sedang Sedang
88 Perawat lupa tulis di buku visit Sedang Sedang Sedang Sedang
89 Perubahan obat yang terlalu
sering Sedang Sedang Sedang Sedang
90 Perawat salah memberikan obat Sedang Sedang Sedang Sedang
74
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
91 Tidak terpantaunya kejadian
efek samping obat Sedang Sedang Sedang Sedang
92 Kurangnya pemberian edukasi
tentang obat Sedang Sedang Sedang Sedang
93
Pasien dan petugas tertular
pedikulosis saat asesment pada
pasien
Sedang Sedang Sedang Sedang
94
Perawat menghubungi dokter
untuk melakukan
penatalaksanaan
Sedang Sedang Sedang Sedang
95
Tidak bisa mengambil obat
yang diresepkan (obat
pedikulosis)
Sedang Sedang Sedang Sedang
96 Pasien tidak jadi mendapatkan
terapi Sedang Sedang Sedang Sedang
97 Tidak terdokumentasinya hasil
asuhan Sedang Sedang Sedang Sedang
98
Pasien dan petugas tertular
scabies saat asesment pada
pasien
Sedang Sedang Sedang Sedang
99
Perawat menghubungi doter
untuk melakukan
penatalaksanaan
Sedang Sedang Sedang Sedang
100 Tidak bisa mengambil obat
yang diresepkan Sedang Sedang Sedang Sedang
101 Pasien tidak jadi mendapatkan
terapi Sedang Sedang Sedang Sedang
102 Perawat dipukul Sedang Sedang Sedang Sedang
103 Pasien Lari Sedang Sedang Sedang Sedang
104 Luka fiksasi Sedang Sedang Sedang Sedang
105 Perawat cedera saat
memindahkan posisi fiksasi Sering Sedang Sering Sedang
106 Tidak terpantaunya keadaan
umum pasien Sedang Sedang Sedang Sedang
107 Kurangnya pemenuhan
kebutuhan dasar pasien Sedang Sedang Sedang Sedang
108 Resume dokter blm di isi
lengkap Sedang Sedang Sedang Sedang
109 Keluarga susah dihubungi Sedang Sedang Sedang Sedang
110 Pasien sdh acc pulang namun
belum di jemput keluarga Sedang Sedang Sedang Sedang
111 Billing eror Sedang Sedang Sedang Sedang
112
Petugas administrasi rawat inap
terlambat mengurus pasien
pulang
Sedang Sedang Sedang Sedang
113 Status belum di isi lengkap Sedang Sedang Sedang Sedang
114 Keluarga tidak jadi dating Sedang Sedang Sedang Sedang
115 Keluarga lama menunggu surat
pulang Sedang Sedang Sedang Sedang
116 Pasien pulang tidak tercatat di
billing sistem Sedang Sedang Sedang Sedang
117 gagal laksana untuk ECT Sedang Sedang Sedang Sedang
118 Perawat memastikan meminum
obatnya dengan benar Sedang Berat Tinggi Tinggi
119 Tidak terdokumentasinya hasil
asuhan Sedang Berat Tinggi Tinggi
75
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
120 Pasien belum mendapatkan
jadwal terapi Sering Sedang Tinggi Tinggi
121
Pasien bertengkar dengan
dokter, atau hal-hal lain di luar
etika seorang dokter terhadap
pasien
Sedang Sedang Sedang Sedang
122
Pasien ditempatkan di ruangan
tidak sesuai kebutuhan pasien
yang sesungguhnya
Sedang Sedang Sedang Sedang
XVIII INSTALASI
RAJAL
123 tertukar identitas pasien Sering Sedang Tinggi Tinggi
124 Kesalahan hasil pemeriksaan
tekanan darah Sedang Sedang Sedang Sedang
125 Tertukarnya SEP pasien Sangat
sering Ringan Tinggi Tinggi
