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RESUMO
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NAS EMPRESAS
Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gestão
financeira para o processo de planejamento, avaliação e controle das
atividades empresariais: O orçamento.
Apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas empresas, algumas
mais recentes e ácidas, não há dúvidas que esse modelo de controle financeiro
e administrativo se impõe a todas as entidades, sejam elas empresas com fins
lucrativos ou outras, com diferentes objetivos, na indústria no comércio ou na
prestação de serviços.
A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar a empresa e,
conseqüentemente, seus gestores a trabalharem sempre em perspectivas de
futuros. O plano orçamentário resume todas as atividades futuras da empresa
no modelo das demonstrações financeiras, mensurando economicamente os
planos operacionais e permitindo com isso, um controle antecedente de todas
as suas atividades.
A empresa vista como um sistema aberto possui uma missão, um modelo de
gestão, uma estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle
e um sistema de informações, que se interrelacionam buscando atingir a
eficácia.
Entendemos como modelo de gestão os princípios de administração que
influenciarão o processo decisório, a estrutura organizacional e o sistema de
informações.
Tendo sido definido os princípios, a empresa passará a delinear sua estrutura
organizacional coerentemente com seu processo de decisão.
Para avaliarmos o desempenho dos gestores acreditamos que a empresa deva
ser dividida em áreas de responsabilidade. E de acordo com a necessidade,
subdivididas em unidades de acumulação (centro de custos, resultados e
investimentos).
Para dar suporte ao processo decisório a empresa deve estruturar
adequadamente o sistema de informações que, a margem de contribuição,
preço de transferência e custo de oportunidade. Dentro deste contexto
enfocamos a gestão financeira, pois entendemos que este é um aspecto
importante e que, se bem conduzido, poderá contribuir para a eficácia
gerencial.
Gestão Financeira pode ser definida como a gestão dos fluxos monetários
derivados da atividade operacional, em termos de suas respectivas ocorrências
no tempo. Entretanto que ela não é função exclusiva do gestor da “Área
financeira”, mas de todos os gestores das diversas áreas de responsabilidade.
Propusemos, então, um mecanismo capaz de mensurar o resultado de cada
área pela gestão financeira.
Neste mecanismo cada área seria vista como uma empresa, tendo seu
planejamento e controle financeiro, assim como relatórios, possibilitando avaliar
adequadamente o desempenho dos gestores.
Entendemos que os gestores devem ser avaliados somente por aquilo sobre o
que têm responsabilidade e autoridade e, neste sentido, tratamos o custo de
oportunidade como um item efetivo de custo. Pois, sendo este o valor da
melhor oportunidade desprezada nas mesmas condições de risco, é o retorno
mínimo desejado pelos acionistas
INTRODUÇÃO
O orçamento é uma ferramenta muito importante para o sucesso de qualquer
organização. Ele tem seu início nos objetivos que a organização almeja
alcançar, passando pela análise dos pontos fortes e das limitações deste tipo
de empresa, sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recursos
para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um
retorno satisfatório para os recursos empregados pela empresa.
Segundo S. SHAEPPI (2008): No que diz respeito às fases do orçamento,
deverá ser iniciado com pelo menos três meses de antecedência da sua
implementação, partindo do inventário das hipóteses e seguida pela escolha
das hipóteses que puderem ser validadas, implementação das hipóteses e
acompanhamento dos resultados.
O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis
hierárquicos da organização, o que gera um aumento da integração e do
comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se
diretamente com os resultados planejados. Uma das desvantagens do
orçamento empresarial é a geração de custos em todas as suas etapas e, por
isso, é necessário que a organização tenha clareza dos seus objetivos e
envolvimento, desde a alta direção até a área operacional.
Ressalte-se que para o orçamento possa ser bem acompanhado, necessário
se faz que os dados sejam constantemente atualizados e comentados,
exigindo, consequentemente, mais esforço dos colaboradores, o que por sua
vez pode gerar indiferença para aqueles que não compreendem a sua
importância.
Um dos pontos mais importantes do orçamento empresarial é a previsão de
vendas, que deve ser iniciada pela análise dos aspectos internos e externos da
organização. Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa
tem uma capacidade produtiva que atenda às suas metas de vendas, analisado
se a mão-de-obra está qualificada para atingir a produtividade na qualidade
pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organização é adequada
ao atendimento da demanda. Já externamente deve se examinar a
concorrência, detalhando as suas forças e fraquezas competitivas, o
comportamento das políticas econômicas e o seu impacto sobre o consumo e
ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar novas
oportunidades e promover mudanças amparadas nos aspectos legais.
Sendo assim, o controle será a peça fundamental para a retro alimentação do
sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decisões alinhadas ao
planejamento estratégico, sendo fundamental para o sucesso destas decisões,
o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação
a esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou
o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as
medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e
aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de pequeno e médio porte estão chegando à conclusão de que essa
atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. As razões
dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento
recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de
praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A
empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à
conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que
tais ajustes sejam feitos com inteligência.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na
obtenção dos seus resultados.
