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Resumo de Livro O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR Betânia Tanure de Barros & Marco Aurélio Spyer Prates Atlas: São Paulo, 1996.

Resumo por: Robin Pagano

Sumário

Capítulo 1 - Conceitos Básicos

Estilo e Cultura

Sociedade e Cultura

Classificação da cultura

Conclusão

Capítulo 2 - Sistema de Ação Cultural Brasileiro

Um novo modelo de interpretação da cultura brasileira

Subsistema dos Líderes

Subsistema Institucional

Subsistema Pessoal

Subsistema dos Liderados

Conclusão

Capítulo 3 - Impactos da Cultura Brasileira na Gestão Empresarial

Processo de formulação de estratégias

Processo decisório

Processo de liderança

Processo de coesão organizacional

Processo de inovação e mudança

Processo de motivação

Conclusão

INTELLIGENTIA Assessoria e Educação Empresarial Resumo de Livro

O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 2

Capítulo 1 - Conceitos Básicos

Estilo e Cultura

• Objeto de análise: Administração (natureza humana) “Para transformar a natureza humana é preciso imprimir um estilo (uma forma de fazer as coisas).”

anos 50 - 60

Premissa básica: universalidade da aplicação de conceitos de administração, independente do ambiente nacional.

hoje

O surgimento de operações multinacionais e multiculturais explicitou a importância do caráter e da identidade nacionais, à medida que o econômico não consegue sobrepujar o social e o cultural.

Tendência: reconhecimento da identidade das nações.

• Objetivos do trabalho: oferecer elementos e parâmetros culturais brasileiros para consideração ...

1) pelos dirigentes nacionais em decisões de implantação de sistemas de gestão criados em outros países;

2) pelos dirigentes de multinacionais de outros países, para se adequarem com maior consistência à nossa cultura e obterem melhores resultados de sua ação gerencial.

• Premissa básica: a empresa, além de ser vista como uma unidade econômica, deve ser entendida como uma unidade sociocultural, ... que expressa no conjunto de suas relações uma série de valores, estruturas e processos vigentes na cultura e na sociedade brasileira.

“As empresas de um dado sistema social são expressões desta sociedade.”

Sociedade e Cultura

O homem e seus semelhantes estão constituídos em sociedades, um agregado humano que tem alguns princípios comuns e que lhe dão organicidade e um padrão de relacionamento relativamente duradouro de associação.

Cultura é o resultado da invenção social (uma estrutura de significados socialmente estabelecida) e é transmitida e aprendida somente através da interação, do processo de comunicação e do aprendizado.

Classificação da Cultura

Do ponto de vista mais operacional, existem dois aspectos para o aprofundamento do estudo da cultura de uma sociedade: • o inventário de seus traços (questão mais estática) • a estrutura de seu funcionamento (questão mais dinâmica)

Conclusão

Estamos sempre evoluindo em nosso estilo. A isto chamamos de modernização (novas formas de fazer as mesmas coisas).

As formas são eleitas e selecionadas a partir de um pressuposto de valores orientativos, o que significa que modernizar passa pela mudança de nossos valores orientativos que, por sua vez, se traduzem e são traduzidos pelo sistema cultural da sociedade.

Para modernizar é preciso evoluir o sistema cultural.



Capítulo 2 - Sistema de Ação Cultural Brasileiro

As ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações.

A cultura nacional é um componente, não determinante, mas importante na formação da cultura organizacional.

UM NOVO MODELO DE INTERPRETAÇÃO DA CULTURA BRASILEIRA

O sistema de ação cultural brasileira está estruturado em quatro grandes subsistemas: o institucional, o pessoal, o dos líderes e o dos liderados.

Líderes

Liderados

Institucional Pessoal

Subsistema Traços culturais (encontrados ...) Institucional no espaço da “rua”

Pessoal no espaço da “casa” dos Líderes nos que detém o poder

dos Liderados nos subordinados ao poder

Esses conjuntos de traços culturais podem se sobrepor com maior ou menor intensidade, chegando até a formar um único conjunto que tem outro como subconjunto.