126 Harga obat melebihi plafon Sedang Sedang Sedang Sedang
127 Pasien sering ganti obat Sangat
Sering Berat Ekstrim Ekstrim
128 Pasien menunggu lama
/Respons time lama Sering Ringan Sedang Sedang
129 Identitas pasien tertukar Sering Sedang Tinggi Tinggi
130 Tidak ada data vital sign di
SIMRS Sering Ringan Sedang Sedang
131
Pasien bertengkar dengan
dokter, atau hal-hal lain di luar
etika seorang dokter terhadap
pasien
Sedang Ringan Sedang Sedang
132 cedera pada pasien dan petugas
penjemput Jarang sedang Sedang Sedang
133 Pasien menunggu lama/ respons
time lama Sering Ringan Sedang Sedang
134 Pasien menungu sambil duduk
dilantai
Sangat
sering Ringan Tinggi Tinggi
XIX
INSTALASI
LABORA-
TORIUM
135 kegagalan phlebotomi
(pengambilan darah) Sering Sedang Tinggi Tinggi
136 identitas pasien yang salah Sedang Berat Tinggi Tinggi
137 pasien tidak puasa Sedang Sedang Sedang Sedang
138 Pasien tertukar
Jarang Sangat
Berat Tinggi Tinggi
139 tertusuk jarum sangat
jarang
Sangat
Berat Sedang Sedang
140 QC tidak masuk Jarang Sedang Sedang Sedang
141 Sampel dan/atau reagen tidak
dihomogenisasi Jarang Berat Sedang Sedang
142 Terciprat cairan
infeksius/sampel Sedang Berat Tinggi Tinggi
143 Mati listrik Sedang Sedang Sedang Sedang
144 Pendingin ruangan
bocor/kurang dingin Sering Sedang Tinggi Tinggi
145 Ketidak tersedianya reagen &
elektroda elektrolik Sering Sedang Tinggi Tinggi
146 Kesalahan penulisan hasil Sedang Berat Tinggi Tinggi
147 Reagan yang datang tidak tepat Sedang Sedang Sedang Sedang
76
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
waktu dan jumlahnya tidak
sesuai dengan yang diminta
XX MHCU
148 Merespon waktu pelaksanaan
tes Jarang berat Sedang Sedang
149 Memeriksa penerangan dan
suhu dalam ruang tes Sering Ringan Sedang Sedang
150 Ketelitian dalam mengolah
hasil tes Sering Ringan Sedang Sedang
151
Respon time waktu
pemeriksaan tidak sesuai
dengan standar waktu yang
sudah ditentukan
Sering Ringan Sedang Sedang
XXI
INSTALASI
ANAK DAN
REMAJA
152 Pasien belum mendapatkan
jadwal terapi Sering Sedang Tinggi Tinggi
153 Pasien tidak datang terapi
sesuai jadwal yang ditentukan Sering Sedang Tinggi Tinggi
154 Pasien dan keuarga menunggu
terlalu lama untuk mendapat
pelayanan
Sangat
Sering Ringan Tinggi Tinggi
155 Pasien diberi terapi padahal
assessmennya sudah kadaluarsa Jarang Berat Sedang Sedang
XXII INSTALASI
GIZI
156 Bahan makanan yang dipesan
kurang Sering Sedang Tinggi Tinggi
157 Bahan makanan yang diterima
kurang
Sangat
Sering Sedang Ekstrim Ekstrim
158 Resiko bahan makanan rusak Sering Sedang Tinggi Tinggi
159 Risiko kebakaran Sangat
Jarang
Sangat
Berat Sedang Sedang
160 Risiko jatuh Sedang Sedang Sedang Sedang
161 Risiko luka bakar Sering Berat Ekstrim Ekstrim
162 Risiko terluka Sedang Sedang Sedang Sedang
163 Kontaminasi bakteri E coli Sering Berat Ekstrim Ekstrim
164 Makanan tidak sesuai menu Sangat
Sering
Ringan
sekali Sedang Sedang
165 Ketidaktepatan pemberian diit Sering Sedang Tinggi Tinggi
