RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

6.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umaneRecrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create.

Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numit i preselecie.

Politicile de recrutare i practicile manageriale n materie sunt condiionate de numeroi factori:

raportul dintre cererea i oferta pieei muncii (regiunile cu omaj ridicat sunt medii n care recrutarea beneficiaz de un potenial major de candidai pentru posturile vacante sau nou create);

cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor. Astfel, sunt inacceptabile angajrile fr carte de munc sau fr contract de tip convenie civil, precum i discriminrile de orice natur (politice, religioase, etnice, sex .a.);

relaia organizaie sindicate;

relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local;

tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia organizaiei;

resursele financiare ale organizaiei/firmei.

Una din dificultile recrutrii este aceea c att organizaia, ct i candidaii la posturile vacante au tendina de a-i prezenta numai valenele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curnd la o dezamgire reciproc, cu efecte negative pentru ambele pri.

Organizaiile nu pot recunoate cu uurin c au dificulti manageriale, funcionale sau de marketing; pe de alt parte, candidaii, omerii ndeosebi, accept cu greutate c se afl n dificultate financiar, material sau social. Rezult c recrutarea i selecia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizaie i candidat.

Recrutarea

Aceasta reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n dublu sens: organizaie candidat i candidat organizaie.

Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai. Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, a celor ale cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitile i instituiile publice, trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.

Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formal dinamic a personalitii.

Atitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile certe ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.

Tipologia recrutrii:

strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii;

temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat determinate de: demisii, studii, concedii pre- i postnatale, promovri, detari, transferuri;

sistematic (permanent) pentru firmele mari;

spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces:

care presupune un contact direct ntre angajator i solicitant;

public care se servete de mijloacele de informare n mas, de serviciile publice de ocupare i mediere oferite de Agenia Naional de Ocupare Profesional, de relaiile personale, de trguri i burse de locuri de munc;

bidirecionat, ntruct att angajatorul, ct i angajatul evalueaz avantajele i dezavantajele;

de comunicare ntre diferite organizaii i persoane, fiecare transmind propriile semnale;

transparent cnd se poate verifica calitatea i adevrul informaiilor care circul cu privire la cererea de personal i la mediul din organizaii (condiii de munc, programe, recompense, relaii umane).

Procesul de recrutare este influenat de o serie de factori de natur intern i de natur extern.

Factorii externi sunt:

condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de munc i oferta de for de munc;

calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de a face fa nevoilor de recrutare;

atractivitatea zonei de amplasare natural, turistic, faciliti;

cadrul legislativ/juridic i instituional al pieei muncii (Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia Naional de Ocupare i Formare Profesional);

funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative i contractele colective de munc.

Factorii interni depind de:

imaginea, reputaia i prestigiul organizaiei care prezint o mai mare sau mai mic atractivitate pentru candidai;

preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de educaie i formare profesional, de domeniul de activitate, de aspiraii diverse;

obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie cu recrutarea;

situaia economico-financiar a ntreprinderii;

aplicarea i respectarea unor principii n recrutare (egalitate, nediscriminare);

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i motivare a recrutorilor revin departamentului resurse umane din cadrul organizaiei. Acesta este pregtit anterior, pentru a desfura activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein toate informaiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s cunoasc calitile pe care trebuie s le ndeplineasc titularii acelor posturi. Organizaia trebuie s se asigure c recrutorii au competenele cerute de activitatea respectiv i c nu exist niciun pericol ca acetia s aib abordri subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regul, legat att de numrul i calitatea celor recrutai, ct mai ales de performanele pe care cei selecionai le dovedesc. Funcia de evaluare a rezultatelor recrutrii revine, de asemenea, departamentului de resurse umane cruia i se ataeaz responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor.

Principiile recrutrii resurselor umane sunt:

alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;

stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre recrutori;

aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni, muncitori etc.);

n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere obiectivele, proiectele i posturile care urmeaz a fi ocupate;

candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecionai;

candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup perioada de acomodare nu ndeplinesc cerinele postului, organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi;

candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice, competenele, reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de organizaie;

recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false oportuniti de promovare sau de recompensare;

recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor performanele organizaiei n care vor lucra i, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;

este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;

recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri impuse sau sugerate candidailor;

conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul exterior;

respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;

satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social naional i regional;

luarea n considerare a ofertei de specialiti i de tehnicieni disponibili pe piaa muncii;

luarea n considerare a situaiei economice i financiare a organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de exprimare profesional deplin.

