Recruiting für die digitale Transformation -...
Transcript of Recruiting für die digitale Transformation -...
Eine Studie der Lünendonk GmbH
in Zusammenarbeit mit
und den Geschäftszweigen
Lünendonk®
-Trendstudie 2015
Recruiting für die digitale
Transformation
Strategien zur Besetzung von IT-Projekten mit
freiberuflichen IT-Experten
L Ü N E N D O N K®
- T R E N D S T U D I E „ R E C R U I T I N G F Ü R D I E D I G I T A L E
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2
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS .............................................................................................................................................................. 2
VORWORT .................................................................................................................................................................................... 3
VORWORT STHREE .................................................................................................................................................................... 5
NACHFRAGE NACH IT-DIENSTLEISTUNGEN UND INVESTITIONSPLANUNGEN DER CIOS .................................... 6
FLEXIBILITÄT UND AGILITÄT SIND GEFRAGT – ZUSAMMENARBEITSMODELLE VERÄNDERN
SICH ............................................................................................................................................................................................. 10
PERSONALDIENSTLEISTER ALS ERFOLGSFAKTOR DER DIGITALEN TRANSFORMATION...................................... 15
KRITERIEN DER ZUSAMMENARBEIT MIT PERSONALDIENSTLEISTERN UND IT-
FREIBERUFLERN ........................................................................................................................................................................ 19
HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT MIT IT-FREIBERUFLERN ................................................... 24
FAZIT UND AUSBLICK ............................................................................................................................................................ 27
INTERVIEW: PERSONALVERMITTLUNG IM WANDEL..................................................................................................... 28
FREIBERUFLICHE IT-EXPERTEN ZWISCHEN SCHEINSELBSTSTÄNDIGKEIT,
RENTENVERSICHERUNGSPFLICHT UND ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG ............................................................... 32
Unternehmensprofil...................................................................................................................................................................................... 36
SThree GmbH ................................................................................................................................................................................................... 36
Lünendonk GmbH .......................................................................................................................................................................................... 38
L Ü N E N D O N K®
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Vorwort
Mario Zillmann,
Leiter Professional Services,
Lünendonk GmbH
Liebe Leser, liebe Leserinnen,
die Nachfrage nach IT-Dienstleistungen hat in diesem
Jahr einen neuen Höchststand erreicht. Nie zuvor
haben Unternehmen so viel in IT-Projekte investiert
wie aktuell. Ursache für diesen Boom ist vor allem der
digitale Wandel und die damit verbundene Adaption
von Technologien zur Optimierung von Geschäftspro-
zessen und zur Entwicklung neuer moderner Ge-
schäftsmodelle. Dieser Trend wirkt sich rasant auf die
Arbeitswelt aus. Alles wird digital. Unternehmen be-
freien sich von manuellen und komplexen Prozessen
und Abläufen und entdecken neue Möglichkeiten,
mithilfe von Technologien ihre Produkte und Services
neu zu gestalten und zu vermarkten.
Dabei kann ein Unternehmen jedoch nur erfolgreich
digitale Lösungen entwickeln, wenn eine klare Digitali-
sierungsstrategie vorhanden ist und ausreichend ge-
eignete Fachkräfte sowie Dienstleistungspartner ge-
funden wurden. Insbesondere die Projektmitarbeiter,
seien es interne oder externe, müssen oft kurzfristig
zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sein und
die passenden Kompetenzen und Kundenerwartungen
erfüllen. Digitale Strategien erfordern aber auch neue
Skills und Kompetenzen, sei es in der Entwicklung von
Webshops, dem Aufbau von Omni Channels oder in
der Integration diverser digitaler Lösungen in die Ba-
ckend-Prozesse im Sinne eines End-to-End-Prozesses.
Dass diese Herausforderungen in Zeiten des Fachkräf-
temangels jedoch schwer zu bewältigen sind, liegt auf
der Hand. Daher haben Großunternehmen, Konzerne
und zunehmend auch der Mittelstand ihre Sourcing-
und Rekrutierungsstrategien in den letzten Jahren
überarbeitet und professionalisiert.
Die Verlagerung der Leistungserbringung an externe
IT-Beratungs- und IT-Serviceunternehmen und die
Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern bei der
Rekrutierung von freiberuflichen IT-Spezialisten spielt
dabei eine wichtige Rolle. Die Unternehmen geben
damit den Druck, IT-Projekte zu besetzen, an externe
Dienstleister weiter. Das führt jedoch zu der Situation,
dass die Auftragsbücher zwar voll sind, gleichzeitig der
Druck auf die IT-Dienstleister und Personaldienstleister
aber zunimmt, die gestiegene Zahl der Anfragen und
Neuprojekte adäquat zu bedienen sowie in gewünsch-
ter Qualität zu liefern.
So arbeiten rund zwei Drittel der führenden IT-
Dienstleister mit Personaldienstleistern zusammen, um
freiberufliche IT-Experten für ihre Projekte zu rekrutie-
ren. Diese Zusammenarbeit wird in den nächsten Jah-
ren laut ihren Planungen deutlich ansteigen.
Diese Marktentwicklungen waren für Lünendonk, in
fachlicher Zusammenarbeit mit dem Personaldienst-
leister SThree, Anlass für die Studie „Recruiting für die
digitale Transformation“. Die Autoren schlagen dabei
einen Bogen von den Herausforderungen im Zusam-
menhang mit der Einführung digitaler Lösungen zu
modernen Sourcing- und Rekrutierungsstrategien.
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Diese Studie basiert inhaltlich auf drei Lünendonk-
Studien.
1. Exklusiv für diese Studie wurden die Rekrutie-
rungs- und Sourcingstrategien von 23 füh-
renden IT-Dienstleistungsunternehmen ana-
lysiert. In Summe decken die untersuchten IT-
Dienstleister mit 9 Milliarden Euro rund ein
Drittel des Marktvolumens des deutschen IT-
Dienstleistungsmarkts ab.
2. Neben dieser Analyse über die Strategien der
führenden IT-Dienstleister finden sich Aus-
wertungen aus der Lünendonk®
-Studie „Der
Markt für IT-Beratung und IT-Service in
Deutschland“
3. Den Markt für die Besetzung von IT-
Projekten mit freiberuflichen IT-Experten be-
trachtet die Lünendonk®
-Marktsegment-
studie „Der Markt für Rekrutierung, Vermitt-
lung und Steuerung freiberuflicher IT-
Experten in Deutschland“.
Im ersten Kapitel wird beschrieben, wie sich vor dem
Hintergrund des digitalen Wandels der deutsche IT-
Dienstleistungsmarkt entwickelt und welche Rolle
dabei Personaldienstleister und freiberufliche IT-
Experten spielen. Als Grundlage dazu dient die Lünen-
donk®
-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-
Service in Deutschland“, für die 100 führende IT-
Dienstleistungsunternehmen befragt wurden.
Diese untersuchten Unternehmen erwirtschaften in
Summe rund 29 Milliarden Euro Umsatz und stellen
damit über 80 Prozent des deutschen IT-
Dienstleistungsmarkts. Gleichzeitig wurden für diese
Lünendonk-Studie 37 CIOs und IT-Einkaufsentscheider
aus Großunternehmen und Konzernen zu ihren Investi-
tionsplanungen und Organisationsstrukturen gefragt.
Für die folgenden Kapiteln bilden die Lünendonk®
-
Marktsegmentstudie „Der Markt für Rekrutierung,
Vermittlung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten
in Deutschland“ sowie die exklusiv für diese Studie
durchgeführte Befragung der 23 führenden IT-
Dienstleistungsunternehmen die Basis.
Die vorliegende Lünendonk®
-Trendstudie „Recruiting
für die digitale Transformation – Strategien zur Beset-
zung von IT-Projekten mit freiberuflichen IT-
Experten“ ist somit eine 360-Grad-Betrachtung zu den
Sourcing- und Recruitingstrategien im deutschen IT-
Markt.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!
Herzliche Grüße
Mario Zillmann
Leiter Professional Services
L Ü N E N D O N K®
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Vorwort SThree
Timo Lehne
Geschäftsführer SThree
Liebe Leser, liebe Leserinnen,
Der Markt für Personaldienstleistungen befindet sich in
einem starken Wandel. So kommt es derzeit, stärker
als bisher, darauf an, unsere Kunden bei der Bewälti-
gung ihrer Herausforderungen zu unterstützen. Dabei
geht es vor allem um die Bewältigung des digitalen
Wandels, aber auch um den Trend zur internationalen
Projektumsetzung im Zuge der Globalisierung. Quer
durch alle Branchen beobachten wir, dass Geschäfts-
modelle mithilfe moderner IT-Lösungen optimiert oder
völlig neu entwickelt werden.
