Redesigns af tre mødetyper i Videnskabsministeriet:Kontormøder, projektmøder og chefmøder

Projekt ”Møder der skaber værdi og mening”

__________________________________________________

Februar 2009

Ib Ravn og Nina TangeInstitut for Læring

Danmarks Pædagogiske UniversitetsskoleAarhus Universitet

Tuborgvej 1642400 København NV

Indhold

Oversigt.............................................................................................3

Kontormødet......................................................................................4Særlig udfordring: Hvordan orientere og involvere samtidigt?..............................4Tre typer kontormøde...........................................................................................4

1. Når der er mange orienteringspunkter........................................................52. At forankre et budskab vha. refleksion og sumning....................................63. At ”vende” en ting med sine medarbejdere................................................84. Kollegasparring: Lyt og byt.........................................................................95. Løsningstilbud i smågrupper.....................................................................10

Projektmødet....................................................................................12Særlig udfordring: Eksperten som mødeleder.....................................................12Kort huskeliste til eksperten................................................................................12

Før mødet.....................................................................................................12Under mødet.................................................................................................12Efter mødet...................................................................................................12

1. En elektronisk dagsorden................................................................................132. Styr mødet fra start til slut – i kort begreb.......................................................143. Fokusér diskussionen ved at afbryde tangenter..............................................154. At konkludere og tage beslutninger................................................................165. At fordele handlingsansvar, så det giver medejerskab....................................17

Chefmødet........................................................................................19Særlig udfordring: Chefer har travlt....................................................................19Skabelon til chefmødet........................................................................................191. Hold færre og kortere chefmøder....................................................................202. Hør 4-5 chefer og pak så sagen bort...............................................................203. Indskærpelsen: Gør den konstruktiv................................................................214. Plenumsnak på chefmøder skaber ikke korpsånd............................................22

Oversigt

Denne tekst indeholder ”redesigns” til tre almindelige mødetyper i Videnskabs-ministeriet: Kontormødet, projektmødet og chefmødet. Et redesign forstås her som en skabelon (typisk en dagsorden) med et tilhørende sæt mødeteknikker eller processer, der kan anvendes på mødet.

De tre redesigns er baseret på data fra interview, mødeobservationer og surveyresultater i ministeriet, samt på vores erfaringer med ministeriets møde-ledere indsamlet gennem coachinger og workshops af dem i løbet af 2008. Skabelonerne og teknikkerne er en blanding af det, der fungerer godt i mini-steriet, elementer der er udviklet undervejs, og processer vi har foreslået i workshops og coachinger. Det hele er foregået i regi af Projekt ”Møder der skaber værdi og mening”, der støttes af Statens Center for Kvalitets- og Kompetenceudvikling.

De tre mødetyper sammenfattes som følger:

1. Kontormødets særlige udfordring er at involvere medarbejderne menings-fuldt, så mødet ikke bliver en monolog med orientering fra kontorchefen. Derfor foreslår vi tre mødeskabeloner, hvor der orienteres involverende og skabes mulighed for medarbejderstyret videndeling gennem processer som sumning med sidemand, løsningstilbud i smågrupper, samt kollegial sparring.

2. Projektmødets særlige udfordring er, at projektleder er en ekspert, der pga. kærlighed til den faglige detalje af og til glemmer perspektivet og forsømmer at styre mødet sikkert i havn. Derfor præsenterer vi en huskeliste til før, under og efter mødet, samt grundlæggende mødeledelsesteknikker med fokus på effektiv mødeafvikling: styr mødet, skær tangenter af, konkludér på alle punkter og fordel handlingsansvar.

3. Chefmødets særlige udfordring er, at chefer har rasende travlt, mens direk-tøren sætter pris på at samle sine dygtige folk til orientering og drøftelse af ting og få butikken til at hænge sammen. Budet her er en forkortelse og rationalisering af mødet.

3

Kontormødet

Særlig udfordring: Hvordan orientere og involvere samtidigt?Kontorchefer er typisk effektive mødeledere, men kontormødet har andre formål end effektivitet, bl.a. orientering, drøftelse, videndeling og sammenkitning. Chefer sætter pris på at sidde sammen med deres medarbejdere en gang om ugen og tale lidt om tingene, høre hvordan det går og sikre at skibet sejler – og de mener også, at medarbejderne ønsker mødet.

Men det lykkes ikke altid for chefer at få medarbejderne til at byde ind. Så de taler selv i stedet for – som regel for meget. Og medarbejderne synes de spilder tiden: ”Hvorfor skal vi sidde og lytte til alt det? Lad mig komme tilbage til mit arbejde.”

Kontormødets særlige udfordring for chefen er derfor at begrænse egen taletid og få medarbejderne involveret aktivt, så de får noget mere ud af mødet.

Tre typer kontormødeLad os skelner tre typer kontormøde, efter formål. Den første type, A, har fokus på orientering; her er der mange orienteringspunkter, lederen vil aflevere. Den anden, B, rummer kun lidt orientering, samt nogle ting, chefen gerne vil vende med medarbejderne. Den tredje, C, giver plads til videndeling blandt kollegerne.

Nedenfor er der en kort dagsorden til hvert møde, hvor der indgår nogle processer. Efter hver er der angivet et tal: Det er det afsnit i den efterfølgende tekst, hvor processen beskrives (jf evt. indholdsfortegnelsen).

