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CAMACHO BOJORQUEZ JOSE EMILIANO
UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar
Resumen
Las grandes empresas familiares nacen como pequeños negocios, y desde esa
perspectiva, sus creadores se han distinguido porque los han atendido como
proyectos de vida para que las futuras generaciones consanguíneas los consoliden,
evolucionen y crezcan juntos, dentro de un sano ambiente familiar, por ello han sido
exitosas porque han perdurado en el tiempo y espacio en la generación de empleos y
además han contribuir en el desarrollo económico donde tienen presencia física. En
ese sentido, existen algunas compañías grandes que son controladas por familias
comerciantes, y se diferencian entre sí por los principios familiares que las rigen y por
su manera de hacer transacciones para satisfacer las necesidades de sus clientes;
situación por la cual sus líderes empresarios han sabido trasmitirlos primeramente a
sus descendientes directos en familia y posteriormente los han instituido en el capital
humano de las organizaciones que representan, como fundamentos universales de
operación sus negocios.
Palabras clave: Bases del éxito, Continuidad y administración estratégica, Desarrollo
organizacional
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1. Planteamiento del problema
La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han
crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización desarrollados a
través del tiempo. El entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para
incrementar la utilidad de sus negocios familiares, ha originado que solo algunos
hombres y mujeres comerciantes hayan tenido visión y misión fuera de serie porque
han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio
territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas
restrictivas que se presentan en la conquista de nuevos mercados. En ese sentido,
dado que la globalización, aunado al buen desempeño que han tenido las Tecnologías
de Información y de Comunicación (TICs), en conjunción a las crisis económicas que
se presentan en algunas áreas geográficas en el mundo, al 2012 existen algunas
empresas globales, definiéndose estas como aquellas organizaciones que tienen sus
operaciones o realizan sus negocios con un enfoque completo, amplio y de tipo
vanguardista porque sus líderes empresarios las conciben en el mundo entero como
un solo mercado.
Desde esta perspectiva, existen empresas transnacionales que también se
distinguen porque a su vez son íconos en los nichos de mercados a los que están
dedicadas a satisfacer sus necesidades, por ello son compañías líderes de carácter
oligopólico que generan innovación tecnológica. En ese sentido, controlan tecnología
mundial y la transfieren a aquellos países en donde instalan sus plantas de
producción. Aplicando información rescatada de la siguiente dirección de internet
encontrada en http://www.businessweek.com/pdfs/2005/0531_globalbrand.pdf; se
exhiben en seguida las principales marcas globales que existieron en el mundo al
2005, siendo algunas de ellas las siguientes: Coca cola, Microsoft, IBM, GE, Intel,
Nokia, Disney, McDonald´s, Toyota, Malboro, Mercedes-Benz, City, Hewlett-Packard,
American Express y Gillette.
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García (2012, p.240) señala que “varias empresas mexicanas han logrado dar el
salto hacia la internacionalización. Bimbo, América Móvil y Cemex son ejemplos
obvios, pero la lista es mucho más amplia”; dentro de esta óptica proactiva y de
acuerdo a conocimiento generado por De la Rosa y Nieto (2012, p.312) afirman que
“Cemex, Mexichem, Grupo México, Gruma, America Móvil, Grupo Alfa, Bimbo,
Industrias CH, Grupo Kuo, Femsa, Vitro, Internacional de Cerámica, Arca Continental,
Alsea y Chedraui, son las empresas mexicanas más globales que cotizan en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV) y que consolidaron en el 2011 sus operaciones en el
extranjero”, continúan afirmando los autores antes citados, que a ese año, las
organizaciones señaladas se caracterizan además porque “dos terceras partes de sus
ingresos provienen del exterior” y en ese sentido, son las compañías mexicanas que le
apostaron a conquistar nuevos mercados fuera de sus fronteras de origen, situación
por la cual, les ha redituado positivamente en sus dividendos, ya que la mayor parte
de sus ingresos que obtuvieron al año señalado, son producto de haber realizado
exitosamente sus tareas productivas donde tienen presencia en el extranjero.
Continuando con esta perspectiva de alto alcance empresarial, y en apego a
investigación realizada por Iglesias (2012, p.298), da a conocer a las empresas
mexicanas con giro departamental que son exitosas debido a que “el mercado
latinoamericano de lujo creció a tasas del 15% anual y de acuerdo con Ruth García,
de Boston Consulting Group, México representó el 55% de las ventas en
Latinoamérica”, en ese sentido, sigue comentando el autor antes citado que las
organizaciones de mayor impacto en este rubro de ventas exitosas en el ramo del
comercio departamental son “Grupo Coppel, El Puerto de Liverpool, Grupo Sanborns,
Tiendas Elektra, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Famsa y Suburbia”; asimismo estas
compañías se distinguen porque son controladas por familias empresarias y son
competidoras entre ellas en ciertos rubros de los bienes y servicios que comercializan
los cuales están dirigidos a satisfacer segmentos de mercados específicos; además se
caracterizan por su desarrollo organizacional alcanzado, sin embargo, tienen filosofía
empresarial distinta que las distingue entre sí; algunas de ellas ya tienen presencia
fuera de México, como es el caso de Tiendas Elektra y Grupo Coppel; que a partir del
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2010, esta última firma comercial inició su expansión internacional, teniendo presencia
en Sudamérica.
Por lo anteriormente explicado, y dado que la megaempresa familiar Coppel ha
tenido un crecimiento exponencial extraordinario, es por ello la necesidad de conocer
el sustento, las bases del éxito en que se sitúa su cotidianidad de alto impacto en su
liderazgo ejemplar, por ello estas son las razones, causas, ideas y motivos que
ocasionaron realizar la presente investigación.
1.2. Interrogante central
El problema de investigación quedó estructurado con la siguiente pregunta: ¿Cómo se
han originado las bases del éxito de una empresa familiar?
1.3. Delimitación del problema
El objeto de estudio en la presente investigación es una megaempresa familiar
sinaloense que fue creada en 1938 y desde ese entonces al 2011 es objeto de análisis
en el trabajo investigativo que se desarrolla.