Para atuar nestes mercados mais competitivos, as empresas precisam estar
ligadas ao que acontece no ambiente externo, acompanhar o cenário nacional
e internacional e examinar as econômicas globais projetadas para as demais
economias. Ao analisarem a expectativa de crescimento das diversas regiões
econômicas, as empresas estariam melhores preparadas para atender a
demanda dos produtos à medida que colaboram também para que a economia
não entre em processo de estagnação. O conhecimento do ambiente de
negócio permite examinar se o crescimento econômico é devido à estabilidade
do controle da inflação, da elevação dos preços das “commodities”, do
aumento dos fluxos de capital ou do maior crescimento de países.
Ao desenvolver estratégias vencedoras em longo prazo, as empresas
acompanham os acordos regionais de comércio, os pactos bilaterais e
regionais de comércio realizados e identificam as principais distorções de
mercado que possam penalizá-las quando da realização de seus negócios.
Nesse sentido, é necessária a preparação de cenários próximos à realidade, de
modo a identificar possíveis estratégias que possam acelerar o seu
crescimento.
JUSTIFICATIVA
O orçamento tem uma missão muito importante, pois é um plano que onde esta
contida as quantidades de recursos (materiais, horas trabalhadas ou recursos
financeiros), capazes de conduzir a empresa aos seus objetivos.
As pequenas empresas são muito importantes no contexto socioeconômico
brasileiro, sendo identificada como poderoso fator de promoção social e força
propulsora de desenvolvimento, dada sua capacidade de gerar empregos e
incorporar tecnologias (TERENCE, 2002). Para vários estudiosos da área de
Planejamento Estratégico, como PADOVEZE, PORTER, TERENCE e ANSOFF
as pequenas empresas são eficientes ao realizar atividades do dia-a-dia, mas
não se pode dizer o mesmo com relação às decisões estratégicas. Muitas
destas empresas chegam a competir com grandes corporações que conhecem
o Planejamento Estratégico e utilizam desta importante ferramenta. O problema
é que as metodologias para planejamento estratégico existente foram
desenvolvidas para grandes empresas, e não levam em consideração as
particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratégico
praticamente não seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivão Filho,
2001). O propósito desta pesquisa desse tema proporcionará aos seus
gestores, melhores resultados e organização, na administração dessas
empresas.
OBJETIVOS
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da
expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar
que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer a seu
posterior controle. Ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem
sinergicamente em busca dos planos de lucros.
Exemplos propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário
podem ser:
1- Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado não deixa
de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa,
minimizado o processo de controle.
2- Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças
orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento,
permitindo, inclusive estudos para períodos posteriores.
3- Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do
cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para
comunicar e coordenar os objetivos coorporativos e setoriais.
4- Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um sistema de
autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas
aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos
gestores operacionais.
5- Um instrumento de avaliação e controle: considerado também os aspectos
de motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento como
instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos
setoriais e corporativos.
6- Uma fonte de informação para tomada de decisão: contendo os dados
previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é
ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos
de responsabilidades dos gestores operacionais.
Os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das diversas
áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Dessa maneira, o processo
de estabelecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais
com os objetivos específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário
tem de permitir a participação de toda estrutura hierárquica com
responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com
uma única direção, de cima para baixo. Não há dúvida de que, em última
instância, e em caso de dúvidas, prevalecerão os critérios da corporação.
Todos os envolvidos no processo orçamentário precisam ser ouvidos. Esse
envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com a estrutura
de delegação de responsabilidades, e possibilitará o comprometimento de
todos os gestores dos setores específicos. Só assim, será possível a gestão
adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário,
com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores.
Diante dessas colocações, podemos elencar alguns princípios gerais para a
estruturação do plano orçamentário:
1- Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os
objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e
eficazmente.
2- Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsáveis por um
orçamento específico devem participar ativamente dos processos de
planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
3- Comunicação integral: compatibilização o sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
4- expectativas realistas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da melhor visão
da empresa, mas passíveis de serem cumpridos.
5- Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de
dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, em si.
Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e
planos.
6- reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema
orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.
CONFLITOS
Verifica-se, pelos seus objetivos, princípios e propósitos, que o orçamento é um
instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de
planos operacionais até um instrumento de premiação ou não pelo
desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões de
corporação.
Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes a
qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e
liberdade de ação dentro dessas responsabilidades. Cabem ao controller a aos
principais executivos da empresa, contudo, a administração e a coordenação
das múltiplas funções do orçamento e de seus conflitos, sempre tendo como
norte a missão de empresa, na qual estão seus objetivos principais.
VANTAGENS DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS
Apesar dessas pesadas críticas, não há dúvida de que o plano orçamentário é
vital para atividade de Controladoria e para a gestão econômica do sistema
empresa. As críticas devem ser levadas para o aspecto positivo e melhoria do
processo orçamentário. Há uma série positiva de vantagens e utilizações do
processo orçamentário que devem ser exploradas para viabilização desse
instrumento.