4

A. Mange orienteringspunkter og forankring

9.00 Åbning

9.05 Mange orienteringspunkter (1) – hvoraf nogle måske er vigtige budskaber og handlingsopfordringer til medarbejderne (2)

10.00 Slut

1. Når der er mange orienteringspunkterHar man mere end 4-5 orienteringspunkter at aflevere, eller tager det mere end 10-15 min, begynder deltagerne at miste interessen. Det er naturligt: opmærk-somheden sløves ved gentagelser – det ene info-punkt efter det andet. Så deltagernes opmærksomhed skal stimuleres, og chefen skal overveje relevansen af hvert punkt for den enkelte.

Her er nogle ideer til effektiv fremlæggelse af mange informationspunkter.

Informér pr. mail Send nogle af de simple punkter ud på mail dagen før. Det tager længere tid for chefen, men er meget hurtigere for medarbejderne at læse. Tag spørgs-mål til punkterne på mødet.

Medbring listeLæs op fra din medbragte liste. Fortæl alle punkterne og kun dem; det er rationelt. Hvis du sidder og fisker ting ud af hukommelsen, vil deltagerne snart irriteres (med rette) og synes, at du spilder deres tid.

Knæk en lang listeEn liste med orienteringspunkter kan deles i to. Læg en anden mødeaktivitet ind i mellem – det giver ny energi.

Need to knowOvervej om hvert punkt er strengt nødvendigt at bruge to minutter på. Har medarbejderne reelt behov for at vide det – eller er formålet faktisk, at du kan holde din ryg fri ved at informere om det?

En medarbejder orientererHvis en medarbejder er tættere på et givet punkt, så lad vedkommende orientere. Det giver medansvar og afveksling. Advisér den pågældende før mødet.

Hold det bilaterale ude af mødetHvis et punkt er en sag mellem dig og en specifik medarbejder, så overvej at

5

lægge det uden for mødet. Ros kan dog med fordel uddeles, mens kollegerne hører det; det gør anerkendelsen dobbelt værdifuld for den roste.

Fortæl historienVil man aflevere en abstrakt pointe eller en regel, letter man deltagernes forståelse ved at servere en konkret historie eller et eksempel først. 10.000 års historiefortælling om fællesbålet har disponeret vores hjerne til at forstå historier med mennesker og intriger, mens principper, regler og globale ab-straktioner kommer evolutionært senere og er derfor langt mere krævende.

2. At forankre et budskab vha. refleksion og sumningEn chef bruger ofte kontormødet til at komme med et budskab, der gerne skulle sætte spor i medarbejdernes arbejde: en opfordring til handling, en standardpro-cedure der skal følges, et mål, der skal bakkes op om. I sådan en situation argu-menterer chefen typisk for sit budskab og spørger så, om der er nogen kommen-tarer eller spørgsmål. Det er der måske ikke, og det er så dét.

Er det godt nok? Giver det den ønskede virkning? Næppe. For at fremme sit budskab kan chefen sætte medarbejderne til at fordøje og tilegne sig det. Det kan gøres på to måder:

Tavs refleksionMedarbejderne gives 1-3 min til i tavshed at sætte budskabet i relation til egen virkelighed. De anmodes om at nedfælde 2-4 punkter på et stykke papir – fx konkrete ideer til, hvordan medarbejderen kan handle i overens-stemmelse med budskabet.

Summe med sidemandSammen med en kollega taler man i 5-10 minutter om budskabet og hvordan man kan efterleve det i hverdagen. Parret kan evt. fremstille en liste over ideer eller komme med eksempler fra tidligere praksis.

Begge teknikker er velkendte, om end måske ikke fra kontormøder. De skal derfor motiveres med et par ord – der også forklarer, hvad tavsheden eller sumningen skal bruges til:

Hvis chefens budskab f.eks. handler om, at vi skal blive bedre til at dele viden på kontoret, kan medarbejderne udmærket sidde og tænke i deres stille sind: ”Ja, det er godt med ham, hvordan i alverden skal vi nå det?” For at komme ud over en sådan afvisning eller ligegyldighed, kan chefen anmode medarbej-derne om at overveje, hvad der skal til i den enkeltes daglige arbejde, for at dette kan ske. Han siger derfor:

”Som I ved ønsker direktionen, at videndelingen i hele huset skal forbedres. Jeg ved, det kan være svært at finde tid til det, men vi har jo også erfaringer med, at det godt kan svare sig. Må jeg ikke bede jer om at overveje, hvad I hver især kan gøre for at dele viden mere og bedre. Om et øjeblik giver jeg jer tre minutter,

6

hvor I i stilhed skal notere 1-3 ting, som ”jeg konkret kan gøre for at dele viden med mine kolleger.” Så tager vi en runde bagefter og hører, hvad I har. Værsgo og tænk og notér!” (eller: ”Find en sidemand og snak sammen og notér, hvad I kan gøre – så hører vi fra nogle af jer bagefter!”)

Her er andre spørgsmål, som en chef med et budskab kan sætte en tavs reflek-sion eller en sumning i gang med:

• ”Hvordan får den organisationsforandring, jeg lige har skitseret, betydning for dit arbejde?”

