REGRUTOVANJE

Definisanje pojma

Regrutovanje kandidata je funkcija menadžmenta ljudskih resursa od izuzetnog značaja

za organizaciju, čiji uspeh zavisi od toga može li da privuče i zadrži visoko sposobne i

kvalifikovane ljude. Regrutovanje pogrešnih kandidata može imati dugoročne negativne

posledice, kao što su visoki troškovi za obuku i razvoj zaposlenih, loše performanse, negativan

uticaj na moral zaposlenih i neispunjavanje organizacijskih ciljeva. Zato se sve više pažnje,

vremena i sredstava se ulaže kako bi se regrutovanje kvalitetno obavilo.

Regrutovanje se definiše kao „proces privlačenja za slobodna radna mesta kandidata koji

imaju sposobnosti, veštine i osobine potrebne za uspešno obavljanje poslova i postizanje

ciljeva“,a može se odrediti i kao „proces usklađivanja profesionalnih preferencija i ciljeva

pojedinca s preferencijama i potrebama organizacije“ (Bahtijarević-Šiber, 1999 str. 289).

Proces regrutovanja podrazumeva traženje i privlačenje kandidata od kojih če selekcijom

biti odabrani oni koji najviše odgovaraju zahtevima. Na osnovu opisa radnog mesta vrši se

odlučivanje o tome koji tip ljudi treba regrutovati, a zatim i odabrati za poslove u kompaniji.

Proces regrutovanja kandidata sastoji se iz tri koraka, a to su:

1. Planiranje i predviđanje potrebne radne snage.

2. Regrutovanje, pribavljanje kandidata za ta radna mesta kako među

zaposlenima u firmi, tako i izvan nje.

3. Davanje kandidatima da popune formulare za prijavu (Dessler, 2007).

1. Planiranje i predviđanje potrebne radne snage

Planiranje radne snage odvija se u skaladu sa opštom politikom firme i opštim

strategijama zapošljavanja. Npr., da li organizacija ima tendenciju da zapošljava ljude sa

određenim tehničkim veštinama, stručnim znanjima i iskustvom, koji če vrlo savesno i tačno

izvršavati određene zadatke, ili traži opšte sposobn, talentovane ljude, pune samopouzdanja,

ambicije, inicijative, jakih interpersonalnih i komunikacijskih veština.

Planiranje radne snage podrazumeva izradu planova za popunu budućih slobodnih radnih

mesta u kompaniji uz odlučivanje o tome da li će ta radna mesta biti popunjena kandidatima koji

već rade u firmi ili kandidatima izvan firme. Cilj planiranja može biti da se popuni određeno

radno mesto ili sva buduća slobodna radna mesta u firmi. Pripremanje plana za popunjavanje

najvažnijih radna mesta u top menadžmentu kompanije koristi se termin planiranje sukcesije.

Za planiranje radne snage potrebno je da menadžment predvidi:

potrebe za radnom snagom (personalom) i

ponudu internih kandidata i ponudu eksternih kandidata.

Predviđanje potreba za ljudskim resursima

Potrebe za personalom mogu da odražavaju:

1. Očekivanu potražnju za proizvodima ili uslugama

2. Očekivani obrt zaposlenih (koji je rezultat prekida radnog odnosa

ili otkaza)

3. Kvalitet i veštine zaposlenih (sa aspekta onoga što su promenljive

potrebe firme)

4. Strateške odluke da se poboljša kvalitet proizvoda ili usluga ili da

se uđe na nova tržišta

5. Tehnološke i druge promene čiji je rezultat povećana

produktivnost

6. Finansijske resurse koje odeljenje ima na raspolaganju

Za predviđanje personala mogu se koristiti složeni kompjuterski programi, a postoji i

nekoliko jednostavnih metoda. To su: analiza trenda, analize razmere i šema povezanosti.

Analiza trenda podrazumeva proučavanje broja zaposlenih u firmi u proteklih pet ili više

godina s ciljem da se predvide buduće potrebe. Može se izračunati broj zaposlenih u firmi na

kraju svake od prethodnih pet godina ili broj zaposlenih u svakoj podgrupi (kao što su zaposleni

u prodaji i proizvodnji, sekretari i menadžment) na kraju svake od tih godina. Cilj je da se utvrde

trendovi vezani za zaposlene koji bi mogli da se nastave i ubuduće.