166 Kesalahan menentukan
diagnosa gizi pasien Jarang Sedang Jarang Sedang
167 Kesalahan pengukuran
antropometri Sedang Sedang Sedang Sedang
168
Over estimasi jumlah pasien
pada perencanaan anggaran
kelas 3
Sedang Ringan Sedang Sedang
169 Tidak tepat waktu pemberian
makan pada pasien
Sangat
Sering
Ringan
sekali Sedang Sedang
XXIII
INSTALASI
GAWAT
DARURAT
170
Dokter tidak mendapatkan
informasi kondisi pasien dari
wawancara dan asesmen pasien
Jarang Berat Sedang Sedang
77
NO
TINGKAT RISIKO
UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-
KINAN DAMPAK
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
171 DPJP sulit dihubungi Sedang Sedang Sedang Sedang
172 Keluarga / Pengantar tidak
kooperatif Sering Sedang Tinggi Tinggi
XXIV INSTALASI
KESWAMAS 173 Surat permintaan datang di luar
jam kerja Sering Berat Ekstrim Ekstrim
XXV INSTALASI
FARMASI
174
Obat yang direncanakan kerap
habis lebih cepat dari usulan
yang ada di perencanaan
Sedang Berat Tinggi Tinggi
175
Obat yang direncanakan
datangnya lama (lead time
panjang)
Sedang Ringan Sedang Sedang
176 Peresepan obat tidak memenuhi
kelengkapan resep Sering Berat Ekstrim Ekstrim
177
Dosis obat tidak sama antara
resep 23 hari dengan resep 7
hari
Jarang Sedang Sedang Sedang
178 Pengiriman obat tanpa PO Sedang Ringan Sedang Sedang
179 Etiket UDD Sering Sedang Tinggi Tinggi
180 Update resep belum langsung
diberitahu ke farmasi Sedang Ringan Sedang Sedang
181 Tenggal waktu pembuatan
BAST yang lama Sedang Ringan Sedang Sedang
XXVI POLI GIGI
182 Pasien gelisah/ tidak nyaman
saat dilakukan tindakan dan
pemeriksaan medis
Sedang Ringan Sedang Sedang
183 Tindakan/ terapi kurang
optimal Sering Ringan Sedang Sedang
XXVII
INSTALASI
REKAM
MEDIS
184 Ketidaklengkapan rekam medis Sering Sedang Sedang Sedang
185 Salah hasil laporan dashboard
Rumah Sakit Sedang Ringan Sedang Sedang
186 Salah inputan data Sedang Ringan Sedang Sedang
187 Salah inputan data pasien baru Sedang Ringan Sedang Sedang
f. Mitigasi Risiko
Setelah mengidentifikasi dan menentukan tingkat risiko maka langkah selanjutnya RS
Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan menentukan mitigasi risiko yaitu upaya pengendalian sudah
dilakukan dan yang akan dilakukan untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko
pada sasaran strategisnya Mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko
yang berada dalam kendali RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
78
Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, kemungkinan, dampak,
level risiko, selera risiko ,pengendalian yang sudah ada dan pengendalian harus ada ,
untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim ,tinggi. dan sedang. Mitigasi
diidentfikasi merupakan tindakan konkrit yang perlu diwujudkan agar RS. Jiwa Dr.
Soeharto Heedjan dikemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status tingkat
risikonya sehingga tingkat risikonya menjadi turun tingkatannya.