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaiei i obiectivelor acesteia. Se consider c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt:

gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare i de perfecionare);

gradul de pregtire neinstituionalizat;

competena profesional;

vechimea n munc, inclusiv n profesie;

capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare intelectual i profesional;

gradul de motivare;

gradul de angajare i dorina de reuit individual;

criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii personalului.

Pe de alt parte, pentru ca selecia personalului s fie conform cu cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea s aib n vedere un numr mare de candidai din medii diferite.

Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create, n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia apare ca o activitate periodic, integrat managementului resurselor umane.Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc .a.

Dei selecia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de mare, astfel nct rata eecurilor profesionale s fie minim.

n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica organizaiei, selecia poate fi efectuat de ctre urmtoarele entiti:

1) departamentul de resurse umane al organizaiei;

2) departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei) i reprezentani ai departamentelor care au locuri de munc vacante (etapa final);

3) departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final);

4) specialiti ai departamentului de resurse umane, mpreun cu specialiti din afara organizaiei (prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final);

5) companii neutre strict specializate n selecia personalului.

Atribuiile departamentului de resurse umane sunt, n toate cazurile, urmtoarele:

primirea candidailor la sediul organizaiei;

verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai;

informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii organizaiei;

informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecie;

efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi create;

efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;

obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de candidai n dosarele de concurs;

verificarea cazierului candidailor;

evaluarea candidailor prin mijloace proprii;

luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final;

administrarea documentelor i procedurilor privind selecia.

6.2. Factorii interni i externi ai recrutrii, particularitile procesului de recrutare

6.2.1. Factorii interni i externi ai recruturrii

Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri i de numeroi factori externi i interni.

Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor la nivel de ar. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni proprii organizaiei.

Factorii externi care pot influena activitatea de recrutare sunt: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii manifestrile i modificrile n timp ale acesteia pot avea o influen deosebit asupra recrutrii de personal. Pentru anumite categorii de personal piaa muncii se poate reduce la piaa local sau la localitatea n care i are organizaia sediul, n timp ce pentru alte categorii de personal piaa muncii poate include desponibiliti la nivel judeean sau naional;

capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i metodele educaionale preponderente la un moment dat, n cadrul unei comuniti, pot avea un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

imaginea sau reputaia organizaiei poate atrage sau respinge potenialii candidai, preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate sau pentru anumite posturi, pentru anumite avantaje oferite;

cadrul legislativ sau juridic specific domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv cele ale activitii de recrutare pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur.

Factorii externi precum imaginea organizaiei militare n rndurile civililor, reputaia organizaiei i avantajele pe care aceasta le ofer au o mare putere de influen asupra pieei muncii.

Despre Armata Romniei putem spune c este n topul organizaiilor i instituiilor n care populaia are ncredere i pe care le respect, ceea ce este un lucru foarte bun, cu influene directe asupra procesului de recrutare, dar nu suficient. La capitolul oferte, cariera militar este undeva la mijlocul scalei ofertelor la nivel naional. Locurile de munc au o stabilitate mai mare i sunt mai sigure dect n alte domenii, iar recompensele materiale sunt i ele de mijloc. Prin urmare, conform studiilor efectuate, sunt atrase ctre cariera militar segmente de populaie de mijloc, ceea ce nu mai este mulumitor.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei.

Factorii interni care pot influena activitatea de recrutare sunt: obiectivele organizaionale;

politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezint cadrul de conduit al organizaiei n acest domeniu i care afecteaz att procesul de recrutare, ct i potenialii candidai;

situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea personalului presupune anumite cheltuieli;

cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc solicitanii pentru ocuparea posturilor vacante (organizaiile trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor vacante, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz a fi ocupate).

Succesul activitii de recrutare este condiionat de timpul alocat, de efortul financiar, fizic i psihic depus att de ctre recrutori, ct i de ctre candidai.