Esses subsistemas apresentam interseções entre si, encontrando-se aí traços culturais comuns a ambos. São quatro interseções caracterizadas pela concentração de poder, pelo personalismo, pela postura de espectador e pelo evitar conflito.

1Concentração

de Poder

3Espectador

2Personalismo

4Evitar Conflito



Os subsistemas estão também articulados por traços culturais especiais, que em última análise, são os responsáveis pela não ruptura do sistema como um todo. Ao mesmo tempo são os pontos que, para uma mudança efetiva, deveriam se alterar em grau ou natureza. Esse traços são: o paternalismo, a lealdade às pessoas, o formalismo e a flexibilidade.

Impunidade

Paternalismo

Flexibilidade

Form

alism

oLealdade às pessoas

ImpunidadeFormalismo Lealdade àspessoas

Concentraçãode Poder

Espectador

Personalismo

Evitar Conflito

Paternalismo

Flexibilidade

SUBSISTEMA DOS LÍDERES • características inerentes àqueles que estão na posição de mando. • são traços culturais situacionais (se fazem presente no momento em que alguém assume um papel de

liderança).

Concentraçãode Poder Personalismo

Paternalismo



Concentração de Poder

poder = autoridade legítima

A legitimidade destaca a aceitação que os membros de uma sociedade fazem, em consenso ou voluntariamente, das bases nas quais a autoridade se estabelece. Essas bases podem ser a tradição, os princípios racional-legais e o carisma.

formas de estruturas de poder: • autocracia: um centro de poder coeso, consideravelmente homogêneo e concentrado muitas vezes em

mãos de um homem forte; • poliarquia limitada: um grupo monopolista de poder, num incipiente processo de organização institucional

de interesses, em constantes colisões ora com um, ora com outro grupo de pressão; • poliarquia plena: uma estrutura na qual o poder não é excessivamente centralizado ou monopolizado e

em que existe ampla participação nas decisões.

sociedade brasileira: uma cultura de concentração de poder baseada na hierarquia/subordinação.

Nossa cultura não entende o cidadão, qualquer que seja ele, como o núcleo do poder.

Personalismo

Valor atribuído aos laços entre os membros de uma sociedade: • em sociedades com laços frágeis, soltos: cada um deve cuidar de seu próprio interesse. Os

relacionamentos são baseados na mútua utilidade, pela troca objetiva. Existe uma maior permeabilidade à agregação de novos membros junto a sociedade.

• em sociedades com laços muito estreitos: as pessoas nascem em coletividades ou grupos que podem ser uma extensão de sua família. Cada um deve cuidar dos interesses de seu grupo, que o fiscalizará e o protegerá. Existe uma forte integração e impermeabilidade da sociedade.

sociedade brasileira: dá mais valor ao seu grupo de “pertença” do que ao indivíduo.

A referência para a decisão é a importância ou a necessidade da pessoa envolvida na questão, sobrepondo-se às necessidades do sistema no qual a questão está inserida.

Paternalismo

É a combinação, em maior ou menor grau, da concentração de poder e do personalismo.

Na sociedade brasileira, o patriarca tudo pode e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer, sob pena de sua exclusão do âmbito das relações.

O patriarcalismo, a face supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do clã, e o patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta impondo com a tradicional aceitação, a sua vontade aos seus membros, convivem lado a lado em nossa sociedade.

A cultura paternalista se encontra em países que combinam um alto índice de concentração de poder com baixo individualismo.

Fenômenos de dependência social (interações entre os líderes e os liderados): • controle do comportamento: exercido pela perda/recompensa das relações sociais criadas, seja pelo

grau de parentesco, amizade ou intimidade. • controle do destino: exercido pela perda/recompensa de uma posição com e suas conseqüências

econômicas.