1.4. Objetivo general
De la pregunta central de investigación, se origina el objetivo general, que es Analizar
el origen de las bases del éxito de una empresa familiar sinaloense.
1.5. Hipótesis general
La respuesta tentativa general a la pregunta de investigación central es:
H0 Las bases empresariales determinan el éxito de las organizaciones familiares.
2. Marco teórico
Dado el espacio que se tiene para el desarrollo de la presente ponencia, a manera de
resumen, a continuación se exhibe un cuadro que muestra la integración del marco
teórico correspondiente y en ese sentido muestra a todos los autores citados en la
investigación completa.
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Cuadro 2.1 Integración del marco teórico
NOMBRE DE LA TEORÍA AUTOR Y AÑO Teoría de la Administración Garza (2000), Chiavenato (2001), Hernández y Rodríguez
(2008), Borboa (2008), Terry y Franklin (2010) y Koontz, Weihrich y Cannice (2012).
Teoría de Liderazgo Chiavenato (2001), Cereceres (2004), Fiedler y Chemers (2001), Lussier y Achua (2002), Madrigal (2005), Hernández y Rodríguez (2008) y Borboa, Rodríguez Peñuelas, Cereceres y Del Castillo (2006).
Teoría de la Toma de Decisiones Jauli, Reig y Soto (2002), Cereceres (2004), Cereceres, Borboa, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Hernández y Rodríguez (2008), Jones (2008) y Terry y Franklin (2010).
Teoría de la organización
Kepner y Trejo (1994), Garza (2000), Chiavenato (2001), Harmon y Meyer (2001), Hodge, Anthony y Gales (2003), Madrigal (2005), Borboa, Cereceres, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Borboa (2008), Jones (2008), Koontz, Weihrich y Cannice (2012).
Teoría de empresas familiares
Garza (2000), Sierra (2000), Chiavenato (2001), Díaz (2003), Brockhaus (2004), Amat (2004), Poza (2005), Monzó (2005), Basco (2006), Cabrera y Martín (2007), Haar (2006), Chitoor y Das (2007), Lozano y Urbano (2008), Gómez-Betancourt, López y Betancourt (2008), Hernández y Rodriguez (2008), Vainrub y Rodríguez (2010), Lozano, Niebla y Cisneros (2010) y Camacho (2011).
Fuente: Creación propia (2012).
De acuerdo al cuadro anteriormente exhibido, se hace reitera todos estos autores
fueron utilizados en la correspondiente investigación.
3. Metodología empleada
En la investigación que se desarrolla, se utilizó indagación cualitativa porque de
acuerdo a Jurgenson Álvarez-Gayou (2003); citado en Pacheco y Cruz (2008, p.50),
aseguran que se “busca la subjetividad, explicar y comprender las interacciones y los
significados subjetivos individuales y grupales”.
Se determinó aplicar el estudio de caso porque de acuerdo a Marcelo y Parrilla
(1994); citados en Rodríguez Peñuelas (2010, p.78), afirman que “refleja la
peculiaridad del fenómeno investigado de forma real, donde los investigadores y los
investigados participan de una forma activa y donde es necesario presentar los
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resultados de manera inteligible para no expertos”. De acuerdo con el objeto
analizado, se aplicó el método de estudio de caso debido a que Rodríguez Peñuelas
(2010, p.80) enfatiza que este procedimiento “amplía la comprensión del lector del
fenómeno, porque puede dar lugar al descubrimiento de nuevos significados, porque
puede ampliar la experiencia del lector o confirmar lo que ya sabe. Asimismo, en
función del conocimiento vertido por Münch y Ángeles (2009, p.33), se utilizó el
estudio de caso porque “a partir de la observación y análisis de una situación
particular que se ha presentado en la realidad, se obtienen conclusiones e inferencias
de carácter general”.
3.1. Selección de la muestra
Para obtener la muestra por analizar, se establecieron serie de requisitos que
deberían cumplir las empresas por indagar, siendo estos los siguientes:
a) Que fuera empresa arraigada en Culiacán.
b) Que tuviera más de setenta años produciendo.
c) Que fuera una megaempresa familiar.
d) Que su actividad principal fuera el comercio.
e) Que tuviera presencia local, estatal, regional, nacional e internacional.
f) Que fuese importante fuente generadora de empleos.
g) Que se le reconociera por su impulso al capital humano para su desarrollo.
h) Que tuviera el reconocimiento del sector empresarial por su alto grado de desarrollo
alcanzado.
i) Que fuera considerada la mayoría o todos los sectores activos de la sociedad
sinaloense y de México, como una empresa familiar ejemplo a seguir.
Aunado a lo anterior, de acuerdo a las ventas registradas en el 2011 y aplicando
información rescatada por Iglesias (2012, p.298) da a conocer que “el comercio
departamental creció 50.5% de enero a diciembre del 2011 en el índice de crecimiento
nominal de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales
(ANTAD)”, sigue comentando el autor antes señalado que:
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En noviembre de ese año, las departamentales alcanzaron su mayor nivel de
ventas en cinco años, a pesar de enfrentarse a retos como la inseguridad, sobre
todo en norte del país, prosigue afirmando el autor antes citado que parte del
crecimiento se debe a que el mercado latinoamericano de lujo creció a tasas del
15% anual, mientras que en México representó el 55% de las ventas en
Latinoamérica.
3.2. Objeto de estudio
En apego a las distinciones establecidas, aunado a las ventas alcanzadas y a la
cantidad de personas empleadas de manera directa en el 2011 respectivamente, la
organización familiar Coppel resultó ser la compañía que cumplió satisfactoriamente
los requisitos señalados, por ello en la presente investigación, es el objeto de estudio.
3.3. Investigación de campo
Toda investigación debe desarrollarse bajo un procedimiento ordenado y coherente,
por ello, el acopio de información se realizó siguiendo el plan de investigación de
campo representado en la Figura 3.1 de la presente investigación. Dada la cantidad y
variedad de información recolectada, se determinaron tres grandes áreas de estudio,
ejes o líneas de investigación nombradas dimensiones de análisis1, las cuales
propiciaron la sistematización y facilitaron el ordenamiento de la información de campo
y de tipo bibliográfica, con miras a simplificar su proceso de análisis; por ello, la
recolección de datos se hizo bajo tres dimensiones: antecedentes históricos, alta
dirección y liderazgo.