• ”Hvad skal der til, for at du kan begynde at udnytte mulighederne i vores nye webportal?”

• ”Hvordan kan du bidrage til, at vi opnår vores to nye strategiske mål?”• ”Hvad skal ned- eller opprioriteres, lægges væk, læres, indhentes viden om,

forhandles på plads – for at det bliver muligt?”• ”Hvilke af vore samarbejdspartnere kunne du tænke dig at involvere, så vi

kan bevæge os i den nævnte retning – og hvad vil du bede dem bidrage med, så det lykkes?”

• ”Hvad er faldgruberne i de påtænkte initiativer? Og hvad kan du gøre for at vi undgår dem?”

• ”Den projektplan, Lone lige har fremlagt, hvad tænker I om den? Er det noget for os? Hvad kan vi bruge den til?”

Medarbejdernes svar kan efterfølgende høres på tre måder:• I en runde kan hver medarbejder nævne alle sine ideer, hvis der er få eller

hvis emnet er meget vigtigt• I en runde kan hver medarbejde nævne én ide eller handling• Chefen kan plukke 3-7 oprakte hænder i forsamlingen, så ikke alle nødes til

at sige noget: ”Nå, hvem fandt så på noget, de kan gøre? Fint, Aksel.. og Bettina.. og Thor – lad os høre fra jer tre!”

7

B. Kort orientering og drøftelse

9.00 Åbning

9.05 Nogle få orienteringspunkter – som derfor kan afleveres traditionelt

9.25 At ”vende” en sag med medarbejderne (3)

9.55 Slut

3. At ”vende” en ting med sine medarbejdereEn chef har ofte behov for at vende et emne med medarbejderne på et møde – uden at hun dermed har lyst til at lade medarbejdergruppen tage en længere, kritisk diskussion om det. Ens behov er typisk at indvie medarbejderne i en sag, dels for at få lidt opbakning til den, dels for at høre om nogen har noget fornuf-tigt at sige, som man kan bruge. Det er altså emner, der falder midt i mellem kategorien ”Til orientering”, hvor chefen blot ønsker at medarbejderne lytter, og ”Til diskussion”, hvor medarbejderne kan sige ganske hvad de vil.

Hvordan styrer en chef sådan en drøftelse?

Lancér kategorien ”At vende en sag”Sørg for at medarbejderne ved, hvad det handler om nu: De må komme med passende input, og de skal affinde sig med, at der ikke er tid til fundamentale diskussioner, og at dybtgående indvendinger og ekstravagante ideer vil blive afvist.

Mind af og til medarbejderne om, hvad det går ud på Sig for eksempel: ”Der kører en sag i over i X-afdelingen, som jeg også er invol-veret i og som kan få indflydelse på vores arbejde. Derfor vil jeg godt lige vende den med jer, altså bare vende den, ikke sandt. Der er ikke så meget, vi kan gøre ved den her, men jeg vil gerne fortælle jer om den, ganske kort, og høre fra nogen af jer – bare en håndfuld – hvad I tænker. Okay?”

Åbn ballet og hold fokus ”Det var så sagen fra X-afdelingen. Vi tager fem minutter til reaktioner, hvis I

har nogen?” Hvis en større diskussion udvikler sig: ”Jeg minder om, at en større diskussion

ikke nytter her. Sagen kører, men jeres umiddelbare reaktioner og tanker vil jeg gerne høre.”

Anerkend den gode type indlæg: ”Er der andre, der har nuanceringer a la den gode kommentar, Niels lige kom med? For det er der god plads til.”

8

Kvittér for inputAt kvittere er ikke at love, at der bliver handlet på noget af det sagte; det tillader forholdene måske ikke. Men det er vigtigt for medarbejderne, at de er blevet lyttet til og taget alvorligt. Sig for eksempel: ”Tak for jeres input, det var godt. Jeg vil nu disponere således:…”. ”Tak skal I have. Jeg hæftede mig ved tre ting, der gik igen hos en del af jer:

A og B og C, og jeg hørte det sådan, at de var ret vigtige for jer. Det har jeg skrevet mig bag øret.”

”Tak for jeres indvendinger. Jeg har lyttet og tænkt, mens I talte, og jeg kan se allerede nu, at der ikke er nogen af dem, der vil få nogen gang på jorden over for direktionen. Det kan jeg lige så godt sige ærligt allerede nu. Men nu kender jeg jeres forbehold og kan disponere, hvis tingene ændrer sig mærk-bart fremover. Okay? Godt. Næste punkt.”

C. Kort orientering og videndeling blandt medarbejderne 9.00 Åbning

9.05 Nogle få orienteringspunkter

9.20 Kollegasparring (4) eller Løsningstilbud i grupper (5)

9.50 Slut

4. Kollegasparring: Lyt og bytSom et indslag i det ugentlige kontormøde kan chefen give plads til en kort, udviklingsorienteret session med spørgen og lytten mellem kollegerne to og to. Bruger man af og til tyve minutter på sådan en gang ”Lyt og byt”, hvor medar-bejderne sidder sammen på tværs af team osv., skaber selve processen for-trolighed og en god stemning i medarbejderstaben.