No Brasil, a estratégia de poder se faz pelo controle duplo, i. é, do comportamento e do destino. INTELLIGENTIA Assessoria e Educação Empresarial Resumo de Livro


sociedade brasileira: tem a cultura do egocentrismo dependente, onde para garantir a sua segurança e a de seus familiares, o brasileiro passa a construir um capital social, fundado em suas relações com o poder e reproduzindo a cadeia dos “amigos do homem”.

SUBSISTEMA INSTITUCIONAL • liberdade individual • autonomia

ImpunidadeFormalismo

Concentraçãode Poder

Postura deEspectador

Espectador

Consciência da realidade: • consciência intransitiva: centralização de interesses do homem em formas mais vegetativas de vida

(preocupações no plano biológico com objetivos básicos de sobrevivência). • consciência transitiva-ingênua: aumenta o diálogo com outros homens e seu mundo. Se caracteriza pela

simplicidade na interpretação dos problemas e na aceitação de explicações mágicas e fabulosas. • consciência transitiva crítica: aumenta o senso crítico exigindo uma maior profundidade na interpretação

dos problemas, substituindo explicações mágicas por princípios causais.

Funcionamos, reflexivamente, orientados pela autoridade externa. Nosso centro de gravitação, com raríssimas exceções, sempre esteve numa referência de poder externo dominadora, que limita a nossa consciência crítica.

sociedade brasileira: traço cultural de espectador, com suas vertentes de mutismo e baixa consciência crítica e, por conseqüência, de baixa iniciativa, de pouca capacidade de realização e de transferência de responsabilidade das dificuldades para as lideranças.

Caráter brasileiro: • aceitação passiva da realidade: o povo é qualificado como incapaz e em função disso tomam-se as

decisões por ele, o que o deixa novamente sem praticar e sem possibilidades de crescimento. Existe um processo de infantilização onde, mesmo havendo maior liberdade de atuação, não se saiba o que se quer, não há vontade própria; assim, envolvido em um clima de perplexidade, o libertado sente-se novamente forçado a conformar sua conduta às expectativas da autoridade externa.

• transferência de responsabilidade: se o poder não está comigo, não estou incluído nele e não sou eu quem tomou a decisão, a responsabilidade também não é minha.

• capacidade de realização por autodeterminação reduzida: o brasileiro age “para o gasto” ou o suficiente para a manutenção do estado atual ou, no máximo, pequenas reformas sem avanços significativos.

Formalismo

controle da incerteza = caracterização da maneira pela qual os povos se comportam em relação ao desconhecido, que gera incertezas e riscos.


O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 7 • baixo índice de controle da incerteza: algumas sociedades socializam seus membros para aceitarem e

tolerarem os eventos tal qual eles se apresentam. Suas pessoas são relativamente tolerantes ao comportamento e às opiniões que diferem de suas próprias, pois não sentem ameaças em função dessas divergências.

• alto índice de controle da incerteza: algumas sociedades socializam seus membros no sentido de combater e vencer o futuro. Isso gera maior ansiedade entre as pessoas que deverão estar de prontidão para enfrentar surpresas. O clima é mais tenso e se envolve de uma maior emocionalidade e agressividade.

O brasileiro apresenta códigos de uma socialização do tempo que o colocaria próximo de uma sociedade pouco preocupada com o futuro. A busca de resultados imediatistas e de uma baixa capacidade de provisionamento mostram uma postura sem ansiedade para o que possa vir depois.

Como conseqüência, surge uma forte capacidade de elaboração de leis, regulamentos, normas, como meio de regular comportamentos futuros.

sociedade brasileira: apresenta uma discrepância entre a conduta concreta e as normas prescritas que se supõe regulá-la. O formalismo não é necessariamente uma patologia social como querem alguns autores. Em sociedades em transformação, como a brasileira, pode ser visto como uma forma de mudança.