Cada línea de investigación fue direccionada para dar respuesta a la interrogante
principal y a las preguntas investigativas, como también para dar respuesta a las
hipótesis planteadas; a través de las técnicas de indagación como los son:
observación directa, entrevista, revisión de documentos y de materiales culturales de
la empresa analizada; técnicas investigativas que fueron aplicadas en el rubro de los
1 Dimensiones de análisis. Son áreas de estudio específicas, son ejes o líneas de investigación que
facilitan el proceso exploratorio tanto a nivel capitular como en la investigación de campo.
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antecedentes históricos de la empresa objeto de estudio; mientras la entrevista se
realizó en la auscultación de un total de nueve informantes clave2 que se les cuestionó
acerca de la alta dirección y el liderazgo de la organización familiar representada por
ellos. Las personas entrevistadas (informantes clave) fueron agrupadas en tres
unidades de análisis3 previamente detectadas, las que se les identificó como células
investigativas I, II y III. La primera de ellas, se integró por los miembros de la segunda
generación consanguínea (asociación de hermanos, actuales administradores o
socios-propietarios de la empresa familiar objeto de estudio). La segunda unidad, se
formó por las personas pertenecientes a la tercera generación de la estirpe, hijos de
los actuales empresarios y nietos del fundador de la organización (confederación de
primos).
Finalmente, la tercera unidad de análisis, se completó por los empleados de más
antigüedad de la organización objeto de estudio; los miembros de cada unidad, fueron
elegidos al azar y se les asignó un nombre como se indica en seguida.
Cuadro 3.1 Integración de Unidades de Análisis
UNIDAD DE ANÁLISIS INFORMANTE IINFORMANTE INFORMANTE Asociación de hermanos: segunda generación consanguínea
Directivo 1 Directivo 2 Directivo 3
Confederación de primos: tercera generación consanguínea
Ejecutivo 1 Ejecutivo 2 Ejecutivo 3
Empleados de más antigüedad Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3
Fuente: Camacho (2011, p.95)
Revisando la información exhibida por el anterior cuadro, se percibe la integración
de las de las tres unidades de análisis o células investigativas, al igual pueden
apreciarse los nombres distintivos que se les asignó a los informantes clave.
2 Informante clave. Es aquella persona que fue seleccionada para ser entrevistada. Es la persona
que sabe más sobre el tema que se investiga y generalmente lo conoce ampliamente debido al tiempo que tiene laborando en la empresa.
3 Unidades de análisis. Son aquellos grupos susceptibles de establecer serie de conversaciones
entre sus integrantes que conozcan más sobre el tema que se esté tratando y entre el entrevistador.
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Cabe informar que la asociación de hermanos (segunda generación consanguínea)
se distingue porque son profesionistas con estudios de especialización sin llegar a
posgrados. Sus edades fluctúan entre 50 y 67 años, actualmente son socios-
administradores-propietarios del negocio y ocupan puestos de primer nivel dentro y
fuera de la empresa. La confederación de primos (tercera generación familiar) se
integra por los hijos que fueron procreados por elementos de la asociación de
hermanos; son nietos del fundador de la empresa, son jóvenes profesionistas bilingües
con estudios de posgrado a nivel maestría con reconocimiento internacional, cuyas
edades oscilan entre 25 y 32 años, actualmente están ocupando puestos operativos
en la organización e inclusive ya cumplieron con serie de requisitos de preparación
que les impuso el Consejo de Administración de la empresa familiar donde se
desarrollan.
La Unidad de Análisis llamada empleados de más antigüedad, son personas que la
mayoría de ellas trabajaron al lado del creador de la organización. El Empleado 1 tiene
el puesto de Gerente Nacional Función Ropa con 35 años de servicio y 52 años de
edad. El Empleado 2 es jubilado y se desempeña como asesor externo en el puesto
Gerente de cobranza con 46 años de servicio y 72 años de edad y, por último, el
Empleado 3 también es jubilado y funge como asesor externo en el puesto Gerente de
compras con 49 años de experiencia y 74 años de edad.
3.3.1 Diseño del plan de investigación
Como se indicó recientemente, para facilitar la recolección de datos de campo, se
aplicó la Figura 3.1 de la investigación que se desarrolla, procedimiento que ayudó a
dar respuesta a la interrogante central y preguntas investigativas, como también
sirvieron para comprobar las hipótesis planteadas; para esto, se estableció y se
practicó un procedimiento coherente y sistemático, que consistió como recientemente
se dijo, en dividir la información de campo en tres dimensiones de análisis que son:
antecedentes históricos, alta dirección y liderazgo. La primera se integró por los
orígenes étnicos de la familia Coppel, historia de la empresa y empresarios, además
de organización familiar actual. La segunda y tercera dimensión identificadas como
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alta dirección y liderazgo; ambas resultaron ser prácticas que ocurren y han acontecido
en la organización familiar; situación por la cual para saber con más detalle a cerca de
estos frentes, se les auscultó a los informantes clave de cada unidad de análisis,
dando como resultado el estudio de caso el cual busca dar respuesta a la pregunta
central, interrogantes investigativas e hipótesis.
En el análisis de los antecedentes históricos se aplicó observación directa, revisión
de documentos y de materiales culturales, bibliografía y fotografías; como técnicas
investigativas, además se aplicaron herramientas investigativas a través de notas de
campo y uso de cámara digital. Para el caso de la auscultación de la alta dirección y el
liderazgo, se aplicó la entrevista con el auxilio de un formato de preguntas previamente
estructurado, como técnica investigativa, además se desarrollaron notas de campo, y
se utilizaron grabadora y cámara digital, como herramientas investigativas.
De lo antes explicado, a continuación se exhibe el plan de investigación de campo
practicado.