Themen wie Cloud, Big Data, E-Commerce oder Apps
kommen mit einer ungeheuren Geschwindigkeit auf
die Unternehmen zu. Kunden fordern zu Recht digitale
Geschäftsmodelle sowie ein Kundenerlebnis, ver-
gleichbar damit, wie es von den großen E-Commerce-
Unternehmen geboten wird.
Business- und IT-Verantwortliche sind daher gefordert,
immer schneller zu handeln und ihre Organisationen
auf diese Veränderungen einzustellen. Dazu benötigen
sie natürlich auch das richtige Personal beziehungs-
weise die richtigen Dienstleistungspartner und Fach-
kräfte. Jedoch ist es für Unternehmen aus unserer
Beobachtung heraus sehr schwer, für Flexibilität in
ihrer Ressourcenplanung zu sorgen.
Diese Entwicklung spüren aus unserer Erfahrung her-
aus immer stärker die IT-Dienstleister. Sie bekommen
von ihren Kunden immer mehr Verantwortung für die
Umsetzung von IT-Projekten übertragen. Gleichzeitig
spüren auch sie aber den Mangel an Fachkräften in
bestimmten Technologien und Kompetenzfeldern.
Sowohl die Kundenunternehmen als auch die IT-
Dienstleister befinden sich derzeit in einem Span-
nungsfeld. Einerseits sind sie gefordert, den digitalen
Wandel zu gestalten, und zwar möglichst schnell.
Andererseits haben sie nicht ausreichend Fachkräfte,
weshalb sie Projekte ablehnen beziehungsweise stop-
pen müssen.
Trotz vieler Hürden in der Zusammenarbeit mit freibe-
ruflichen IT-Experten ist eines klar: Der Mangel an
Fachkräften muss von allen Beteiligten bewältigt wer-
den. Der Informationsbedarf darüber, was die richtige
Rekrutierungsstrategie ist, ist groß. Aus diesem Grund
haben wir gemeinsam mit Lünendonk diese Studie
konzipiert, um Ihnen bei der Entwicklung Ihrer Rekru-
tierungs- und Sourcingstrategien eine Orientierung zu
geben.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!
Herzliche Grüße
Timo Lehne
Geschäftsführer SThree
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Nachfrage nach IT-Dienstleistungen und
Investitionsplanungen der CIOs
Die Entwicklung der Inlandsumsätze der von Lünen-
donk in jedem Jahr untersuchten 100 in Deutschland
führenden IT-Beratungs- und IT-Serviceunternehmen
zeigen einen Anstieg der Umsätze für Deutschland um
3,9 Prozent. Während das Bruttoinlandsprodukt im
Jahr 2014 um 1,5 Prozent gestiegen ist, haben die
Unternehmen ihre Investitionen in die digitale Trans-
formation demnach deutlich stärker erhöht. Ebenfalls
wird deutlich, dass der Anteil der Informationstechno-
logie (IT) an der Wertschöpfung der Unternehmen
stetig wächst. Dies spiegelt sich in einem höheren
Anteil von Informationstechnologie in den Produkten
und Dienstleistungen wider sowie in einer stark erhöh-
ten Automatisierung von Geschäftsprozessen.
Das Umsatzwachstum der führenden IT-
Dienstleistungsunternehmen von 3,9 Prozent deckt
sich folglich mit den Investitionen der großen Kunden-
unternehmen für ihre digitale Transformation. Dabei
fallen IT-Investitionen in zwei wesentlichen Bereichen
an. Einerseits modernisieren CIOs derzeit ihre IT-
Prozesse und Anwendungen und kümmern sich um
wichtige Themen wie IT-Sicherheit und eine Justierung
der Sourcingstrategien, um den Fachbereichen mehr
Innovationen, Flexibilität und Agilität zu ermöglichen.
Andererseits implementieren CIOs derzeit in hohem
Maße digitale Lösungen wie Webshops, Omni-
Channel-Strategien oder Big-Data-Konzepte in die IT-
Systeme. Dieser Anstieg der Integrationsprojekte führt
zu massiven Anpassungen der IT-Prozesse sowie der
Datenebene. Der Bedarf an Ressourcen für die Soft-
ware- und Systemintegration, inklusive Testing, wird
auch die kommenden Jahre enorm ansteigen.
PROGNOSEN DER ANBIETER WERDEN BESTÄTIGT: UNTERNEHMEN INVESTIEREN STÄRKER IN IT-PROJEKTE
Abbildung 1: Investition in IT-Beratung steigt leicht, gemischte Prognose für IT-Betriebsdienstleistungen.
Frage: Wie werden sich Ihre IT-Budgets 2015/2016 entwickeln? (n = 34), Quelle: Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratung und
IT-Service in Deutschland, 2015
4%
1%
16%
20%
41%
10%
7%6% 6%
28%
22%
19% 19%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
weniger als -10% -10% bis -5% -5% bis 0% 0% 0% bis 5% 5% bis 10% mehr als 10%
IT-Beratung, Systemintegration sowie Software-Entwicklung und -Einführung
IT-Betriebsleistungen (Applikations- und Infrastrukturbetrieb)
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HOHER DIGITALISIERUNGSGRAD IN ZWEI JAHREN
ANGESTREBT
Aus der ansteigenden Bedeutung der Digitalisierung
für den Unternehmenserfolg ergibt sich in der Konse-
quenz ein höherer Digitalisierungsgrad. Der Grad der
Digitalisierung ist in den meisten Unternehmen aktuell
allerdings mittelmäßig. In den nächsten zwei Jahren
soll die digitale Transformation laut den Planungen der
untersuchten Unternehmen aber bereits so weit fort-
geschritten sein, dass ein deutlich höherer Digitalisie-
rungsgrad erreicht ist.
Dieser geplante Anstieg führt unweigerlich zu Verän-
derungs- und Anpassungsprojekten an den Geschäfts-
und IT-Prozessen.
DIE KONKRETEN BUDGETPLANUNGEN DER
BEFRAGTEN IT-ENTSCHEIDER
58 Prozent der von Lünendonk befragten CIOs und IT-
Einkaufsmanager kalkulieren laut Lünendonk®
-Studie
„Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutsch-
land“ für 2016 mehr Budget für IT-Beratung, Systemin-
tegration sowie Softwareentwicklung und -einführung
ein. In diesen Leistungsfeldern ist der Bedarf an IT-
Fachkräften besonders hoch.
Neben den CIOs investieren aber auch zunehmend die
Fachbereiche in IT-Themen. Dies hängt mit der stei-
genden Bedeutung der IT für den Geschäftserfolg
eines Unternehmens zusammen sowie mit der Mög-
lichkeit, sich mit IT-Innovationen zu differenzieren. Laut
Lünendonk®
-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-
Service in Deutschland“ werden diese fachbereichsna-
hen IT-Budgets bei 76 Prozent der untersuchten An-
wenderunternehmen in den kommenden zwei Jahren
konstant bleiben beziehungsweise ansteigen.
WORIN CIOS NUN KONKRET INVESTIEREN
Digitale Transformation bedeutet aber nicht nur, in
moderne Technologien zu investieren, sondern vor
allem, die Unternehmensprozesse auf die Anwendung
moderner digitaler Technologien hin anzupassen.
Trotz großer Effizienzfortschritte kämpfen CIOs aber
noch immer mit IT-Altlasten, sei es mit historisch etab-
lierter Altsoftware sowie mit unterschiedlichen Release-
Ständen von Applikationen wie auch mit Rechenzen-
tren, die hinter der Geschwindigkeit der IT-
Entwicklungen und den Anforderungen der Fachberei-
che an IT-Unterstützung zurückbleiben.
CIOs werden die Herausforderung bewältigen müssen,
gleichzeitig die Anforderungen der Fachbereiche flexi-
bel und agil umzusetzen sowie die IT-Prozesse zu
modernisieren, um digitalen Strategien überhaupt eine
technologische Grundlage zu geben. Parallel haben
die Fachbereiche den Druck, mit Innovationen auf sich
verändernde Wettbewerbsbedingungen zu reagieren.
Die Ergebnisse der Lünendonk®
-Studie „Der Markt für
IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“ verdeutli-
chen dieses Spannungsfeld: In den kommenden zwei
Jahren wird weiterhin für die Modernisierung von
Altsoftware der größte Ausgabenblock einkalkuliert,
genauso wir für die Standardisierung und Konsolidie-
rung der IT-Landschaft. Den drittgrößten Budgetanteil
nimmt die IT-Security ein, ein klassisches
Querschnittsthema, das alle Digitalisierungsprojekte
streift.
Es folgen mit Business Analytics, Cloud und Big Data
drei IT-Themen, mit denen Fachbereiche Innovationen,
sei es in Prozessen, Produkten und Services, einführen.