Analizom razmere broj zaposlenih se predviđa na osnovu odnosa između nekog

uzročnog faktora (kao što je obim prodaje) i potrebnog broja zaposlenih (na primer, broja

zaposlenih u prodaji). Npr., ako pretpostavimo da postoje podaci po kojima prodavac stalno

ostvaruje godišnju prodaju u visini od 500.000 dolara, sledeće godine će biti potrebno šest novih

prodavača (od kojih svaki ostvaruje prodaju od 500.000 dolara) da bi se ostvarilo planirano

povećanje prodaje od tri miliona dolara.

Šema povezanosti je metod kojim se grafički prikazuje na koji način su povezane dve

varijable (kao što su mera poslovne aktivnosti i broj zaposlenih firme) . Ako ta veza postoji i ako

možete da se predvidite nivo poslovne aktivnosti, trebalo bi takođe da budete u stanju da

procenite potrebe firme za ljudskim resursima.

U planiranju ljudskih resursa menadžerska procena uvek ima značajnu ulogu.

Dobijeni pokazatelji podložni su promenama pod uticajem različitih odluka

menadžmenta, kao što su, na primer, odluke da se poboljša kvalitet proizvoda ili usluga ili da se

uđe na nova tržišta, uvedu tehnološke i administrativne promene kojima bi se povećala

produktivnost i planirani finansijski resursi koji će biti na raspolaganju (Dessler,2007).

Predviđanje ponude internih i eksternih kandidata

U sledećem koraku koji prethodi procesu regrutovanja, menadžer pokušava da predvidi

ponudu i internih i eksternih kandidata.

Među interne kandidate spadaju zaposleni u organizaciji koji rade na drugim poslovima i

radnim mestima, dok se eksterni kandidati regrutuju sa tržišta rada, u obrazovnim insitucijama i

drugim preduzećima. Organizacije obično koriste oba izvora, jer svaki ima svojih prednosti i

mana.

Kao prednosti internih izvora mogu se izdvojiti: bolje poznavanje prednosti i nedostataka

kandidata, kandidat bolje poznaje organizaciju, pozitivno deluje na moral i motivaciju

zaposlenih, otvara prostor za promociju, jača percepciju o brizi organizacije o brizi o dobrim

radnicima, koristi dosadašnja ulaganja u ljudske potencijale, brže je i jeftinije. Nedostaci internih

izvora mogu biti sledeći: mogućnost promovisani ljudi koji ne mogu dobro da obavljaju posao,

loše uticaj na moral u organizaciji unutrašnjih borbe i sukoba vezanih za promovisanje, gušenje

novih ideja i inovacija, učvršćivanje ustaljenih načina delovanja te time usporavanje, pa i

sprečavanje promena. Prednost eksternih izvora je mnogo veći obuhvat kandidata, takođe, unose

se nove ideje i uvidi u organizaciju, omogućavaju se promene, smanjuju unutrašnje napetosti,

rivalitet i sukobe, često omogućava promenu unutrašnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja.

Kod regrutovanja iz eksternih izvora privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih

kandidata mnogo je teže i skuplje. Izabranim kandidatima je potrebno duže vreme da se

prilagode i orijentišu, a među radnicima organizacije koji se osećaju kvalifikovanim za taj posao

može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme (Bahtijarević-Šiber, 1999).

Ako organizacija ima popis kvalifikacija zaposlenih, biće joj lakše da predvidi ponudu

internih kandidata. Podaci o zaposlenima mogu biti sakupljeni ručno ili kompjuterski,

korišćenjem adekvatnih softvera, što je posebno korisno kada ogranizacija ima veći broj

zaposlenih. Popis treba da sadrži osnovne podatke, kao što su podaci o učinku, obrazovanju i

mogućnosti usavršavanja svakog od zaposlenih. Dijagrami zamene zaposlenih (Slika 1 u

Prilogu) daju grafički prikaz postojećeg učinka zaposlenih koji su potencijalni kandidati za važna

radna mesta, kao i mogućnost da oni dobiju unapređenje. Za svako radno mesto može se

napraviti karta koja prikazuje moguće zamene, učinak potencijalnih kandidata za to radno mesto

i mogućnost da oni dobiju unapređenje, kao i obuku koja je potrebna svakom potencijalnom licu

na tom radnom mestu. Predviđanje ponude internih kandidata naročito je značajno u planiranju

sukcesije

Ukoliko nema dovoljno kvalifikovanih internih kandidata za popunu radnih mesta za koja

se očekuje da će biti slobodna, poslodavci predviđaju ponudu eksternih kandidata. Za

predviđanje ponude eksternih kandidata potrebno je da se predvide opšti ekonomski uslovi

(očekivana preovlađujuća stopa nezaposlenosti), uslovi na lokalnom tržištu(uspon ili pad

određenih firmi, koji utiču na nezaposlenost), kao i uslovi na tržištu rada (dostupnost mogućih

kandidata u potrebnim zanimanjima) (Dessler,2007).