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Figura 3.1
Modelo del diseño del plan de investigación de campo
Fuente: Creación propia (2012), con orientación metodológica de Rodríguez Peñuelas (2011).
Recolectada la información de campo, después se procesa, analiza, interpreta y se
contrasta con el marco teórico, con miras a la presentación de resultados.
Interrogante central: ¿Qué ha ocurrido para que el ejercicio del liderazgo de una megaempresa familiar
sinaloense sea exitoso?
Dimensión de análisis I Antecedentes históricos del
negocio
Dimensión de análisis II
Alta dirección
Dimensión de análisis III
Liderazgo
UNIDAD DE ANÁLISIS I
UNIDAD DE
ANÁLISIS II
UNIDAD DE ANÁLISIS
III
UNIDAD DE ANÁLISIS I
UNIDAD DE ANÁLISIS II
UNIDAD DE ANÁLISIS
III
Preguntas de investigación 1. Orígenes étnicos de la familia
Coppel 2. Historia del negocio familiar 3. Desarrollo y evolución de la compañía. 3.1. Filosofía de la organización 3.2. Estructura operativa 3.3. Expectativas de crecimiento 3.4. Desarrollo tecnológico e innovación
Técnicas de investigación Revisión de documentos, bibliografía y fotografías, así como observación Herramientas Notas de campo y cámara digital
Preguntas de investigación 1. ¿Qué tipos de liderazgo se han ejercido en la alta dirección de la megaempresa familiar? 2. ¿Cuáles son los factores considerados para el ejercicio del liderazgo en la alta dirección? 3. ¿Cuál ha sido el factor más importante considerado? 4. ¿Cómo se define el rumbo de la organización familiar?
Técnicas de investigación Entrevista Herramientas Notas de campo, grabadora y cámara digital
Preguntas de investigación 1. ¿Qué formas y criterios de selección se han utilizados para determinar al nuevo líder en la alta dirección? 2. ¿Cuáles son las características que debe reunir el nuevo líder de la alta dirección? 3. ¿Cuáles son los criterios de selección utilizados? 4. ¿Cuál es el rumbo actual de la organización familiar?
Técnicas de investigación Entrevista Herramientas Notas de campo, grabadora y cámara
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4. Resultados de la investigación
Los resultados encontrados sustentaron dar respuesta a la interrogante central y
preguntas investigativas, además sirvieron para comprobar las hipótesis que guiaron
el rumbo de la indagación que se desarrolla; sin embargo, se dan a conocer sólo
aquellos relacionados con las bases del éxito de la empresa familiar, siendo en ese
sentido los relacionados al origen de la empresa familiar, filosofía de la organización,
desarrollo organizacional, limitaciones encontradas, oportunidades de investigaciones
futuras; los cuales se dan a conocer en ese orden establecido.
4.1. Orígenes de la empresa familiar
Revisando información recabada por Gaxiola (2007, p.1), se encontró lo siguiente:
Enrique Coppel Tamayo nació en Culiacán, Sinaloa, en 1921, vivió en esta ciudad
hasta 1926, luego se trasladó a Mazatlán junto con su padre, Luis Coppel Rivas y
su madre, Inés Tamayo Amador. Termina en esta última ciudad sus estudios de
primaria, sus primeros 5 grados en el Liceo Progreso y el sexto año en la Escuela
Primaria Pública No. 7. Su educación secundaria los dedicó a trabajar en una
imprenta. La señora Inés, su madre, le cede una herencia cuando estaba a punto
de cumplir su mayoría de edad; este legado, lo recibió de una tía, fue de cinco mil
pesos de aquella época y con esta cantidad decidió abrir una tienda a la que
nombró El Regalo, en la cual vendía productos para decoración del hogar como
ceniceros, floreros, cuadros, entre otros. A este negocio se le unió la ayuda de sus
hermanos, Luis, quien era contador de un banco y sus dos hermanas. Sus tías, al
ver que el negocio prosperaba, le aconsejaron que trasladara el negocio a Culiacán.
Enrique tomó el consejo en los años cuarenta sin cerrar la tienda en Mazatlán; en
ese entonces se construía la primera presa del estado, lo cual daba buenas
expectativas en el futuro de la región.
Sus tíos Jesús Tamayo Amador y Jesusita Müller lo recibieron en su casa que se
ubicaba por la Calle Hidalgo, frente al mercado Garmendia. Fue en 1941 cuando
abre la tienda en Culiacán con el mismo nombre y el mismo tipo de productos. Esta
primera tienda estuvo en Calle Rosales, entre las avenidas Carrasco y Obregón,
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frente al teatro Apolo, donde hoy existe un banco. Fueron seis años que rentó ese
espacio pequeño, tiempo que le tomó prosperar este otro negocio, permitiéndole
moverse a un local más grande por la Calle Ángel Flores, un local de sus abuelos.
Necesitaba más espacio porque ya empezaba con la venta de muebles, y conservó
el nombre del negocio. Sus créditos los tenía desde el inicio, su sistema era dar
fiado a las señoras con anotaciones pero pocas veces se llegó a firmar, se creía en
la palabra. Un muchacho al que le apodaban el Güero, era el cobrador que andaba
en bicicleta buscando a las clientas por las tardes; cerró la tienda de Mazatlán luego
de comenzar con créditos en abonos. En un inicio el señor Enrique pensaba que
abrir más de una tienda dividiría la clientela, pero luego de abrir otras tiendas se
percató de que no era así, de que ganaba más clientes. En aquel tiempo no existían
tiendas como las de hoy de Coppel, que vendieran a crédito. Por otra parte, jamás
pensó que llegaría a tener cuatro o cinco tiendas tan cerca una de la otra; luego de
tener varias tiendas decide cambiarles el nombre a Comercial Coppel, sus hijos
deseaban un nombre breve, ellos pusieron el nombre que al 2007 se conoce como
Coppel S.A.