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IT-DIENSTLEISTER ERWARTEN BEI VIELEN TECHNOLOGIETHEMEN HOHE INVESTITIONEN DER KUNDEN –
CIOS SETZEN DAGEGEN OFTMALS ANDERE SCHWERPUNKTE
Abbildung 2: Frage: In welchen Themen erwarten Sie bei Ihren Kunden Investitionen? Skala von -2 = „gar nicht“ bis +2 = „sehr stark“;
n = 77; In welchen Themen planen Sie Investitionen in IT? n = 31, Quelle: Lünendonk®-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-
Service in Deutschland, 2015
DIGITALE TRANSFORMATION WIRD DURCH
MANGEL AN IT-FACHKRÄFTEN BEHINDERT
IT-Dienstleistungsunternehmen profitieren von diesen
Veränderungs- und Anpassungsprojekten der Kun-
denunternehmen und blicken entsprechend optimis-
tisch in die Zukunft. Für 2015 erwarten sie ein durch-
schnittliches Wachstum ihrer Umsätze um 7,7 Prozent.
Für 2016 gehen sie sogar von einem Umsatzwachstum
in Höhe von 9,3 Prozent aus.
Dieser Optimismus rührt daher, dass der Mangel an
qualifizierten IT-Fachkräften in den Kundenunterneh-
men dazu führt, dass sie mehr Projekte an externe IT-
Dienstleister vergeben und diese derzeit auf Volllast
fahren. Diese Situation führt bei einigen Themen zu
höheren Honoraren und erhöht die Nachfrage. Ein
Behinderungsfaktor dieser optimistischen Umsatz-
prognosen kann jedoch sein, dass IT-Dienstleister
teilweise bereits Projekte ablehnen müssen, da sie
nicht über ausreichende Ressourcen verfügen. Genau
wie ihre Kunden kommt auf sie nun das Problem der
Überauslastung und der Rekrutierung von IT-
Fachkräften für bestimmte Skills zu.
Ein generelles Fachkräfteproblem besteht zwar nicht,
allerdings berichten IT-Dienstleister wie auch Kunden-
unternehmen über fehlende IT-Spezialisten für The-
men wie Datenmanagement, mobile Anwendungen,
Webentwicklung oder Cloud.
Verändert hat sich auch der benötigte Qualifizierungs-
und Projektbesetzungsmix. Gefragt sind immer öfter
Projektleiter, die sich mit den Fachthemen auskennen
und gleichzeitig IT-Kompetenzen für die Transformati-
on der Projekte vorweisen können. Gleichzeitig steigt
der Bedarf an Fachkräften für die Entwicklung von
Software und Anwendungen sowie deren Integration
in die Geschäfts- und IT-Prozesse. Diese bereits hohe
Nachfrage nach Fachkräften steigt weiter parallel zu
der Bedeutung der IT für die Wertschöpfung eines
Unternehmens.
0,8
0,4
0,6
1,0
0,8
0,5
0,8
0,5
1,3
1,3
1,2
1,2
1,1
0,8
0,0
0,1
0,2
0,2
0,3
0,4
0,4
0,4
0,5
0,5
0,5
0,7
0,8
0,8
0 1 2
Mobile Apps
Social Media/Collaboration
Digital Workplace
Mobile Enterprise
Application Management Services
CRM
Risk and Compliance Management
Virtualisierung
Big Data
Business Analytics
Cloud Services
IT-Security
Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft
Modernisierung von Alt-Software
Anwender
Anbieter
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PROJEKT- UND QUALITÄTSMANAGEMENT IST DIE AM HÄUFIGSTEN NACHGEFRAGTE KOMPETENZ
Abbildung 3: Frage: Welche Kompetenzen werden von Ihren Kunden derzeit besonders häufig nachgefragt? Relative Häufigkeiten, n
= 21, Quelle: Lünendonk®-Marktsegmentstudie „Der Markt für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten
in Deutschland“, 2015
10%
14%
14%
24%
24%
20%
19%
38%
38%
52%
33%
33%
48%
48%
43%
48%
60%
62%
43%
48%
38%
48%
48%
33%
33%
33%
19%
15%
19%
10%
10%
10%
19%
5%
5%
10%
10%
5%
5%
5%
5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Customer Relationship Management (CRM)
E-Commerce
Cloud Services
Web Services/SOA
Business Intelligence, Business Analytics
Enterprise Resource Planning (ERP)
Infrastrukturmanagement (Storage, etc.)
Mobile Business/Apps
SAP-Know-how
Security
Projektmanagement/Qualitätsmanagement
sehr stark stark neutral weniger gar nicht
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Flexibilität und Agilität sind gefragt –
Zusammenarbeitsmodelle verändern sich
Gefragt sind bei der IT-Projektbesetzung neue Formen
der Zusammenarbeit, der Projektbesetzung sowie der
Rekrutierung von Fachkräften.
ANWENDER VERLAGERN FACHKRÄFTEMANGEL UND
IT-PROJEKTBESETZUNG AUF IT-DIENSTLEISTER
Laut aktueller Lünendonk®
-Studie „Der Markt für IT-
Beratung und IT-Service in Deutschland“ gaben rund
80 Prozent der führenden IT-Dienstleistungs-
unternehmen an, große Schwierigkeiten zu haben,
geeignete IT-Fachkräfte zu finden. Für zwei Drittel von
ihnen wirkt sich diese Problematik bereits negativ auf
den Geschäftserfolg aus. Ihre Kundenunternehmen
haben dagegen mit dem IT-Fachkräftemangel verhält-
nismäßig weniger Probleme, denn sie geben das Prob-
lem der Besetzung von IT-Projekten immer öfter an die
Dienstleister weiter. So sehen nur 62 Prozent der von
Lünendonk befragten IT-Entscheider aus großen Kun-
denunternehmen ein Problem bei der Rekrutierung
von IT-Fachkräften und nur in einem Drittel der unter-
suchten Unternehmen wirkt sich diese Schwierigkeit
auf den Geschäfts- bzw. Projekterfolg aus.
Viele der führenden IT-Dienstleister sowie die Kunden-
unternehmen arbeiten daher häufig mit freiberuflichen
IT-Experten zusammen, um diese Besetzungslücken zu
schließen, oder sie besetzen IT-Projekte mit internatio-
nalen Ressourcen. Allerdings decken diese Rekrutie-
rungsstrategien den Bedarf bei Digitalisierungsprojek-
ten nicht immer vollständig ab. Die Lage auf dem IT-
Projektmarkt bleibt daher weiterhin angespannt und es
müssen teilweise große Anstrengungen unternommen
werden, um IT-Projekte adäquat zu besetzen.
FACHKRÄFTEMANGEL WIRKT SICH AUF UMSETZUNG DER DIGITALEN TRANSFORMATION AUS
Abbildung 4: IT-Dienstleister sehen einen Mangel an qualifizierten Projektmitarbeitern, der sich auf ihren Geschäftserfolg auswirkt.
Fragen: Wie schwierig ist es für Sie zurzeit, qualifizierte IT-Arbeitskräfte zu gewinnen? Skala von -2 = „gar nicht schwierig“ bis +2 =
„sehr schwierig“, n=82 / n=34
Stellt das Thema IT-Fachkräftemangel für den Geschäftserfolg Ihres Unternehmens ein Problem dar? Skala von -2 = „gar kein Prob-
lem“ bis +2 = „sehr großes Problem“ n = 82, Stellt das Thema IT-Arbeitskräftemangel für die Leistungserbringung Ihres IT-Bereichs
ein Problem dar? n = 34, Quelle: Lünendonk®-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland, 2015
15%
22%
46%
57%
21%
20%
9%
1%
9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anwender
Anbieter
Rekrutierung IT-Fachkräfte
sehr schwierig
schwierig
neutral
leicht
sehr leicht
6%
15%
26%
50%
30%
27%
32%
7%
6%
1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anwender
Anbieter
Auswirkung auf Geschäftserfolg /Leistungserbringung
sehr großes Problem
großes Problem
neutral
geringes Problem
gar kein Problem
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UNTERNEHMEN VERLAGERN IT-PROJEKTE
ZUNEHMEND AUF IT-DIENSTLEISTER
CIOs und IT-Dienstleister müssen immer häufiger
alternative Sourcing- und Projektbesetzungsmethoden
anwenden, um die Masse an IT-Projekten umzusetzen.
Um den Projekterfolg nicht zu gefährden, verlagern
daher immer mehr Unternehmen große IT-Projekt-
pakete an externe IT-Dienstleister. Diese tragen dann
die Verantwortung für die Umsetzung der Projekte
und schulden das Ergebnis.