Uneori, timpul de recrutare i selecie, coroborat cu cerinele impuse candidailor pentru admiterea la cariera militar, descurajeaz un numr relativ mare dintre pretendeni, acetia alegnd cariere cu un acces mai rapid.

Printre factorii care creeaz dificulti procesului de recrutare reamintim (i pot mri durata de realizare):

existena unor posturi speciale sau deosebit de complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat; pentru posturi de nivel relativ ridicat durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare;

nivelul mai redus al recompenselor acordate n comparaie cu cel practicat pe piaa muncii de alte organizaii pentru posturi i calificri similare;

descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis a caracteristicilor postului (drepturile i obligaiile contractuale nu sunt foarte clare sau creeaz confuzii).

Pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne eficiente, organizaiile sunt obligate s-i realizeze o analiz complet i complex a tuturor factorilor care vor atrage sau vor ndeprta potenialii candidai competitivi.6.2.2. Particularitile procesului de recrutare

Datorit faptului c recrutarea este complex i multideterminat, la nivelul procesului au fost conturate cteva principii cu valoare orientativ:

alegerea motivat, argumentat a mediilor n care se face recrutarea;

stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre recrutori;

aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare pentru fiecare categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni, muncitori);

candidailor trebuie s li se precizeze faptul c, dac dup perioada de prob nu ndeplinesc cerinele posturilor, organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi;

candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice, competenele, reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de organizaie;

recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false oportuniti de promovare sau de recompensare;

recrutorii trebuie s fie competitivi n a prezenta candidailor performanele organizaiei n care vor lucra i perspectivele de dezvoltare ale acesteia;

denigrarea organizaiilor concurente este inacceptabil;

recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri impuse sau sugerate candidailor;

conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul exterior;

respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;

luarea n considerare a situaiei economico-financiare a organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de exprimare profesional rapid.

Procesul de angajare este un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit de organizaia care ofer postul i de recompensele asociate, dup cum i organizaia trebuie s fie mulumit de candidat. Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.

Pe de o parte, organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, politicile sale de personal care s sugereze oportunitile pe care le ofer i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere potenialilor candidai acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. De asemenea, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele vulnerabile ale candidailor. De fapt, primul pas n atragerea candidailor este ca organizaia s se fac cunoscut, uneori problema fiind cum trebuie acionat pentru a se ti de existena firmei i de tipul de oportuniti pe care le ofer.

Pe de alt parte, la rndul lor, candidaii doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi pentru posturile oferite pentru angajare. ntotdeauna candidaii de succes sunt metodici, bine pregtii i bine organizai, entuziati i decii s ctige, interesai n gsirea unui loc de munc i decii s obin unul, bine informai despre organizaie i despre postul la care aspir, dar i capabili s nvee din eecuri i din propriile greeli.

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei tipuri de factori: factorii obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitile de promovare; este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de munc atrgtoare pentru candidat;

factorii subiectivi: determin ca o organizaie s fie preferat alteia; oamenii sunt atrai ctre organizaii a cror imagine i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;

factorii de recrutare: se consider c majoritatea candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre post, nici despre organizaie, pentru a lua o decizie raional atunci cnd au mai multe oferte de angajare; candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia.

n managementul resurselor umane organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii lor. La rndul lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer aptitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor lor minime. O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz, printre altele, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea candidailor pentru a se putea stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai.

n cazul n care nu exist un numr corespunztor de candidai competitivi, organizaia are posibilitatea fie s adapteze postul pentru a corespunde celui mai bun candidat, fie s-i intensifice eforturile de cutare. De asemenea, cnd o organizaie recruteaz personal, aceasta este forat sau tentat s acioneze la limita dintre prezentarea unor informaii oneste, a unei organizaii pozitive sau favorabile i cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni ademenitoare i nefondate. Acest fenomen are loc deoarece, n permanen ateptrile sunt confruntate cu realitatea.

n mod normal, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de adaptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nicio dificultate. n situaiile cnd realitatea este sub ateptri sau este prezentat numai latura pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai de aa-zisul oc al realitii care nu poate fi eliminat sau ameliorat dect oferind candidailor prezentri preliminare realiste asupra posturilor sau informaii ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Aceast situaie sau experien determin un sentiment de insatisfacie n munc, care, la rndul su genereaz dorina de prsire a organizaiei, conducnd la o fluctuaie de personal costisitoare.

Atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie.

Eficiena recrutrii depinde, pe lng adecvarea metodelor de cutare, de capacitatea recrutorilor direci i indireci de a prezenta complet, corect i atrgtor condiiile de munc i organizaia n ntregul acesteia. Erorile recrutrii pot aduce prejudicii majore organizaiei, fie prin atragerea unor candidai mediocrii, fie prin respingerea acelora cu valene intelectuale i profesionale deosebite dar prost evaluai.Un rol important n atragerea resurselor umane calificate l au persoanele implicate n activitatea de recrutare, dac acetia vor fi pregtii n spiritul obiectivelor pe care organizaia le are de ndeplinit, activitatea de recrutare poate contribui decisiv la viitorul organizaiei.

6.3. Sursele i metodele de recrutare a resurselor umane, selecia resurselor umane

6.3.1. Surse i metode de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare o reprezint identificarea surselor de recrutare interne sau externe; majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare, aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a atrage ct mai muli candidai competitivi.

Recrutarea intern reprezint promovarea sau reorientarea profesional a propriilor angajai.

n general, pentru ocuparea posturilor vacante, principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ.

Avantajele recrutrii interne: salariaii sunt mai bine cunoscui de organizaie; exist, astfel, suficiente informaii despre punctele forte i punctele slabe ale candidailor. Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat. Probabilitatea ca angajaii s nutreasc atitudini inadecvate sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus;

recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

sentimentul de apartenen i de loialitate la organizaie crete, deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare;

motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete pentru c oportunitile de promovare sunt percepute ca fiind stimulative;

organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele datorit folosirii depline a capacitii i experienei propriilor angajai.

Trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea, ns, i unele dezavantaje.

Dezavantajele recrutrii interne constau n: mpiedicarea insuflrii unui suflu proaspt organizaiei; nu se favorizeaz promovarea unor idei noi, creative;

se favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten (angajaii sunt promovai pn cnd ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat); aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte sau stri afective negative (nelinite, ostilitate); de asemenea, atunci cnd sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, pn la urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor i chiar la demisii;

poate genera apariia efectului de und sau efectul de propagare a postului liber;

implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume sarcini sau responsabiliti noi.

Principala responsabilitate pentru identificarea i recrutarea propriilor salariai revine departamentului de resurse umane.

Propriul departament de resurse umane trebuie s aib specialitii i logistica necesar recrutrii unora dintre proprii angajai pentru schimbarea minor sau major a posturilor i a sarcinilor de serviciu. Specialitii departamentului de resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariailor n vederea identificrii celor mai potrivii candidai la o nou selecie, de a informa salariaii asupra oportunitii schimbrii unor structuri i posturi, de a convoca efii altor departamente pentru optimizarea schimbrilor de personal.

n organizaia militar, pentru cele mai multe posturi, metoda recrutrii interne este cea mai utilizat datorit specificului organizaiei militare. Promovarea se face n cele mai multe cazuri din interior, cadrele militare fiind promovate i avansate la gradul urmtor la anumite intervale de timp, ndeplinind anumite condiii. Exist posibilitatea promovrii personalului militar profesionalizat care accede la o carier pe termen lung, oprirea la un anumit nivel a personalului fr capaciti de dezvoltare, corespunztor carierei medii, iar personalul care nu reuete s se adapteze i s se dezvolte corespunztor prsete cariera militar, acetia avnd o carier scurt.

Recrutarea extern n acest caz, aria de cutare a candidailor se transfer n exterior dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne (aciune n afara organizaiei).

Avantajele recrutrii externe sunt: permite atragerea i identificarea unui numr mai mare de poteniali candidai atunci cnd se cunoate situaia de pe piaa muncii;

noii angajai pot constitui o potenial surs de idei i cunotine noi sau pot aduce perspective noi privind dezvoltarea organizaiei;

prin atragerea de noi angajai competitivi se permite mbogirea i diversificarea potenialului uman intern al organizaiei i eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea eventualelor rutine;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor privind pregtirea personalului; este mai avantajos i mai comod s se angajeze personal gata calificat din afara organizaiei dect s se intensifice pregtirea profesional a propriilor angajai;

sunt eliminate eventualele practici discriminatorii privind ocuparea unor posturi;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, apelnd la personal experimentat.