El despegue de las tiendas se dio a finales de la década de los cuarenta, esto se
dio junto con la bonanza de exportaciones agrícolas hacia los Estados Unidos que
se dio, como ya se lo habían advertido, luego de la construcción de la presa. Su
matrimonio fue en 1947, dos años después invitó a trabajar al negocio a su padre,
don Luis Coppel, quien le ayudó en la consolidación de la empresa. Bajo el consejo
de su padre, incursionó la venta de ropa en su sistema de crédito en la década de
los setentas. La decisión más difícil para él fue la de ceder el mando de a sus hijos.
Tres generaciones se vieron en algún momento comprometidas con la empresa
Coppel.
La venta de productos populares fue la llave de su éxito, llave como la del
tocador de dos lunas, el logotipo de la empresa, la cual explica la leyenda de todo
con facilidades, las que ofrece con su crédito en todos sus productos. Don Enrique
Coppel Tamayo, confesó que fue su disciplina lo que lo llevó a tener éxito. Luego de
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diez años en los negocios logró su primer millón de pesos, "el primero es el más
difícil", confesó; luego a menos tiempo juntó más.
De acuerdo a información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto
de estudio, se encontró que:
En aquellos tiempos cuando inició productivamente en Culiacan la tienda El Regalo,
“se acostumbraba que los clientes decían “apártamelo” y el entonces joven
empresario Enrique Coppel en una bicicleta se encargaba de ir a cobrar los vales”,
dándose a entender que la ciudad de Culiacán prácticamente era un pueblo, no
existían muchos negocios y era una forma de vender. Sigue afirmando el autor que
“el crédito surge con el negocio bajo la figura del vale, concepto por el cual
actualmente se conserva y se le conoce como crédito mercantil o crédito Coppel.
Antes todo lo que vendía, se lo enviaban de la ciudad de México, pero empezó a ir
a Dallas, Texas a comprar mercancía. Al abrir la tienda en Culiacán, le fue bastante
bien, razón por la cual don Enrique Coppel Tamayo decidió cerrar la que tenía en
Mazatlán, quedándose a vivir en Culiacán. Ya establecida la tienda en la capital
sinaloense, al principio, vendía regalos, después ultramarinos (latas, comestibles,
frutas, jamones, etc.) hasta tortas que entregaba don Enrique personalmente en las
oficinas, un tiempo fue imprenta y luego vendió equipos de oficina marca
Rémington. En ese entonces el crédito que daba era de un mes, pero con la
distribución de los radios Philco, empezó dar un año, mismo que le daba el
fabricante. Luego con el mismo sistema de abonos, emprendió la venta de relojes
marca Haste y Steelco, bicicletas y muebles, los cuales recibía por tren que
procedían de la ciudad de México y Guadalajara. Don Enrique comentaba que él se
fijaba mucho en la competencia, los observaba y les copiaba muchas cosas que
hacían bien y así fue mejorando su negocio. Luego abrió una tercera y cuarta
tienda, hasta llegar a tener siete en la misma ciudad, sentía si ahí había mercado y
cosas por mejorar para atender a su clientela, no necesitaba abrir en otra ciudad,
además cada tienda le traía una clientela nueva.
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Cada vez su prestigio iba en aumento debido a que el negocio lo dirigió a las
clases populares que no tenían recursos suficientes para hacer las compras de
contado y la innovación del crédito en la forma en que lo daba, al mismo tiempo, le
fue dando la consistencia y la credibilidad de un comerciante honesto. Al principio,
daba crédito a los conocidos, luego a los no tan conocidos, con el tiempo se le dio a
todo el mundo. Se dio cuenta que la gente de menos recursos pagaba mejor y era
más agradecida que la clase alta, así que se enfocó más a este mercado. La gente
humilde pagaba bien, era más cumplida y responsable, nadie les daba crédito, se
convertían en clientes de crédito de por vida, ya que les era muy difícil ahorrar para
comprar al contado, razón por la cual no pedía requisitos, confiaba en las personas
y probaba a ver si pagaban bien. En ese sentido, rara vez usaba un abogado para
cobrar una cuenta, normalmente si alguien no podía pagar, le pedía el artículo de
vuelta. Se usaba que todos dieran un aval, pero el aval nunca pagaba, sólo
ayudaba a localizar el cliente en caso que se extraviara.
Analizando investigación realizada por Del Castillo (2004, p.139), encontró que:
Don Enrique trabajaba con férrea disciplina y estrategia lo llevaron a crecer a un
ritmo acelerado, pero le faltaba financiamiento, ese fue su gran problema por
bastantes años. Los banqueros eran demasiado duros, veían que el negocio tenía
gran potencial de crecimiento en ventas y aun así lo limitaban. Con el tiempo fue
creando uno ahorros y llegó después de muchos años, no deber y eso lo hizo muy
feliz”. Se dio cuenta que el no deber lo hacía sentirse bien, pero esa condición lo
convertiría en el cliente apreciado por sus proveedores, a la vez que aprovechaba
los descuentos teniendo la mercancía oportuna para ofrecerla a sus clientes. Don
Enrique Coppel Tamayo nunca dejó de realizar su actividad con disfrute, esmero y
en forma distinta a los demás, le inyectaba su carisma, era lo esencial para construir
los cimientos de una empresa exitosa. Las pláticas con sus colaboradores, sus
proveedores, sus clientes, etc., hacían la diferencia con otras tiendas menos
afortunadas. La evolución, crecimiento y desarrollo de la organización no era algo
planeado, las circunstancias lo empujaban a aprovechar las oportunidades que
poco a poco se brindaba al hombre visionario. En 1970 ya era el principal mueblero
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de Culiacán y decidió incursionar la ropa, para esto se diseñó un sistema muy
novedoso que prácticamente es el mismo que se utiliza al 2010, se otorgaron
tarjetas de crédito a los clientes, a través de Computadoras Personales (PCs) para
su mejor control, teniendo como prueba piloto la tienda 2 que es Coppel Ángel
Flores en la ciudad de Culiacán, con el tiempo se fue ampliando la venta de ropa al
resto de las tiendas.
