REPBICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA / UNIVERSIDAD ROMULOS GALLEGOSAULA MOVIL PUERTO CABELLO.PROFESORA: LCDA. MARIA MARCANOAUTORAS: YAJAIRA PEREZ CI. 5.973.587GRECIA PALERMO CI. 13.664.986EDELMIRA SOTO CI. 6.557.371MAIRA TORREZ CI. 10.642.483MARIAN PEREZ CI. 17.516.921REINGENIERIA DE PROCESOSDE ENFERMERIA AUTORAS:YAJAIRA PEREZ CI. 5.973.587GRECIA PALERMO CI. 13.664.986EDELMIRA SOTO CI. 6.557.371MAIRA TORREZ CI. 10.642.483MARIAN PEREZ CI. 17.516.92Puerto Cabello Febrero 2015

INTRODUCCIN

La Reingeniera de Procesos, puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, veremos que la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica.Los componentes internos del cambio organizacional poseen un carcter contradictorio, por cuanto la necesidad de la implementacin del mismo se inicia en todos los niveles de la estructura organizacional, pero la responsabilidad de la conduccin exitosa del cambio descansa en los niveles estratgicos organizacionales. La experiencia dice, que con mucha frecuencia las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales son los primeros enemigos del cambio y los responsables de las prcticas establecidas para lograrlo. Sin embargo, el rol de los gerentes como estimuladores del cambio es menos contradictorio de lo que parece. Slo ellos tienen la responsabilidad del cambio y tienen que asumirla.En el campo de la enfermera, el profesional est capacitado para asumir su rol gerencial indiferentemente del puesto de trabajo que ocupe, mas sin embargo es labor de la jefatura de enfermera hacer cumplir a cabalidad las funciones asignadas desde una perspectiva estratgica, as como que se ejerza y desarrolle el potencial que posee el profesional de enfermera.

INGENIERA.La ingeniera es el conjunto de conocimientos y tcnicas, cientficas aplicadas al desarrollo, implementacin, mantenimiento y perfeccionamiento de estructuras (tanto fsicas como tericas) para la resolucin de problemas que afectan la actividad cotidiana de la sociedad.Para ella, el estudio, conocimiento, manejo y dominio de las matemticas, la fsica y otras ciencias es aplicado profesionalmente tanto para el desarrollo de tecnologas, como para el manejo eficiente de recursos o fuerzas de la naturaleza en beneficio de la sociedad. La ingeniera es la actividad de transformar el conocimiento en algo prctico.REINGENIERA.La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical y la re concepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementario de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

LA ORGANIZACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE ENFERMERA.Las nuevas tendencias que en materia de gestin deben enfrentar los servicios de salud y de enfermera, para la satisfaccin real de las necesidades de pacientes, sus familias y los colectivos humanos, estn centradas en garantizar la calidad en la atencin desde la dimensin humana, cientfica, tecnolgica y tica. Es a la vez un punto de referencia y reflexin de lo que podra ser enfermera en un mundo cambiante y con profundas crisis, basando su actuacin en el trabajo en equipo, la investigacin y el desarrollo humano como ejes fundamentales de todo cambio y transformacin efectiva".CONCEPTO.Las organizaciones son diseadas para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

OBJETIVOS: El departamento de enfermera tiene una importancia decisiva en la atencin de los enfermos y por lo tanto debe organizarse y administrarse dentro de los principios bsicos de organizacin. Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermera brinde una. Atencin optima a la poblacin solicitante. Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su aprovisionamiento, adecuada utilizacin y control de los mismos. Dar una ptima administracin a los recursos humanos, acorde al nmero, tipo de servicios y categoras de personal en un ambiente ptimo, propiciando su propio desarrollo. Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin proporcionada. Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin proporcionada. La organizacin nos ha enseado que y como se van a hacer las cosas, como instrumentar las jerarquas, la aplicacin de documentos normativos que todo departamento de enfermera ha de cumplir, por medio de recursos humanos que le han sido asignados en sus diferentes puestos y categoras.

TEORA DE LA ORGANIZACIN.La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. Las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes.INGENIERA DE PROCESOS.La ingeniera de procesos es el estudio del diseo, administracin, mejoramiento e innovacin de procesos, especialmente de base fisicoqumica y biotecnolgica. Integra diversas disciplinas las ciencias naturales y la ingeniera. La ingeniera de procesos se aplica el propsito de formar profesionales creativos, capaces de visualizar integralmente los procesos y dotados de conocimientos suficientes en ciencia. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA.Doce los principios clave en los que se basa la Reingeniera de procesos:1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa.2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de Reingeniera de procesos y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.11. La Reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.). CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS. A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales.2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la Reingeniera.5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo).