Der Dienstvertrag, also die Abrechnung nach Aufwand,
ist entsprechend rückläufig. Für die IT-Dienstleister
bedeuten diese Entwicklungen, dass sie mehr Verant-
wortung tragen und demnach auch ein großer Teil der
Projektbesetzung mit geeigneten Mitarbeitern auf sie
übertragen wird. Große, international aufgestellte IT-
Dienstleistungsunternehmen haben daher seit Jahren
eigene Recruitingabteilungen, die sich ausschließlich
auf das Staffing von IT-Projekten konzentrieren. Mit-
telgroße IT-Dienstleister ziehen bereits stark nach und
bauen entsprechende Rekrutierungsprozesse auf.
UNTERNEHMEN SETZEN AUF MEHRERE
REKRUTIERUNGSSTRATEGIEN
Bei der Besetzung offener Stellen setzen die führenden
IT-Dienstleister auf verschiedene Rekrutierungsstrate-
gien. Die „Suche nach Festanstellungen und Aus-
schreibung offener Stellen“ ist dabei für alle einbezo-
genen Unternehmen ein wichtiges Rekrutierungs-
instrument. Knapp 60 Prozent der betrachteten IT-
Dienstleister suchen parallel über die internen Unter-
nehmensportale nach Bewerbern für offene Stellen,
allerdings muss die alte Stelle wieder neu besetzt
werden.
Die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern wie
Staffing-Agenturen ist ebenfalls für 60 Prozent der
Befragten eine relevante Strategie, um freiberufliche
oder fest angestellte IT-Fachkräfte zu rekrutieren und
IT-Projekte zu besetzen. Ein gleich hoher Anteil der
Unternehmen versucht allerdings auch, den Auslas-
tungsgrad des bestehenden Beraterpools zu erhöhen.
Allerdings ist diese Methode nur begrenzt anwendbar,
denn viele IT-Dienstleister arbeiten bereits mit sehr
hoher Auslastung ihrer Berater und IT-Experten.
STAFFING-AGENTUREN SIND WICHTIGE REKRUTIERUNGSPARTNER DER IT-DIENSTLEISTER
Abbildung 5: Frage: Mit welchen Strategien bzw. über welche Kanäle werden offene IT-Stellen in Ihrem Unternehmen besetzt?
Skala von +2 = „immer“ bis -2 = „nie“, n = 21, Quelle: Lünendonk-Studie „Fachkräftemangel in der IT? – Rekrutierungsstrategien der
IT-Dienstleistungsunternehmen bei der Projektbesetzung, 2015
5%
14%
25%
29%
52%
71%
14%
38%
35%
33%
10%
24%
33%
33%
25%
24%
24%
5%
19%
10%
10%
10%
5%
29%
5%
5%
5%
10%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Direktbeauftragung von IT-Freelancern
Beauftragung anderer IT-Dienstleister als Sub-
Contractor
Erhöhung des Auslastungsgrades des bestehenden
Berater-Pools
Zusammenarbeit mit Staffing-Agenturen
"Internal Recruiting" auf eigener Website
Suche nach Festanstellungen und Ausschreibung
offener Stellen
immer häufig neutral selten nie
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FREIBERUFLICHE IT-EXPERTEN GLEICHEN DEN
FACHKRÄFTEMANGEL AUS
Freiberufliche IT-Experten spielen seit Jahren eine
enorm wichtige Rolle für die Besetzung von IT-
Projekten. Sie haben sich zu einem wichtigen Element
bei der Besetzung von IT-Projekten entwickelt, da sie
in der Regel, vor allem in Nischenthemen, hoch qualifi-
ziert und aufgrund ihrer Selbstständigkeit flexibel
einsetzbar sind. Der Druck, offene Stellen mit IT-
Freelancern zu besetzen, wird nach Ansicht von Exper-
ten deutlich zunehmen. Ein großes Problem sind der-
zeit Softwarealtsysteme, die bereits so alt sind, dass es
nur noch sehr wenige IT-Experten gibt, die die Soft-
waresprache beherrschen. Beispiele sind Cobol oder
Java und C++
.
Die meisten IT-Dienstleistungsunternehmen haben
eine reaktive Sourcingstrategie. Das bedeutet, dass
diese auf die kurzfristige und nicht immer planbare
Besetzung von Personalressourcen ausgerichtet ist.
Druck entsteht dann, wenn Change Requests anfallen
oder sich Projektinhalte und -planungen ändern, wo-
rauf Dienstleister und Kunden schnell reagieren müs-
sen. Eine strategische Planung mit ausgewählten Per-
sonaldienstleistern ist unter diesen Voraussetzungen
schwierig, da ein Kandidatenprofil häufig in sehr kurzer
Zeit benötigt wird und eine vakante Position schnell
besetzt werden muss.
Allerdings verfolgen viele der führenden IT-
Dienstleister einen strategischen Ansatz bei der Zu-
sammenarbeit mit IT-Freelancern. Diese Unternehmen
nutzen ausgewählte Personaldienstleister, um Pla-
nungspartnerschaften aufzubauen und sich einen
direkten Zugriff auf die Datenbanken der Personal-
dienstleister zu sichern. Für die Kunden kommt es
dabei nicht auf die Quantität der Profile an, aus denen
sie auswählen können. Vielmehr geht es um die Quali-
tät, also darum, wie gut ein Bewerber zu der offenen
Stelle passt und wie gut die Profile vom Personal-
dienstleister auf die spezifischen Anforderungen des
Projekts bereits vorselektiert sind. Strategische Pla-
nungspartnerschaften helfen dabei, den Personal-
dienstleistern frühzeitig einen Überblick über offene
Projekte und die voraussichtlich benötigten Skills zu
geben.
Entsprechend arbeiten bereits 65 Prozent der führen-
den IT-Dienstleister in Deutschland mit Personaldienst-
leistern, die freiberufliche IT-Experten vermitteln, zu-
sammen. Die IT-Dienstleister verfügen bereits über ein
hohes Maß an Professionalität bei der Rekrutierung.
Dies wird auch dadurch deutlich, dass sie für die Be-
auftragung von IT-Freiberuflern oder Festangestellten
Vermittlungsagenturen dazwischenschalten. Diese
Agenturen haben einen Pool an freiberuflichen IT-
Experten und Bewerbern für Festanstellungen zu ver-
schiedenen Skills und suchen im Auftrag der Kunden
nach geeigneten Kandidaten. In den letzten Jahren hat
diese Form der Beauftragung zugenommen, beispiels-
weise beeinflusst durch Anforderungen der Kunden an
Compliance, Governance und eine effiziente Administ-
ration und Steuerung der IT-Freiberufler.
Die IT-Dienstleister erwarten sich von dieser Zusam-
menarbeit eine schnellere und passgenaue Besetzung
von IT-Projekten mit flexiblen IT-Ressourcen. Weiterhin
ist für sie der Zugriff auf die Datenbanken und Skill-
Profile der Personalagenturen von hoher Bedeutung.
Es besteht bereits ein gewisser Trend, IT-Dienstleistern
für eine bestimmte Zeit exklusiven Zugriff auf einzelne
Skill-Kategorien zu geben.
Diese Zusammenarbeit wird sich in den nächsten Jah-
ren noch intensivieren, da die Zahl der benötigten IT-
Freelancer in den kommenden Jahren laut den Pla-
nungen der führenden IT-Dienstleister mindestens
konstant bleibt. Lünendonk geht davon aus, dass der
tatsächliche Bedarf deutlich höher sein wird als die
Planungen der Unternehmen, sodass Personaldienst-
leister weiter an Bedeutung bei der Besetzung von IT-
Projekten gewinnen.
L Ü N E N D O N K®
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IT-DIENSTLEISTER PLANEN, ZUSAMMENARBEIT MIT PERSONALDIENSTLEISTER ZU INTENSIVIEREN
Abbildung 6: Bereits heute arbeiten IT-Dienstleister in hohem Maße mit Personaldienstleistern zusammen, um qualifizierte Projekt-
mitarbeiter zu finden.
Frage: Arbeitet Ihr Unternehmen mit Personaldienstleistern, die IT-Freelancer vermitteln, zusammen? n = 77
Frage: Wie wird sich die Anzahl der IT-Freelancer in den kommenden Jahren entwickeln? n = 84, Quelle: Lünendonk®-Studie „Der
Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland, 2015
DER MARKT FÜR REKRUTIERUNG, VERMITTLUNG
UND STEUERUNG VON IT-FREIBERUFLERN
Aufgrund der Schwierigkeit, für bestimmte Skills ge-
eignete IT-Fachkräfte zu finden, haben sich Personal-
dienstleister als strategisch wichtige Partner bei der
Besetzung von IT-Projekten etabliert. Dabei geht es
vor allem um die Rekrutierung, Vermittlung und Steue-
rung von freiberuflichen IT-Experten.
