Restrukturiranje kroz

portfolio konglomerata

Oblici restrukturiranja (prof. Jaško)

◼ Poslovno (portfolio): Značajne promene u strukturi sredstava ili linijama biznisa u kojima

preduzeće posluje

o Ekspanzija (ne uključuje organski rast)

▪ Merdžeri

▪ Akvizicije

o Kontrakcija (Dezinvestiranje)

▪ Prodaje (sell-offs)

▪ Prodaje dela vlasništva u preduzeću kćerki (equity carve-outs kroz inicijalnu ponudu

akcija)

▪ Odvajanja (spin-offs)

▪ Likvidacije

◼ Finansijsko: Značajne promene strukture kapirala uključujući: LBO, dokapitalizacije

visokim iznosom dugova u cilju distribucije sredstava akcionarima –

(leveraged recapitalizations), zamene sopstvenog kapitala dugovima

(debt-for-equity swaps) i sl.

◼ Organizaciono: Značajne promene u organizacionoj strukturi preduzeća uključujući

ponovno povlačenja granica divizija, poravnanje hijerarhijskih nivoa,

širenje raspona kontrole, smanjenje proizvodne diversifikacije,

podešavanje procesa, poboljšavanje upravljanja, smanjenje broja

zaposlenih i sl.

Restrukturiranje

Def: Restrukturiranje je proces

dinamičkog podešavanja i

prilagođavanja imovine, organizacije i

poslovanja kao odgovor na zahteve

za promenom, preživljavanjem i

rastom.

Dilbert o promeni

Restrukturiranje - indikacije

Restrukturiranje može biti indikacija kompanije

koja se bori za opstanak, praćeno

downsizingom i finansijskim restrukturiranjem

Restrukturiranje može biti znak dinamičke

kompanije koja razmišlja unapred

Uzroci restrukturiranja

◼ Nova rešenja (bolje, jednostavnije, jeftinije) ◼ Omogućena novom tehnologijom

◼ Prihvaćena od strane klijenata/kupaca

◼ Primenjena od strane konkurenata

◼ Novi zahtevi (Pravni, kulturni, ekonomski) ◼ Postavljeni državnom regulacijom i intervencijom

◼ Očekivanja društva usled kulturnih i vrednosnih promena

◼ Uzrokovani finansijskim i tržišnim krizama

◼ Neočekivani kolapsi (interni i eksterni)◼ Kolapsi valute i kredita

◼ Iznenadni gubici resursa (ljudi, finansiranje, naftna kriza...)

◼ Nagle propasti tržišta (svetska ekonomska kriza, opet naftna kriza, krah na tržištu nekretnina)

Trenutni trendovi otežavaju planiranje

◼ „Techno-toddler“ generacija (deca od 3-18 godina koja žive u

interaktivnom svetu intezivne komunikacije i znanja, nosioci nove

tehnološke revolucije, pošto za drugačije ne znaju)

◼ Internet i ICT ubrzavaju stvari

◼ Tehnološka konvergencija

◼ Zelene tehnologije

◼ Eksplozija komunikacja

◼ Eksplozija informacija

◼ Generacije “baby boomera” idu u penziju

◼ Pomeranje globalnih centara moći

https://www.goodreads.com/book/show/414999.Childhood_s_End

Rezultati trendova

Eksponencijalni rast ◼ Inovacija

◼ Globalizacije

◼ Novih kompanija “svetske klase”

Pojava novih◼ Procesa

◼ Tržišta

◼ Proizvoda

◼ Usluga

◼ Distributivnih kanala

Svet se promenio

◼ Promene u okruženju◼ Društveno-ekonomske

◼ Demografske

◼ Tehnološke

◼ Globalizacija ekonomije

◼ Deregulacija privrednog života

◼ Strategija “Najbolji u svemu”

VS

◼ Fleksibilnost i inovativnosthttps://www.linkedin.com/pulse/revolucija-i-organizacija-1-deo-mladen-

%C4%8Dudanov/

https://www.coursera.org/learn/model-thinking

Svet se promenio

◼ http://mooc.org/

◼ https://www.coursera.org/

◼ https://www.edx.org/

◼ https://www.khanacademy.org/

◼ https://www.p2pu.org/en/

◼ https://openclassrooms.com/

◼ https://www.udacity.com/

◼ http://udemy.com/

◼ …

Industrijske revolucije

1784 1870 1969 2017

Mehanizacija,

parna mašina,

mehanički razboj

Masovni transport

Zamena ljudske i

životinjske snage

mašinama

Električna struja,

pokretna traka,

Masovna

proizvodnja

Motor sa unutr.

