RESUMEN...Metodología para la medición de capital… 1 RESUMEN En la actualidad son cada vez más...

Metodología para la medición de capital… 1

RESUMEN

En la actualidad son cada vez más las organizaciones que valoran su capital intelectual, dándole

la importancia que merece buscando formas de medirlo. Esta condición inició en las empresas de

servicios, ya que se descubrió que gran parte del valor de la organización no se encontraba en

bienes tangibles sino en sus activos intangibles. El interés de identificar y medir el capital

intelectual se presenta en la mayoría de los casos en empresas privadas, sin embargo existen

sectores que aún no cuentan con metodologías para medir su capital intelectual. El objetivo

general de este trabajo es el de desarrollar una metodología para medir el capital intelectual en los

centros de investigación para fomentar el conocimiento organizacional, utilizando la metodología

Skandia. Se seleccionaron los centros de investigación debido a que es en ellos donde se genera

gran parte del conocimiento de frontera. Se trabajó con una muestra de conveniencia,

participando con dos centros de investigación del Estado de Querétaro, cuyos nombres se pidió

conservar en confidencialidad. Se identifican las principales metodologías existentes para medir

el capital intelectual, mencionando de las mismas sus aspectos más relevantes y principales

aportaciones. La metodología Skandia se basa en cuatro secciones las cuales son, enfoque

financiero, clientela, procesos y humano. Se revisan temas como el presupuesto con el que

cuentan, sus principales clientes, inversión en infraestructura, número de empleados, número de

investigadores, entre otros. Analizando estas cuatro áreas se logró tener una visión completa de la

unidad de estudio. Se presentan figuras que permiten contrastar la diferencia entre ambas

unidades, la aplicación de la metodología permitió observar áreas de oportunidad en cada uno de

los enfoques analizados y establecer recomendaciones que permitan mejorar los procesos internos

de las unidades de estudio seleccionadas. Se identificó que en la actualidad no cuentan con

metodologías que permitan medir su capital intelectual, así mismo existe la necesidad de generar

redes de vinculación que permitan generar mayor cantidad de alianzas estratégicas a fin de

extender los contactos estratégicos.

(Palabras clave: capital intelectual, activos intangibles, centros de investigación)


SUMMARY

Today are increasingly organizations who value their intellectual capital, giving it the importance it deserves looking

for ways to measure it. This condition began in utilities, since it was discovered that much of the value of the

organization was not in tangible goods but intangible assets. The interest of identifying and measuring intellectual

capital is presented in most cases private companies, however there are areas that still lack methods to measure their

intellectual capital. The overall objective of this work is to develop a methodology to measure intellectual capital in

research centers to promote organizational knowledge, using the methodology Skandia. Research centers because it

is in them that much of the knowledge generated boundary is selected. We worked with a convenience sample. The

principal existing methodologies are identified to measure intellectual capital, mentioning the same the most relevant

aspects and main contributions. The Skandia methodology is based on four sections which are human financial

approach, clientele and processes. Issues such as the budget you have, their main clients, infrastructure investment,

number of employees, number of researchers are reviewed, among others. Analyzing these four areas have achieved

a complete overview of the study unit. Figures that contrast the difference between the two units are present, the

application of the methodology allowed to observe areas of opportunity in each of the approaches discussed and

provide recommendations to improve the internal processes of selected units of study. Identified that currently do not

have methodologies to measure intellectual capital, also there is a need to create networks of links that can generate

greater number of strategic partnerships to extend the strategic contacts.

(Key words: intellectual capital, intangible assets, research centers)


1. INTRODUCCIÓN

Si se considera que el objetivo de la introducción es brindar al lector una visión del contenido del

trabajo se puede considerar como bien cumplido este objetivo al presentar un breve esquema de

cómo está compuesta la tesis en cada uno de sus apartados, sirva pues, como una antesala al

amable lector.

La estructura para la investigación tiene cuatro capítulos. El primer capítulo tiene como

propósito principal establecer el marco de referencia de la investigación donde se conceptualizan

los principales elementos que integran el estudio como, la importancia del tema, el planteamiento

del problema, el objetivo general, objetivos específicos, preguntas de investigación, la

justificación de la investigación, y la hipótesis de investigación, todo ello se presenta a

continuación.

Problema de investigación

Cada vez es más fácil observar que las economías que se basan en un modelo basado en la

gestión del conocimiento y que dedican mayores inversiones al área de investigación y

desarrollo, tienen economías más fuertes y brindan mejores de niveles de vida a sus habitantes.

Una correcta administración de los activos intangibles es de vital importancia para iniciar en el

camino para evolucionar a una sociedad del conocimiento.

Se realizó una investigación respecto a las metodologías existentes para la medición de

capital intelectual, y se pudo observar la importancia de contar con las herramientas que permitan

su correcta administración

Aunque existe información publicada acerca de las metodologías utilizadas para identificar el

capital intelectual, y de la aplicación de la metodología Skandia en algunas organizaciones de


servicios, no existe información de su aplicación en Centros de Investigación que es en donde

gestiona y desarrolla gran parte del conocimiento.

De lo anterior surge el problema de investigación:

¿La metodología Skandia permite la medición del capital intelectual en los Centros de

Investigación?

El objetivo general de este trabajo es el de desarrollar una metodología para medir el capital

intelectual en los centros de investigación para fomentar el conocimiento organizacional.

Los objetivos específicos son los siguientes:

1. Identificar las diferentes metodologías existentes para medir el capital intelectual.

2. Determinar cuál es la metodología más adecuada para medir el capital intelectual

en la unidad de estudio seleccionada.

3. El coadyuvar con los tomadores de decisiones de las unidades de estudio

seleccionadas al brindarles una metodología para medir el capital intelectual adecuada

para su organización.

4. Identificar estrategias que impulsen o fomenten el conocimiento organizacional.

Algunas preguntas de investigación que surgen como consecuencia del establecimiento de los

objetivos son:

¿Las unidades de estudio seleccionadas utilizan alguna estrategia para medir el capital

intelectual en su organización?

¿El desarrollar una metodología que permita desarrollar el capital intelectual coadyuvará para

la mejor toma de decisiones en la unidad de estudio seleccionada?

Es factible identificar la importancia de desarrollar esta investigación considerando los

siguientes puntos:


El país requiere no solo desarrollar la tecnología en términos de software y hardware, sino

que resulta fundamental el desarrollo de personas capaces no solo de administrarla y aplicarla

sino que además, puedan proyectar a futuro los nuevos escenarios que se deben afrontar y

satisfacer en breve tiempo por lo que el contar con un diseño de gestión estratégica del capital

intelectual en la unidad de estudio seleccionada es un tema que adquiere una importancia capital.