Tabel 5.11 Mitigasi Risiko
Berdasarkan RENSTRA
MITIGASI RISIKO
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
PENGEN
DALIAN
YANG
SUDAH
ADA
RENCANA
PENGENDALIAN
A Perspektif konsumen (stakeholder)
I
Tingkat
kepuasan
pelanggan
1
Penyebaran instrumen
tidak terkoordinasi
dengan baik
Tinggi Tinggi Perbaikan prosedur dan
mutu koordinasi
2
Rendahnya Tingkat
Kepuasan Peserta Didik
Program PSPD
Sedang Sedang
Peningkatan sarana dan
prasarana pendidikan
serta rasio Dokter
Pendidik Klinis
3 Lambatnya tindak lanjut
komplain Tinggi Tinggi
Perbaikan prosedur dan
mutu koordinasi
4 Kinerja pegawai
menurun Sedang Sedang
Pemberian reward sesuai
kinerja
5 Kualitas remunerasi
menurun Sedang Sedang
Evaluasi target kinerja
dan capaian kinerja
6
Kurang terlatihnya
petugas penerima
komplain
Tinggi Tinggi Pelatihan
B Perspektif Proses Bisnis Internal
II
Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri
yang bermutu
dan aman
7 Komitmen SDM untuk
akreditasi kurang Ekstrim Ekstrim
Terakre-
ditasi
Paripurna
Pelatihan akreditasi dan
commitment capacity
building
8
Besarnya kebutuhan
dana untuk pembenahan
sarana fisik
Ekstrim Ekstrim
Perbaikan koordinasi
dalam renovasi maupun
pembangunan sarana
fisik gedung
9
Tidak berlanjutnya
Akreditasi Rumah Sakit
sebagai Rumah Sakit
Pendidikan
Ekstrim Ekstrim
Terakre-
ditasi
Pendidikan
Monitoring dan evaluasi
kepatuhan SOP dan
pembentukan Tim
Akreditasi RS
Pendidikan sebagai
assesor
III
Terwujudnya
Inovasi
Pelayanan
berbasis RS
dan komunitas
10 Terbatasnya SDM
kompeten Ekstrim Ekstrim
Pelatihan internal
maupun eksternal
11
Minimnya layanan
subspesialistik jiwa
yang bisa dicontoh di
dalam negeri
Tinggi Ekstrim
Perencanaan studi
banding ke luar negeri
79
MITIGASI RISIKO
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
LEVEL
RISIKO
SELERA
RISIKO
PENGEN
DALIAN
YANG
SUDAH
ADA
RENCANA
PENGENDALIAN
12 Stigmatisasi masyarakat
pada ODMK Sedang Sedang
Promosi dan prevensi
13 Peranan lintas sektoral
belum optimal Ekstrim Ekstrim
Kerjasama lintas sektoral
IV
Terwujudnya
pengembangan
kerjasama
dengan
institusi
jejaring dalam
pelayanan ,
pendidikan
dan Penelitian
14
Terbatasnya
institusi/RS yang terkait
neuropsikiatri di dalam
negeri
Sedang Sedang
Perencanaan studi
banding ke luar negeri
15
Kesehatan Jiwa belum
menjadi program
prioritas
Ekstrim Ekstrim
Kerjasama dengan
puskesmas
16
Rendahnya
pertumbuhan peserta
didik pendidikan
kedokteran dan
turunnya pendapatan
Instalasi Diklat Litbang
Sedang Sedang
Menjalin kerjasama
pendidikan dengan
Institusi Pendidikan
Kedokteran
17
Rendahnya kemampuan
tenaga pegawai sebagai
Peneliti pelayanan
kesehatan
Sedang Sedang
Penjajagan pelaksanaan
penelitian dengan pihak
ketiga
V
Terwujudnya
proses bisnis
internal yang
efektif
18
Unit kerja yang dapat
memenuhi target IKU
belum sesuai dengan
yang diharapkan
Sedang Sedang
C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
VI
Terwujudnya
budaya kinerja
yang
berkomitmen
pelayanan
prima
19
Pencapaian Kinerja dan
perilaku kerja belum
sesuai dengan yang
diharapkan
Sedang Sedang
Monitoring dan evaluasi
kepatuhan SOP dan
pembentukan Tim