Entendemos que esses pontos levantados são importantes para os
responsáveis pela conduta do sistema e do processo orçamentário, mas não
invalidam, de maneira alguma, esse ferramental de Controladoria. A teoria
contábil, a teoria da decisão, os métodos quantitativos já desenvolvidos, a
tecnologia existente etc. desde a muito têm dado as soluções para a maioria
dessas questões.
O plano orçamentário, como qualquer outro ferramental de Controladoria, é um
exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um
grau de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou dificuldades que
surgem do processo devem ser analisados e, em seguida, é preciso encontrar
as soluções, mesmo que não sejam as ideias para o momento.
O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais
da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução
e controle. As frustações que acontecem são frutos de planos orçamentários
desenvolvidos incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara
definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados e
dos procedimentos de mensuração e etc.
Podemos, com isso, resumir as maiores vantagens do orçamento.
• a orçamentação compele os administradores a pensar á frente pela
formalização de suas responsabilidades para planejamento;
• a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente;
• a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus
reforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo
sejam confrontadas com os objetivos de suas partes.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS O Planejamento Estratégico tornou-se uma das principais ferramentas de
gestão a ser utilizada pelos administradores e a ser estudada pelos diversos
autores da área de Administração Estratégica, segundo BETHLEM (1998), isso
se deve ao aumento da sua importância no ambiente de negócios cada vez
mais competitivo e mutável. Porém é raro as pequenas empresas, tanto as que
obtêm sucesso quanto as que fracassam, utilizarem tal ferramenta como
instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão, tanto pela falta de
conhecimento suficiente sobre o assunto, como pela escassez de tempo, uma
vez que este é gasto, na maioria das vezes, na realização das tarefas
operacionais cotidianas.
Assim, para que se possa compreender melhor a referida ferramenta, será
feita, uma abordagem dos conceitos de Planejamento e Estratégia.
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, quando a
empresa formula ou reformula as suas estratégias empresariais de acordo com
uma visão específica do futuro.
Planejamento pode ser definido como um projeto feito para realizar os objetivos
e as metas de uma organização. Isso conta com a escolha das estratégias,
com uma Prévia definição do que fazer e com delimitação de quando e como a
ação será realizada.
É fase de definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como
produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas
variáveis ambientais. Nessa etapa realizam-se a leitura dos cenários do
ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaças e
oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos fortes e fracos da
empresa.
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a
atenção dos administradores.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este
vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma
acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e
“Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo LUIS PADOVEZE (2005), planejar é uma estratégia para aumentar as
chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda
constantemente. Plano estratégico não são garantias de sucesso. O
planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele
incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o planejamento estratégico.
O plano estratégico é um processo que prepara a empresa para o que estar
por vir.
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa e contém as
seguintes descrições:
• Como será o setor de atuação da empresa;
• Quais os mercados em que a empresa vai competir;
• Quais são os competidores no mercado;
• Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
• Quem são e como são seus clientes;
• Que valor estará oferecendo a seus clientes por meio de seus produtos
e serviços;
• Que vantagens a empresa terá no longo prazo;
• Qual será ou deverá ser o porte da empresa;
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, que por sua
vez decorrem de suas metas, as quais estão em linha com a missão da
corporação. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar também
todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo
integrado e interativo.
O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das
informações existentes em planos para atender as metas e os objetivos
organizacionais. O alicerce de todo o processo de planejamento estratégico
está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, para os processos decisórios subseqüentes.
O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema empresa. Como
evidenciamos no início do deste capítulo, a empresa é um sistema inserido em
outros sistemas maiores, e é envolvida pelo ambiente externo, próximo e
remoto, bem como tem seu próprio ambiente interno. Portanto, um
planejamento estratégico será tanto ou mais eficaz for a interpretação e o
julgamento de todas as variáveis e entidades desses ambientes.
PLANO ORÇAMENTÁRIO
Definição:
Orçamento, para Stedry (1999, p. 22), é “ a expressão quantitativa de um plano
de ação e ajuda á coordenação e implementação de um plano”.
Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação
contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício,
considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. Portanto, o
orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais
atuais, só que com os dados previstos. Não há, basicamente, nada de especial
para fazer o orçamento, bastando colocar no sistema de informação contábil,
no módulo orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, conforme
a melhor visão que a empresa tem no momento de sua elaboração.
Contudo, convém lembrar que o orçamento tem outros objetivos, e estes
devem ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo
de congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS
Quem mais precisa de um plano é quem está iniciando um negócio ou quem
está inserido um empreendimento de pequeno ou médio porte. Negócios em
estágio de introdução ou crescimento necessitam de foco e investimentos
precisos. A falta de estratégia bem formulada e bem implementada dificulta
decisões de investimento e o resultado pode ser olhar em direções menos
interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte.
Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de vida! Planejar bem,
com metas ajustadas e com implementação competente pede criatividade e
muito trabalho. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que
as desculpas verdadeiras mais utilizadas são a respeito do dia a dia corrido
que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que são mais
importantes que a visão de futuro do negócio.