Este estudio se justifica en la la importancia fundamental que reviste el ponderar y con ello

hacer factible el gestionar de la mejor manera el capital intelectual tanto para las organizaciones

como para nuestro país se presenta como un factor crítico para poder competir en el concierto de

las naciones logrando los anhelados niveles de productividad, recordando lo mencionado por la

OCDE (1996, p. 3) en el sentido de que las economías;

“se basan cada vez más en el conocimiento y la información. El conocimiento es ahora reconocido como el

motor de la productividad y el crecimiento económico, dando lugar a un nuevo enfoque sobre el papel de

información, la tecnología y el aprendizaje en el rendimiento económico. El término basado en la economía del

conocimiento se deriva de este reconocimiento más completo del lugar del conocimiento y la tecnología en la

economía moderna de la OCDE.”

Es por ello que el desarrollar una metodología para la medición del capital intelectual en el

Centros de investigación, resulta un tema fundamental y de primer orden no solo para las

organizaciones nacionales, sino que además, podrán extrapolarse los hallazgos de esta

investigación a otros ámbitos y coadyuvar a conformar un marco teórico más robusto y adecuado

para la realidad nacional.

En el segundo capítulo se presenta el marco teórico existente y relevante para el objeto de

estudio, en este caso se hace una revisión de todos los métodos que el autor logró identificar

luego de una revisión exhaustiva tanto en libros como en revistas, medios electrónicos y se

revisa en profundidad el método Skandia.


En el tercer capítulo se presenta la metodología utilizada en el estudio y su justificación,

además se describen las cuatro variables seleccionadas, las cuales son; enfoque humano,

procesos, clientela y humano.

En el cuarto capítulo se presentan los resultados y las conclusiones de la investigación,

mismas que buscan contribuir al cuerpo del conocimiento y coadyuvar en una mejor toda de

decisiones.

Esta investigación permite ayudar a cubrir la actual carencia de metodologías adecuadas para

medir el capital intelectual en el país ya que el estudio pretende probar una metodología

pertinente en la unidad de estudio seleccionada.

Coadyuva a fortalecer el marco teórico general que existe del tema y a consolidar el marco

teórico para las empresas mexicanas. Genera información sobre una metodología pertinente para

identificar el capital intelectual en los centros de investigación.


2. REVISION DE LITERATURA

Alrededor de los años 80’s personas tanto del sector empresarial como académico comenzaron a

darse cuenta de que no solamente los activos fijos generaban y sostenían el valor económico de

las organizaciones. Durante esta época surgen los indicios de los activos intangibles y con los

grandes cambios que se van dando en los sectores de comunicación y tecnología, surge la

necesidad de identificar esos factores intangibles y así mismo su valor.

Es posible identificar que los países más desarrollados, son aquellos que se basan en modelos

basados en el conocimiento, cuentan con instrumentos para identificar y medir el capital

intelectual de sus organizaciones. Sin embargo, la situación es diferente en nuestro país ya que

además de existir poca investigación en el tema, son escasas las organizaciones que identifican y

administran su capital intelectual. De ahí la necesidad del desarrollo de esta investigación, la cual

está encaminada a identificar y medir el capital en centros de investigación del estado de

Querétaro.

Es importante medir el capital intelectual ya que de esta forma es posible identificar con

claridad, los recursos intangibles que agregan valor a la organización y así mismo encontrar áreas

de oportunidad. Un modelo basado en la gestión del conocimiento permite que un país sea más

competitivo por ello la necesidad de contar con una herramienta que permita identificar y medir

el capital intelectual.

2.1. La cultura organizacional y el Capital Intelectual (Modelo Skandia)

El uso del término cultura de la organización se comienza a emplear especialmente en los

años 70 (Garmendia, 1990) como intersección de dos teorías: la de la organización, donde se

entiende a la misma como principio básico para la consecución de objetivos y la de la cultura,


que la define desde una perspectiva antropológico-funcionalista, como instrumento requerido

para la satisfacción de necesidades y valores. La sociología utiliza el término cultura

organizacional para explicar las diferencias entre resultados empresariales de forma cualitativa

(Pettigrew, 1979). Es en la década de los ochenta cuando comienza a relacionarse el término con

el debate entre aspectos tangibles e intangibles, considerando que la cultura organizacional era el

motor de la organización y la conceptualizan como los valores compartidos por los miembros de

la organización (Peters y Waterman, 1982). Desde entonces, se puede comprobar un alto grado de

coincidencia entre los autores respecto a la identificación de los intangibles como punto de

cohesión en la cultura (Leal, 1991).

De hecho, para muchas empresas, la cultura organizacional puede llegar a ser más valiosa que

sus propios activos tangibles (Kaplan y Norton, 2004). Estos autores, también señalan en la

antropología las raíces del término, conceptualizándolos como símbolos, mitos y rituales que

forman parte íntegramente de la mente consciente o subconsciente del grupo.

Sin embargo, otros como Evan (1976) consideran la cultura organizacional como un conjunto

de creencias, normas y valores que tienen influencia sobre la conducta, afirmando que estos

elementos suponen una amplitud excesiva del término que no permite delimitar el clima

organizacional. Schneider (1990) señala que la cultura organizacional es aún un término joven y

no existe una definición aceptada comúnmente, aun cuando distingue entre cultura como algo que

la organización es frente a algo que la organización tiene.

En cuanto a los elementos que configuran el constructo señala varias capas: en el perímetro,

los artefactos como manifestaciones y productos de la actividad cultural que sobreviven incluso a

los individuos y su unidad social (ejemplo: logos, marcas); las estructuras como patrones de

actividad (toma de decisiones, mecanismos de coordinación y comunicación); normas de


comportamiento, es decir, creencias sobre el modo aceptable de comportarse; valores, como

prioridades asignadas a ciertos aspectos como innovación o riesgo frente a seguridad; finalmente,

supuestos inconscientes que no son conocidos para los individuos y provienen de la interacción

entre éstos. A pesar de las múltiples aportaciones existentes, continúa encontrándose un vacío en

torno a la metodología de estudio y la relación que presenta la cultura organizacional con la

gestión empresarial. Schneider (1990) justifica dicho vacío en las diferencias conceptuales del

término aun cuando anima a la utilización de métodos cuantitativos, aplicando por ejemplo una

metodología de cuestionario, por el enriquecimiento del estudio de la cultura organizacional y la

mejor descripción del término.

Desde este punto de vista, algunos autores han desarrollado algunos instrumentos de

medición. Un trabajo significativo se encuentra en Deshpandé et al. (1993) en el cual se toma

como concepto de cultura como el conjunto de creencias y valores compartidos que ayudan a los

individuos a comprender el funcionamiento de la organización, proporcionándoles las normas de

comportamiento dentro de la misma.