IMPORTANCIA DE REINGENIERIA.La importancia de la Reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera est fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin: REDUCCIN DE COSTO. En otras palabras, permite a la organizacin brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin deservicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

VENTAJAS Y BENEFICIOS VENTAJAS: Una gran orientacin de las empresas hacia los clientes (externos e internos). Redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin para una mejor productividad y los tiempos de ciclo. Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente rompe la jerarqua funcional y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios. Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.

BENEFICIOS:Los procesos rediseados mediante la Reingeniera adquieren caractersticas tpicas: Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las necesidades. El trabajo se realiza en el sitio ms razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA.La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes elementos: EL LIDER.Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El lder designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances de rendimiento. DUEO DEL PROCESO.Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la realizacin de la Reingeniera. El oficio de los dueos no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniera, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueo que se responsabiliza de su ejecucin. EQUIPO DE REINGENIERA.El equipo de Reingeniera est formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, con capacidad de redisear un proceso actual, supervisar su Reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se est trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas.COMITE DIRECTIVO.Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisen su progreso, normalmente incluyen al Dueo de Proceso.

METODOLOGA Y PASOS IMPLICADOS EN EL DIAGNSTICO Y LA EVALUACIN DEL PROCESO EN S.

Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y evaluacin de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin, se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar.Identificacin Del Problema: En este paso analizamos el flujo grama para realizar una deteccin temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.Medicin Del Proceso: medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.Calificacin Del Proceso: las variables definitorias para la clasificacin de un proceso son: La satisfaccin del usuario. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio. La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la calificacin est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los problemas detectados. Medicin del Resultado revela de qu manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin. Medicin del Proceso (productor) debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organizacin se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos. Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso. Procesos con tecnologa obsoleta. Recursos ociosos o faltantes. Deficiente calidad de los recursos. Excesivo consumo de recursos. Tareas sobrantes y/o duplicadas. Tareas faltantes. Recursos faltantes. Gastos injustificables. Demoras/atrasos. Cuellos de botellas. Excesiva documentacin. Deficientes sistema de informacin. Tiempos excesivos.

EN QU FACTORES SE BASA LA REINGENIERA Y POR QU?La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:1. La satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes.2. El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de resultados ms que simplemente incrementales.La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems.La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala, acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por ltimo contar solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento especfico que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.QU FACTORES INFLUYEN O DEBEN CONSIDERARSE A LA HORA DE REDISEAR LOS PROCESOS?Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:1. Requerimientos de los clientes: Al disear cualquier proceso es importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren hoy? Qu es lo que desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted hacer por ellos que realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun as, antes que cualquier proceso pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente.2. La tendencia de la demanda: para un producto o servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volmenes bajos.3. Limitantes: Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero.4. Restricciones.5. Metas de eficiencia: Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera inevitable el diseo del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS.Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO Utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados.3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la Reingeniera es un proceso que compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la Reingeniera fracase por la resistencia que el factor humano presenta.TECNOLOGIA DE LA INFORMACION.Es muy frecuente relacionar la reingeniera de los procesos de negocios con los servicios de informacin, Sin embargo, es necesario aclarar que no se trata de una actividad de computacin. Algunas tcnicas de reingeniera proceden de la experiencia en el desarrollo de los sistemas de informacin, mientras que otras surgen de la ingeniera industrial y otras ciencias administrativas. En este sentido, muchos proyectos exitosos calificados como de reingeniera han sido proyectos de sistemas de informacin en los cuales se ha aplicado, en sierta medida, la reingeniera a los procesos de negocios. Los nexos entre reingeniera y servicios de informacin pueden llevar a la conclusin errnea de que posicionamiento y reingeniera son metodolgicos de la tecnologa de informacin cuando, en realidad, son actividades de negocios. Es importante separar los conceptos de computacin y de reingeniera; los proyectos de reingeniera debern ser responsabilidad de los directores ejecutivos y de los gerentes de lnea, y no del departamento de servicios de informacin de la compaa.Si bien la reingeniera no es un asunto de la tecnologa de informacin, la empresa misma depende en gran parte de las computadoras. Por tanto, la aplicacin de esa tecnologa con el fin de mejorar la operacin, se considerara por lo general en los proyectos de reingeniera, dado que, en la prctica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informtica y la tecnologa.

CONCLUSIN

En la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las organizaciones pblicas y privadas es poder alcanzar ptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estndares de calidad y servicio al cliente. La reingeniera, como se ha presentado, podra considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A travs de esta se dirige el proceso de una organizacin para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestacin de servicios.Se obtendrn cambios radicales en la organizacin, lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su competitividad, es por ello que recurren a la reingeniera para un cambio radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los procesos sean totalmente rediseados.