Sagorevanjem,

automobili

Radio i TV

Elektronika,

kompjuteri

Automatizacija

Informaciona

tehnologija

Cyber/fizički sistemi

IOT

Senzorske mreže

Napredna robotika

Big Data

Machine learning

Automatska vozila

3D/4D štampa

Blokčejn

https://www.linkedin.com/pulse/revolucija-i-organizacija-1-deo-mladen-%C4%8Dudanov/

10.000 BC

Prelazak sa

lovačko-

sakupljačke

privrede na

poljoprivredno-

stočarsku

Tok procesa portfolio restrukturiranja

13

Post-TPred-TStrategija

Strategija

• Formulisanje ideje kako će funkcionisati celina

• Identifikovanje prilika u okruženju

• Dizajniranje buduće celine strukture, procesa i modela poslovanja

Pred-transakcije

• Identifikovanje i dijagnosticiranje ključnih rizika transakcije

• Procena budućih tokova prihoda

• Razvoj plana rešavanja problema

• Procena budućih troškova

Post-transakcije

• Strukturna i kulturna integracija entiteta

• Izvršavanje plana odgovornosti

BCG matrica – 1001 predavanje

M&A, investicije

DezinvestiranjeM&A

Downsizing, gašenje

Izračunavanje osa

◼ Relativni tržišni udeo=

Prodaja posmatrane jedinice

-----------------------------------------------------

Prodaja najvećeg konkurenta te jedinice

◼ Rast tržišta=

Ukupna prodaja na tržištu ove godine – ukupna prodaja na tržištu

prošle godine

---------------------------------------------------------------------

ukupna prodaja na tržištu prošle godine

Portfolio bez budućnosti

10%

5%

0%

-5%

2 1 ,5 ,25

Portfolio bez gotovine

10%

5%

0%

-5%

2 1 ,5 ,25

Portfolio bez toka gotovine i

potencijala

10%

5%

0%

-5%

2 1 ,5 ,25

Balansiran portfolio

10%

5%

0%

-5%

2 1 ,5 ,25

Vežba - restrukturiranje gama

konglomerata◼ U jednoj azijskoj zemlji ma tržištu maloprodaje koje vredi 390

milijardi rupija najveći konkurent Golubić ima promet od 20 milijardi rupija, dok Gama 1 ima 25 milijardi, Gama 2 30 Milijardi i Gama 3 25 milijardi. Tržište maloprodaje je prošle godine vredelo 400 milijardi rupija.

◼ Gama ima dva preduzeća u gradnji nekretnina, koja imaju promet od 60 milijardi rupija i 45 milijardi rupija, dok najveći konkurent ima 30 milijardi rupija. Tržište je poraslo oko 10% u odnosu na prošlu godinu.

◼ Gama ima jedno preduzeće u lučkoj industriji, koje ima promet od 20 milijardi rupija, dok najveći konkurent ostvaruje 60 milijardi. Tržište je prošle godine vredelo 800 milijardi, a ove godine vredi 720 milijardi

◼ Kako restrukturirati ovaj konglomerat?

BCG matrica – 1001 predavanje

HP akvizicije

Apple akvizicije

Vežba

RB

Neto imovina (mil

RSD)

Povraćaj na neto imovinu

(%)Obim

prodaje

Obim prodaje glavnog

konkurenta

Prodaja u industriji

2017

Prodaja u industriji

2013

1 500 10 800 500 2000 1200

2 1000 15 600 1000 11000 7000

3 200 7 500 800 5000 5000

4 500 8 800 300 1600 1000

5 300 20 300 800 5000 3000

6 100 14 200 700 2000 1000

7 1000 12 700 2000 550 500

8 500 6 1500 500 1500 1000

9 100 7 100 1000 3000 2000

10 200 9 600 300 1400 1000

PORTFOLIO 2 - Hill & Jones 1992

Konkurentska pozicija

Visoka Srednja Slaba

Atra

ktiv

nost in

du

strije

Visoka

Investiranje,

rast

Investiranje,

rast

U zavisnosti

od konteksta

Srednja

U zavisnosti od

konteksta

U zavisnosti od

konteksta

U zavisnosti

od konteksta

Slaba

Održavanje,

korišćenje

Dezinvestiranje

/ korišćenjeDezinvestiranje

Kriterijumi za ocenjivanje

atraktivnosti industrije

◼ Veličina (,15)