Atendiendo información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto
de estudio, se tiene que:
Enrique Coppel Luken, hijo del señor Enrique Coppel Tamayo (fundador del
negocio), fue nombrado Presidente del Consejo de Administración y Director
General en 1983. Él y sus hermanos fueron los que multiplicaron las tiendas Coppel
por el noroeste de México en un principio, y luego en otras áreas del país. Para el
cierre del año 2010 la cadena comercial se formaba por un total de 863 tiendas
distribuidas en los siguientes formatos: 514 tiendas Coppel, 295 Coppel-Canadá y
54 de variedad limitada.
Finalmente, Gaxiola (2007, p.1) expone que el fundador del emporio sinaloense
“murió a la edad de 87 años en la ciudad de Culiacán, el 24 de agosto de 1987”.
4.2. Filosofía de la organización
Revisando exhaustivamente información rescatada en http://seguro.coppel.com, se
encontraron conceptos y principios que sustentan e identifican el quehacer productivo
de Coppel como es la que se muestra en el siguiente cuadro.
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Cuadro 1 Filosofía de la organización
Misión: Ser la tienda favorita para la gran mayoría del mercado popular que compra a crédito, ofreciendo de la manera más fácil un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios para toda la familia
Visión: Lograr la preferencia del cliente con base en atención y servicio, trabajar en forma sencilla en beneficio del cliente, partir del principio de que todos los clientes son dignos de crédito, ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crédito, y manejar las mejores marcas de productos nacionales e importados
Compromiso: Ofrecer un ambiente cómodo y familiar, distinguirnos por atentos, respetuosos y serviciales, buscar la eficiencia en todas las áreas con un enfoque al cuidado del medio ambiente, ofrecer la mejor variedad de productos y servicios, conocer lo que vendemos y lo que hacemos, utilizar procesos de venta sencillos, cumplir a tiempo todos los compromisos, ser transparentes y claros con la información, evitar las filas de espera, hacer las cosas bien a la primera, escuchar atentamente cualquier queja, hacer llegar las quejas al responsable, tomar nota de lo que se tiene que hacer y capacitarnos constantemente
Fortaleza competitiva: Radica en la sencillez del modelo de negocio basado en el principio de crear clientes, no ventas, ofreciendo un producto de calidad a precio justo y cosechando la lealtad de largo plazo de los clientes asegurando experiencia de compra única y auténtica
Fuente: Creación propia, con información encontrada en http://seguro.coppel.com
4.3. Desarrollo organizacional
Indagando información aportada por Dirección de Finanzas Coppel, se encontró lo
siguiente:
En 1970 se diseñó un sistema muy novedoso que prácticamente es el mismo al
2010 ya que es un sistema que crea un saldo y plazo único para las compras de
ropa de cada cliente, lo que hace más fácil su entendimiento y manejo; sistema
contable que inició a operar con el uso de Computadoras Personales (PCs) tanto
para la venta de crédito como para su otorgamiento a través de la tarjeta Coppel.
Se otorgaron tarjetas de crédito a los clientes y utilizando PCs para llevar el control,
se abrió en la tienda dos (Coppel Ángel Flores) el primer espacio de ropa que
conforme a los resultados se fue estableciendo en el resto de ellas. Conforme se ha
ido presentando el crecimiento de la organización en cuanto al número de
establecimientos básicamente, la compañía ha innovado y diversificado sus
servicios, como son: entrega gratuita a domicilio de muebles y línea blanca, dos
años de garantía en muebles, línea blanca, electrónica, electrodomésticos, servicio
de recolección a domicilio de productos con fallas, reparación de artículos en
talleres especializados propios, club de protección, seguro de vida, mesa de
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regalos, recarga de tiempo aire desde el teléfono móvil, ventas en línea, venta de
celulares, Ban-Coppel y Afore Coppel.
Habiendo realizado la entrevista y observación como técnicas investigativas, pudo
constatarse que la organización familiar no escatima en el progreso de los medios
electrónicos, por ello, bajo ese estandarte y de acuerdo con el desarrollo tan avanzado
que tiene en todos sus centros productivos, con esa misma filosofía se implementaron
y se siguen realizando avances continuos de primer orden en los cerebros electrónicos
(SITE) que dispone la empresa en México. En ese sentido y revisando además
documentos y materiales culturales propiedad de Coppel, se encontró que la
organización inició sus actividades a través de los medios electrónicos a partir de 1969
y de ahí al 2010, la compañía ha tenido un desarrollo extraordinario. Habiendo
observado diversidad de recintos productivos de la organización en cuestión, se
percibió que el emporio sinaloense tiene gran desarrollo e innovación tecnológica, la
cual pudo constatarse con cantidad importante de TICs que existen en todos los
departamentos que auxilian sus procesos productivo y administrativo; para ello, tiene
sofisticados controles electrónicos contables, administrativos y financieros, para
administrar de la mejor forma y en el mínimo tiempo posible sus operaciones de
contado y crédito de los productos que comercializa; como también ha desarrollado
importantes centros de reclutamiento que sirven para la cobranza de aquellos clientes
morosos, espacios electrónicos denominados Centros de Atención Telefónica (CAT).
Analizando información interna proporcionada por la Dirección de Finanzas de la
empresa objeto de estudio en la presente investigación, se encontró:
En 1988 Coppel comenzó a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, bajo la clave
ALMACO. Operaban solamente 22 tiendas Coppel en 1989, y los hermanos Coppel
Luken inician la expansión de la empresa en México de manera más agresiva, ya
que para 1999 ya tenían 50 sucursales y para el 2007 lograron 580
establecimientos. En el 2002 se presentó la oportunidad de adquirir la cadena de
zapaterías Canadá con sede en la ciudad de Guadalajara, Jalisco y llegando a
felices términos, se adquirieron las mejores ubicaciones, dando como resultado el
Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar
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concepto de zapaterías Coppel-Canadá para operar líneas diversas de zapatos,
accesorios y telefonía celular. En el 2007 bajo el liderazgo del Sr. Enrique Coppel
Luken, se obtuvo la licencia para operar BanCoppel y Afore Coppel. Al cierre del
2010 con la administración del señor Agustín (actual CEO), la organización familiar
tuvo 663 tiendas en formatos de tiendas tradicionales Coppel, Coppel variedad
limitada y Coppel-Canadá.