A atitude mais prudente para os novos negócios e empresas que estão em fase
de crescimento é investir tempo e recursos na formulação de uma boa
estratégia e exigir de seus executivos uma competente implantação e controle
com esforço focado na conquista das metas pré-estabelecidas. O futuro é
construído hoje a cada ação e investimento feitos pela empresa; não planejar é
construir um futuro do qual não fazemos a menor idéia.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os
seguintes passos:
• projeção de cenários;
• definição de objetivos a serem seguidos;
• avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;
• detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;
• formulação e avaliação de planos alternativos;
• escolha e implementação do melhor plano alternativo.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais
ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as
etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como
vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresário acaba
definindo erroneamente como uma espécie de "planejamento", pois, para ele o
importante é se a empresa está tendo lucro hoje.
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Com a redução do ritmo de crescimento da economia na década de 80 e o
aumento do desemprego, as pequenas empresas foram a melhor saída para
incorporar a mão de- obra excedente. De acordo com o SEBRAE, este fato
resultou nas primeiras iniciativas de incentivo à abertura das pequenas
empresas, podendo ser destacadas a implantação do primeiro estatuto das
micro e pequenas empresas, a inclusão destas na Constituição Federal de
1988 e a transformação em 1990 do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial
à Pequena Empresa – CEBRAE em Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
Pequeno Empresas – SEBRAE, com funções mais amplas.
Como já foi dito anteriormente, definir pequena empresa é algo complexo, pois
cada instituição adota um critério diferente para um propósito diferente, sendo
que alguns destes só são relevantes para certos tipos de negócios.
Alguns exemplos de critérios usados para definir pequenas empresas são:
• Número de empregados;
• Volume de vendas;
• Valor dos ativos;
• Seguro da força de trabalho;
• Volume de depósitos.
Embora o critério de número de empregados seja o mais utilizado, o melhor
critério continua sendo o que atende melhor ao propósito do usuário. De acordo
com o número de pessoas empregadas, sendo no setor de indústria e
construção as que ocupam de 20 a 99 pessoas, e no comércio e serviços, de
10 a 49 pessoas.
Segundo dados do SEBRAE entre os anos 1996 e 2002 o número de
pequenas empresas em atividade elevou-se de 181.115 para 274.009, com
crescimento de 51,3%. O total de pessoas passou de 4.054.635 para
5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participação percentual no
total de empregos de 18,8% para 21%. As pequenas empresas aumentaram
sua participação na massa salarial e rendimentos de 12,8%, em 1996, para
15,7% em 2002.
Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por
99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e
por 26,0% da massa salarial. Por causa deste aumento expressivo do número
de empregos gerados entre os anos de 1996 e 2002 nos dois segmentos, a
massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e
37,9% nas pequenas.
As pequenas e médias empresas são tipicamente dirigidas pela classe média
alta, em torno de 10% da população brasileira. Se cada membro da classe
média empregasse dez funcionários, não teríamos desemprego neste país.
Teríamos 100% da população empregada, por definição. Hoje, com os
inúmeros cursos disponíveis de administração, gerenciar uma empresa com
dez pessoas não é coisa do outro mundo. O difícil é abrir e manter uma
pequena ou média empresa no Brasil. A maioria das leis, voltadas para conter
a grande empresa, acaba contendo a pequena e a média.
De vinte anos para cá, além de aumentarem os impostos, reduziram os prazos
de pagamento desses impostos de 120 para quinze dias. Hoje, as empresas
precisam pagar 40% de sua receita ao governo antes de receber de seus
clientes. O capital de giro dessas empresas sumiu; em vez de financiar a
produção, financia o governo.
Não é a economia informal que está crescendo, é a economia formal e a classe
média que vêm sendo destruídas, e rapidamente. Estudo realizado pelo
SEBRAE, e apresentado por Alencar Burti, estima que 31% das pequenas
empresas quebrarão até 2013. Ou seja, não somente não irão empregar
ninguém como vão desempregar aqueles que já têm emprego.
Não é exatamente uma previsão fora de propósito, porque a grande maioria
dessas empresas não obtém lucro há mais de três anos, e 90% delas não
possuem mais capital, muito menos capital de giro. Se levarmos em conta os
encargos fiscais em atraso, os Refis, os processos trabalhistas a pagar, a
maioria está com patrimônio negativo, ou seja, encontra-se literalmente
quebrada. Muitas não fecham imediatamente porque não podem pagar os
elevados custos da demissão dos funcionários. Vão levando, na esperança de
que as coisas melhorem. A maioria dos pequenos e médios empresários nem
pensa mais em crescer, mas em vender suas empresas assim que a economia
melhorar.
Até recentemente, as empresas médias sobreviviam sonegando um ou outro
dos 46 impostos a pagar. Como sonegar todos os impostos dá cadeia, e não
sonegar nenhum significa falência em alguns anos, a saída é fechar a empresa
assim que for possível.