Für die Auftraggeber, seien es Kundenunternehmen
direkt oder IT-Dienstleister indirekt, kommt es darauf
an, nach der Budgetfreigabe ein Projektteam schnell
zusammenstellen und mit dem Projekt beginnen zu
können. Diese Aufgabe übernehmen zunehmend die
Anbieter von Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung
freiberuflicher IT-Experten. Auf diese Weise reduzieren
die Auftraggeber den hohen Zeitaufwand für die Su-
che nach den richtigen Spezialisten für die Projektan-
forderungen, beschleunigen den Besetzungsprozess
und steigern die Reichweite in der Zielgruppe der
geeigneten Kandidaten.
Die internen Personal- und Zeitressourcen der Pro-
jektmanager werden geschont. Zudem kann der Ein-
kauf anhand definierter Rollenprofile besser die Hono-
rarkonditionen steuern. Die Projektleiter wählen
lediglich die am besten für das Projekt geeigneten
Kandidaten aus.
Demnach sind die Kundenunternehmen, welche die IT-
Freelancer für die Umsetzung von internen IT-
Projekten einsetzen, auch die größte Kundengruppe
der auf die Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung
von freiberuflichen IT-Experten spezialisierten Perso-
naldienstleister.
Ebenfalls einen hohen Bedarf an freiberuflichen IT-
Experten haben die IT-Dienstleistungsunternehmen.
Diese erhalten in Phasen guter Konjunkturlage und
guter Auslastung häufig Projektanfragen, die sie mit
eigenen Mitarbeitern nicht rechtzeitig oder gar nicht
besetzen können. Sie ziehen in solchen Projekten in
hohem Maße IT-Freelancer hinzu.
65%
29%
6%
Zusammenarbeit mit
Personaldienstleister
Ja Nein Geplant
61%
20%
19%
Entwicklung der eingesetzten
IT-Freiberufler
Konstant Fällt Steigt
L Ü N E N D O N K®
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IMPACT DER IT-FREELANCER
Laut der Lünendonk®
-Studie „Fachkräftemangel in der
IT?“ ist etwa jeder dritte Projektmitarbeiter, der von IT-
Dienstleistern eingesetzt wird, bereits ein freiberufli-
cher IT-Experte – Tendenz steigend.
So planen die von Lünendonk befragten führenden IT-
Dienstleistungsunternehmen für 2015 mit 658 fest
angestellten IT-Beratern und 233 freiberuflichen IT-
Fachkräften.
Die Spanne der geplanten IT-Freiberufler reicht dabei
von 5 bis 800 Experten, wobei der Median (Zentral-
wert) von 200 den Durchschnitt bestätigt. 44 Prozent
der untersuchten IT-Dienstleister setzen somit zwi-
schen 100 und 500 Freiberufler in ihren IT-Projekten
ein. Diese hohe Einsatzquote von freiberuflichen IT-
Experten spiegelt die Marktsituation und die Ge-
schäftsentwicklung der auf Vermittlung, Rekrutierung
und Steuerung fokussierten Personaldienstleister sehr
gut wider.
In jedem fünften IT-Projekt werden laut Analysen von
Lünendonk freiberufliche IT-Experten eingesetzt. Die
Gründe, warum IT-Dienstleister freiberufliche IT-
Experten so häufig einsetzen und mit Vermittlungs-
agenturen zusammenarbeiten, hängen mit unter-
schiedlichen Rekrutierungsstrategien und Herausforde-
rungen im Delivery zusammen. Das wichtigste
Argument, um mit IT-Freelancern zusammenzuarbei-
ten, ist sicherlich die Abdeckung von Projektspitzen
sowie das Schließen der Lücke zwischen Projektanfra-
gen und Personalkapazitäten.
JEDER DRITTE IT-PROJEKTMITARBEITER IST FREIBERUFLICH TÄTIG
Abbildung 7: Frage: Wie hoch ist 2015 in Ihrem Unternehmen in etwa der Bedarf an fest angestellten IT-Beratern und Spezialisten
sowie IT-Freelancern? Mittelwerte; n = 18, Quelle: Lünendonk®-Studie „Fachkräftemangel in der IT? – Rekrutierungsstrategien der IT-
Dienstleistungsunternehmen bei der Projektbesetzung, 2015
233
686
0 200 400 600 800
Bedarf an IT-Freelancern
Bedarf an festangestellten IT-Beratern und Spezialisten
Bis 100 Über 100 bis 500 Über 500 bis 1000 Über 1000
Bedarf an
festangestellten IT-
Beratern und
Spezialisten
44% 28% 0% 28%
Bedarf an IT-
Freelancern44% 44% 11% 0%
L Ü N E N D O N K®
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Personaldienstleister als Erfolgsfaktor der
digitalen Transformation
CIOs ERWARTEN DIGITALISIERUNGSEFFEKTE VOR
ALLEM AN DER KUNDENSCHNITTSTELLE
Die Notwendigkeit, bestehende Sourcing- und Rekru-
tierungsstrategien zu hinterfragen und zu optimieren,
begründet sich darin, dass alle Unternehmen sich
derzeit in ihrem digitalen Wandel befinden. Der Reife-
grad ihrer Digitalisierung ist allerdings sehr unter-
schiedlich. Die jeweiligen Digitalisierungsreifegrade
lassen sich sehr gut an der Art der Digitalisierungspro-
jekte auf den verschiedenen Leistungsebenen ablesen.
Lünendonk unterscheidet drei Leistungsebenen der
digitalen Transformation:
Konzeption und Entwicklung digitaler Strategien,
Produkte und Services
Transformation von Digitalisierungskonzepten in die
IT-Prozesse
Betrieb von digitalen Prozessen
Die meisten großen Unternehmen befinden sich der-
zeit in allen drei Leistungsebenen der Digitalisierung.
Fortschritte bei der digitalen Transformation zeichnen
sich ab, denn 71 Prozent der von Lünendonk unter-
suchten Unternehmen planen in den kommenden
Jahren die Transformation von Digitalisierungskonzep-
ten in die IT-Prozesse. In 74 Prozent der Unternehmen
werden dagegen weitere digitale Strategien für einzel-
ne Geschäftsbereiche, Prozesse sowie für Produkte
und Services entwickelt. Auch diese müssen anschlie-
ßend in konkrete Geschäftsaktivitäten umgesetzt wer-
den, woraus sich wieder ein Anstieg der Umsetzungs-
projekte ergibt.
Der Veränderungsdruck in den Unternehmen ist hoch,
ebenso der Druck, Digitalisierungsprojekte in hoher
Qualität und möglichst kurzer Zeit zu planen und
umzusetzen. Hier tut sich in fast allen Unternehmen
ein riesiges Spannungsfeld auf. Während der Druck
seitens der Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter auf
die IT und die anderen Fachbereiche steigt, digitale
Lösungen einzuführen, sind die Unternehmensorgani-
sationen sowie die Sourcing- und Recruitingprozesse
noch nicht vollständig auf diese Veränderungen aus-
gerichtet.
DIE DIGITALISIERUNG IST LÄNGST DA, SETZT SICH ABER WEITER FORT
Abbildung 8: Frage: In welchen Leistungsebenen erwarten Sie in den kommenden zwei Jahren Digitalisierungsprojekte? Skala -2 =
„gar nicht“ bis +2 = „sehr stark“; n = 34, Quelle: Lünendonk®-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland, 2015
12%
15%
26%
59%
55%
48%
18%
21%
17%
9%
6%
3%
3%
9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Betrieb von digitalen Prozessen
Transformation von Digitalisierungskonzepten in die IT-Prozesse
Konzeption und Entwicklung digitaler Strategien, Produkte und Services
sehr stark eher stark neutral eher nicht gar nicht
L Ü N E N D O N K®
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Folglich haben die meisten Unternehmen Schwierig-
keiten, bei der Geschwindigkeit der digitalen Trans-
formation mitzuhalten und durch frühzeitige Adaption
von Technologieinnovationen wie Big Data Analytics
oder Mobile Enterprise Wettbewerbsvorteile aufzu-
bauen.
Hinzukommt, dass die meisten Top-Manager die Kon-
sequenzen der digitalen Transformation für ihre Un-
ternehmen unterschätzt und zu spät reagiert haben.
So mangelte es viele Jahre an einer strukturierten
Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT-Abteilung,
wenn es um die Digitalisierung von Fachprozessen
ging. Weiterhin waren Kompetenzen in Themen wie
Multichannel, Mobile Apps, Cloud, Data Analytics nicht
oder nur sehr limitiert vorhanden. Die Folge war, dass
Digitalisierungsprojekte oft nicht zu den versproche-
nen Zielen geführt haben. Diese Situation hat sich
mittlerweile zwar wieder etwas entspannt, was auch
daran liegt, dass einige Unternehmen sehr schnell
reagiert haben und ihre Zusammenarbeit mit IT- und
Personaldienstleistern intensiviert haben.