Assim, na busca da articulação (regular as relações, visando uma suposta estabilidade) entre os subsistemas dos líderes e dos liderados, surge o formalismo, uma aceitação tácita de normas e regras, porém com uma prática distorcida, apoiada em elementos culturais.

Impunidade

Estando os líderes ao largo de punições, isto fortalece sua posição de poder.

A sociedade que dava legitimidade aos seus líderes através do sistema jurídico-institucional não lhe reconhece mais credibilidade, dando margem ao egocentrismo dependente fundamentado em suas relações pessoais.

Um segundo efeito pode ocorrer. É a transformação em heróis daqueles que conseguem resultados positivos com a transgressão da lei.

sociedade brasileira: existe um alto grau de tolerância quando acontece algo “comigo” ou com alguém do “meu” grupo social.

SUBSISTEMA PESSOAL • segurança • harmonia

Lealdade àspessoas

Personalismo

Evitar Conflito



Lealdade às Pessoas

É a contrapartida do subsistema pessoal ao formalismo do subsistema institucional.

coesão social = é a quantidade de pressão exercida sobre os membros de um grupo a fim de que nela permaneçam

Uma da razões que levam uma pessoa a pertencer a um grupo é a atração pelo grupo, com suas três possibilidades: atração pessoal, atração pela tarefa a ser executada pelo grupo e atração devido ao prestígio que confere a seus membros.

sociedade brasileira: tem na atração pessoal seu mais forte elemento de coesão social, sem destacar, contudo, a atração pelo prestígio do grupo.

A coesão social no Brasil está sujeita a uma ética pessoal que se manifesta pela lealdade às pessoas. O membro do grupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido.

No Brasil, a solução para a rigidez institucional faz-se via tráfego das redes de relacionamento pessoal.

Evitar conflito

dinâmica do conflito = situações de tensão por envolver divergências de mérito e de meios. No Brasil, muito mais nos meios de como fazer do que nos méritos do que fazer.

Numa sociedade onde a lealdade é a pessoa do líder, que humaniza as relações buscando harmonia do grupo, alegria e descontração, no espaço da dimensão pessoal, podemos identificar uma sedução afetiva como a principal arma de comprometimento e coesão social.

sociedade brasileira: usa soluções indiretas (triangulações) entre os pólos divergentes. Um terceiro que mantenha boas relações pessoais com ambos os pólos. Este traço está muito mais presente no sentido liderado-líder.

Existe uma tendência geral para a baixa capacidade de recuo do brasileiro. Assim, sendo maior a possibilidade de se enrijecerem as posições, mais importante fica a noção de evitar conflito.

Mesmo em situação de impasse, temos uma forma indireta de tratar aqueles que são inimigos declarados. A via formal, é pela lei. A via informal, é pela fofoca, que evita o confronto emocional.

A busca de objetivos pode ter como pressuposto uma ação concorrencial, o que não nos estimula, pois é preciso ter agressividade contra terceiros, vontade de realizar, executar e fazer, o que não é da natureza cultural brasileira.

É forte nossa necessidade de privilegiar o bem-estar, o relacionamento, a qualidade de vida e de ver nos coitados nossos heróis.


O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 9 SUBSISTEMA DOS LIDERADOS

Espectador Evitar Conflito

Flexibilidade

Flexibilidade

É um processo de contornar uma dificuldade a despeito da lei e até mesmo contra ela.

possui duas faces:

• adaptabilidade: é uma capacidade criativa que se exercita dentro de determinados limites prefixados. Existe um reconhecimento das normas e em função delas resulta um ajustamento de elementos operativos, criando apenas novos hábitos condizentes com nossa maneira de ser.

• criatividade: tem em si o elemento inovador. Ocorre em situações em que a igualdade ocorre de fato, em contraposição à igualdade de direito. É preciso criar uma situação em que possa existir a igualdade entre indivíduos, saindo do domínio hierárquico para um domínio moral.

sociedade brasileira: caracteriza-se pela flexibilidade de conviver com a hierarquia em um ambiente de igualdade de fato.