Inddel medarbejderne tilfældigt i par (”Find én I ikke sidder lårene af til daglig!”). Sæt dem derpå i gang med et af følgende spørgsmål (dvs. de to spørgsmål under hver bullet). Først stiller den ene kollega den anden de to spørgsmål og lytter til svarene i ti minutter, og så skifter de rolle.

Brug et andet sæt spørgsmål en måned senere.

”Hvad giver dig mest energi i dit arbejde? Nævn 3-5 ting, og forklar hvorfor.”

”Hvilke ting er du glad for i forholdet til dine kolleger? Og hvordan kan du få flere af de ting?”

9

”Hvad er potentialet for dig i den nye strukturforandring i afdelingen? Og hvordan kan du udnytte det?”

”Hvad bruger du for meget tid på? Hvordan kan du bruge din tid bedre?”

”Nævn en personlig styrke du har, som du ikke synes bliver udnyttet nok i jobbet. Hvordan kunne du bringe den i spil, hvis du ville?”

”Hvordan har du brugt en kollegas viden/kompetencer inden for de sidste par måneder? Hvordan kan du udnytte andres viden mere?”

”Nævn en god ting, du gjort for vores psykiske arbejdsmiljø inden for den sidste måned. Nævn endnu en ting, som du har lyst til og mulighed for at gøre i den kommende måned.”

”Formulér den forskel, som vi i afdelingen gør i verden, dvs. over for vores (interne og) eksterne interessenter. Sæt ord på dit eget bidrag hertil.”

”Hvis du er her i afdelingen om fem år, hvordan har dit job så udviklet sig for at holde trin med din udvikling? Hvad skal du gøre i år for at berede vejen dertil?”

Chefen bør forlade lokalet, mens medarbejderne summer – så et mere fortroligt rum etableres. Bagefter skal der ikke afrapporteres i plenum, men chefen kan spørge: ”Fik nogen af jer en erkendelse, eller havde I en god oplevelse, vi andre skal høre to ord om?”. Melder der sig ingen, er det også okay. Medarbejderne vil temmelig sikkert have fået godt personligt udbytte af processen.

5. Løsningstilbud i smågrupperVælger chefen at bruge tid på videndeling på tværs i medarbejdergruppen, er følgende proces velegnet (den er inspireret af det ”reflekterende team”, en proces, der bruges i supervision).

Problemet med videndeling er ofte, at den, der skal fortælle om sin viden, er mere tændt end den, der skal modtage viden. Så hvordan motiveres modtage-ren? Ved at vi lader modtageren bestemme, hvad der skal deles viden om.

Den følgende proces sætter derfor en medarbejder med en aktuel profes-sionel udfordring i fokus. Dér hvor hun har en udfordring, hvor noget er svært og vigtigt, er hun motiveret for at lære nyt og modtage viden. Tre kolleger skal hjælpe hende, så godt de kan – ved at dele deres erfaringer og viden med hende, men nu altså på et område, hun har defineret. Det foregår i tre faser a 4-7 minutter:

10

1. Anne fortæller om en aktuel udfordring, hun har på sit arbejde. Bolette, Carl og Dorthe lytter og stiller måske et opklarende spørgesmål eller to.

2. De tre taler derpå med hinanden og kaster mange råd og løsningsforslag op i luften til Anne. De ser ikke på Anne, og de omtaler hende i tredje person. Anne lytter tavst, gerne med bortvendt ansigt, mens hun noterer, hvad hun kan bruge.

3. Anne siger tak og tager fat i den ene ide, hun bedst kunne bruge, idet hun lader de øvrige ligge komplet ukommenteret. Det er vigtigt. Ingen defensive reaktioner a la: ”Det dér har jeg prøvet, det virkede ikke”. Lad det ligge, og få i stedet uddybet den bedste ide i samtale med de tre andre.

Chefen kan lytte med i en af grupperne, eller hun kan lade dem arbejde i fred. Der deles viden, men chefen kan ikke styre, hvad der tales om. Der deles nemlig viden ud fra medarbejdernes behov. Anne oplever at få tre kollegers udelte op-mærksomhed og råd i 20 minutter, og det er herligt, og de tre andre får lov til at tale alskens gode råd frem, uden at skulle være ansvarlig for noget som helst.

Når kolleger bringes til at give og modtage i små grupper, kittes de sammen og oplever det, som chefer ofte ønsker kontormødet skal give, men alt for sjældent gør: fællesskab. I dette tilfælde er det dog ikke med chefen som centrum – hvilket er sundt for hende!

11

Projektmødet

Særlig udfordring: Eksperten som mødelederEn projektgruppe ledes som regel af en ekspert. Men når projektgruppen mødes, skal eksperten optræde som mødeleder – og det er noget helt andet.

Eksperter kan have det med at nørde: De hæfter sig gerne ved spændende, tekniske detaljer og går i dybden med dem. Men så hægter man ofte andre kolleger af og spilder deres tid. En mødeleder skal bevare perspektivet, sikre at de relevante emner drøftes, høre de berørte medarbejdere og sørge for fremdrift på projektet – så alle ved, hvad de skal lave, når mødet er slut.

I følgende huskeliste henviser tallene i parentes til gode råd, der er placeret efterfølgende.