Ainda segundo estimativas de Burti, 59% das pequenas e médias empresas
fecharão as portas em 2012. Essas estatísticas não são exageradas. Vale
ressaltar que o grupo considera como pequenas empresas, aquelas que
possuem até 30 pessoas em seu quadro de funcionários. Já que a pequena
empresa no Brasil pode ser distinguida por três vertentes que são: número de
funcionários, valor do capital social e por tamanho.
O ORÇAMENTO E AS EMPRESAS BRASILEIRAS
Historicamente considerando, o uso efetivo dos princípios orçamentários como
elementos de controle constitui fenômeno recente, Iniciou-se na década de 20,
nos Estados Unidos. Nos anos que se seguiram a 1930, a aplicação do
orçamento empresarial tomou grande impulso, com o aparecimento do
movimento científico de administração empresarial. Já em 1941,
aproximadamente 50% das empresas norte-americanas usavam, de uma ou de
outra forma, o sistema de controle orçamentário. Em 1958, pesquisa efetuada
no ambiente empresarial norte-americano revelou que, das 424 companhias
entrevistadas, 404 – ou seja, 95% - aplicavam o sistema orçamentário para seu
controle financeiro global. Hoje em dia, o controle orçamentário é quase uma
norma de vida das empresas norte-americanas.
No Brasil, devido ao estagio atual do desenvolvimento do país, um número
cada vez maior de empresas começa a considerar o controle orçamentário
como um dos meios para alcançar maior rentabilidade. Essa nova mentalidade
está formando-se principalmente em decorrência da junção de circunstâncias
que, de forma indireta, obrigam os empresários a produzir melhor e mais
barato, sob pena de exclusão do mercado pela concorrência. Antes, o mercado
era do vendedor, mas agora começa a ser do comprador, Até a pouco, o
empresário concentrava toda sua atenção na produção e comercialização,
relegando o controle financeiro para segundo plano.
A falta de uma técnica própria constitui, em segundo lugar, uma das maiores
dificuldades para executar a tarefa de preencher essa lacuna dentro do padrão
moderno da administração empresarial. Não são raros os casos em que os
métodos para esse campo de trabalho são trazidos das empresas estrangeiras
que operam no país. Acontece que, em geral, a preocupação primordial dessas
empresas é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas de
origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de
acordo com as práticas e conveniência de cada empresa. Esse o motivo
porque a simples imitação desses métodos tem aproveitado pouco proveito.
Do outro lado, tem sido escassa a literatura nacional do campo do
planejamento e controle financeiro da empresa, apesar de terem aumentado
substancialmente, nos últimos tempos, a traduções de obras estrangeiras.
Dada a grande diversidade entre a situação do nosso país e a dos países para
os quais tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas traduções, aqui,
tem sido bem reduzido. Conforme os entendidos na matéria, o modelo
econômico brasileiro é sul generis, pois seus problemas e soluções têm
características absolutamente próprias.
No Brasil, inúmeros são os estudos relativos aos diferentes controles
administrativos, porém, deles especificamente, se dedica ao problema do
Orçamento Empresarial. Assim, para os estudos dos problemas inerentes a
seus tipos, sua implementação e acompanhamento e sua relação com os
demais controles da empresa, o leitor brasileiro e mesmo sul – americano se
acha obrigado a recorrer á literatura em língua inglesa, francesa e alemã. Esta
literatura, apresentando concepções mundialmente aceitas, tem ás vezes ,
valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procura atender ás condições
particulares da empresa, em face de uma empresa econômica nacional que em
muito, se não em todo, difere da particular economia brasileira.
ORÇAMENTOS NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS TURISMO E HOTELARIA
As empresas de serviços caracterizam – se, de um modo geral, por uma
estrutura significativa em termos de valor de suas operações, dos gastos com a
mão de obra e as empresas decorrentes do pessoal, com características de
custos fixos. Portanto, os orçamentos das despesas departamentais é
extremamente importante.
Empresas de serviços baseadas em mão de obra: è bastante comum a venda
dos serviços de mão de obra (consultorias, serviços profissionais
especializados e etc.) tanto por contratos com preços mensais ou anuais fixos
como por horas trabalhadas. Provavelmente esse tipo de empresa trabalha
com ambos os tipos básicos de serviços. Portanto, o orçamento de receita
deve incorporar a classificação pelos principais tipos de vendas de serviços.
Essa atividade também configura com um grande contingente de custos fixos,
basicamente de mão de obra, com o fornecimento de diversos tipos de
serviços:
1. Baseados em equipamentos, que é a base de cobrança das diárias dos
diferentes alojamentos, em função da configuração de móveis, utensílios
e equipamentos oferecidos em cada classe de alojamento.
2. Baseados em produtos, em relação as atividades de fornecimento de
bebidas e refeições não constantes do preço das diárias.
3. Baseado em mão de obra, como serviço de lavanderia e etc.
Assim, o orçamento de receitas deve respeitar as quantidades de cada tipo de
serviço oferecido. O orçamento de materiais, diretos e indiretos, está
relacionado com as receitas de serviços. O orçamento de despesas tem um
vínculo com as atividades básicas da hospitalidade (recepção limpeza,
manutenção, áreas de lazer, restaurantes e etc). Deve –se procurar o máximo
de integração entre as receitas dos serviços com as despesas das atividades
básicas.