Autores como Edgar Schein (1988) definen la cultura organizacional como aquel conjunto de

creencias que comparten los miembros de una organización sobre la cuál es la mejor forma de

hacer las cosas, las cuales definen la visión que la empresa tiene de sí misma y del entorno. Por

tanto, cabe poner de manifiesto la conexión del núcleo del Balanced Scorecard con el término

cultura organizacional. La cultura y el clima de aprendizaje y mejora que, como se ha

mencionado previamente, configura un activo de dicha perspectiva del aprendizaje y crecimiento

y donde se hace referencia a la cultura de la empresa desde un enfoque más específico. En

cualquier caso, los autores definen entre los indicadores de este activo, el alineamiento de los

objetivos de las personas y equipos con la visión de la empresa, lo que refuerza la reciprocidad


entre cultura y visión expuesta en el párrafo anterior y la idea de considerar a la primera como

núcleo de conexión entre los elementos que configuran al capital intelectual.

2.2. Capital Intelectual (Modelo Skandia)

Se trata del primer modelo dinámico de capital intelectual. Su principal impulsor es Leif

Edvinsson. Aparece por primera vez en 1992 en la memoria de la compañía Skandia. Su base se

sustenta en la diferencia entre el valor en libros de la empresa y el de mercado, lo que implica que

existen una serie de activos intangibles que dicho mercado está descontando actualmente como

futuros flujos de caja. La composición del capital intelectual se encuentra determinada por una

estructura de capas, de forma que el centro de la misma queda compuesto por la cultura y los

valores de la empresa.

Figura 1. Estructura del Capital Intelectual

Fuente: Elaboración propia basada en Edvisson y Malone (1997)


Una organización puede generar una cultura y valores propios, los cuales deberían enriquecer

a la misma, así mismo el liderazgo tanto de la organización como de sus miembros brinda un

valor agregado para el posicionamiento de la misma. El capital humano conformado por todas las

personas que participan en ella, genera también valor derivado de las ideas que pueda aportar

cada uno de ellos, la relaciones clave con clientes que tienen ciertos trabajadores, etc., así mismo

el capital estructural e intelectual se conforman, de los procesos, marcas, patentes, etc.

2.3. Origen del Capital intelectual

El desarrollo y gestión del capital intelectual son de los conceptos más obvios y al mismo

escurridizos que podemos ver en toda organización y toma un carácter particularmente

importante al considerar empresas que se dedican al sector tecnológico. En este orden de ideas es

factible mencionar que resulta un tema común el que los integrantes de las organizaciones en su

mayoría están convencidos de la importancia que tiene el personal que posee el know how de las

cosas y se reconoce que tienen un gran valor, sin embargo, hasta donde el autor conoce y ha

investigado dichas organizaciones no cuentan con una metodología para identificar a dicho

capital intelectual y en muchos casos ni siquiera cuentan con un marco conceptual de los

elementos que integran por lo que es importante brindar los conceptos relacionados con el capital

intelectual.

Al principio de la Revolución industrial se habla que los factores que potencializan y dan la

ventaja a las naciones son el trabajo y el capital, conceptos que llegan a estar en contraposición y

en ambos casos resultan tangibles y medibles en forma directa. Al término de la segunda guerra

mundial el conocimiento inicia su aplicación en el trabajo, lo que introduce a la denominada

revolución de la productividad, donde se inicia el empleo de las herramientas administrativas a

los procesos, es importante resaltar que esto se da en un tiempo donde predominan la aplicación


de los principios de Taylor y Fayol para desarrollar “Hombres de alto precio” siendo la

capacitación la base fundamental para llegar a la productividad convirtiéndose así en un factor de

desarrollo económico sumamente importante.

En este devenir del tiempo avanzan los sistemas y se llega a Drucker (1994) quien habla de la

sociedad del conocimiento, su planteamiento formula la necesidad de realizar o buscar la manera

más efectiva de transferir el conocimiento de los especialistas a la organización. En este orden de

ideas resulta importante destacar que no es lo mismo realizar la transferencia de conocimiento de

un especialista a un trabajador que solo maneja la parte operativa en un proceso de producción en

línea donde el operador hace siempre lo mismo y por lo tanto, estos cargos son mucho más

fáciles de describir y reemplazar dentro de las organizaciones productivas.

Drucker (1959) en su libro Landmarks of Tomorrow, introduce un concepto denominado

Knowledge Workers (trabajadores con conocimiento), los cuales resultan imprescindibles dentro

de una organización, puesto que son ellos quienes poseen el conocimiento haciendo hincapié que

en el momento en que estos trabajadores se van de la organización, el conocimiento que detentan

se va con ellos dejando a la organización con un vacío del cómo hacer las cosas, aquí Drucker

hace una anotación importante afirmando que el trabajador se convertirá en el activo fijo más

importante de las organizaciones. Estos Knowledge Workers, presentan algunas características

tales como:

a) Autonomía;

b) Innovación dentro de su trabajo; y,

c) Aprendizaje constante.


Posteriormente en 1966, Drucker (mencionado en Valhondo, 2003), afirma que “cada

Knowledge Worker en una organización es un ejecutivo si, en virtud de su posición o

conocimiento, es responsable de una contribución que afecte a la capacidad de la organización

para realizar y obtener los resultados” (p. 32) y más adelante hace hincapié en otro aspecto

señalando que: “cuanto más se basa una institución en el conocimiento, tanto más depende de la

voluntad de los individuos de responsabilizarse de su contribución al conjunto, de entender los

objetivos, valores y el papel de los demás , y por hacerse entender por otros profesionales de la

organización” (p. 32); en este orden de ideas es factible comprender que de una u otra manera se

presenta la necesidad de que en la organización, cada uno de los miembros no sólo ejerza su

autocontrol, sino que también asuma su responsabilidad frente a la organización.

En este sentido Drucker (1988) menciona que ha llegado una nueva organización basada en la

información y de esta manera surge la importancia de que la misma estructure dicha información

alrededor de sus objetivos. En este sentido se habla de la necesidad que tiene la organización de

tener información precisa con el propósito de que los directivos entiendan y obtengan una mayor

claridad de lo que se espera de ellos y al mismo tiempo, lo que los directivos deben esperar de los

demás, con el propósito de que cada persona pueda ejercer su propio autocontrol. Resulta

fundamental reconocer que solamente las organizaciones son capaces de crear condiciones para

que dentro de ellas el ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el mercado.

Las organizaciones son capaces de generar valor determinando la mejor manera de realizar el

proceso de transferencia del mismo y generando espacios y situaciones que le permitan al

colaborador incrementar su nivel de innovación, formación y desarrollo profesional. Para ello es

fundamental que la organización tenga en cuenta que es indispensable generar condiciones que


les permitan a los trabajadores mantener un ambiente laboral donde se pueda desarrollar su

creatividad.