Kort huskeliste til eksperten

Før mødet Hvad skal I snakke om på mødet? Saml 2-5 punkter til en dagsorden (1) Hvor kort tid kan mødet forsvarligt sættes til? Orienter de projektdeltagere, der skal sige noget specielt på mødet Book lokale og indkald i Outlook – og sæt dagsordenen ind i indkaldelsen Referent identificeres

Under mødet Styr mødet fra start til slut (2) Fokusér diskussionen ved at afbryde tangenter (3) Konkluder og sørg for beslutninger (4) Fordel handlingsansvar (5)

Efter mødet Følg op uformelt: Spørg dine projektmedarbejdere, hvordan det går med

opgave X og Y.

12

1. En elektronisk dagsordenDagsordenen nedenfor kan kopieres og indklæbes i Outlooks mødeindkaldelse. Hav den liggende som Word-skabelon og udfyld den før indklæbning. Den kan gøres bredere, som A4 tværformat.

Kolonnen ”Hvad skal vi udrette” fortæller deltagerne, hvad der skjuler sig bag de få kryptiske ord i den almindelige dagsorden – listen i venstre kolonne. Det er en sætning, der på jævnt dansk siger, hvad det er, vi skal under dette punkt. Den midtvejsrapport under punkt 3, hvad skal vi konkret med den? Diskutere den i øst og vest? Spørge os selv, om vi overhovedet skal have en? Nej, vi skal beslutte, om vi kan godkende kap. 1 og 2 og finde en skribent til kap. 3.

Kolonnen med tid for hvert punkt hjælper mødeleder med ikke at overfylde dagsordenen – og deltagerne med at holde tiden. Hold mødet så kort som muligt: Kan det klares på en halv time i denne uge, i stedet for en hel?

Beslutningskolonnen. Medbringer referenten sin laptop til mødet, kan han skrive referat løbende og sende det til mødedeltagerne ved mødets afslut-ning.

Møde i projektgruppe: Web-koordineringsgruppen Referent: SteenDeltagere, emne, sted og tid (angives i Outlook)

Emne(ansvarlig)

Hvad skal vi udrette? Tid BeslutningHvem gør hvad?

1. Åbning og kort status (Ole)

Slå ørerne ud 5 min

2. Tilbudet fra SAP (Lone)

Vi skal beslutte, om vi skal gå videre med det

15 min

3. Midtvejsrapport (Tim)

Kan vi godkende kap. 1 og 2? Hvis ja, hvem skal så skrive kap. 3?

15 min

4. Fremdrift og problemer?

Gensidig orientering 15 min

5. Evt. 10 min

13

2. Styr mødet fra start til slut – i kort begreb

Resultat, tid, medejerskabOverordnet skal mødeleder sørge for, at mødet frembringer det rigtige resul-tat på den kortest mulige tid. Hun skal sørge for, at mødedeltagerne er med til at skabe dette resultat. Kun da vil de føle medejerskab – og være med til at handle på mødets beslutninger.

ÅbningÅbn mødet ved at bruge tre minutter på flg.:a. Byd velkommen til tidenb. Rids dagsordenen op og spørg deltagerne, om den er dækkendec. Nævn mødets sluttidspunktd. Gør klart hvem, der er referent – hvis der skal tages referat

Nyt punktSig punktet – samt hvor gruppen skal hen med den diskussion, der sættes i gang. Hvad skal I udrette? Hvad skal I med snakken?

Hold fokusMødeleder skal hele tiden være sig bevidst, hvor mødet bevæger sig hen og blidt lede det i en bedre retning, hvis det er nødvendigt. Kører det aktuelle indlæg mødet ud ad en tangent eller bringer det det konstruktivt fremad?

AfbrydelseStands gerne en længere diskussion mellem Anne og Brian ved at spørge: ”Hvad er dit perspektiv på det her, Martha?” eller ”Må jeg ikke lige åbne diskussionen op ved at spørge nogle af jer, vi ikke har hørt fra endnu?” eller ”Anne og Brian, I er virkelig godt inde i sagerne her. Må jeg ikke bede jer holde lidt igen, så vi kan høre fra de andre?”

AnerkendelseEn opmærksom mødeleder hører og anerkender svage deltagere for deres bidrag til diskussionen, f.eks.: ”Som Andreas sagde før, så er det faktisk ret vigtigt, at vi får kigget på Z.”

PauserLange møder skal have en pause for hver 60-90 minutter. Se på folk, om de gaber, tuner ud eller bliver røde i hovedet.

Ingen lange talerlisterDet hakker diskussionen i småstykker, for man kommer hurtigt til at svare på noget, der blev sagt for fire indlæg siden. Saml i stedet diskussionen om temaer ved at sige: ”Er der nogen, der har noget til det, Bodil lige sagde?” og

14

”Lad os tale om X først og så Y bagefter. Hvem vil sige noget om X?”

SelvstyringStyr ikke samtalen, hvis den styrer sig selv. Generelt skal deltagerne mærke mødeleders indgreb så lidt som muligt.

KonkluderingMødeleder skal bringe diskussionen fremad ved at resumere og konkludere: ”Det ser ud til, at vi er enige om X og Y. Lad os da gå videre til Z.”