Allerdings planen in den kommenden zwei Jahren die
meisten Kundenunternehmen, den Grad ihrer Digitali-
sierung so massiv zu steigern, dass dies eine Vielzahl
an Projekten nach sich zieht, in denen IT-Kompetenzen
zwingend erforderlich sind.
Besonders hohe Nachfrage am Markt besteht derzeit
bei folgenden IT-Skills:
Softwareentwicklung (Java, C++)
Webentwicklung (E-Commerce, Mobile Apps)
SAP
Business Intelligence
Business Analytics/Big Data
Projektmanagement/Projektleiter
Software- und Systemeinführung
Testing
IT-Security
IT-Spezialisten in diesen Fachgebieten sind bereits
heute „Mangelware“ und heiß begehrt. Unternehmen
mit entsprechendem Bedarf müssen daher moderne
Sourcing- und Recruitingstrategien entwickeln, um die
richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort
zu erhalten.
IT-DIENSTLEISTER ERWARTEN MASSIVE ZUNAHME
AN IT-PROJEKTEN
Die Prognosen der führenden IT-Dienstleistungs-
unternehmen in Deutschland sowie die der großen
Auftraggeberunternehmen spiegeln den Handlungs-
druck wider.
So erwarten die IT-Dienstleistungsunternehmen für
2015 einen Anstieg des Marktvolumens in Höhe von
4,0 Prozent und rechnen auch für das Jahr 2016 mit
einem weiteren Zuwachs auf diesem Niveau. Ihre eige-
nen Umsätze wollen die führenden IT-Dienstleister im
Jahr 2015 um 7,7 Prozent steigern, im Jahr 2016 sogar
um 9,3 Prozent. Diese Planungen decken sich mit den
Budgetplanungen der Anwenderunternehmen. In der
Konsequenz bedeutet dies aber, dass immer mehr IT-
Projekte geplant werden, die verfügbare Zahl an Per-
sonal aber nicht linear dazu steigt.
Daher spricht vieles dafür, dass in großen Teilen der
kommenden IT-Projekte ein Mix aus verschiedenen
Staffing-Modellen eingesetzt wird und freiberufliche
IT-Experten eine große Rolle spielen werden.
ZAHL DER FREIBERUFLICHEN IT-EXPERTEN
Für das Jahr 2014 rechnet Lünendonk mit 90.000 IT-
Freelancern, die in Deutschland tätig sind. Das ent-
spricht einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von
2,8 Prozent. Im Vergleich zum Vorjahr stieg das Markt-
volumen um 7,0 Prozent an (2013: 8,4 Milliarden Euro).
Allerdings zeigen diese Zahlen, dass die Zahl der am
Markt verfügbaren IT-Freelancer wahrscheinlich nicht
ausreichen wird, um die zunehmende Zahl an IT-
Projekten zu bewältigen. Denn bereits heute berichten
L Ü N E N D O N K®
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Marktteilnehmer davon, dass IT-Freelancer nur sehr
schwer verfügbar sind.
Für die Auftraggeber bedeutet diese Situation, dass sie
sich frühzeitiger um ihre Bedarfsplanung kümmern
und intensiverer Geschäftsbeziehungen zu Personal-
dienstleistern, die über große Pools an IT-Fachkräften
verfügen, unterhalten müssen.
Derzeit stehen die Zeichen weiterhin auf Wachstum.
Die Konjunkturaussichten für 2016 sind positiv, sodass
bei Eintreten dieser stabilen Rahmenbedingungen kein
Rückgang in der Nachfrage nach IT-Freelancern ab-
sehbar ist.
Der Einsatz von freiberuflichen IT-Experten erfolgt
dabei meistens direkt in die Projekte der Anwenderun-
ternehmen. Darüber hinaus verlagern immer mehr
Anwenderunternehmen die Verantwortung für IT-
Projekte auf IT-Dienstleistungsunternehmen, weshalb
diese ebenfalls einen hohen Bedarf an freiberuflichen
IT-Fachkräften haben. So erzielen die Anbieter von
Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung von IT-
Freelancern rund 71 Prozent ihres Umsatzes mit direk-
ten Endkunden und etwa ein Drittel mit IT-
Dienstleistungsunternehmen oder Softwareanbietern.
Dieses Verhältnis der Beauftragung von IT-Freelancern
wird sich in den kommenden Jahren voraussichtlich
stark verschieben. Für Kundenunternehmen ist es von
immer größerer Bedeutung, klar strategisch zu diffe-
renzieren und festzulegen, welche IT-Projekte inhouse
verantwortet werden und welche in die Verantwortung
von externen Dienstleistungspartnern gegeben wer-
den. Da der Insourcing-Grad deutscher Unternehmen
noch vergleichsweise hoch ist, wird der Anteil der IT-
Projekte, die ausgelagert werden, voraussichtlich stark
steigen. Diese Tendenz spiegelt sich auch in den Prog-
nosen der Dienstleister wider. In der Konsequenz be-
deutet dies, dass immer mehr IT-Freiberufler von IT-
Dienstleistungsunternehmen beauftragt werden und
diese für die Personalagenturen zu einer immer wich-
tigeren Zielgruppe werden.
WENIGER ALS EIN VIERTEL DES UMSATZES WIRD MIT IT-UNTERNEHMEN ERZIELT
Abbildung 9: Anteile bestimmter Vertriebswege am Umsatz, Quelle: Lünendonk®-Marktsegmentstudie „Der Markt für Rekrutierung,
Vermittlung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten in Deutschland“, 2015
71,8%
22,7%
5,5%
Direkte Endkunden
IT-Dienstleistungsunternehmen
Standardsoftwareunternehmen
Frage: Welche Anteile haben folgende Vertriebswege an Ihrem Umsatz? (Anteile in Prozent); Mittelwerte, n = 20
L Ü N E N D O N K®
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IT-FREELANCER SIND WICHTIGES
FLEXIBILISIERUNGSINSTRUMENT
Der Markt für die Rekrutierung, Vermittlung und Steu-
erung von IT-Freelancern ist demnach ein wichtiger
Flexibilisierungsfaktor für den IT-Projektmarkt in
Deutschland. Es wird deutlich, dass die strukturelle
Bedeutung der indirekten Beauftragung und damit der
Dienstleistung der Agenturen für die Rekrutierung,
Vermittlung und Steuerung von IT-Freelancern weiter
steigt.
Für das Jahr 2015 rechnen die von Lünendonk unter-
suchten Personaldienstleister mit einem durchschnittli-
chen Marktwachstum von 7,6 Prozent. Noch etwas
optimistischer sind die Unternehmen für das Jahr 2016.
Hier liegen die Erwartungen für die Marktentwicklung
bei durchschnittlich 8,1 Prozent. Auch die Langfrist-
prognose von 2017 bis 2021 ist mit durchschnittlich 7,8
Prozent auf vergleichbarem Niveau.
ANBIETERSTRUKTUREN
Der Anbietermarkt für Rekrutierung, Vermittlung und
Steuerung von IT-Freelancern ist geprägt von Spezia-
listen, die ausschließlich Projekte mit Freelancern ver-
markten. Darüber hinaus gibt es hybride Dienstleister,
die neben der Rekrutierung, Vermittlung und Steue-
rung von IT-Freelancern auch andere Leistungsfelder
und Vertragsformen anbieten. Die folgende Grafik gibt
einen Überblick über die zehn führenden Personal-
dienstleister für die Rekrutierung, Vermittlung und
Steuerung von IT-Freiberuflern.
TOP 10 DER ANBIETER FÜR REKRUTIERUNG, VERMITTLUNG UND STEUERUNG VON IT-FREELANCERN IN
DEUTSCHLAND
Abbildung 10: Führende Anbieter für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten in Deutschland,
Quelle: Lünendonk®-Marktsegmentstudie „Der Markt für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten in
Deutschland“
1) Die Umsätze der Questax Gruppe beinhalten die Umsätze der QUEST Softwaredienstleistung GmbH (Umfirmierung in Questax GmbH in 12/2014) sowie der Reutax AG. Übernahme der
Reutax AG durch die Questax GmbH in 12/2014. Umfirmierung der Reutax AG in Questax Heidelberg GmbH in 3/2015.