Dezavantajele recrutrii externe sunt:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil (dac se are n vedere complexitatea i fluctuaia pieei muncii);

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu se dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat pe parcursul procesului de recrutare i selecie;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare (socializarea noilor venii poate dura, uneori, destul de mult);

folosirea frecvent a recrutrii externe poate face ca potenialii candidai interni s se simt frustrai i pot aprea sentimente de descurajare i nemulumire n rndul propriilor angajai, care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns le sunt reduse ansele de promovare prin cutarea n exterior.

n armat, recrutarea extern se practic numai pentru funciile de la baza piramidei sau pentru acele posturi unice cu pregtire mai complex pentru care sunt specialiti pe piaa muncii deja formai i care au dorina nceperii unei cariere militare. Aceste posturi, de obicei nou create datorit evoluiei societii, necesit o ocupare rapid cu specialiti a cror recrutare din exteriorul cadrului militar reprezint un avantaj pentru instituie.

Principalele metode prin care se realizeaz recrutarea extern sunt metoda informal i metoda formal.

Metoda informal este cea mai simpl i mai puin costisitoare, organizaiile implicndu-i proprii angajai n gsirea candidailor potrivii; mesajul se transmite cunoscuilor i sunt ncurajate cele mai competente persoane pentru a-i depune candidatura. De asemenea, se poate apela i la o baz de date care cuprinde candidaii care i-au depus candidatura (curriculum vitae) la serviciul de resurse umane al organizaiei. Acest tip de recrutare poate avea riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor candidai.

Metoda formal este modalitatea cea mai frecvent folosit, n special de organizaiile care acord importan sporit atragerii i meninerii unui personal cu un nivel ridicat de calificare.

Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit pentru recrutare, adresndu-se att populaiei active, ct i celei potenial active. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munc sunt diverse: presa scris, radioul, televiziunea, reelele de comunicare de tip Internet; pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s fie direct, incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie prompt a viitorilor candidai. Publicitatea poate fi realizat direct n scopul declarat al recrutrii de personal sau indirect prin prezentarea activitilor/ produselor performante ale organizaiei.

Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine informaii referitoare la posturile oferite i, mai ales, despre oportunitile de care pot beneficia candidaii. Textul anunului trebuie s conin: numele firmei, o scurt descriere a activitii firmei, postul vacant, un rezumat al fiei postului, cerinele postului (calificare, experien, studii), informaii despre condiiile n care se poate candida, termenul limit pentru trimiterea solicitrii. Studiile de specialitate arat c imaginea transmis despre firm prin compania de publicitate este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii dect modul n care este descris postul.

n afara metodelor menionate, organizaiile pot apela, pentru recrutare, la ageniile de recrutare, la trgurile special organizate, dar i la instituiile de nvmnt.

Ageniile de recrutare publice sau private

De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice doar pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii (n aceste cazuri, metoda este eficient i puin costisitoare). Pentru posturile care necesit calificri superioare sau pentru funciile de conducere se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare.

Ageniile care activeaz n domeniul recrutrii de personal se grupeaz pe trei domenii:

agenii de plasare de personal (sau de intermediere), care se ocup de recrutarea n mas, pot fi apelai de ctre toate firmele sau persoanele particulare, accentul cznd pe rapiditatea serviciului;

agenii de recrutare i selecie, care recruteaz candidaii pentru posturi de nivel mediu pn la efi de departament, pot fi apelai, de asemenea, de ctre toate firmele sau persoanele particulare;

agenii de vntorii de capete (head-hunting) se ocup numai de recrutri pentru posturi de conducere (directori generali, efi de department etc.). Din cauza tarifelor foarte mari, dar i a procedurilor speciale de lucru, la serviciile acestor agenii pot apela doar firmele mari.

Trgurile de joburi sunt organizate de ageniile naionale de ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii profesionale.

Instituiile de nvmnt colaborarea cu structurile din mediul universitar presupune cteva avantaje deloc neglijabile: ntlnirile cu studenii nu necesit nicio cheltuial (se realizeaz n acelai loc cu mai muli odat); relaiile cu instituiile respective trebuie cultivate, adic acestea trebuie s neleag cerinele i strategiile organizaiei pentru a putea oferi candidaii potrivii.

nc o posibil surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint toi cei care vin n contact direct cu aceasta: colaboratori, vizitatori, parteneri de afaceri, persoane care pot trimite solicitri de angajare prin fax, pot sau e-mail. Cu ct firma este mai renumit, cu att acest segment de recrutare va fi mai reprezentativ.