Conclusão

Conviver com os opostos é uma arte. E esta é a base de nosso estilo de administrar.

Modelo para Interpretação da Cultura Brasileira - Quadro Síntese

subsistema traços culturais a sociedade brasileira ... personalismo valoriza mais o grupo de “pertença” do que o individualismo

dos líderes paternalismo apresenta um egocentrismo dependente, com a construção de um capital social baseado nas relações de poder

concentração de poder baseia-se na hierarquia / subordinação

institucional formalismo apresenta uma discrepância entre a conduta concreta e as normas prescritas

impunidade tem alto grau de tolerância quando acontece algo com alguém do grupo

espectador tem baixa iniciativa, pouca capacidade de realização e transfere a

responsabilidade para as lideranças

dos liderados flexibilidade convive com a hierarquia em um ambiente de igualdade de fato

evitar conflito usa soluções indiretas (terceiros) entre pólos divergentes

pessoal lealdade às pessoas tem na atração pessoal seu mais forte elemento de coesão social, sem esquecer da atração pelo prestígio do grupo

personalismo valoriza mais o grupo de “pertença” do que o individualismo


O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 10 Capítulo 3 - Impactos da Cultura Brasileira na Gestão Empresarial

O fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas ... não significa que a prática brasileira esteja errada. ... é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimentos e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.

• Objetivo do capítulo: constatar o que ocorre, atualmente, dentro das organizações brasileiras, com ênfase nos empresários, dirigentes e gerentes da Região Sudeste.

Mudanças no sistema de gestão das empresas serão mais ou menos facilitadas por alguns traços culturais.

Cada um dos processos componentes do sistema de gestão tem o impacto de diversos traços.

A pergunta básica a ser feita é: Quais os reflexos em sua gestão de cada um dos traços culturais brasileiros?

PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Aqui é analisado o processo de estabelecimento de estratégias, componente do sistema de gestão.

A concentração de poder predomina nas empresas brasileiras.

Empresas que têm um processo de planejamento empresarial formalizado estabelecem a estratégia no nível superior, enquanto que aquelas que formulam mais informalmente têm na intuição do presidente ou de mais alguém próximo dele a fonte do pensamento estratégico.

Aqui se revela o personalismo como traço atuante, pois a solução será dada por uma única pessoa. ... não deixa dúvidas para outras decisões subseqüentes nos níveis inferiores e, em existindo dúvidas, sabe-se exatamente a quem recorrer.

Este estilo visa a manutenção do poder. Isto faz com que não haja uma explicitação e divulgação correta das direções e rumos da empresa, deixando liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando inclusive a busca de informações através da rede de relações.

O formalismo é um instrumento utilizado para a busca da incerteza, no sentido de dar estabilidade nas relações dos líderes com os liderados.

O traço postura de espectador interfere diretamente na postura estratégica das empresas em relação ao seu ambiente de negócios. ... as estratégias utilizadas pelas empresas brasileiras em tempo de recessão, tiveram um perfil caracterizado pela prudência (ficaram observando o ambiente para ver o que aconteceria).

O que vem de fora é um constrangimento real. É quando nossa flexibilidade se manifesta com sua face do subsistema institucional. ... somos mais imediatistas, não temos memória e a perspectiva está mais voltada para o presente (praticamos uma sucessão de decisões para a sobrevivência de hoje).

Por mais paradoxal que possa parecer, por não querer correr riscos, só se faz planejamento de curto prazo e este deve ser constantemente revisto.

Para o caso brasileiro, os traços culturais aqui discutidos atuarão como dificultadores na implantação da administração estratégica (entendida como um processo empresarial que dá flexibilidade e rapidez de ajuste às turbulências externas).