Un poco más adelante en Senge (1994), resalta el aprendizaje en equipo centrando la

importancia de “Transformar las habilidades interactivas y colectivas para que los grupos

puedan desarrollar habilidades y conocimientos mayores que las de los miembros individuales”

(Senge, 2003, p. 35); de esto es factible inferir que si el equipo no aprende, la organización no

aprende y una de las características que Senge (2003) propone es que estas organizaciones se

encuentran directamente relacionadas con el apoyo a la formación constante de sus trabajadores y

desarrollo de una cultura organizacional orientada al aprendizaje.

Nonaka (2007) considera que “en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre,

la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento” (p. 1). Cuando

de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los

competidores, y los productos quedan obsoletos, sólo alcanzarán el éxito las empresas que de un

modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen

rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. Estas son actividades que identifican a la

empresa creadora de conocimiento, donde todo el negocio gira sobre la innovación continuada.

De acuerdo con la OCDE (1996, p. 3) las economías “se basan cada vez más en el

conocimiento y la información. El conocimiento es ahora reconocido como el motor de la

productividad y el crecimiento económico, dando lugar a un nuevo enfoque sobre el papel de

información, la tecnología y el aprendizaje en el rendimiento económico. El término basado en

la economía del conocimiento se deriva de este reconocimiento más completo del lugar del

conocimiento y la tecnología en la economía moderna de la OCDE.”


Sin embargo, es factible aproximarse al concepto de capital intelectual de la siguiente

manera:

Johnson, citado por Edvinsson y Malone (1998, p. 4), lo conceptualiza como:

El capital intelectual se esconde dentro de ese asiento contable tradicional y misterioso

llamado ‘goodwill’(activo intangible que refleja las conexiones de un negocio de atención al

cliente, la reputación y otros factores similares). La diferencia es que tradicionalmente el

goodwill recababa activos poco usuales pero reales, tales como las marcas de fábrica. En

comparación, el capital intelectual busca más allá activos menos tangibles, tales como la

capacidad de una compañía para aprender y adaptarse”.

Roos y otros (2001) recapitulan que en el año 1969 el famoso economista John Kenneth

Galbraith da las primeras pistas sobre cómo abordar el desajuste en el valor real de una empresa

cuando acuña por primera vez el concepto de Capital Intelectual. Galbraith sugiere que Capital

Intelectual (CI) significa acción intelectual, más que mero conocimiento o puro intelecto. En este

sentido, se puede considerar al CI tanto como una forma de creación de valor como también un

activo en su sentido tradicional.

Mc Donald, citado por Stewart (1998, p.111), ofrece un concepto más concreto al describirlo

como “el conocimiento existente en una organización que se puede usar para crear una ventaja

diferencial”.

Klein y Prusak, citados por el mismo Stewart (1998. P. 112), presentan un concepto que

constituye un punto de partida para delimitar el importante activo objeto de estudio, al señalar lo

siguiente: “material intelectual que ha sido formalizado, aprehendido y potenciado para producir

un bien de mayor valor”. Una virtud de esta definición es que diferencia “material intelectual” de

“capital intelectual”, es decir, el número de teléfono de un posible cliente o una dirección


apuntados en una libreta, una idea no consolidada, un simple dato, e incluso el invento patentado

pero no puesto en práctica constituyen material intelectual, pero no es CI, de igual manera que

una gran cantidad de bloques de cemento no son un edificio. En este sentido, Stewart (1998. P.

112) señala que: La inteligencia se convierte en un bien cuando se crea un orden útil a partir de la

capacidad intelectual boyante, es decir, cuando se le da una forma coherente (una lista de envíos,

una base de datos, el orden del día de una reunión, la descripción de un proceso); cuando se lo

aprehende de manera tal que se lo pueda describir, difundir y explotar, y cuando se lo pueda

emplear para hacer algo que no se podía realizar ni siquiera desparramado como monedas en una

alcantarilla. El capital intelectual es conocimiento útil envasado y en espera de ser utilizado.

Roos y otros (2001, p. 52) presentan dos conceptos de Capital Intelectual, la primera “sugiere

que el Capital Intelectual de una empresa es la suma del conocimiento de sus miembros y de la

interpretación práctica de este conocimiento, es decir, de sus marcas, patentes y trámites” (2001.

p. 52). Y la segunda “sugiere que el Capital Intelectual es cualquier cosa que puede crear valor,

pero que no se puede tocar con las manos. En otras palabras, es intangible. Es decir, es la

diferencia entre el valor total de la compañía y su valor financiero”.

Edvinsson y Malone (1998. p. 50), conceptualizan al Capital Intelectual “como la posesión de

conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y

destrezas profesionales que ofrecen a la empresa una ventaja competitiva en el mercado”.

a) El capital humano para Edvinsson y Malone (1998) el Capital Humano consiste en la

“Combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados

individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye

igualmente los valores de la compañía, su cultura y su filosofía” (p. 13).


b) El capital estructural el cual comprende las rutinas y procesos dentro de una institución

de educación superior, así como su infraestructura (tecnología, trámites y la metodología).

c) Capital estructural relacional mismo que incluye las relaciones y redes de investigadores,

así como de toda la institución de educación superior, en particular con el gobierno y las

industrias.

Finalmente, es de resaltar que el propio Pontífice Juan Pablo II (1991) en su CARTA

ENCÍCLICA CENTESIMUS ANNUS, publicada el 1 de mayo de 1991 en su parte “32. Existe

otra forma de propiedad, concretamente en nuestro tiempo, que tiene una importancia no inferior

a la de la tierra: es la propiedad del conocimiento, de la técnica y del saber. En este tipo de

propiedad, mucho más que en los recursos naturales, se funda la riqueza de las naciones

industrializadas”.

2.4. Metodologías para medir el capital intelectual

Se mencionan algunos de los modelos que se utilizan para buscar identificar el capital

intelectual:

a) Pilares de la gestión del conocimiento;

b) Conversión del conocimiento;

c) Capacidades y creación de conocimiento;

d) Organización del conocimiento;

e) Organización inteligente;

f) Capital intelectual;

g) Transferencia del conocimiento;

h) Procesos de gestión;

i) Activos intangibles y;


j) Etapas de gestión.

2.4.1. Pilares de la gestión del conocimiento

De acuerdo con el modelo de Wiig (2013) la gestión del conocimiento se conceptualiza como

un grupo de funciones para la creación, demostración, aplicación y distribución del conocimiento

siendo propuesto por Wiig a principios de la década de los 90 el cual establecía que la gestión del

conocimiento se estructura en torno a tres pilares:

a) Relacionado con la exploración y adecuación del conocimiento;

b) Referido a la evaluación del valor del conocimiento;

c) Referencia a los procesos de gestión del conocimiento.