O PAPEL DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS
O fator viagem sempre foi uma atividade comum á maioria dos povos do
mundo. Pode-se colocá-lo como uma necessidade de deslocamento, tanto no
ponto de vista da conquista (Guerras e Invasões) como do lazer e da
curiosidade de algumas pessoas em conhecer e ao mesmo tempo, explorar as
paisagens naturais ou geográficas existentes em outros pontos, não só do seu
próprio território, mas de localidades bem distantes. Até hoje não se sabe
exatamente quando surgiu a primeira manifestação da existência de entidades
ou serviços similares ou idênticos aos que as atuais agências de viagens
exercem. Alguns historiadores dizem que na Grécia antiga na época dos jogos
olímpicos já existiam entidades que realizavam as atividades relacionadas ao
processo de agenciamento, porém nada formalmente registrado. O que se
sabe ao certo é que foram os ingleses que realmente aperfeiçoaram o conceito
do que hoje se conhece como agência. Thomas Cook, um missionário
evangélico e difusor de bíblias foi o pioneiro dos agentes de viagens, pois para
garantir o sucesso do Congresso Antialcoólico de Leicester (em 1841) ele
fretou um trem para a viagem de ida e volta. Nesta viagem foram levadas 500
pessoas, lotando o trem e dando a Cook um lucro compensador. Desse
momento em diante passou a viver de fretamento de trens para levar pessoas
a congressos, eventos e feiras. Em 1841 fundou a Thomas Cook and Son a
primeira agência de viagens registrada no mundo e em 1872 levou seus
clientes em uma volta ao mundo numa viagem de 222 dias e inaugurou a
primeira agência de viagens fora da Europa.
A história do turismo e do agenciamento de viagem destaca-se em quatro
fases:
• A fase marcada pela invenção da máquina a vapor (1800) até o fim da
primeira guerra mundial (1918);
• Do fim da primeira guerra mundial até (1950);
• De 1950 á 1980: fortalecimento dos ganhos da classe média,
interessada em viagens; as conquistas trabalhistas que renderam
espaço para o aumento do tempo do lazer e em 1980 novo técnicas de
comercialização e marketing passam a ser utilizadas pelas agências de
viagens, derrubando preços e estimulando as viagens.
• O avião a jato com menores custos e o avanço da tecnologia.
A estrutura e o funcionamento de uma agência de viagens está ligada ás
funções básicas de organização, promoção, reservas e vendas de serviços de
transportes, hospedagem, alimentação, visita a lugares e a eventos de
interesse, transporte local e visitas organizadas além da facilitação do trâmite
de documentos como passaporte, vistos, seguros, vacinas entre outros. A
agência de viagens realiza o processo de intermediação entre os provedores
de produtos turísticos e os consumidores finais.
O mercado hoje vem sofrendo com a globalização constantes alterações que
tem afetado toda a economia. Com o setor de viagens também não é diferente.
O cenário atual do turismo é de grande concorrência devido a grandes e
pequenas empresas que disputam clientes e produtos a todo custo e a todo
tempo. Todavia essa indústria de viagens agenciadas vem crescendo
fortemente, ela já rende mais do que a farmacêutica, chegando perto dos
setores gigantes da economia como a informática e telecomunicações. A OMT
(Organização Mundial do Turismo) prevê em 2020 um rendimento do turismo
em torno de U$ 2 trilhões de faturamento.
Segundo TOMELIM (2001 p. 22). O impacto do surgimento da internet como
ferramenta operacional e comercial associado á eventual desregulamentação
do transporte aéreo e a demais fatores marcantes do final do século XX são
desafios que o setor de viagens vem enfrentando no novo século, com efeitos
no perfil do agente de viagens, marcado pela desintermediação dos serviços,
pela reintermediação dos novos tipos de agências que estão surgindo e,
objetivamente, pela alternativa de reposicionamento do seu perfil.
A atividade de agenciamento de viagens vem sendo discutida a um longo
tempo em reuniões de órgãos representativos e coorporativos como ABAV
(Associação Brasileira das Agências de Viagens) e o SINDETUR (Sindicato
das Empresas de Turismo) e principalmente na área acadêmica.
A principal reflexão a ser discutida é de como atuar em um mercado turbulento
de viagens que vem sofrendo mutações no decorrer do tempo e como
estruturar a agência e capacitar os profissionais envolvidos no processo.
A Globalização dos mercados trouxe novas oportunidades, mas também novas
ameaças. A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes
produtos em sua vida. A evolução da internet, que surgiu como um grande
canal de divulgação e vendas de produtos e serviços, tem mudado a forma
como as pessoas se comunicam, tornando muito eficaz o acesso e troca de
informações. Cada vez mais as pessoas têm acesso á troca de informações e
adquirem produtos turísticos através da rede. A maioria dos fornecedores de
agências de viagens, como companhias aéreas, hotéis, locadoras de veículos e
prestadores de serviços, já desenvolveram seus web sites, com ferramentas
que possibilitam a compra direta pelo cliente, sem que este utilize uma agência
de viagens. Este fato aliado a desintermediação das companhias aéreas fez
com que as agências de viagens reposicionassem o direcionamento das
atividades dos seus serviços.