Fordel handlingsansvarVed hvert punkts afslutning sikrer mødeleder, at det står klart, hvem der skal gøre hvad pr. hvornår. Inddrag evt. de ansvarlige i at formulere, hvori opgaven består – og få dem til at skrive det ned for sig selv, så de ikke behøver være afhængige af referentens referat.

AfslutningNår dagsordenen er gennemgået eller sluttidspunktet nærmer sig, skal mødet afsluttes til tiden, og gerne før. Det er mødeleders ansvar, ikke et kollektivt ansvar, for der er altid tre kolleger, der lige har en ting mere, der skal siges.

3. Fokusér diskussionen ved at afbryde tangenterNår en mødedeltager er ved at køre diskussionen ud på et sidespor, hvordan afbryder man så vedkommende høfligt, men bestemt?

Her otte typer ting man kan sige, listet nogenlunde efter høflighedsgrad (Anne taler om emne A, der er på dagsordenen, men Bjarne vil hellere tale om emne B.)

Tag ordet midt i talestrømmen”Bjarne, jeg tror vi skal se at…””Undskyld, må jeg lige afbryde dig...”

Anerkend Bjarne”Det er et rigtig interessant perspektiv, du bringer ind dér, og jeg ved, der er flere, der tænker som dig, men lige nu handler det om..”

Præciser det nye emne B”Undskyld, Bjarne, du har nu taget fat på emne B, der handler om B1 og B2, er det ikke rigtigt?”

Tydeliggør forskellen mellem emne A og B”Så vidt jeg kan se, har vi gang i to forskellige emner: Der er A, der handler

15

om dét og dét, og der er B, der handler om dét her. Er det ikke rigtigt?”

Inviter Bjarne tilbage til A ”Bjarne, det er vist B, du taler om nu. Har du noget, du vil sige om A?”

Byg bro mellem B og A”Så det, du siger om B, kunne hænge sammen med A på den måde, at…”

Parker B”Det nye emne dér er faktisk vigtigt, så lad os lige parkere det og tage det op på et senere møde” (skriver det på en tavle, så Bjarne ved, vi husker det)

Afvis B”Det spørgsmål kan du få besvaret ved at slå efter i personalehåndbogen.” ”Som sagt er B ikke noget, vi skal drøfte her. Vi går videre til næste punkt.”

4. At konkludere og tage beslutningerMødeleder skal styre samtalen hen imod målet ved at samle op undervejs – så den endelige konklusion træder naturligt frem af drøftelserne.

Konkludér løbendeI enhver kompleks diskussion ligger der klarhed, forståelse og løsninger på lur lige under overfladen. Det er mødeleders opgave tidligt i samtalen at opdage, hvor disse potentialer er. Derigennem fremmer hun både en konstruktiv samtale og de efterfølgende konklusioner og beslutninger. Hun tager fat i de frembry-dende enigheder, sætter ord på dem og tydeliggør dem for deltagerne, så de tænker: ”Nå ja, det er jo dét, vi mener.”

Vær åben for nyt relevant input – indtil en vis grænseKommer der nye ting på bordet, skal de behandles som potentielle bidrag til en bedre endelig konklusion – og ikke som 117 andre ting, man også kan mene og gøre. Nærmer mødet sig sluttidspunktet, skal mødeleder være en strengere nej-siger. Hun skal søge at køre samtalen ned i tragten, dvs. reducere og forenkle, ikke åbne op.

Opsamlinger: Brug deltagernes egne ord Opsamlinger er mødeleders bud på, hvor langt gruppen er nået i drøftelserne. De er en slags forarbejder til konklusioner og beslutninger. I sit eget hoved samler man løbende væsentlige pointer sammen fra gruppens diskussion, så man kan fremsætte dem, når tid er. Kan man bruge deltagernes egne ord og billeder, viser man, at man har forstået dem, hvilket fremmer deres medejerskab.

16

Afslut punktet med den endelige konklusionGå aldrig videre til næste punkt uden at have bundet en ordentlig sløjfe på det aktuelle punkt: ”Nå, jeg tror vi lader Gitte skrive kapitel 3, som du tilbød.” ”Vi dropper altså tilbudet fra SAP. Lone, vil du meddele dem det?” ”Vi kan tilsyneladende ikke blive enige her. Jeg indhenter så kontorchefens

vurdering og sender jer en mail med hendes afgørelse.”

5. At fordele handlingsansvar, så det giver medejerskab Hvem gør hvad hvornår? Det skal mødeleder sørge for står lysende klart.

Placér ansvaret på en respektfuld og anerkendende måde ”Tamara, er det ikke dig, der ringer til Albertsen og får den aftale i hus? Tak –

jeg håber du kan kringle den ligeså effektivt som sidst.” ”Werner, det kan kun være dig, der fixer dén; du er vores ekspert på

besværlige kunder. Og det skal helst være sket i går. Hvornår kan du få det gjort, tror du?”

”Nå, hvem skal så udarbejde den skitse? Det er et meget vigtigt stykke arbejde, og uden det kan vi slet ikke komme i gang. Hvem er på?”

Tjek den ansvarliges egen formulering af opgavenFor at sikre, at en kollega, der tildeles en opgave, ser den som sin egen og derfor udfører den, skal vedkommende formulere den med egne ord – der skal tjekkes af mødeleder i gruppens påhør:

Mødeleder: ”Frank, jeg forstod, at du gerne ville påtage dig at forhandle den dér sag på plads? Skønt, tak for det. Vil du lige gøre det klart for os, hvad det indebærer fra din side, som du ser det?”