2.4.2. Conversión del conocimiento

Modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi (1993). Propone la existencia de dos tipos de

conocimiento: tácito y explícito, que mediante diversos procesos puede lograr la modificación de

los conocimientos tácitos para convertirlos en explícitos y luego el conocimiento explícito

transformarlo en tácito. Estos procesos son:

a) Socialización: permite la conversión del conocimiento tácito individual en tácito colectivo

mediante el intercambio de ideas, la interacción entre las personas, compartir experiencias

y tradiciones, narración de las interpretaciones y aplicaciones personales de los

documentos y manuales de la organización, entre otras.

b) Exteriorización: por medio de interacciones este proceso convierte el conocimiento tácito

en conocimiento explícito, por lo general utiliza metáforas y analogías para manifestar los

conceptos.


c) Combinación: posibilita la conversión de conocimiento explícito individual a

conocimiento explícito organizacional, se logra por medio de la reunión del conocimiento

obtenido de diferentes fuentes; esto implica realizar procesos de categorización y

clasificación del conocimiento incorporado.

d) Interiorización: teniendo como base la apropiación y asimilación del conocimiento

explícito organizacional se convierte en conocimiento tácito individual.

2.4.3. Capacidades y creación de conocimiento

Planteado por Leonard-Barton (1995) a mediados de la década del noventa. Éste se estructura

alrededor de dos elementos fundamentales:

Las capacidades básicas organizacionales; y,

Las actividades de creación de conocimientos.

Las capacidades básicas organizacionales corresponden a:

a) Los sistemas físicos que definen la curva de aprendizaje (las competencias

acumuladas) y que se han hecho explícitas en la organización;

b) Los sistemas de gestión relacionados con las actividades de acumulación y

distribución del conocimiento; y,

c) La generación de mecanismos y vías de acceso a estos conocimientos.

Las competencias de los trabajadores de la organización referidos a las actitudes y

conocimientos que establecen los mecanismos para la producción de conocimientos en la

organización. La última capacidad corresponde a los valores y normas de la organización que

establecen las formas y tipos de conocimiento requerido y los mecanismos de control del

conocimiento.


Con respecto a las actividades de creación de conocimiento el modelo establece las

siguientes:

a) Resolución creativa de problemas orientada a la producción de conocimiento mediante

la fabricación de productos y la prestación de servicios;

b) Importación de conocimiento referida a la adquisición del conocimiento generado por

otros;

c) Implantación orientado a la aplicación del conocimiento por medio de la integración

de metodologías, tecnologías y demás instrumentos y herramientas;

d) Finalmente, la experimentación orientada al desarrollo de capacidades y competencias

útiles en el futuro.

2.4.4. Organización del conocimiento

El modelo fue desarrollado por Andersen (1996), está integrado por el conocimiento

organizativo, los procesos de gestión del conocimiento que se estructura como un ciclo y los

instrumentos de la gestión del conocimiento. Los procesos de gestión del conocimiento

interactúan de manera integrada e integral para lograr un mejor desempeño y corresponden a:

intercambio, creación, identificación, recopilación, adaptación, organización y aplicación.

Además el modelo es afectado por los instrumentos que optimizan y hacen efectiva la gestión del

conocimiento; estos son: liderazgo, cultura organizacional, tecnología y valoración.

2.4.5. Organización inteligente

Planteado por Chun Wei Choo (1999) establece que las organizaciones en el desarrollo de

sus actividades realizan tres procesos para gestionar el conocimiento:

a) Interpretación orientada a la comprensión de la información para convertirla en

conocimiento útil y aplicable en la organización;


b) Creación de conocimiento por medio de la generación de respuestas efectivas y creativas

a las dificultades y desafíos que propone el ambiente de actuación y toma de decisiones

que determina la forma como la organización procesa la información y;

c) El conocimiento para enfrentar la incertidumbre en sus acciones y actuaciones.

2.4.6. Capital intelectual

Edvinsson, Saint Onge, Sullivan y Petrash (1999) conceptualizan al capital intelectual como

los activos identificables de naturaleza no monetaria y que carecen de sustancia física destinados

a ser usados en la producción o suministro de bienes y servicios. Estos autores se enfocan hacia

la organización de los recursos del conocimiento estructurado alrededor de tres elementos:

a) Capital humano referido al conocimiento, competencias, capacidades, habilidades y

experiencias que poseen y generan las personas dentro de la organización;

b) Capital estructural entendido como los conocimientos que se han ordenado, clasificado y

acumulado en los procesos, la estructura, los sistemas tecnológicos y administrativos, los

modelos, los sistemas de información y la cultura de la organización y;

c) Capital relacional que se obtiene de la interacción con los proveedores, clientes,

competidores y demás agentes del entorno empresarial.

El valor corporativo de una organización se origina precisamente de la interacción de los tres

componentes mencionados, siendo necesario que todos estén en perfecto equilibrio, lo anterior

porque si uno de los elementos es débil, o dirigido equivocadamente, la organización no tiene el

potencial para transformar su Capital Intelectual en valor corporativo.

Por todo lo anterior la combinación de estos tres elementos es lo que proporciona “la fuente

de creación de todo valor por la organización” (Edvinsson y Malone, 1998, p. 160).


El capital intelectual se ve influenciado por el clima organizacional, por los procesos de

comunicación tanto internos como externos.

Figura 2. Fuente de creación de todo valor por la organización.

Fuente: Edvinsson y Malone (1998, p. 161).

2.4.7. Transferencia de conocimiento

Presentado por Szulanski (1996) como instrumento de análisis de la estructura interna de la

organización con el propósito de realizar la transferencia de las mejores prácticas

organizacionales. El modelo está compuesto de dos elementos:

a) Las fases de la transferencia que corresponden a inicio que reconoce y satisface las

necesidades de conocimiento;


b) Implantación que dirige y promueve la transferencia de conocimiento, aplicación que

utiliza el conocimiento transferido e integración que asegura la apropiación e

interiorización del conocimiento.

Los factores que afectan la transferencia del conocimiento, están integrados por:

a) Características de la transferencia;

b) Características de la fuente;

c) Características del destinatario, y;

d) Características del contexto.

2.4.8. Proceso de gestión

Desarrollado por KPMG Peat Marwick (1997) para los procesos de consultoría y está

enfocado a la creación, apoyo e intercambio de los saberes, capacidades y habilidades de las

personas de la organización para agregar valor que asegure la satisfacción de los clientes de la

organización. El modelo está integrado por seis elementos que son:

a) Adquisición, orientado a la creación de conocimientos y desarrollo de contenidos;

b) Indexación, que tiene como propósito la organización, clasificación y categorización del

conocimiento;

c) Filtración, entendido como proceso de depuración y estructuración del conocimiento;

d) Enlace dirigido a la identificación de relaciones, conexiones, e interacciones;

e) Distribución, orientado a la agrupación y entrega del conocimiento por medio de diversas

tecnologías y;

f) La aplicación que corresponde a los diferentes usos del conocimiento en la organización.