Uma sucessão de fatos históricos e inesperados fez com que muitos
empresários estejam tendo dificuldades em adaptar suas agências a nova
realidade, devido ao ritmo acelerado das mudanças ocorridas no mercado de
atuação. Considerando ainda que a venda de passagens aéreas é o principal
produto comercializado pela maioria das agências.
O desaquecimento da economia a partir de 1998 e a desvalorização cambial
ocorrida em janeiro de 1999 causaram diminuição expressiva do volume de
viagens, principalmente ao exterior. Algumas agências, que concentravam suas
vendas basicamente voltadas ao mercado estrangeiro, tiveram sérias
dificuldades de readaptação ao mercado e no lançamento de novos produtos.
No início do ano 2000 as empresas aéreas, em uma decisão unilateral,
reduziram o comissionamento das agências de viagens de 10% para 7% nas
emissões de bilhetes nacionais, e de 9% para 6% nas emissões de bilhetes
internacionais. Em 10 de janeiro de 2008 após diversas discussões entre os
profissionais do setor de agências de viagens ali representados pela ABAV
(Associação Brasileira das Agências de Viagens) e uma das maiores
empresas aéreas do país a TAM, foi acordado do encerramento do pagamento
de comissões de vendas de bilhetes aéreos nacionais e a criação de uma taxa
a ser cobrada do passageiro (de 10% do valor da tarifa ou de no mínimo 30
reais) como taxa de remuneração do serviço do agente de viagens. Essa taxa é
cobrada em todos os canais de compra, exceto se a compra for realizada via
web site da TAM. Inicialmente, ela será cobrada apenas dos vôos nacionais,
mas deve ser aplicada nos vôos internacionais no futuro. Um pouco depois no
dia 30 de setembro de 2008 a Gol Linhas Aéreas segunda maior companhia
aérea do país anunciou a cobrança da taxa de serviço de 10% sobre o valor da
tarifa a título de remuneração ao agente de viagens e como incentivo extra de
vendas ela passará a dar 2% de remuneração aos agentes de viagens.
Segundo GOELDNER (2002 p.137) No futuro, a expectativa é de que a
porcentagem de receita de comissão das agências de viagens diminua e a
porcentagem que provém das taxas de serviços aumente.
O encerramento do pagamento de comissões e o novo modelo de taxa de
remuneração estabelecido pelas companhias aéreas Gol e Tam no ano de
2008, revelaram que 10% das vendas de bilhetes aéreos são realizados via
Call Center, 20% realizado via web site pelo consumidor e 70% realizado pelas
agências de viagens. Estes dados revelaram claramente a importância e a
necessidade das agências de viagens no trade turístico, principalmente para o
setor aéreo.
O reposicionamento das atividades e estratégias de mercado não ficou restrito
somente ao setor aéreo, as grandes operadoras de viagens responsáveis pela
montagem dos produtos turísticos e distribuição dos mesmos ás agências de
viagens, reduziram as comissões repassadas às agências de viagens de 12%
para 10%, investiram em novas tecnologias que possibilitam a compra de
viagens pelo consumidor através de seu web site sem a intermediação da
agência de viagens, outro fato relevante é a criação exclusiva de agências de
viagens que revendem os produtos montados pelas operadoras. Como
exemplo, podemos citar a CVC Viagens e Turismo uma das maiores
operadoras turísticas da América Latina, hoje ela não só realiza o processo de
montagem e operação dos seus produtos como também comercializa em suas
lojas distribuídas por todo país os demais produtos turísticos, fazendo
concorrência direta com as agências de viagens e acirrando cada vez mais o
mercado.
As agências estão passando por um processo de desintermediação, havendo a
necessidade de reavaliar os objetivos do negócio, sua utilidade, e criar novas
formas de produção de receita para obter lucratividade e se manter no
mercado. Atualmente tem se discutido muito sobre o atual papel da agência de
viagens e suas funções na dinâmica do sistema de turismo. Tal discussão parte
do princípio de que o agente de viagens hoje perdeu o papel que detinha
antigamente, servindo de intermediário, entre a venda de pacotes, passagens e
serviços de hospedagem turística. Hoje qualquer pessoa pode em tempo real,
fazer suas próprias reservas de passagens aéreas, hotéis, estabelecer sua
própria programação no destino a ser visitado, ver oferta de restaurantes,
passeios e tudo que se faz importante na visita a uma destinação.
Fazer com que o seguimento de agência de viagens dentro do setor de
Turismo brasileiro seja corretamente reconhecido e remunerado pelos serviços
prestados e pela relevância que tem no fomento da economia, é necessário
que ocorra em primeira instância a retomada das discussões sobre o atual
papel das agências de viagens no mercado de turismo brasileiro por todos os
envolvidos: proprietários de agências, sindicatos e associações ligadas ao
setor, órgãos governamentais, acadêmicos e pesquisadores. Porém, além da
discussão o que se faz necessário é a viabilidade prática destas discussões, a
efetiva aplicação dos conceitos.