O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 11 PROCESSO DECISÓRIO

As observações aqui foram tomadas a partir do interessante “jogo” de transferência de responsabilidades que ocorre de modo geral nas empresas. São dois fenômenos: a transferência para cima feita pelos liderados e a transferência para baixo feita pelos líderes.

• Quem participa e quem tem o poder na tomada de decisão:

Nossa cultura de concentração de poder não deixa dúvidas sobre quem é o responsável pela decisão. Por outro lado, a valorização do conhecimento, mesmo que superficial, e a conseqüente desvalorização do esforço mais rotineiro e mecânico, não deixam dúvidas sobre quem deve implementar.

A transferência de responsabilidade para o nível superior, revela a dependência criada pelo paternalismo (uma combinação da concentração de poder e do personalismo), bem como pela postura de espectador. Isto é absorvido pelos líderes e tem a conotação de preguiça e falta de segurança para assumir responsabilidades, refletindo na necessidade de manter um controle mais rígido (o que nem sempre acontece). Por outro lado, envaidece o líder, pois ele se sente poderoso e indispensável. Cria-se um círculo vicioso.

Encorajar a decisão ou assumir risco pela tomada de decisão é um problema para as empresas brasileiras.

A forma de lidar com o erro é desencorajadora e punitiva.

• Como é tratada a implementação das decisões:

Agora surge a transferência de responsabilidade para baixo. O líder que decidiu não está afeito a repassar para os subordinados os detalhes executivos. A maioria gosta de lidar com diretrizes gerais, o que parece bastante coerente com o traço personalismo, pois a orientação genérica lhe permite exercer maior flexibilidade e interpretação pessoal em seu gerenciamento.

Isso pode parecer contraditório, já que as empresas brasileiras possuem uma quantidade excessiva de normas administrativas. Contudo, não significa que elas sejam conhecidas e reflitam as práticas das empresas. Além de serem controladas (como, quando e onde aplicar) pessoalmente pelos gerentes, tais normas têm, geralmente, uma orientação corretiva. Daí, o alto grau de formalismo.

• Como é o processo de reuniões, onde decisões ocorrem:

Este evento é bastante influenciado pelo traço evitar conflitos. ... as relações devem ser preservadas. A agenda com assuntos e tempos não prevalece diante da necessidade de se estabelecer a harmonia. É comum que as decisões ocorram e os entendimentos se façam antes das reuniões.

No processo decisório, o acompanhamento das decisões, isto é, o controle, reflete exatamente o traço da impunidade.

PROCESSO DE LIDERANÇA

É o processo de “comando” (comando = mandar junto com), palavra aqui substituída por liderança que sugere a pessoa aceita pelo grupo para dirigi-la.

A motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para sua empresa”.

No Brasil, o relacionamento acompanha a tradição familiar, em que o líder dá proteção e o liderado assume deveres morais para com o líder. O rompimento das relações líder/liderado significa, inclusive, uma derrota moral para o chefe.

Na empresa brasileira é comum um líder destacar-se (acionista ou administrador principal), em que a consulta a outras áreas de poder é baixa ou simbólica.

Existe uma aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir seu privilégio.


O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 12 Existe no momento uma reivindicação de participação nos vários níveis da organização. ... parece muito mais no sentido de ser comunicação de decisões do que participar em sua formulação e, em conseqüência, precisar assumir riscos e responsabilidades.

Em nossa cultura, a legitimação do líder ocorre predominantemente pela lealdade pessoal, reforçada pela hierarquia.

PROCESSO DE COESÃO ORGANIZACIONAL

coesão organizacional = processo da manutenção da união e da canalização de esforços dos componentes de uma organização em torno de um mesmo objetivo/missão.

No Brasil se faz, predominantemente, através da lealdade às pessoas pela via da liderança. Os laços pessoais de simpatia e amizade confundem-se com as relações puramente econômicas.

Como estamos mais orientados para o ser do que para o fazer, nossa alternativa para a coesão social dá-se pelo personalismo e pelo prestígio do grupo.