2. Regrutovanje kandidata

Jedan od osnovnih ciljeva regrutovanja je da se pošalje takva poruka koja će biti

prijemčiva upravo za kandidate čije kvalifikacije i karakteristike su potrebne za taj posao, kako

bi se optimizovao utrošak vremena i finansijskih sredstva. Uz to, teži se da bude što veći broj

prijavljenih kvalifikovanih kandidata kako bi izbor bio što veći. Pri tom postoje odrećena

ograničenja. Prvo ograničenmje može biti imidž organizacije, koji može uticati na broj

prijavljenih kandidata. One organizacije koji su razvile pozitivnu sliku o sebi, privučiće veći bro

jkandidata. Kao primer možemo navesti „Google“, koji je naširoko poznat po vodećoj poziciji

među poželjnim poslodavcima. Google se afirmisao time što pruža svojim zaposlenima podršku,

autonomiju, kreativan posao, razne beneficije i bespaltne usluge, koa što su obdanište za decu u

okviru firme, plaćena odsustva, besplatnu hrana i td., pri čemu šalje jasnu poruku da svesrdno

vodi računa o potrebama svojih zaposlenih. Dok o nekim oranizacijama postoji pozitivna slika,

kao što je to npr. NIS kod nas, neke zbog određenih karakteristika, kao što su to loši uslovi za

zaposlene, niska uspešnost na tržištu i slično, ili neizgrađenog renomea mogu biti manje poželjne

za zaposlenje, pa će konkurisati manji broj kandidata. Primer za takve organizacije mogu biti

mnoge novonastale privatne firme koje se nisu pozicionirale na tržištu. Na uspešnost

regrutovanja utiče i atraktivnost pozicije za koju je upražnjeno mesto. Ljudi će ređe konkurisati

za poslove koji su opasni, koji zahrevaju izuzetan napor, podrazumevaju teške uslove rada.

Regrutovanje bi trebalo da odgovara strateškim i drugim planovima kompanije, na primer, hoće

li organizacija širiti poslovanje, otvarati nove sektore i uvoditi nove delatnosti ili će se

prebacivati u inostrananstvo gde će joj trebati novi zaposleni. Često organizacije imaju jasnu

polaznu premisu kad je u pitanju angažovanje radnika. Ona može da podrazumeva da će se

kadrovi za više pozicije u firmi birati iz internih izvora, ili naprotiv, kako bi se izbegle loše

strane ove vrste regrutovanja, da se u te svrhe koriste eksterni izvori kandidata. Preduslove za

regrutovanje postavljaju i zakonske regulative, po kojima treba voditi računa o rasnoj, polnoj,

uzrasnoj ili verskoj diskriminaciji. Značajan faktor koji određuje regrutovanje su i sredstva

kojima se raspolaže (DeCenzo i Robbins, 2010). Velike firme izvajaju značajnu svotu za ovu

svrhu. Kako bi se uštedelo, važno je imati uvid u efikasnost razičitih načina regrutovanja vezanih

za datu upražnjenu poziciju.

Regrutovanje kandidata iz internih izvora

Svrha ove vrste regrutovanja je pružanje mogućnosti zaposlenima da promene posao ili

dođu na poslove za koje se smatraju kvalifikovanijim i zainteresovanijim. Postoje tri načina

pribavljanja kandidata iznutra:

1. Oglašavanje

2. Preporuke neposrednih menadžera

3. Informacije i predlozi HR menadžera

Oglašavanje u okviru organizacije podrazumeva predstavljanje radnog mesta na oglasnim

tablama kompanije ili u organizacijskom časopisu ili u specifičnim biltenima. Prestavljanje

radnog mesta podrazumeva opis radnog mesta, navođenje potrebnih kvalifikacija, ko je

supervizor, kakav je plan rada i koeficijent za obračun plate (Dessler, 2007).Obično interno

oglašavanje prethodi eksternom oglašavaju za određeno vreme. Oglas mora biti dostupan svim

zaposlenima i imati jasno definisane uslove i postupak prijave, kriterijume izbora i druge važne

informacije. Ovo je jako značajno kako bi se svi mkandidatima obezbedio fer tretman. Po

završetku selekcije, važno je da organizacija posveti posebnu pažnju kandidatima koji su

odbijeni, kako bi se sprečili negativni efekti njihovg razočarenja i ujedno, kako bi im se pomoglo

da usavrše svoje veštine da bi ubuduće mogli da napreduju.