Cele mai folosite criterii de recrutare a resurselor umane sunt urmtoarele: competena (pricepere n realizarea sarcinilor);

vechimea; organizaiile practic politici diferite fie recrutarea tinerilor absolveni care pot fi modelai uor, fie recrutarea persoanelor cu experien;

potenialul de dezvoltare a candidailor (inteligen, creativitate, uurina integrrii n colectivitate, contribuii la dezvoltarea organizaiei).

6.3.2. Selecia resurselor umane

Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.

La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale cror candidai corespund cel mai bine cerinelor posturilor.

Selecia reprezint stadiul final al decizie n procesul de recrutare i are urmtoarele caracteristici:

identific, dintre persoanele recrutate, cea mai potrivit persoan care se potrivete profilului postului ce urmeaz a fi ncadrat;

este eficient, resursele alocate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie sunt justificate de calitatea personalului angajat.

Metode de selecie

Selecia se poate realiza att pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., ct i pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice etc.

Indiferent de metoda folosit n procesul de selecie, aceasta trebuie s satisfac urmtoarele cerine:

validitatea acurateea cu care sunt prevzute performanele la locul de munc ale viitorului angajat;

eficiena exprim raportul costurilor seleciei la rezultatele acesteia;

practicabilitatea metod cu aplicabilitate uoar acceptat de prile angrenate n procesul seleciei;

generalitatea aplicabilitate pentru mai multe tipuri de posturi;

acceptabilitatea, legalitatea selecia este nediscriminatorie i nu lezeaz n niciun fel drepturile i libertile candidatului.

Derularea procesului de selecie

Procesul de selecie presupune parcurgerea mai multor faze i ine att de categoriile de posturi pentru care se caut personal, ct i de numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate.

Fiecare faz a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii informaiilor dorite de ctre angajator, relevante pentru a alege candidatul dorit. Fazele procesului de selecie sunt (acestea sunt prezentate n figura de mai jos):

Scrisoarea de intenie trebuie s fie scurt, clar i concis, redactat ntr-un stil direct i la obiect.Curriculum vitae reprezint punctul de plecare la orice proces de selecie care mediaz, de regul, ntrevederea dintre candidat i angajator i constituie unul dintre mijloacele de triere preliminar a candidailor.

Interviul preliminar are rolul de a respinge persoanele evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei. Interviul preliminar poate da maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru a evalua: gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului;

capacitatea de integrare a candidatului la locul de mun, n noul grup de munc i nu n ultimul rnd modul n care va adera la valorile organizaiei.Testele de selecie sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care pot implica sarcini de executat, precum i condiii sau cerine speciale de aplicare sau interpretare. Cele mai folosite teste de selecie de personal sunt: testele de inteligen evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti ntr-o diversitate de situaii;

testele de abiliti specifice msoar anumite aptitudini cum ar fi cele motrice, senzoriale ce sunt necesare unor anumite tipuri de activiti;

testele de cunotine se folosesc pentru o triere masiv a candidailor, iar informaiile furnizate de candidai nu sunt suficiente pentru a se lua decizia de departajare, ns ele pot fi aplicate atunci cnd se dorete o selecie mult mai riguroas, n aceast categorie intr i probele de lucru;

testele de personalitate au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; testarea comportamentului de grup este evaluat comportamentul candidatului n cadrul edinelor de grup; testele medicale se efectueaz o evaluare general a strii de sntate a angajatului.Referine scopul acestora este acela de a confirma datele furnizate de candidat, menionate n scrisoarea de intenie, ct i ca o confirmare a rezultatelor procesului de selecie.Interviul final de selecie candidaii care au trecut toate probele seleciei sunt evaluai de ctre o comisie pentru deliberarea deciziei finale.Decizia final de angajare angajarea oricrui candidat trebuie s se realizeze respectnd legislaia muncii n vigoare.

n activitatea de selecie firmele mici adopt metode empirice, ncadrarea fiind decis dup rezultatele calitative obinute de ctre candidat, iar firmele mari folosesc metode de selecie obiective, cuantificabile care conduc la un numr redus de eecuri dup angajare.De cele mai multe ori s-a dovedit faptul c atunci cnd limitele tehnologice sunt atinse, resursa uman calificat devine arma strategic a unei organizaii spre progres i dezvoltare.