2) Konzernabschluss inklusive toptecs GmbH und bitts. GmbH
Rang Unternehmen
Umsatz mit Rekrutierung,
Vermittlung und Steuerung
von IT-Freelancern in
Deutschland in Mio. Euro
Mitarbeiter
in Deutschland
Gesamtumsatz
in Mio. Euro
2014 2013 2014 2013 2014 2013
1 Hays AG, Mannheim 781,20 711,4 1.400 1.300 1.350,0 1.100,0
2 Gulp Information Services GmbH, München 297,9 268,3 227 180 313,3 278,4
3 Allgeier Experts SE, Wiesbaden 183,2 161,2 418 437 228,6 239,4
4 SThree GmbH, Frankfurt am Main 79,6 62,7 530 505 173,0 141,0
5 Solcom Unternehmensberatung GmbH, Reutlingen 76,8 65,4 120 110 79,0 68,1
6 Questax Gruppe, Frankfurt am Main 1) 68,2 - 120 - 75,8 -
7 1st solution consulting GmbH, Düsseldorf 65,3 46,6 74 68 82,0 59,0
8 Westhouse Consulting GmbH, Garching bei München 65,0 62,1 103 87 71,0 71,0
9 Etengo (Deutschland) AG, Mannheim 57,0 45,0 61 51 57,0 45,0
10 top itservices AG, Unterhaching 2) 48,5 40,0 783 699 73,7 60,5
L Ü N E N D O N K®
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19
Kriterien der Zusammenarbeit mit
Personaldienstleistern und IT-Freiberuflern
IT-Projekte sind häufig zeitkritisch und inhaltlich kom-
plex. Allerdings muss dabei unterschieden werden, ob
Standard-Skills oder Spezial-Skills gesucht werden.
Obwohl der Markt für IT-Fachkräfte aufgrund der
hohen Nachfrage nach IT-Dienstleistungen insgesamt
angespannt ist, haben Unternehmen deutlich größere
Schwierigkeiten, IT-Fachkräfte mit Spezial-IT-Know-
how zu finden. Zum Spezial-IT-Know-how zählen
beispielsweise Java, SQL und andere Webanwen-
dungsmethoden oder Datenbank- und Analytics-
Kompetenzen.
Da Kundenunternehmen immer häufiger die Verant-
wortung für IT-Projekte an IT-Dienstleister auslagern,
müssen IT-Dienstleister entsprechende Strategien für
die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern zur
Vermittlung von IT-Freiberuflern entwickeln. Dieser
Trend wird sich in den nächsten Jahren weiter verstär-
ken, da laut Planungen von CIOs immer mehr Entwick-
lungsdienstleistungen an IT-Dienstleister vergeben
werden. Insbesondere bei Projektinhalten rund um die
digitale Transformation und der Entwicklung neuer
digitaler Geschäftsmodelle klagen CIOs und Personal-
verantwortliche über fehlende Kompetenzen.
IT-Dienstleister haben dagegen häufig einen breiten
Kompetenzmix in ihrer Belegschaft und können feh-
lende Ressourcen über die Zusammenarbeit mit ande-
ren IT-Dienstleistern als Sub-Contractors oder IT-
Freiberufler abdecken. Weiterhin haben insbesondere
die großen IT-Dienstleister die Möglichkeit, über ihre
internationalen Standorte IT-Fachkräfte für lokale
Projekte zu rekrutieren.
WARUM ARBEITEN IT-DIENSTLEISTER MIT STAFFING-
AGENTUREN ZUSAMMEN?
Für die Zusammenarbeit mit Staffing-Agenturen be-
ziehungsweise IT-Freiberuflern gibt es für die IT-
Dienstleister unterschiedliche Gründe.
Das wichtigste Argument, um mit IT-Freelancern zu-
sammenzuarbeiten, ist aus Sicht der Befragten die
Abdeckung von Projektspitzen. Das „Schließen der
Lücke zwischen Projektanfragen und Personalkapazitä-
ten“ liefert einen großen Mehrwert im Rahmen der
Zusammenarbeit mit Anbietern für die Vermittlung,
Rekrutierung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten.
Flexibilität ist das zweitwichtigste Argument, warum IT-
Dienstleister mit IT-Freiberuflern zusammenarbeiten.
IT-Dienstleister, die im Projektgeschäft tätig sind, müs-
sen aufgrund der Volatilität der Nachfragezyklen eine
atmende Organisation aufbauen, um rentabel zu agie-
ren. Je nach Auslastungsgrad der Stammbelegschaft
werden freiberufliche Fachkräfte hinzugezogen. Bei
fast 70 Prozent der von Lünendonk untersuchten IT-
Dienstleister spielt eine atmende und damit flexible
Organisation eine wichtige Rolle für die Zusammenar-
beit mit IT-Freelancern.
Der aus Sicht der befragten Unternehmen drittwich-
tigste Mehrwert, der aus der Zusammenarbeit mit
Freiberuflern entsteht, ist die schnelle Nachbesetzung
von IT-Projekten. 55 Prozent der untersuchten IT-
Dienstleister reagieren mit dem Staffing von Freiberuf-
lern auf einen Besetzungsdruck in problembehafteten
IT-Projekten.
L Ü N E N D O N K®
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20
DIE WICHTIGSTEN FAKTOREN, WARUM IT-DIENSTLEISTER MIT STAFFING-AGENTUREN ZUSAMMENARBEITEN
Abbildung 11: Welchen Mehrwert liefert die Zusammenarbeit mit Staffing-Dienstleistern für den Geschäftserfolg Ihres Unterneh-
mens? Skala von +2 = „sehr hohen Mehrwert“ bis -2 = „keinen Mehrwert“, Quelle: Lünendonk®-Studie „Fachkräftemangel in der IT? –
Rekrutierungsstrategien der IT-Dienstleistungsunternehmen bei der Projektbesetzung, 2015
Ein Punkt, der in Zukunft aus Sicht von Lünendonk eine
wesentlich höhere Bedeutung haben wird, ist, dass
durch die Zusammenarbeit mit IT-Freiberuflern die
Delivery bei Neuaufträgen gesichert wird. Bisher sehen
nur 45 Prozent der führenden IT-Dienstleister in die-
sem Punkt einen großen Mehrwert, um mit Staffing-
Agenturen zusammenzuarbeiten. Vor dem Hinter-
grund der beschriebenen IT-Marktentwicklung zeich-
net es sich jedoch bereits ab, dass IT-Dienstleister
sowie IT-Abteilungen zunehmend Probleme bei der
Delivery bekommen.
KRITERIEN FÜR DIE AUSWAHL VON STAFFING-
AGENTUREN
Beauftragung von IT-Freiberuflern und damit das
Staffing von IT-Projekten erfolgt bereits heute über-
wiegend in Form der indirekten Beauftragung über
Personalagenturen. Für diese Zusammenarbeit legen
IT-Dienstleister auf bestimmte Kriterien hohen Wert.
Das wichtigste Auswahlkriterium ist dabei die „Quali-
tät“ der gelieferten Profile sowie der Datenbanken, die
von den Personalagenturen gepflegt werden. Für 75
Prozent der IT-Dienstleister ist die Qualität ein sehr
wichtiges Auswahlkriterium zur Zusammenarbeit. In
engem Zusammenhang hierzu steht die „Geschwin-
digkeit in der Besetzung der Anfrage“. 42 Prozent der
von Lünendonk befragten IT-Dienstleistungs-
unternehmen legen hierauf bei der Auswahl ihrer
Personaldienstleister sehr großen Wert.
Die hohe Bedeutung dieser Auswahlkriterien über-
rascht nicht, denn sie spiegeln den Druck der IT-
Dienstleistungsunternehmen wider, geeignete Fach-
kräfte in kurzer Zeit finden zu müssen.
Die Abdeckung verschiedenster IT-Kompetenzen in
den Datenbanken der Staffing-Agenturen findet sich in
dem Auswahlkriterium „Technologiekompetenz“ wider.
Für 47 Prozent der IT-Dienstleistungsunternehmen ist
es sehr wichtig, dass ihre Personaldienstleister in den
gängigen und häufig nachgefragten Technologien
Profile liefern können. Aber auch für Spezial-Skills ist
es enorm wichtig, IT-Freiberufler in den Datenbanken
zu haben und diese für IT-Projekte zur Verfügung
stellen zu können.
6%
6%
22%
17%
32%
39%
39%
33%
50%
63%
39%
28%
22%
6%
5%
11%
6%
17%
11%
6%
22%
6%
17%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Wir haben eine Sicherheit, dass bei Neuaufträgen die
Delivery sichergestellt ist
Ungenaue Ressourcen-Planungen bei IT-Projekten
durch Kunden oder Dienstleister können durch IT-
Freelancer ausgeglichen werden
Bei kurzfristigen Umsetzungsproblemen in IT-Projekten
können benötigte Kompetenzen schnell (nach)besetzt
werden (Fire Fightig)
Wir können uns als eine atmende Organisation
aufstellen, mit einem festen Stamm an Festangestellten
und flexiblem Ressourcen-Pool
Wir schließen die Lücke zwischen Projektanfragen und
Personalkapazitäten (Projektspitzen)
sehr hohen Mehrwert hohen Mehrwert neutral geringen Mehrwert keinen Mehrwert
L Ü N E N D O N K®
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21
WORAUF IT-DIENSTLEISTER WERT BEI DER AUSWAHL VON PERSONALDIENSTLEISTERN FÜR DIE
VERMITTLUNG VON IT-FREIBERUFLER LEGEN
Abbildung 12: Qualität der Profile und der Prozesse, Preisniveau und eine schnelle Lieferung von den richtigen Profilen sind die
Erfolgskriterien einer guten Zusammenarbeit.