Revisando documentos y materiales culturales propiedad de la compañía Coppel,
se encontró que.
Esta organización familiar ha tenido fuerte presencia en el progreso y generación de
empleos ya que “para el cierre del 2010 generaba alrededor de 70,000 empleos
directos, y en su banco de datos, tenía registrado un total de poco más de 17
millones de clientes, siendo alrededor de 8 millones de personas cautivas. Además
a ese año tuvo utilidad neta de 5,722.3 millones de pesos (poco más de 570
millones de dólares americanos) correspondiendo ser un incremento del 35.7%
comparado con el año anterior, alcanzando un margen neto de 11.5%, equivalente
a un punto porcentual por arriba de 10.5% en 2009”. De acuerdo con observación y
entrevista como técnicas investigativas realizadas, se percibió que en el pasado, la
organización no abría sus puertas a la clientela en días festivos y domingos de cada
semana; a partir del 2010, el negocio familiar lo hace con resultados
espectaculares, ya que son los días que vende más.
Desde ese entonces, también tiene presencia en Buenos Aires, Argentina y en
Curitiba, Brasil, con cuatro tiendas en cada plaza. A corto plazo, sus directivos
proyectan tener puntos de venta en Sudáfrica y China. A mediano desean iniciar la
expansión más profunda con miras a tener presencia en el resto de Argentina y Brasil.
A largo plazo, sus líderes empresarios piensan cubrir el resto de Sudamérica y
Centroamérica. En ese sentido, desean generar 100,000 empleos directos a más
tardar en el 2020 y en el 2040 Coppel podría dar empleo directo a un millón de
personas, si no se presentan otras cosas. La organización familiar Coppel es la tercera
empresa generadora de empleos y es la quinta compañía más rentable en
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latinoamericana; de acuerdo a entrevista realizada al Directivo 3 y actual socio-
propietario.
Cuadro 2
Variables identificadas en el estudio de caso
VARIABLES IMPACTO EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO FAMILIAR Visón empresarial La visión que tuvo el fundador de la empresa, es un soporte en la filosofía
que aplica el negocio al cierre del 2011.
Competitividad Coppel se ha distinguido entre otras cosas por su manera de hacer negocios, porque innova constantemente sus productos que comercializa en su cadena de tiendas y en ese sentido, sus dirigentes piensan como sus clientes, para satisfacerles de manera sencilla sus necesidades.
Éxito empresarial El éxito de la compañía es que no han dejado de satisfacer las necesidades a un nicho de mercado que en su mayoría es de clase popular, a través de la venta de sus productos a crédito.
Compromiso Sus dirigentes empresarios, tienen la camiseta muy bien puesta. Tienen el compromiso moral ante su capital humano y la sociedad, de continuar certidumbre en la generación de empleos, con el objeto de contribuir utilidad para la empresa y progreso económico donde tiene presencia.
Alta dirección El primer nivel jerárquico que integra el equipo humano del actual CEO, está satisfactoriamente capacitado e informado para detectar principalmente aquellas variables externas e internas que pueden afectar la vida productiva del emporio sinaloense.
Liderazgo El éxito del negocio familiar, es un reflejo de todos los directivos que han existido; sin embargo, el actual CEO que desempeña sus funciones, tiene otra forma de hacer negocios, es más ecléctico, es joven, tiene vision extraordinaria para los negocios, hace más equipos de trabajo, tiene perspectiva global para conquistar nuevos mercados dentro y fuera de México, dirige a la familia empresaria y a la compañía para continuar con su liderazgo en el mercado departamental de clase popular.
Desarrollo organizacional
La empresa sinaloense, desde su creación hasta el 2011, ha mostrado un desarrollo organizacional y tecnológico extraordinario. Posee tres centros de atención telefónica para llamar a clientes morosos, con miras a que paguen sus saldos vencidos. Existen dos cerebros electrónicos que dan servicios a las terminales electrónicas que existen en todas las tiendas para mostrar sus productos. La administración, supervisión y control de las tareas productivas se hacen por medio de gran cantidad de computadoras personales, las cuales se encuentran enlazadas a un cerebro principal llamado SITE. Estas operaciones se realizan en la ciudad de Culiacán para controlar todas las operaciones de las tiendas que existen en México y en otros países.
Fuente: Creación propia (2013)
Analizando el cuadro anterior, se aprecia la exhibición de las variables que se
consideraron más importantes que fueron encontradas en el estudio de caso, como
también se aprecia su impacto en el éxito vida productiva de la empresa objeto de
estudio en la presente investigación.
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4.4. Limitaciones encontradas
Entre las limitaciones de mayor peso específico encontradas es:
a) No se tenía la cultura de la lectura básica metodológicamente hablando y en
consecuencia se carecía de un estilo y forma de redactar.
b) Proceso de autorización de la investigación. La autorización para realizar la
investigación en la megaempresa familiar Coppel, fue un proceso largo que
llevó poco más de seis meses. El visto bueno de los actuales socios-
propietarios (Asociación de hermanos) de la cadena de tiendas
departamentales no fue fácil; su proceso consistió en esperar, hacer antesalas,
mostrar credibilidad, cumplir diversidad de requisitos y entrevistas.
c) Existieron algunos contratiempos para entrevistar a unos informantes clave,
debido a que son empresarios que realizan múltiples actividades dentro y fuera
de la organización familiar; sin embargo, la técnica investigativa salió avante e,
incluso, fueron momentos de auscultaciones muy amenas, con mucha empatía,
calidad, sencillez y humildad de todos ellos. Las entrevistas se hicieron de
acuerdo con las agendas de trabajo de cada uno de ellos; aunque algunos son
personajes con tiempo muy limitado del cual se interrogaron con menos
duración que los demás, aun con esta distinción, se logró el objetivo porque
fueron encuentros formales de alta calidad que se hicieron a través de la guía
de preguntas; resultando en la mayoría de ellas ser entrevistas clasificadas
como semiestructuradas a profundidad.
d) Cuando se presentó para su aprobación el anteproyecto de tesis, en su
momento, fue un tema que desde la óptica personal, se desconocía
completamente y en consecuencia había la experiencia para desarrollarlo; por
lo anterior, no se tenía a la mano suficiente bibliografía especializada ya que la
que se disponía era insuficiente y pobre en conocimiento.
e) La presente investigación puede aplicarse en todas las empresas y
organizaciones; sin embargo, se tendrán resultados más significativos en
aquellos centros productivos controlados por familias empresarias.