◼ Rast industrije (,15)

◼ Profitabilnost industrije (,2)

◼ Kapitano intenzivna (,1)

◼ Tehnološka stabilnost (,1)

◼ Intenzitet rivaliteta (,2)

◼ Nezavisnost od poslovnih

oscilacija (,1)

Kriterijumi za ocenjivanje

konkurentske pozicije

◼ Tržišni udeo (,3)

◼ Tehnološki know-how (,1)

◼ Kvalitet proizvoda (,1)

◼ Post-prodajne usluge (,1)

◼ Cenovna kompetitivnost (,2)

◼ Niski troškovi poslovanja (,1)

◼ Produktivnost (,1)

Kriterijumi, a posebno ponderi, su dati kao predlog i ne treba ih usvajati bez

razmatranja.

Izbor kandidata za restrukturiranje

Razlozi dezinvestiranja

◼ Razdvajanje konglomerata (Gulf&Western –

Paramount, ITT)

◼ Napuštanje inicijalne delatnosti (Agilent spin-off &HP,

Wurlitzer Pianos ka Baldwin Piano i Wurlitzer)

◼ Promena strategije nakon restrukturiranja (na primer

TRW dezinvestirao oko milijardu dolara iz

niskotehnoloških biznisa)

◼ Dodavanje vrednosti kroz prodaju u win-win

aranžmanu (na primer Dow Jones prodaje textbook

diviziju Richard D. Irwin Times Mirroru da bi se

koncentrisao na poslovno izdavaštvo)

Razlozi dezinvestiranja (2)

◼ Potreba za velikim dodatnim investicijama (Na primer

Gould u vojnoj industriji prodaje antipodmorničku

jedinicu Westinghouse Electrics-u koji je spreman na

potrebne investicije)

◼ Naplaćivanje prethodnih uspeha (na primer Hanson

PLC, poznata po kupovini loših kompanija i njihovom

restrukturiranju, Hilton i Marriott lanci hotela

http://www.youtube.com/watch?v=71nOmscwakg)

◼ Oslobađanje prethodnih neželjenih delova akvizicija

(na primer Pullman prodaje Bruning Hydraulics i

Waterman Hydraulics Parker Hannifin-u, nakon

kupovine Clevite Industires-a)

Razlozi dezinvestiranja (3)

◼ Finansiranje prethodnih akvizicija (Na primer DuPont, nakon kupovine Conoco 1981, dezinvestira 2 milijarde USD)

◼ Izbegavanje preuzimanja (Prodaja “kraljevskog nakita” da bi se izbeglo preuzimanje, npr Brunswick prodaje svoju diviziju u medicini da bi izbegao preuzimanje od strane Whittaker-a. Dobio je 100 miliona$ više od inicijalne Whittaker ponude za celo preduzeće)

◼ Poštovanje zakonskih regulativa (ukoliko država ne odobri merdžer ili akviziciju na primer Santa Fe Souther Pacific Corp je bio primoran od ICC-a da proda jednu železnicu)

Razlozi dezinvestiranja (4)

◼ Prodaja poslovanja menadžerima (2001 11% od ukupnih dezinvestiranja)

◼ Prodaja nepovezanih poslovanja (na primer Xerox i povlačenje iz osiguranja)

◼ Prodaja proizvodnih linija sa niskom profitnom stopom ( na primer Shell prodao 7 od 20 divizija sa najnižom profitnom stopom u hemijskoj industriji)

◼ Zauzimanje pozicije u drugoj firmi (kupovina udela u drugoj firmi)

◼ Ispravljanje grešaka u u akvizicijama (na primer Exxon-ova akvizicija Reliance Electric-a , ispravljena kroz management byout)

◼ Učenje (na primer dezinvestiranje kompanija nakon što je o njima naučeno više nego što je naučeno tokom due-dilligence-a, ARA services dezinvestirala konsulting firmu nakon što je uvidela da je bazirana na znanju pojedinaca umesto na formalnim aspektima)