Akreditasi RS
Pendidikan sebagai
assesor
VII
Terwujudnya
SDM
kompeten dan
profesional
20
Terbatasnya anggaraan
untuk peningkatan
kompetensi (knowledge,
skill dan attitude) SDM
Sedang Sedang
Peningkatan alokasi
anggaran peningkatan
kompetensi SDM
melalui pendapatan BLU
21
Kurang bermutunya
pelaksanaan pelatihan
yang dilaksanakan di
internal rumah sakit
Sedang Sedang
Peningkatan pelaksanaan
pelatihan internal yang
terakreditasi PPSDM
atau profesi
VIII
Terwujudnya
sarana
prasarana
tehnologi yang
handal
22
Perencanaan unit cost
dan cost recovery
peralatan belum optimal
Sedang Sedang
Perbaikan Perencanaan
Anggaran
23
Terbatas tenaga ahli
sebagai operasional
peralatan
Sedang Sedang
Perbaikan Perencanaan
pengadaan alat dan
pelatihan terstruktur
IX
Tercapainya
sistem IT yang
terintegrasi
24 Terbatasnya tenaga
yang trampil
Sedang Sedang
Melaksanakan pelatihan
D Perspektif Finansial
X
Rasio
Pendapatan
BLU
25
Buruknya koordinasi
dalam penyusunan
anggaran
Ekstrim Ekstrim
RBA Direktorat harus
dibuat
80
D Perspektif Finansial
X
Rasio
Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
25
Buruknya koordinasi
dalam penyusunan
anggaran
Ekstrim Ekstrim
RBA Direktorat harus
dibuat
26
Sistem penganggaran
tidak sesuai dengan
usulan
Ekstrim Ekstrim
Melakukan revisi
anggaran
27
Kurang baiknya proses
penghapusan piutang
macet
Tinggi Tinggi
Percepatan penghapusan
dan konsultasi dengan
Kementerian Keuangan
28
Lambatnya Proses
Pengadaan Barang dan
Jasa
Sedang Sedang
Pembuatan rencana
umum pengadaan dan
pelaksanaan lelang
dimulai awal tahun
81
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi Finansial disusun secara sistematis sehingga dapat memberikan gambaran
mengenai proyeksi periode lima tahun mendatang yang berisikan estimasi pendapatan dan
rencana kebutuhan anggaran dalam membiayai kegiatan suatu entitas.
A. Estimasi Pendapatan.
Merupakan estimasi pendapatan hasil layanan rumah sakit atas aktivitas yang diberikan
kepada masyarakat sebagai imbalan atas memberikan pelayanan dalam menjalankan
tugasnya , hasil kerjasama dengan pihak lain dan subsidi dana dari pemerintah (Rupiah
Murni):
Tabel 6. 1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode RSB
No Sumber Pendapatan
Estimasi Pendapatan ( Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Masyarakat
a. Pendapatan Jasa
Pelayanan rumah
sakit
31.840.000.000 38.844.800.000 47.390.656.000 51.923.706.000 57.116.076.000
b. Pendapatan BLU
Lainnya 2.025.000.000 2.470.500.000 3.013.344.000 3.520.694.000 3.872.764.000
TOTAL 33.865.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000
B. Rencana Kebutuhan Anggaran.
Rencana kebutuhan anggaran merupakan jumlah pembiayaan dalam menjalankan
operasional suatu entitas, baik yang tidak dapat ditangguhkan maupun untuk
penambahan belanja yang menambah asset tetap.
1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi.
Anggaran ini merupakan jenis pembiayaan operasional yang ditujukan dalam
kelangsungan kegiatan suatu entitas dalam memberikan pelayanan secara langsung.
Anggaran pembiayaan untuk kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan.