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4.5. Oportunidades de investigaciones futuras
De la presente investigación, se origina cantidad significante de nuevas líneas de
investigación que desde la perspectiva personal, las de mayor impacto son las
siguientes: compromiso y pasión empresarial, liderazgo transformacional, estratégico y
emocional, planeación, desarrollo y administración organizacional estratégica,
estrategia de gobernanza organizacional, alta dirección global, progreso económico de
las empresas familiares, etc.
5. Conclusiones
Algunas conclusiones que se dan a conocer en el presente apartado son las
siguientes:
1. Las primeras tiendas que don Enrique Coppel Tamayo (fundador del negocio)
instauró, no fue producto de haber aplicado un plan estratégico previamente
establecido, se instalaron por casualidades y por la atinada observación como
también proyección del negocio que tuvo su creador debido al desarrollo
económico que existió entre la décadas de los 40s y 60s del siglo XX en aquél
entonces pueblo de Culiacán, Sinaloa.
2. Don Enrique Coppel Tamayo dio un golpe de suerte que supo aprovechar bajo
su férrea disciplina y entrega estratégica implementada por él mismo dentro de
un manejo austero que le resultó excelente haberla aplicado para construir
parte de las bases de lo que al 2011 la empresa familiar Coppel es una
organización exitosa. Don Enrique, sabía que tenía en sus manos un negocio
de cuantioso riesgo, ya que su mayor venta la realizaba a crédito, situación por
la cual se agudizaba más por el problema de las devaluaciones constantes que
acontecían todavía hace algunos años cada sexenio en México. Por ello, supo
rodearse de personas capaces y leales que hicieron equipo de trabajo sólido y
supieron considerar estos acontecimientos macroeconómicos como estrategia
del desarrollo del negocio, en ese sentido, se implementaron más restricciones
al crédito.
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3. El creador del negocio se dio cuenta que la clase popular carecía de recursos
para realizar compras al contado, razón por la cual su negocio lo enfocó a
satisfacer sus necesidades. Además se dio cuenta que este tipo de gente
pagaba más puntual y era más agradecida que la gente de clase alta, por ello
se convertían en clientes de por vida.
4. Las bases del éxito se fueron dando de manera circunstancial y hasta cierto
punto por causalidad, primeramente apareció el crédito, después el mercado
popular, luego no se cobraban las deudas por ningún motivo, naciendo en ese
sentido, la confianza hacia el cliente, no se exigía requisitos para otorgar
crédito. Estos elementos y el enorme deseo de prosperar que tuvo don Enrique
Coppel Tamayo, fueron las bases del negocio, aunado a la confianza hacia su
clientela, se encuentra la disciplina, organización, perseverancia, acomodo de
mercancía, vender en forma sencilla, etc.; situación por la cual hasta el
momento son los patrones mercantilistas que sostienen el éxito de la familia y el
negocio.
5. El fundador de la organización Coppel, supo establecer y trasmitir su filosofía
empresarial, como también los principios familiares tanto a sus hijos y
empleados y ello ha sido también parte de las bases del éxito de esta compañía
ejemplar debido a que se continúan practicándose.
6. De acuerdo a fundamentos de Amat (2004, p.44), “los valores del fundador
determinan el grado de separación entre los ámbitos familiar y empresarial”
como también establecen la evolución del negocio. En ese sentido, don Enrique
Coppel Tamayo, supo deslindar los problemas familiares respecto a las
dificultades del negocio, le tocó observar que en su entorno se desintegraban
familias y desaparecían los negocios al fallecer sus líderes, y en ese sentido
supo rodearse de profesionales distinguidos que lo asesoraron con miras a que
sus hijos continuaran el proyecto de vida que fue su negocio, por ello
estratégicamente supo anticiparse al tiempo. Instituyó fuertemente los valores
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familiares tanto en su hogar como en la empresa a través de sus hijos y de los
trabajadores que estuvieron a su cargo, también los estableció en la filosofía de
la organización, como también supo proyectar enérgicamente la austeridad y el
ahorro, por ello como lo afirma (Amat, 2004) que la manera de como concibe el
fundador su empresa, será el éxito a futuro, situación por la que la cadena de
tiendas departamentales Coppel, al año 2010 crece y desarrolla su modelo
exitoso productivo a través de un liderazgo estratégico.
7. Don Enrique Coppel Tamayo supo entender las necesidades de la gente pobre
para satisfacérselas, vio a la empresa como un fin que lo supo explotar al
máximo, se sentía muy orgulloso de haberlo logrado y más aún porque sus
hijos lo habían transformado sin perder el nicho de mercado, el rumbo y los
valores inculcados por él, siendo esta transformación de cambio cultural y
empresarial de hacer mejor las cosas para tener un mejor nivel de vida de
acuerdo al éxito de la compañía; maniobras que están insertadas dentro de un
liderazgo estratégico con inteligencia emocional, definiéndose esta de acuerdo
a Hernández y Rodriguez (2008, p.224) como “la razón y capacidad de un
individuo para reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivar y
manejar bien las emociones en él mismo y en sus relaciones” por ello, la buena
vibra motivacional va encaminada a que el líder en turno proyecte su
personalidad, ganas de hacer bien las cosas bajo este tipo de liderazgo
estratégico.
8. La cohesión familiar también ha sido fundamental para que las distintas familias
consanguíneas de la estirpe Coppel que tienen sus intereses en el emporio,
continúen inmersos en la filosofía que supo instituir don Enrique Coppel
Tamayo, con miras a que la organización continúe a las futuras generaciones
para que sigan proyectando el negocio familiar a niveles globales, sin perder las
bases del éxito y su arraigo sinaloense; situación por la cual es su gran desafío.
Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar
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