2.4.9. Activos intangibles

Este modelo desarrollado por Sveiby (1997) define la naturaleza del conocimiento

organizacional como activo intangible y se estructura alrededor de tres componentes:

a) Estructuras externas corresponde al conocimiento generado por los procesos de

interacción con el entorno;

b) Estructuras internas define el conocimiento generado mediante interrelaciones al interior

de la organización y las competencias del trabajador referidas a las actitudes y;

c) Conocimientos de los miembros de la organización.

2.4.10. Etapas de Gestión

Planteado por Spek y Spijkervet (1997) definiendo la gestión del conocimiento como un ciclo

que comprende cuatro actividades que se desarrollan de manera secuencial. Se consideran a estas

actividades como:

a) Revisión,

b) Conceptualización,

c) Reflexión; y,

d) Acción.

Estas se ejecutan en un ambiente donde interactúan personas, tecnologías, información y

cultura organizacional. La revisión está referida a la búsqueda, clasificación y modelado del

conocimiento existente, la conceptualización relacionada con la comprensión de las fortalezas y

debilidades del conocimiento disponible en la organización, la reflexión orientada a la evaluación

y análisis del conocimiento existente para determinar los conocimientos requeridos y planear los

procesos de apropiación e integración de nuevos conocimientos, finalmente la actuación enfocada

a la optimización del conocimiento existente para generar nuevos conocimientos, distribuirlos y


combinarlos para asegurar la utilización en la satisfacción de las necesidades de clientes y

consumidores, mediante la comparación, evaluación y contrastación de los resultados obtenidos

frente a los esperados en el entorno empresarial.

2.4.11. Balance Scorecard

Robert Kaplan y David Norton (2010) desarrollaron el Balance Scorecard (BS). Básicamente

este modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con perspectivas

interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al

mismo tiempo monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita

para crear más valor. Las medidas dependen de indicadores, que deben ser los más alineados a las

actividades originadas por las estrategias de la organización.

El proceso inicia traduciendo la misión y la estrategia de la organización dentro de un

conjunto de medidas de desempeño las cuales se pueden relacionar con los KPI´s (Key

Performan Indicator) que proveen un contexto para la medición de estrategias. El BS maneja

medidas financieras, aunque solo representan el pasado de la organización. Estas son inadecuadas

para aquellas empresas que invierten para crear valor dentro de categorías de activos intangibles,

tales como: clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El BS

complementa medidas financieras con identificadores sobre factores de desempeño interno, tales

como ingresos, retornos de capital y utilidades, por mencionar algunos.

El BS visualiza cuatro perspectivas:

a) Financiera;

b) Clientes;

c) Procesos internos, y;

d) Aprendizaje y crecimiento.


Perspectiva Financiera: Se obtienen del contexto financiero como una serie de medidas

económicas que son resultado de acciones tomadas por la empresa. Las medidas de desempeño

financiero indican como las estrategias han funcionado para la empresa. Los objetivos financieros

por lo general están relacionados a las ganancias, como ingreso de operación, retorno de capital,

valor económico agregado, ventas y generación de flujos de efectivo. Estos objetivos representan

las metas a largo plazo de la organización. El BS hace explícitos estos objetivos y los alinea a las

unidades de negocio. Generalmente, los objetivos financieros están relacionados a temas como el

crecimiento de las ganancias, productividad y reducción de costos, utilización de activos y

manejo de riesgo. El BS describe la historia de las estrategias, empezando con la identificación de

objetivos financieros, ligando estos a una secuencia de acciones que están dentro del manejo de

clientes, procesos internos, sistemas y personas, donde al final, cada parte es sumada para formar

el desempeño económico de la empresa.

Perspectiva de Cliente: En este punto la empresa identifica los segmentos de mercado en los

cuales puede competir. Entre las medidas más comunes para esta perspectiva están la satisfacción

del cliente, retención del cliente, número de clientes nuevos y segmentos de mercado. En este

contexto también se incluyen medidas específicas sobre las propuestas de valor o factores claves

que la empresa debe vigilar para mantenerse y llegar a más mercados. Cada medida seleccionada

representa las metas que la empresa debe cumplir dentro de sus áreas de mercadotecnia,

operaciones, logística, desarrollo de productos y servicio. Los objetivos sobre clientes

básicamente se pueden enfocar en tres áreas: atributos del producto y del servicio, relaciones con

los clientes, e imagen y reputación de la empresa.

Perspectiva de Procesos Internos: En este rubro la empresa identifica los procesos en los

cuales debe ser precisa y mejorar continuamente. Estos procesos son los que ayudan a la empresa


a desarrollar propuestas de valor para mantener y obtener nuevos clientes, y por otra parte,

satisfacer las expectativas de ganancias para los accionistas. Otra función, es buscar la

incorporación de innovación a la cadena de procesos existentes. La idea del BS es invitar a la

organización a tomar muy en cuenta a la investigación y desarrollo de procesos, para hacer

posible de creación de nuevos productos, mejores servicios y ocupación de nuevos mercados. Es

factible que las operaciones de los procesos estén identificadas en medidas sobre costos, calidad,

tiempo y medidas de desempeño, para que sea posible su estudio y formular mejoras a la

aplicación de los procesos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Se refiere a la infraestructura que la empresa debe

de construir para crear crecimiento a largo plazo. Para Kaplan y Norton el aprendizaje y

crecimiento provienen de tres áreas: gente, sistemas y procedimientos organizacionales. Los

objetivos financieros, de procesos y de clientes revelan diferencias en estas áreas sobre lo que se

tiene y lo que se debe tener para el desempeño deseado. Para eliminar estas diferencias es

necesario capacitar y desarrollar nuevas habilidades en los empleados, mejorar los sistemas de

información y alinear los procedimientos a la organización. Existen tres grupos de medidas

basadas en los empleados:

a) Satisfacción;

b) Sistemas y;

c) Retención.

2.4.12. Business Navigator

Skandia notó que la teoría tradicional de administración no parecía acomodarse a las

empresas de servicio, sobre todo las que son de uso intensivo de conocimientos. Con esta

consideración desarrollo un modelo en el cual se liga la idea de que la fortaleza de una empresa


estaba en valores ocultos como las competencias, relaciones con el mercado y procesos internos;

y que era necesario captar estos valores, desarrollarlos y medirlos para tener una serie integrada y

equilibrada de instrumentos para hacer crecer a la empresa. Leif Edvinson (Edvinson y Malone,

1998) promueve el capital intelectual en la empresa como un valor visible y perdurable, para que

pudiera ser vinculado con otras funciones del negocio, tales como desarrollo de negocios,

recursos humanos e informática. Skandia, el valor total de la empresa se forma de dos partes:

capital financiero y capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el

segundo se refiere a los procesos y activos invisibles de la empresa, compuesto por la siguiente

fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural.