82
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB
No JENIS
KEGIATAN
TAHUN ANGGARAN
2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Gedung
dan bangunan 15.587.500.000 18.206.118.000 16.349.084.000 7.614.683.000 6.524.496.000
2 Belanja layanan
Operasional BLU 42.683.000.000 48.565.685.000 46.436.459.000 44.206.000.000 45.100.000.000
3
Belanja
Pengadaan bahan
Makanan Pasien
2.387.100.000 1.752.000.000 1.735.650.000 3.044.100.000
4
Belanja Obat-
Obatan dan Alat
medik Habis Pakai
6.473.955.000 8.732.722.000 11.880.459.000 8.722.636.000 11.766.736.000
5 Belanja Layanan
Perkantoran 33.758.099..000 35.296.860.000 36.957.961.000 43.335.277.000 44.197.726.000
6
Belanja Peralatan
dan fasilitas
Perkantoran
412.500.000
3.660.000.000 9.579.979.000 203.673.000
TOTAL 101.302.154.000 112.553.385.000 117.019.613.000 116.502.675.000 107.792.631.000
2. Anggaran Program Pengembangan
Program ini ditujukan untuk peningkatan pelayanan dalam rangka memberikan
pelayanan kepada msyarakat. Programa anggaran ini dimaksudkan dalam belanja
Modal sebagai peningkatan sarana dan prasaran yang bertujuan dalam pengembangan
pelayanan.
Tabel 6. 3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan selama lima tahun RSB
No Nama Program
Strategis
Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Pencapaian IKU 15.587.500.000 19.016.750.000 23.200.435.000 24.360.456.000 25.578.398.000
1. Peningkatan sarana
dan Prasarana RS. 1.042.500.000 2.100.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000
2. Mitigasi Risiko
TOTAL 16.630.000.000 21.116.750.000 26.200.435.000 27.860.456.000 29.578.398.000
83
C. Rencana Pendanaan.
Rencana pendanaan rumah sakit selama periode lima tahun berasal APBN ( Subsidi Dana
Pemerintah dan Penerimaan Badan Layanan Umum).
Adapun sumber pendanaan terdiri dari:
Tabel 6. 4 Rencana Pendanaan selama lima tahun RSB
No
Jenis Pendanaan
Sumber Pendanaan (Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
1 APBN-RM 58.619.154.000 63.987.700.000 70.583.154.000 72.296.675.000 62.692.631.000
2 BLU 42.683.000.000 48.565.685.000 46.436.459.000 44.206.000.000 45.100.000.000
TOTAL 101.302.154.000 112.553.385.000 117.019.613.000 116.502.675.000 107.792.631.000
84
BAB VII
PENUTUP
Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan yang telah dtetapkan sebagai UPT Kementerian
Kesehatan RI yang menerapkan PPK BLU sesuai dengan SK Menkes Nomor
756/Men.KesSK/VI/2008 Tanggal 26 Juni 2018 yang pelaksanaannya dimulai tanggal 26
Juni 2018.
Sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang tertuang dalam PP No. 23/2004 bahwa RS BLU
setiap tahun diwajibkan untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahun sebagai
petunjuk arah (guide line) manajemen dalam mengelola rumah sakit ke depan.
Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 telah selesai disusun dengan memperhatikan
berbagai aspek antara lain :
1. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 disusun agar RS dapat berkembang
menjadi sehat dengan memperhatikan mutu pelayanan untuk meningkatkan
produktivitas kerja dan efisiensi kerja (quality, equity, dan efficiency).
2. Kebijakan yang digariskan oleh RS sesuai dengan sasaran yang ditentukan adalah
meningkatkan dan mengembangkan pelayanan yang berdaya ungkit pada
peningkatan pendapatan serta mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan.
3. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 disusun dengan memperhatikan hasil
analisa lingkungan baik internal maupun eksternal dan emmperhitungkan perspeksit
Konsumen, Proses Bisnis dan Finansial.
Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
sebagai UPT Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan ini diharapkan dapat
menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya yang
ada di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan prioritas sesuai rencana strategis
bisnis dalam kurung waktu lima tahun kedepan.
Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi
bagi perbaikan dalam penyusunan RSB ini sehingga dapat mewujudkan visi dan misi
kementerian kesehatan.
Demikian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tahun
2015-2019 ini disusun, semoga dapat dicapai sesuai dengan strategi, kebijakan dan
85
program-program yang selama ini telah ditetapkan. Atas perhatiannya diucapkan terima
kasih.