Podaci od neposrednih menadžera su nezaobilazan način prikupljanja infrmacija o

zaposlenima. Oni prilikom internog regrutovanja imaju ulogu u informisanju zaposlenih o

upražnjenim pozicijama, kao i davanju preporuka za njihvo unapređenje, u skladu sa njihovim

mogućnostima i uspešnošću.

Informacije i predlozi HR menadžera potiču iz evidencije zaposlenih o njihovim

potencijalima i interesovanjima. Važno je da postoje planovi sukcesije i promocije I planovi

razvoja individualne karijere zaposlenih (Bahtijarević-Šiber, 1999).

Regrutovanje kandidata iz eksternih izvora

Ukoliko interni kandidati možda ne mogu da zadovolje potrebe, ili se želi što veći izbor

kandidata, menadžer se okreće eksternim izvorima, što takođe počinje oglašavanjem slobodnog

radnog mesta.

Da bi oglašavanje dalo željene rezultate, potrebno je razmotriti sledeća pitanja:

Šta želimo postići – koga želimo privući i zaposliti, koliko ljudi i u kom

vremenskom razdoblju,

Koga želimo privući – procena karakteristika i motivacije ciljne grupe kako bismo

naglašavanjem određenih karakteristika posla motivisali željene kandidate da se

prijave

Šta treba obuhvatati poruka – koje podatke treba da sadrži da bi oglas privukao i

adekvatno informisao kandidate (Bahtijarević-Šiber, 1999).

Pri oglašavanju treba uzeti u obzir: izbor medija i sastav oglasa. Izbor najboljeg medija

(bilo da su to lokalne novine, internet, stručni časopisi) zavisi od tipa radnog mesta za koje

tražite kandidate. Lokalne novine ili internet predstavljaju najbolji izvor fizičkih, kancelarijskih

radnika i administrativnih službenika nižeg nivoa, dok je za specijalizovane radnike i

profesionalce, efikasnije oglašavati slobodno mesto u specijalizovanim, profesionalnim

časopisima (Dessler, 2007).

Agencije za zapošljavanje kao izvor kandidata

Agencije za zapošljavanje mogu biti državne (NSZ) i privatne, a time mogu baviti i

agencije koje su povezane sa neprofitnim organizacijama.

Državne službe za zapošljavanje imaju za osnovni cilj pružanje pomoći nezaposlenim

licima da ostvare određene beneficije za nezaposlene i nađu zaposlenje. U Srbiji je to Nacionalna

služba za zapošljavanje - institucija Ministarstva rada i socijalne politike. Ona vodi evidenciju

nezaposlenih lica, sarađuje sa preduzećima sa ciljem njihovog zapošljavanja, organizuje

edukaicje iprekvalifikaciju nezaposlenih lica i ostale da bi pomogla njihovo zapošljavanje. Sa

porastom broja nezaposlenih lica u Srbiji je svoje delovanje svela prevashodno da vođenje

evidencije nezaposlenih i osnovne edukacije o traženju posla i samozapošljavanju.

Privatnih agencija za regrutovanje kod nas ima ređe nego u inostranstvu, ali u poslednje

vreme raste broj agencija koje se bave profesionalnom regrutacijom i selekcijom. Njima se

organizacije okreću u sledećim slučajevima:

Kada same nemaju odeljenje za ljudske resurse i straučnjake koji bi kvalitetno

obavili regrutovanje

Kada je prošlo iskustvo pokazalo da je teško osigurati dovoljan broj kavlitetnih

kandidata

Kada se ne isplati organizovanje sopstvenog procesa regrutovanja, obično kada se

traži samo nekoliko ljudi ili se radi o specifičnom zahtevu za novim zaposlenima

Kada je potrebno hitno popunjavanje slobodnih mesta

Kada se proces regrutovanja želi proširiti i na one koji su zaposleni u drugim

preduzećima i radije sarađuju sa agencijama za zapošljavanje nego odgovaraju na

oglase

Kada preduzeće traži posebne kategorije kandidata u skladu sa posebnim

programima ili politikom, npr. želi da zaposeli više žena, manjina i sl.

Kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i stručnjacima teško dostupnim

na tržištu rada.

Nisu sve agencije podjednako efikasne u ovom poslu i potrebno je da organizacija proveri

agencije na tržištu i kada uspostavi zadovoljavajuću saradnju sa odabranom agencijom, tu

saradnju i očuva jer se tada postižu najbolji rezultati (Bahtijarević-Šiber, 1999).

Lovci na talente

Pod onim nazivom, lovci na talente, odnosno, head hunters na engleskom,

podrazumevaju se privatne agencije koje se bave pribavljanjem kandidata za više menadžerske

pozicije i generalno stručnjake. One su usmerene na konkretne kandidate koji su već zaposleni i

ne traže posao aktivno. Njihova prednost je što pružaju podrobno istraživanje i zalaganje za

firmu koja može ostati anonimna, a ujedno osiguravaju i diskreciju za kandidate sa kojima

pregovaraju ne dovode u neugodnu situaciju na aktuelnom poslu (Stewart i Brown, 2011).

Agencije za privremenu pomoć

Poseban vid agencija za regrutovanje su agencije koje se bave privremenim zapošljavanje

radnika. Organizacije im se okreću obično u situacijama povećanog posla, ili za potrebe zamene

radnika koji su na bolovanju i slično. Radnici s nepunim radnim vremenom mogu biti na

različitim poslovima, od fizičkih i tehničkih radnika, do naučnika, menadžera i inžinjera

(Dessler, 2007). Ovakav način zapošljavanja može biti jeftiniji, posebno kad su u pitanju

sezonski poslovi. Često studentske organizacije imaju ovu funkciju – studentima nalaze

privremene poslove, kao što su branje voća, promovisanje proizvoda, ispomoć na sajmovima i

slično.

Obraznovne institucije

Obrazovne institucije predstavljaju zgodne izvore kandidata dobrog akademskog

postignuća koji se u okviru organizacije mogu razvijati. Nedostatak ove vrste regrutovanja je što

obično podrazumeva amgažovanje praktikanata i nižih pozicija, dok za više menadžerske pozije

nije adekvatan (Armstrong, 2010). Proces regrutovanja se odvija tako što organizacije šalju

posmatrače i regrutere koji obvljaju razgovore sa studentima i na razne načine nastoje da uoče

potrebne talente među njima. U inostranstvu pri višim obrazovnim institucijama često postoje

centri za zapošljavanje koji renomiranim firmama omogućavaju uvid u postignuća zaposlenih i

pružaju im priliku da ih vide na delu upošljavanjem na praksi (Stewart i Brown, 2011). Kod nas

ovakvih centara još nema, ali postoji lepa saradnja pojedinih fakulteta i organizacija.

Regrutovanje kandidata koje se obavlja na fakultetu može biti raznoliko. Kod nas se najčešće

odvija po preporuci profesora i intervjua sa uspešnim studentima, a moguće je i postavjanje

praktičnih problema. Na primer, prilikom regrutovanja kandidata firma za proizvodnju

medicinske opreme je na odseku za fiziku, na Prirodno matematičkom fakultetu, organizovala

prezentaciju za studente o jednom svom proizvodu i dala šemu proizvoda, koja je sve vreme

stajala prikazana dok su pričali o njemu. Na kraju prezentacije, studentima je postavljeno pitanje

o upotrebi opisanog proizvoda u konkretnoj situaciji. Međutim, pravi zadatak za studente je bio

da na prikazanoj šemi uoče grešku koja je bila kardinalana i zbog koje uređaj uopšte nije mogao

da radi. Na ovaj način firma je želela da otkrije studente koji su, pored toga što imaju potrebno

znanje, bili skloni da promisle o prezentovanim informacijama, želeli i mogli do pojedinosti da

razumeju date podatke, bez njihovog prihvatanja zdravo-za-gotovo već da kritički-konstruktivno

pristupe problemu.

Moguća su dva osnovna problema vezana za regrutovanje u obrazovnim institucijama:

Skupo je – zahteva dosta vremena i novca, plan rada mora da se utvrditi unapred,

poželjno je i da se odšampaju brošure kompanije, vodi evidencija o podacima

dobijenim kroz razgovore s kandidatima, kao i da se dosta vremena provede na

univerzitetu.