La representación del modelo se basa en la premisa de que el verdadero valor del rendimiento

de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de

negocio y sus estrategias, realizando actividades claves agrupadas en las áreas financiera,

clientes, procesos, renovación y desarrollo, y factor humano. Una vez identificado el concepto de

identidad de negocio, el siguiente paso es convertirlo en actividades clave del negocio. Cada

actividad clave comprende indicadores que reflejan su razón o desempeño. Los indicadores se

expresan en términos de formas de capital, para crear un lenguaje común entre el esquema teórico

del sistema de capital intelectual y la práctica.

El Navegador de Skandia es un modelo que atiende la valuación y seguimiento de capital

intelectual. La valuación está enfocada a medir el capital determinando índices sobre actividades

que son importantes para la empresa. Cuando la empresa mide y entiende su capital intelectual,

está en facultad de usar este conocimiento y compartirlo.


El Navegador se ha mostrado tan eficiente para Skandia, que es la base para muchos

instrumentos futuros de capital intelectual. Su organización se compone de diferentes áreas de

enfoque:

a) Enfoque Financiero: Representa la situación pasada de la empresa, una medición sobre el

desempeño del negocio desde el contexto financiero. Parte de la obtención de datos

financieros puros, desde ingresos, utilidades y retornos de capital. Después de que se

revisan para obtener aquellas que tienen más relación con los indicadores que representan

las actividades clave del negocio, es decir aquellas que se relacionan más con indicadores

de capital intelectual.

Al final, se realiza una documentación acerca de la conversión de índices de capital

intelectual a representaciones monetarias, por ejemplo: monto de activo por empleado, ganancias

por empleado, gastos en TI entre gastos total de la empresa, ingresos por nuevos clientes entre

ingresos totales, por mencionar algunos.

b) Enfoque Cliente: El enfoque cliente forma parte del estado presente del modelo,

representa el compromiso de la empresa para que sus clientes sean exitosos, como si

existiera una alianza para la creación de valor. Para cumplir esta idea, la empresa debe

permanecer alerta a su ambiente con sus clientes, desarrollando nuevos tipos de productos

y servicios, buscar y atender a nuevos tipos de clientes e incorporar nuevas formas de

relaciones por medio de la tecnología. Es factible definir los indicadores que capturen de

mejor manera las relaciones de la empresa con sus clientes en base a tipos de clientes,

duración de la relación, rol del cliente para la empresa, soporte y resultados de éxito de

los clientes. Dentro de los indicadores tenemos: porción de mercado, índice de

satisfacción, número de clientes por empleado y gasto en soporte para clientes.


c) Enfoque Procesos: Este enfoque del modelo también representa el presente de la empresa,

básicamente está relacionado con la aplicación de la tecnología a los procesos del

negocio. Este enfoque engloba los recursos y actividades que son propias de la empresa, y

que el factor humano usa para crear valor. Los rubros más importantes son el uso de la

tecnología, selección de proveedores de tecnologías y servicios para la empresa, y

desarrollo de filosofía de trabajo.

Algunos indicadores son: gastos administrativos, contratos cumplidos sin error y gasto en

tecnología de información.

d) Enfoque de Renovación y Desarrollo: El objetivo de este enfoque es tratar de moverse

desde el presente hacia la captura de nuevas oportunidades que definan el futuro de la

empresa. Dentro de las áreas potenciales para determinar índices están las de los clientes,

comportamiento del mercado, productos y servicio que desarrolla la empresa, alianzas

estratégicas, infraestructura y empleados. Algunos indicadores son: inversión en

desarrollo de competencias por empleado, inversión en investigación y desarrollo, número

de productos en desarrollo y número de horas de capacitación.

e) Enfoque Humano: Este enfoque está relacionado con el presente y futuro del negocio,

representa el activo dinámico. En este contexto tenemos a un recurso que no pertenece a

la empresa, que posee diferentes tipos competencias, que tiene distintas formas de realizar

su trabajo, que esta propicio a interpretar de forma distinta el ambiente de trabajo y que

puede estar actuando bajo ciertas formas de administración. Se pueden identificar

métricas como el índice de motivación, número de empleados, índice de rotación,

porcentaje de tiempo en capacitación y porcentaje de empleado en áreas de investigación.


2.4.13. Intangible Assets Monitor

Este modelo es uno de los resultados del estudio de activos intangibles por parte de Karl Erik

Sveiby (1997). Después de definir una taxonomía sobre capital intelectual, construyó un modelo

que interpreta los activos intangibles más importantes de la empresa por medio de indicadores. El

primer caso de aplicación fue la empresa de consultoría sueca Celemi.

El Intangible Assets Monitor consiste en una presentación formal de una serie de indicadores

relevantes para la empresa de acuerdo a sus estrategias. Desde su perspectiva, estos indicadores

son la base para crear y desarrollar una empresa con una estrategia enfocada al conocimiento.

Para su desarrollador, este sistema puede ser integrado a los sistemas de información

administrativos. El propósito es representar los activos intangibles de la organización desde las

perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento.

De acuerdo a de Karl Erik Sveiby (1997) el primer paso para realizar la medición es

establecer el propósito de la misma y quienes son las personas a las que va dirigida la medición.

El segundo paso es clasificar el trabajo que hacen los empleados dentro de las tres categorías de

capital intelectual, para así determinar cuáles son los indicadores que representan el uso de

activos intangibles dentro de las actividades que se están realizando dentro de la empresa.

El sistema hace la división de tres categorías de activos intangibles:

a) Clientes: representa la estructura externa de la organización que soporta las relaciones con

los clientes y proveedores. En esta categoría la empresa busca administrar lo mejor

posible su marca e imagen, mercado, índices de satisfacción y contratos.

b) Organización: es la estructura interna de la empresa, la base que soporta las operaciones

de la misma. Aquí se tienen los procedimientos, sistemas de información, desarrollo de

patentes, bases de datos y políticas de trabajo.


c) Gente: representa la combinación de competencias de los empleados que trabajan en la

empresa. Es la capacidad de actuar de los empleados para desarrollar estructuras internas

y externas de la organización. Es factible que la empresa tome en cuenta el grado de

educación de su gente, capacitación, motivación, índices de rotación, efectividad y

remuneración.