As festas são um instrumento de coesão social bastante utilizado pelas empresas, ... cria-se um ambiente em que existe a sensação de diminuição da distância hierárquica (aproximando líder e liderado).

É normal a formação de guetos ou a criação progressiva de pequenas unidades auto-suficientes dentro da organização maior, onde o importante é que “minha” área funcione.

Nas empresas brasileiras, os conflitos são identificados, mas não são tratados direta e abertamente. A solução encontrada envolve muitas vezes um intermediário ou um mediador, e algumas vezes é até postergada de forma indefinida.

O patrimônio de relações pessoais é um elemento predominante para articular objetivos institucionais com objetivos individuais, ... surgindo daí o forte evitar conflito.

Estrutura

A estrutura organizacional coloca-se como uma alternativa para problemas de coordenação de atividades e esforços de grupos dentro das empresas.

O desenho de nossas estruturas organizacionais é influenciado pelas características de concentração de poder e personalismo, o que conduz a um modelo funcional acentuadamente piramidal e integrado no nível hierárquico mais elevado.

PROCESSO DE INOVAÇÃO E MUDANÇA

O traço de evitar conflitos estimula a criatividade na busca de soluções engenhosas que possam contornar restrições impostas ... tenta-se ajustar as necessidades objetivas e pragmáticas às situações formalizadas sem criar muito atrito.

Nossa confiança neste traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Ao supervalorizarmos nosso talento, reforçamos o estilo de improvisação.

Pelo traço espectador, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. É pouco claro o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias.

Em um nível mais estratégico, grande parte das empresas brasileiras tem se concentrado em investimentos de baixo risco ou em seu adiamento, na busca de condições cada vez mais seguras, na pouca predisposição à inovação e na preferência pelo crescimento cauteloso.

Somos bastante flexíveis às mudanças e temos uma grande capacidade de inovação sob condições de crise. A crise é um fator fundamental para impulsionar este processo de mudança.


O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, Barros & Prates 13 Devemos também considerar o traço da impunidade, entendendo suas duas vertentes: premiação e punição. Um dos instrumentos importantes para a validação ou para a continuidade do processo de mudança é o sistema de avaliação que permite um feedback ...

PROCESSO DE MOTIVAÇÃO

O traço brasileiro da impunidade e a falta de igualdade no tratamento dos ineficientes e desviantes, aliados à ausência de premiação aos eficientes, tendem a gerar um clima de baixa motivação e de grande permissividade nas organizações.

A coesão social nas empresas brasileiras faz-se pelo personalismo e pelo prestígio do grupo. Desta forma, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização.

A dependência e a cultura paternalista, fazem com que os “filhos“ peçam à empresa que lhes dê todo o treinamento, colocando na mão da empresa seu desenvolvimento.

Muitas vezes, se estabelece um círculo vicioso em relação ao treinamento. A empresa não investe em treinamento dos empregados pela baixa lealdade a ela e os empregados não investem em seu próprio desenvolvimento, pois atribuem esta responsabilidade à empresa.

Conclusão

Todos os traços estão intrinsecamente envolvidos nos vários processos do sistema de gestão. Dificilmente se destaca um traço em relação ao outro.

Os processos de gestão devem ser criticamente analisados, antes de se lançar em aventuras modernizantes pela simples compra de sistemas de gestão que funcionam em outros países.

A grande tarefa a se realizar é conseguir abstrair o cerne cultural dos sistemas e processos gerenciais e depois, pragmaticamente, adaptá-lo à cultura local de forma concreta e operacional.