Mas para que isso seja possível é de extrema importância que os prestadores
de serviços, neste caso os agentes de viagens, desenvolvam as competências
destacadas: a busca pelo conhecimento do máximo de destinos turísticos
regionais, nacionais e internacionais (para que possam passar essas
experiências aos interessados no destino); os pontos turísticos importantes a
serem visitados em cada destinação; os melhores hotéis para se hospedar,
melhores restaurantes e locais onde podem ser encontradas comidas típicas
da região; os detalhes que se fazem importantes na viagem (moeda,
artesanato, cultura, hábitos e costumes dos destinos em questão). Há também
a necessidade de treinar a equipe de trabalho, definir estratégias e metas e
estar conectado á novas tecnologias (sistemas GDS e portais de companhias
aéreas e operadoras).
Para a superação dos enclaves ocorrentes no setor a especialização pode ser
um caminho viável, por envolver a segmentação de mercado, os recursos
humanos e o marketing direcionado ao público alvo ou ao produto turístico a
ser divulgado. A especialização encarada como uma nova estratégia cria uma
identidade própria para a agência em alguns serviços específicos, um
diferencial, sem que esta deixe de atender os demais produtos que são
comercializados no cotidiano. A proposta é de aumentar a rentabilidade, de
forma que o produto no qual a agência é especializada também atraia uma
demanda para outros, que não exigem maior conhecimento específico para
serem comercializados.
Tornar-se competitivo e ser um diferencial em um mercado turbulento, é
necessário acima de tudo se adequar as mudanças do setor, além de conhecer
suas reais demandas e sua principal concorrência. Entender e sentir o mercado
estando sempre em busca do desenvolvimento de produtos e ou serviços que
atendam as necessidades dos seus clientes.
Todos esses elementos convergem para uma nova tomada de rumo que vem
sendo executada pelas agências de viagens. Uma nova perspectiva de
mercado que faz com que a intermediação deixe de ser o principal produto das
agências, que agora buscam atuar no setor de consultorias. O agente de
viagens passa a ser um consultor de viagens, onde a gestão do conhecimento
é o principal produto. Todavia, essas mudanças vêm sendo realizadas
gradativamente pelos profissionais do setor, visto que há grande limitação e
restrição por parte dos profissionais envolvidos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diversas teorias de administração convergem para a aplicação de modelos
gerenciais para atender às demandas das grandes empresas, podemos citar,
os sistemas de produção, as diversas ferramentas da qualidade, o próprio
planejamento estratégico, entre diversos outros.
Um dos primeiros passos para análise crítica na busca do sucesso para um
pequeno modelo de negócio é combater o caráter de informalidade, assim, a
empresa torna-se apta a assimilar técnicas e métodos de administração de
empresas como formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à realidade
e fatores econômicos adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das
principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com características de
modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados
pelos parentes do dono da empresa.
Uma adequada abordagem dos fatores característicos das pequenas empresas
deverá contemplar que nas empresas deste tipo, os recursos são altamente
limitados. A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre é
definida claramente e, os sistemas de controle geralmente são informais.
Existem também um reduzido número de níveis hierárquicos e centralização de
decisões, o acesso à tecnologia de processo é limitado satisfazem mais
facilmente as necessidades de especialização. O acesso às fontes de capital
de giro e às inovações tecnológicas quase sempre é insuficiente. As
dificuldades para recrutamento e manutenção de mão-de-obra.
Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia
empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do
proprietário.
Sobre sua empresa e o ambiente externo, esta centralização em alguns
aspectos é positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já
que o processo de tomada de decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de
um plano estratégico corporativo implica ainda na ausência de perspectiva para
crescimento, manutenção ou mesmo adequação do modelo de negócio.
A recomendação inicial para micro e pequenas empresas que não adotam um
Planejamento Estratégico como ferramenta de suporte decisório, seria a
aplicação de uma metodologia simplificada. Esta poderá auxiliar de forma
efetiva a gestão empresarial, através de formulários para auxílio na captação
de informações para a composição e elaboração da análise do ambiente
externo, análise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base
estratégica lógica voltada para as características e objetivos do modelo de
negócio.
Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar
parcerias, a partir do apoio de órgãos governamental tais como:
- Incubadoras de empresas,
- SEBRAE (Serviço Nacional de Apoio Às Pequenas Empresas), entre outros.
Assim, buscar-se-á o desenvolvimento do negócio e auxílio organizacional na
elaboração de Planos de Negócio, Plano de Marketing e do Planejamento
Estratégico.
Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas
para viabilizar seus modelos de negócios, isto não serve de argumento para
excluírem-se das análises e ponderações decisivas que um adequado
Planejamento Estratégico pode ofertar como subsídio ao processo decisório,
vale considerar uma simplificação do método para ajustar o limite do
necessário e o limite do possível.