2.5. Conocimiento Organizacional

El conocimiento organizacional resulta ser un elemento fundamental para comprender al

capital intelectual por lo que su estudio es necesario. En este orden de ideas es factible mencionar

que para Nonaka y Takeuchi (1999) conceptualizan el conocimiento organizacional como la

capacidad de una organización para generar conocimientos nuevos, lograr su difusión entre los

miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, comentando

que resulta de la socialización de los conocimientos tácito y explícito de las personas en la

organización. Para Senge (1998) el conocimiento organizacional lo describe como un sitio donde

las personas en forma continua expanden su capacidad para crear los resultados que ellos

verdaderamente desean, un lugar donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento son

promovidos, donde la aspiración colectiva es liberada y la gente está continuamente aprendiendo

como aprender.

Mai (1996) expresa que el aprendizaje organizacional significa ganar un conocimiento que

ayude a la organización a desempeñarse con éxito, el cual se obtiene por medio de la adquisición

o de la creación. Por su parte Kofman (2001) define al conocimiento como la capacidad de actuar

efectivamente para producir los resultados que uno persigue; y al aprendizaje como el proceso de

incorporación de nuevo conocimiento. En consecuencia, aprender es aumentar la capacidad para

producir los resultados que uno desea en la organización.


Nonaka (2007) menciona que la empresa creadora de conocimiento, presenta cuatro patrones

en una especie de espiral del conocimiento. Piense nuevamente en:

1. Aprender los secretos tácitos (socialización).

2. Luego, transforma estos secretos en conocimiento explícito que puede comunicar a los

miembros de su equipo y a otras personas (articulación).

3. El equipo estandariza entonces este conocimiento, compilándolo en un manual o

cuaderno de trabajo y dándole forma en un producto (combinación).

4. Finalmente, mediante la experiencia de crear un nuevo producto los miembros del

equipo enriquecen su propia base de conocimiento tácito (internalización).

2.5.1. Proceso de gestión del conocimiento organizacional

Existen diferentes formas de gestionar el conocimiento, una de ellas es partir del

conocimiento tácito al explícito, de tal forma que el conocimiento que una persona ha generado

sea posible compartirla con el resto de la organización, de esta manera más colaboradores

pueden aprender e incluso llegar a mejorar lo aprendido. En nuestro país es en las universidades

y centros de investigación donde se da la mayor gestión de conocimiento y por ello son sujetos de

estudio en esta investigación.

2.6. Centros de investigación

Diferentes intelectuales, líderes políticos y sociales, han coincidido en que una educación de

calidad es clave para formar parte de las economías del conocimiento y así mismo garantizar una

calidad de vida digna para el individuo. También es sabido que en las universidades y centros de

investigación es donde se asienta el mayor conocimiento, en estos últimos se realiza

investigación de vanguardia tanto experimental como no experimental, brindando importantes

aportes a la ciencia en México.


Ante la presión de destacados investigadores mexicanos y el entorno internacional cada vez

más competitivo en el que nuestro país quedaba rezagado, era obvio que era necesario ejecutar

planes de acción que permitieran a México adentrarse más en el tema de ciencia y tecnología.

El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología fue creado por disposición del H. Congreso de

la Unión el 29 de diciembre de 1970, como un organismo público descentralizado de la

Administración Pública Federal, integrante del Sector Educativo, con personalidad jurídica y

patrimonio propio. También es responsable de elaborar las políticas de ciencia y tecnología en

México.

Canales, 2008, en un artículo publicado en el periódico la Jornada menciona;

“La propuesta de ley orgánica de Conacyt tenía una veintena de artículos, organizado en cuatro capítulos, en

los se precisaba su integración, organización, atribuciones y patrimonio. Uno de los aspectos más importantes es

que se le consideró, "organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, asesor

y auxiliar del Ejecutivo federal en la fijación, instrumentación, ejecución y evaluación de la política nacional de

ciencia y tecnología".

Se puede decir que un centro de investigación es una organización en la que se participan

diferentes profesionistas o académicos, con objetivos y valores en común. La Ley de Ciencia y

Tecnología vigente en México menciona;

“…serán considerados como centros públicos de investigación las entidades paraestatales de la Administración

Pública Federal que de acuerdo con su instrumento de creación tengan como objeto predominante realizar

actividades de investigación científica y tecnológica; que efectivamente se dediquen a dichas actividades; que

sean reconocidas como tales por resolución conjunta de los titulares del CONACyT y de la dependencia

coordinadora de sector al que corresponda el centro público de investigación, con la opinión de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público para efectos presupuestales, y que celebren el convenio de administración por

resultados que establece el presente Capítulo, para evaluar su desempeño y el impacto de sus acciones. Dicha

resolución deberá publicarse en el Diario Oficial de la Federación. El CONACyT tomará en cuenta la opinión

del Foro Consultivo Científico y Tecnológico”, (artículo 47, Ley de Ciencia y Tecnología).

Los centros públicos de investigación, los cuales son el objeto de este estudio, cuentan con

autonomía en cuanto a las decisiones técnicas, de operación, administración, así como de gestión

presupuestaria, lo cual estará sujeto a las normas señaladas en la Ley Federal de Presupuesto y


Responsabilidad Hacendaria. Los centros de investigación serán los responsables de la relación

con las dependencias de Administración Pública Federal y ante CONACyT. Así mismo es este

último el único organismo con las facultades para autorizar, dictaminar o resolver en los aspectos

científicos y tecnológicos en relación a los convenios de administración por resultados, y también

la periodicidad de la evaluación de los proyectos.

Uno de los compromisos de los centros de investigación es colaborar con las autoridades en

cuanto a la promoción de la metrología, así mismo en la elaboración y evaluación de normas

oficiales mexicanas, así lo menciona el artículo 49 de la Ley de Ciencia y Tecnología.

En cuanto los recursos económicos para el funcionamiento de los centros de investigación,

existe el Fondo de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico, el órgano de gobierno del

centro de investigación, será el encargado de establecer las reglas de operación de dicho fondo,

así mismo se mencionarán los tios de proyectos que podrán acceder al apoyo, así como el proceso

y la evaluación para su otorgamiento.

Otra de las funciones de los centros de investigación es promover la creación de asociaciones

estratégicas, alianzas tecnológicas, consorcios, unidades de vinculación y transferencia de

conocimiento, así como nuevas empresas privadas de base tecnológica, también redes regionales

de innovación en las cuales se dará preferencia a la incorporación de desarrollos tecnológicos e

innovaciones realizadas en dichos centros.

Además de las investigaciones que deben realizar, los investigadores que laboren en los

centros de investigación, deberán impartir clases, ya sea a nivel licenciatura, maestría o

doctorado. De esta forma colaboran de manera directa en la formación de nuevo capital humano.

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