Impactos da Cultura Brasileira na Gestão Empresarial – Quadro Síntese

processo traços culturais nas empresas brasileiras ...

concentração de poder quem têm um processo formal a formulação é no nível superior e, nas que formulam mais informalmente ocorre a partir da intuição do presidente ou de alguém próximo dele

personalismo a solução será dada por uma única pessoa, que visa manter o poder, e portanto não haverá uma explicitação e divulgação correta das direções e rumos da empresa

formalismo (pelo formalismo) busca-se a estabilidade nas relações dos líderes com os liderados

formulação de estratégias

flexibilidade as decisões são tomadas para a sobrevivência de hoje (não há memória, há um imediatismo com as perspectivas voltadas para o presente)

concentração de poder as decisões são de responsabilidade do nível superior, enquanto que os níveis inferiores são responsabilizados pelas implementações

paternalismo existe uma dependência do nível superior, que percebe isto como preguiça e falta de segurança (refletindo a necessidade de um controle mais rígido); portanto, encorajar a decisão (assumir riscos) é um problema

postura de espectador a responsabilidade é transferida para o nível superior, que se envaidece sentindo-se poderoso e indispensável. Os erros são punidos

personalismo as implementações são transferidas para baixo. O líder repassa diretrizes gerais (orientações genéricas), o que lhe permite maior flexibilidade e interpretação pessoal no gerenciamento

formalismo as (excessivas) normas administrativas não são necessariamente conhecidas e não refletem a prática das empresas. Além de serem controladas pessoalmente pelos gerentes, têm uma orientação corretiva

evitar conflitos as reuniões são conduzidas de modo a preservar as relações; a agenda (assuntos e tempos) não prevalece diante da necessidade de se estabelecer a harmonia. É comum que as decisões ocorram e que os entendimentos se façam antes das reuniões

decisório

impunidade o acompanhamento das decisões reflete o traço da impunidade

liderança lealdade pessoal a legitimação do líder ocorre predominantemente pela lealdade às pessoas, reforçada pela hierarquia

lealdade às pessoas laços pessoais de simpatia e amizade confundem-se com as relações puramente econômicas. A coesão organizacional se faz, predominantemente, através da lealdade às pessoas pela via da liderança

personalismo como estamos mais orientados para o ser (do que para o fazer), nossa alternativa para a coesão organizacional dá-se pelo personalismo e pelo prestígio do grupo. É normal a formação de guetos ou a criação progressiva de pequenas unidades auto-suficientes, onde o importante é que “minha” área funcione, independente da organização maior

evitar conflito os conflitos são identificados, mas não são tratados direta e abertamente. A solução encontrada envolve muitas vezes um intermediário ou um mediador, e algumas vezes é postergada de forma indefinida

coesão organizacional

concentração de poder

e personalismo

o desenho das estruturas organizacionais é influenciado pelas características da concentração de poder e do personalismo, o que conduz a um modelo funcional acentuadamente piramidal e integrado no nível hierárquico mais elevado

evitar conflito o traço de evitar conflitos estimula a criatividade na busca de soluções engenhosas que possam contornar restrições impostas. Nossa confiança nesta traço de criatividade é tão forte que interfere e influencia nossa preocupação com as incertezas do futuro: esperamos que as coisas aconteçam para então tomarmos uma decisão ou iniciativa

espectador é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. É pouco claro o incentivo ao risco e a predisposição à inovação (inclusive em nível estratégico)

inovação e mudança

impunidade não são criados estímulos pela via da premiação ou da punição pela baixa utilização de sistemas de avaliação, que permitem o feedback, na validação ou como instrumento de continuidade do processo de mudança

impunidade a falta de igualdade no tratamento dos ineficientes e desviantes, aliada à ausência de premiação aos eficientes, tendem a gerar um clima de baixa motivação e de grande permissividade

personalismo sendo a coesão social feita pelo personalismo e pelo prestígio do grupo, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização motivação

paternalismo a dependência e a cultura paternalista, criam um círculo vicioso em relação ao treinamento: a empresa não investe no treinamento dos empregados pela baixa lealdade a ela e, os empregados não investem em seu próprio desenvolvimento pois atribuem esta responsabilidade à empresa

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