Mogućnost neuspeha – treba izvrpiti dobru pripremu onih koji se bave

regrutovanjem kako bi birali studente na adekvatan način i na osnovu

odgovarajućih kriterijuma (Dessler, 2007)

Ostali izvori pribavljanja

Primanjem studenata na stručnu praksu organizacija sebi omogućava uvid u njihov rad i

potencijale. I ostudenti kao i firma nastoje da se prikažu u što boljem svetlu, studenti kako bi

dobili stalno zaposlenje, a organizacija kako bi izgradila što bolji imidž što bi joj ubuduće

omogućilo veći izbor kandidata za potencijalno upražnjena radna mesta (Bahtijarević-Šiber,

1999). Velike organizacije i kod nas, kao što su RTS, NIS organizuju konkurse za diplomce, dok

pojedine, npr. DMS, imaju kontinuiranu saradnju sa fakultetima stalno pružajući studentima

uslove za praksu, pri čemu najbolje često i zaposle.

Pored navedenih izvora kandidata treba navesti i stručne skupove, konferencije,

preporuke zaposlenih i nenajavljene kandidate koji traže posao. Kandidati iz različitih izvora sve

češće se evidentiraju putem kompjuterizovanih registara kandidata, koji predstavljaju bazu

ključnih podataka o ljudima koji traže posao, koji se čuvaju određeno vreme i stoje na

raspolaganju poslodavcima, odnosno organizacijama.

Zahvaljujući internetu proces regrutovanja je značajno olakšan i unapređen, ali je i dosta

jeftiniji. Regrutovanjem putem interneta obezbeđuje se veliki broj kandidata, bez plaćanja oglasa

u novinama i drugih troškova. Ipak, dostupnost oglasa širokoj populaciji i velikog izbor

kandidata može da oteža proces slekcije jer se češće prijavljuju nekvalifikovani kandidati

(Dessler, 2007).

Evaluacija procesa regrutovanja kandidata

Kako je proces pribavljanja kandidata relativno skup, važno je izvršiti analizu efikasnosti

primenjenih postupaka. Za evaluaciju procesa regrutovanja koriste mere: troškova, utrošenog

vremena, kvantiteta i kvaliteta.

Troškovi regrutovanja iskzani su kroz plate osoblja ili nadoknade agenciji, putne troškove

i druge opšte troškove.

Vreme koje je proteklo meri se od početka procesa regrutovanja do trenutka kada

novozaposleni stupa na dužnost. Predlaže se da ceo period ne traje duže od dva meseca jer se

time troše resursi i opterećuju drugi zaposleni dodatnim aktivnostima koje izabrani kandidat

treba da obavlja.

Mere kvantiteta se fokusiraju na broj kandidata ili zaposlenih, prikupljenih u procesu

regrutovanja.

Mere kvaliteta se bave time koliko je ovim procesom pribavljeno kandidata koji su

odgovarajući za posao. Ove mere značajnije su od mera kvantiteta. Pored broja kvalifikovanih

kandidata, tu spada i broj primljenih, ali i onih kandidata koji su se dobro pokazali u vidu

postignuća na poslu i doprinosa firmi (Stewart i Brown, 2011).

Na kraju, možemo zaključiti da je za uspešno regrutovanje važno da firma ima dugoročnu

poslovnu strategiju koja obuhvata razvoj pozitivne slike o firmi i privlačenje kandidata. Značajno

je da se regrutovanjem bave dobro obučeni i kvalifikovani ljudi, koji će postupati objektivno i u

skladu sa globalnim ciljevima firme.

Literatura

1. Armstrong, M. (2010). Armstrong's Essential Human Resource Management Practice: A

Guide to People Management. London: Kogan Page.

2. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

marketing.

3. DeCenzo, D. A., & Robbins, S. P. (2010). Fundamentals of Human Resource

Management (10th Ed.). New York: John Wiley and Sons, Inc.

4. Dessler, G. (2007). Osnovni menadžmenta ljudskih resursa. (četvrto izdanje). Beograd:

Datastatus.

5. Stewart, G.L., & Brown, K.G. (2011). Human resource management: linking strategy to

practice. (2nd ed.). Hoboken, New York: John Wiley and Sons, Inc.

Prilog

Slika 1: Karta zamena za radna mesta u menadžmentu