Frank forklarer: ”Ja, det indebærer jo, at jeg mødes med Annette og får hende med på samarbejdet, og det vil hun nok gerne. Så aftaler jeg et møde med advokaten. Vi præsenterer vores oplæg, og jeg tror han køber den. Ellers vender jeg tilbage til Finn for at få yderligere ideer.”

Mødeleder: ”Det lyder rigtigt. Hvad siger du, Niels, du har gjort det en gang før, er det sådan, det skal køre?”

Niels: ”Ja, bortset fra, at det er Troels, du skal have fat i til sidst, ikke Finn.”

Få den ansvarlige til at skrive opgaven nedVæn medarbejderne til at føre en arbejdsbog over de opgaver, de tager med sig fra hvert møde. Et udsendt referat er notorisk upålideligt og rummer ikke alle de nyttige detaljer vedrørende opgavens udførelse, som falder den ansvarlige ind under mødet.

17

Sæt en tidsfrist påHvis deadline ikke er indlysende, så formulér den sammen med den ansvarlige. Siger den ansvarlige datoen højt, forpligter den mere – for vedkommende vil vide, at andre har hørt datoen og vil måske holde ham fast på den næste gang.

Tilknyt en assistent Eventuelt kan den ansvarlige få tilknyttet en bisidder eller hjælper, der bidrager til at opgaven bliver udført. Man kan kalde det en huskonsulent eller sparrings-partner. ”Torben, hvad siger du til, at vi tilknytter Lisette til at sparre med dig på

denne her opgave, hvis du får brug for det? Godt. Og Lisette, hvis Torbens stakke stiger ham over hovedet, er det dig, der minder ham om opgaven, ikke? – så den kommer i hus inden 12. marts.”

18

Chefmødet

Særlig udfordring: Chefer har travltI næsten alle virksomheder mødes lederne (f.eks. kontorcheferne) periodisk med direktionen. Direktørerne oplever typisk, at det er godt at samle tropperne og orientere dem og drøfte ting med dem og opleve, at butikken hænger sammen. Men cheferne har travlt, og jo flere chefer, der er til stede på et møde, jo mindre relevant vil de typisk opleve mødet. De er vant til at tale og bestemme, og de har gang i for mange ting til at sidde stille ret længe og lytte og modtage informa-tioner og tåle henstillinger og drøfte andres problemer.

Direktionen vil gerne have opbakning til aktuelle sager og forelægge dem for cheferne, og cheferne vil gerne høre nyt fra direktionen og eksterne interessen-ter – med måde. Cheferne er selvstændige og kompetente folk, og i modsætning til medarbejderne på gulvniveau har de typisk ikke behov for involverende pro-cesser på møder, hvor de kan blive hørt og set og anerkendt. Det bliver de så rigeligt allerede. Chefer har behov for korte og effektive chefmøder, så de kan komme tilbage til deres egen butik.

Det samme gælder for koncerndirektionsmøder og andre ledergruppemøder på højt niveau.

Skabelon til chefmødetDirektionen i en styrelse udfylder disse kolonner til hvert punkt på deres dags-orden. Kolonnerne er en praktisk tjekliste, der hjælper mødeindkalderen i for-beredelsen, og de giver en bedre forståelse af mødet hos mødedeltagerne. (Linjerne er eksempler fra en given uge. Skema på næste side.)

Emne og Behandling Tid Bilag Beslutning.

19

ansvarlig på mødet Hvem gør hvad?

1. Dagsorden og referat

Godkendelse 4 min Ja

2. Ministeren Orientering 10 min Nej

3. Kommunikations-strategi

Orientering og drøftelse

15 min Ja

4. Individuel lønfor-handling i styrelsen

Drøftelse 15 min Ja

osv.

1. Hold færre og kortere chefmøderEt kort ugentligt chefmøde vil mange chefer opleve som rigeligt, og et langt møde hver uge vil synes for meget. Uanset hvor ofte og hvor længe man mødes, kan mødet tænkes kortere og mindre hyppigt. Prøv det.

Initiativet til kortere møder vil typisk ikke komme fra direktøren, for det er nyttigt for hende at have sine dygtige folk omkring sig. Men en chef eller en per-son på sidelinjen kan foreslå en strammere styring og begrænsning af taletiden, evt. vha. af dette regnestykke:

Hvis man som mødedeltager tager ordet i et minut, har man i princippet givet de andre lov til det samme, straks derefter eller senere. Hvorfor skal de holde mund, når du ikke gør det? Er der tyve chefer til et møde, fører et indlæg på 1 minut altså til 20 indlæg, som høres af 20 andre. Det er 20 minutter gange 20 personer = 400 minutter, godt 6½ time. Det koster altså et lille dagsværk at være den første, der tager ordet til et større møde. Store møder er rasende dyre.

2. Hør 4-5 chefer og pak så sagen bortEn af de store tidsrøvere er den sag, der er sat på dagsordenen ”til drøftelse”. Chefer er engagerede og intelligente folk, der i princippet kan diskutere ethvert emne i timevis. Men spørgsmålet er, hvor meget tid drøftelsen behøver at tage. Hvor lidt er godt nok – givet at tiden går?