6.4. Strategii i politici de recrutare a personaluluiO etap deosebit de important a procesului de recrutare o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii de personal i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul resurselor umane, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Indiferent de context i de caracteristici, activitatea de recrutare este complicat i costisitoare. Pentru a diminua ct mai mult posibil riscurile i implicit pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrat n coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implic:

planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung;

elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;

prognoza ofertei viitoare de for de munc;

constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;

analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;

stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contacte.

n mod normal, recrutarea trebuie s nceap de la procesul de planificare a resurselor umane. n funcie de obiectivele urmrite de organizaie, modul n care se va desfura depinde de timpul alocat i, nu n ultimul rnd, de bugetul necesar sau prevzut pentru acest tip de activitate.

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei n care vor fi analizate:

proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu;

felul n care se ocup posturile (promovare intern sau recrutare extern);

eficiena sau dezavantajele metodelor folosite pn n acel moment.

n cadrul acestui proces de analiz i elaborare a strategiilor de recrutare este recomandabil s se realizeze i o investigare complet a problemelor de personal din organizaie, verificare care va urmri cu precdere urmtoarele aspecte:

fluctuaia personalului;

numrul posturilor neocupate;

lipsa de personal cu anumite calificri;

lipsa constant a candidailor corespunztori pentru posturile vacante;

lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat.

Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii fiind necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate n mod corespunztor pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare.

Fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul resurselor umane. De exemplu, o politic de recompense foarte rigid poate avea, n general, o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaie.

n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai ca manifestare a unuia dintre principiile centrale ale activitii organizaionale;

n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul sau exteriorul organizaiei, aceasta cu att mai mult cu ct alegerea surselor de recrutare este foarte variat;

msura n care organizaia prefer s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes, care au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant;

msura n care organizaia ncearc s atrag candidai cu calificri satisfctoare care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante;

o viziune pe termen scurt poate antrena resurse suplimentare sau poate determina o anumit ntrziere n realizarea unei recrutri eficiente;

realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costuri de recrutare anuale mici sau medii);

o problem strategic a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutrii, fiind necesar s se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului i momentul ocuprii postului pentru a putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare;

asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare a organizaiei i strategiile acesteia;.

Fazele procesului de selecie a personalului

(Sursa: prelucrat dup E. Radu (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Academiei de Studii Economice, 2003, p. 254)

Triere candidai

Scrisori de intenie i curriculum vitae

Completarea fielor de candidatur

Interviu preliminar

Triere candidai

Testele de selecie, Probe de lucru, Examinri: fizice, medicale, psihologice

Interviul final de selecie,

Referine

Triere candidai

Decizia final

E. Radu, (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Academiei de Studii Economice, 2003, p. 243.

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 273.

E. Radu, (coord.), op.cit., p. 245.

A. Manolescu, op.cit., p. 274.

Prelucrat dup Buletinul Direciei Management Resurse Umane nr. 7, 2000, p. 38.

A. Manolescu, op.cit., 2003, p. 277.

Ibidem, p. 278.

Ibidem, p. 279.

. Stanciu, Managementul resurselor umane, Faculatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy SNSPA, Bucureti, p. 125.

Manolescu A., op. cit., p. 283-284.

Ibidem, p. 285.

Ibidem, p. 286.

Ibidem, p. 283.

Ibidem, p. 288.

I. Marin, Recrutarea i selecia resurselor umane, Bucureti, Editura Academiei de Studii Economice, 2001, pp. 203-204.

Ibidem, p. 205.

E. Radu, (coord.), op.cit., p. 253.

Ibidem, p. 253.

Ibidem, p. 254.

Prelucrat dup A. Manolesc, op.cit., 2003, p. 292.

G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS, 2000, p. 213.

E. Radu, (coord.), op.cit., p. 257.

. Stanciu, op.cit., p. 140.

A. Manolescu, op.cit., 2003, p. 280-281.