En direktør kan i bedste fald nøjes med høre 4-5 chefer, før hun pakker sagen bort. Det er sandsynligvis repræsentativt for hvad hele gruppen tænker, og er måske godt nok. Ikke nok til at komme i dybden med tingene, men nok til at en dreven direktør kan danne sig et indtryk af, hvor hendes chefer står. Er det ekspertvurderinger, der skal tages, og ikke vox populi, ved direktøren også, hvilke chefer, der skal spørges.

20

Efter fem minutters høring af denne type kan emnet lægges til afgørelse eller videre besørgelse hos rette vedkommende. Nu har det været oppe og vende: direktøren har sikret sig mod alvorlige indvendinger og fået tilstrækkeligt input fra cheferne. (Se den beslægtede teknik: ”At vende en ting med sine medarbejdere”, side 8.)

3. Indskærpelsen: Gør den konstruktivEn direktør eller en administrationschef har af og til brug for at indskærpe en procedure, minde cheferne om en månedlig deadline eller korrigere en uheldig adfærd. I stedet for at forklæde et sådant punkt som en orientering – ”Orien-tering om korrekt udfyldelse af skema 42b” – kan direktionen tage tyren ved hornene og kalde det en indskærpelse, men gøre den konstruktiv. Det vil sige: behandle den på en måde, så cheferne virkelig inspireres til at følge proceduren.

Lad os sige administrationschefen gerne vil modtage alle chefernes korrekt udfyldte budgetskemaer inden for fristen hver måned. Han kan enten under-strege igen og igen, hvor vigtigt det er, og cheferne vil nikke og sige ja og amen og underprioritere det næste gang igen. Eller han kan gøre en eller flere af de følgende ting:

1. Hvad er svært?Administrationschefen kan spørge: ”Hvad gør det svært for jer at nå det hver måned?” Ud over almindeligt tidspres kan diverse konkrete, vanskeliggøren-de faktorer måske bringes for en dag – og efterfølgende rettes. Cheferne vil føle sig hørt og ikke kun irettesat.

2. Gode eksempler”De af jer, som er gode til at nå det, må jeg høre, hvordan I får det gjort?” Så melder fire chefer sig og fortæller, hvordan de bærer sig ad med at huske budgetskemaet og får det fyldt ud i tide. Det er rart for de pågældende chefer at nævne deres gode adfærd, og det kan inspirere de andre til at gøre det samme. Det lyder måske trivielt, men italesættelse af bedre praksis fremmer ofte bedre praksis – i stedet for de gentagne negativer.

3. Tips”Har I gode råd til jeres kolleger om, hvordan man udfylder skemaerne på kortest tid?” Der høres nu 4-8 tips om, hvordan man gør – genveje, lettere måder at gøre tingene på, huskeregler, lavpraktiske ideer til selvledelse og den gode adfærd.

4. AnerkendelseI de foregående opremsninger finder direktøren et par gange plads til at fremhæve den gode praksis og dens betydning for organisationens værdi-skabelse. Direktøren får således lejlighed til at fremme den gode adfærd via

21

eksempler herpå, frem for via kritik af den dårlige adfærd. Det er sandsyn-ligvis mere effektivt i det lange løb og skaber under alle omstændigheder en bedre og mere konstruktiv stemning i lokalet.

Chefernes ideer osv. kan løbene noteres på en flip-over og hænge i rummet til næste gang.

4. Plenumsnak på chefmøder skaber ikke korpsåndDirektøren for en stor organisation kan synes, at den skal kittes lidt sammen – og hvad kan være en bedre lejlighed hertil end chefmødet?

En del andet, faktisk. Almindelige møder med diskussion af en række punkter på en dagsorden er ikke en specielt effektiv måde at binde mødedeltagerne tættere sammen på. Bevares, at høre hinandens synspunkter og nå til enighed kan godt fremme forståelse og sammenhold. Men almindelige diskussionsmøder kan ligeså godt markere forskelle, give ”de forkerte” sejren og skabe resignation og ligegyldighed over for de andre afdelinger, der er så anderledes end min.

Læg dertil den værdifulde tid, chefer kan synes de spilder i chefmøder – og man har en association, der går på, at samvær med de andre chefer og direk-tionen koster dyrt.

Her er nogle andre ting, der skaber fællesskab på møder. Pas på med at bruge disse processer på almindelige, travle chefmøder – de vil blive opfattet som tidsrøvere.

Saml cheferne til et særligt møde eller halvdagsseminar en gang i kvartalet. Sæt et enkelt tema på til uddybende drøftelse, f.eks. strategi eller udvikling. Giv et glas vin og en bid brød kl. 15.30 og lad cheferne samtale uformelt.

På et sådant seminar, brug en halv time til en ”Kollegasparring: Lyt og byt” (se side 9). Det igangsættende spørgsmål kan gerne handle om rollen som chef: udfordringer, succeser, bekymringer, gode rutiner, værdifulde erfa-ringer.

Lad cheferne lave ”Løsningstilbud i smågrupper” (se side 10), en proces, hvor tre chefer giver gode råd til en fjerde, uden at det føles anmassende.

22