Frage: Welche Bedeutung haben folgende Auswahlkriterien für die Zusammenarbeit mit IT-Freelancer-Agenturen?
Skala von +2 = „sehr wichtig“ bis -2 = „unwichtig“, n= 23, Quelle: Lünendonk®-Studie „Fachkräftemangel in der IT? – Rekrutierungs-
strategien der IT-Dienstleistungsunternehmen bei der Projektbesetzung, 2015
PLANUNGSPARTNERSCHAFTEN UND KEY-
ACCOUNT-MANAGEMENT WERDEN WICHTIGER
Die Tatsache, dass die Zusammenarbeit mit Staffing-
Agenturen zur Vermittlung von IT-Freiberuflern auf-
grund der angespannten Projektsituation und Auslas-
tung der fest angestellten IT-Berater stark anzieht,
drückt sich im Wunsch vieler IT-Dienstleistungs-
unternehmen nach einer Planungspartnerschaft und
nach zentralen Ansprechpartnern für die Abwicklung
von Recruitingaufträgen aus. So legen mehr als die
Hälfte der von Lünendonk befragten IT-Dienstleister
hohen Wert auf einen zentralen Ansprechpartner in
den Staffing-Agenturen. Dies hat zur Folge, dass An-
fragen von den verschiedenen IT-Projektmanagern
und Delivery-Verantwortlichen in einer zentralen
Staffing-Einheit (z.B. Einkauf oder Delivery Manage-
ment) gesammelt und gebündelt an den Key-Account-
Manager weitergegeben werden kann.
Die zentrale Bündelung der Anfragen sowie der Steue-
rung der Freiberufler und der Personaldienstleister
bewirkt, dass die IT-Dienstleister vollständige Transpa-
renz und damit einen guten Überblick über die Anzahl
der eingesetzten IT-Freiberufler haben. Diese Transpa-
renz ist unter anderem wegen einer optimalen Pro-
jektplanung mit den verfügbaren Ressourcen notwen-
dig, um jederzeit einen Überblick über die Anzahl der
in den Projekten beschäftigten Freiberufler zu haben.
Auch die Staffing-Agenturen reagieren auf diese An-
forderungen ihrer Kunden immer öfter und bauen
speziell für die Zusammenarbeit mit IT-
Dienstleistungsunternehmen eigene Key-Account-
Abteilungen auf.
Damit kann verhindert werden, dass sich mehrere
Projektmanager und Delivery-Manager aus dem glei-
chen Unternehmen um die gleichen IT-Freiberufler
bemühen und der Erfolg des Gesamtunternehmens
15%
21%
28%
47%
42%
45%
75%
30%
26%
39%
32%
47%
45%
20%
30%
42%
28%
16%
11%
5%
5%
20%
5%
5%
5%
5%
5%
6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Breites Leistungs-Portfolio (Abdeckung mehrerer
Technologien und Fachthemen)
Kenntnisse der Branche/Geschäftsmodelle des
Kundenunternehmens
Anfragen können gebündelt an einen zentralen
Ansprechpartner beim Staffing-Dienstleister gestellt
werden (Key Account Management)
Technologiekompetenz
Geschwindigkeit in der Besetzung der Anfrage
Preis
Qualität
sehr wichtig wichtig neutral weniger wichtig unwichtig
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gefährdet wird. Ebenfalls ist es den Staffing-Agenturen
in einer intensiveren Zusammenarbeit mit ihren Auf-
traggebern möglich, diesen einen direkten Zugriff auf
die Datenbanken und die darin befindlichen Profile zu
geben. Die Geschwindigkeit der Projektbesetzung wird
dadurch deutlich erhöht, während die Komplexität des
Ausschreibungsprozesses verkürzt wird.
Insbesondere im Ausschreibungsprozess haben
Auftraggeberunternehmen noch hohes Optimierungs-
potenzial. So dauert die Ausschreibung von offenen
Positionen teilweise zwischen 20 und 50 Arbeitstage.
Zu diesem Prozess gehören die Bedarfsermittlung, die
Ausschreibung an die Staffing-Agenturen, die Prüfung
der Profile und die Beauftragung. Vor dem Hinter-
grund des hohen Umsetzungsdrucks, der auf Fachbe-
reichen, IT-Abteilungen und IT-Dienstleistern lastet, ist
eine Optimierung des Beauftragungsprozesses enorm
wichtig.
WAS IT-DIENSTLEISTER VON STAFFING-AGENTUREN
ERWARTEN
Neben dem Wunsch, eine einheitliche und zentrale
Betreuung durch einen Key-Account-Manager zu
erhalten, sind den IT-Dienstleistern als Auftraggeber
für Staffing-Agenturen noch weitere Themen wichtig.
Auf die Frage, wie sich Staffing-Dienstleister zukünftig
aufstellen sollen, um die Anforderungen der IT-
Dienstleister optimal abzudecken, ist für die überwie-
gende Zahl der befragten Staffing-Verantwortlichen
„One-face-to-the-Customer“ die entscheidende Er-
folgsstrategie.
Ein weiterer wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit
zwischen IT-Dienstleister und Personalagentur sind
regelmäßige Feedbackgespräche. Durch sie lässt sich
beispielsweise frühzeitig der Bedarf an externen Fach-
kräften evaluieren und Prozessstörungen lassen sich
abstellen. Auch wenn es in den Projekten zu Proble-
men in der Zusammenarbeit mit den IT-Freiberuflern
und anderen Mitarbeitern oder dem Kunden kommt,
ist es wichtig, möglichst kurzfristig zu reagieren. Ein
„kurzer Draht“ zum verantwortlichen Key-Account-
Manager kann solche Probleme schnell lösen. So
kommt es gerade in IT-Projekten häufig vor, dass eine
Vielzahl unterschiedlicher Berater, IT-Freiberufler und
Unternehmen zusammenarbeiten müssen. Nicht im-
mer passt dieser Mix der Projektzusammensetzung
und es muss nachjustiert werden, um den Projekterfolg
sicherzustellen. Dabei muss sensibel agiert werden,
auch um die Beziehung zu den IT-Spezialisten nicht zu
verschlechtern. Im Falle der IT-Freiberufler sollte daher
unbedingt die vermittelnde Staffing-Agentur die
Kommunikation übernehmen bzw. steuern.
KEY-ACCOUNT-MANAGEMENT WIRD VON DEN IT-DIENSTLEISTERN ZWINGEND GEFORDERT
Abbildung 13: IT-Dienstleister legen großen Wert auf eine einheitliche Betreuung durch ihre Personaldienstleister.
Frage: Wie müssen sich Staffing-Dienstleister aufstellen, um Ihre Anforderungen optimal abzudecken? – Absolute Angaben – n = 22,
Quelle: Lünendonk-Studie „Fachkräftemangel in der IT? – Rekrutierungsstrategien der IT-Dienstleistungsunternehmen bei der Pro-
jektbesetzung, 2015
9
13
15
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Regelmäßige Feedback-Gespräche mit Kunden
Eigene Qualitätsstandards für die Rekrutierung
One face to the customer/einheitliche Betreuung/Key Account Management
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AUSWAHLKRITERIEN FÜR DIE IT-FREELANCER
Geht es dann im nächsten Schritt um die konkrete
Entscheidung, welche Profile von IT-Freiberuflern am
besten passen, steht aus Sicht der führenden Agentu-
ren das „Technologie-Know-how“ ganz oben. An zwei-
ter Stelle folgt die „Höhe des Stunden-/ Tagessat-
zes“ und auf dem dritten Rang der Auswahlkriterien
folgen die beiden Themen „Prozess-Know-how“ und
„Beratungskompetenz“. Ebenfalls legen Auftraggeber
großen Wert auf „frühere Einsätze beim Kundenunter-
nehmen“ und „Soft Skills“. Externen Referenzen sind
zwar etwas weniger wichtig, sie sind jedoch bedeutsam,
wenn neue Freelancer gesucht werden, mit denen die
Auftraggeber bisher noch gar nicht zusammengear-
beitet haben.
KUNDEN WOLLEN VOR ALLEM TECHNOLOGIE-KNOW-HOW
Abbildung 14: Auswahlkriterien für die IT-Freelancer,
Quelle: Lünendonk®-Marktsegmentstudie „Der Markt für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung freiberuflicher IT-Experten in
Deutschland“
19%
25%
43%
19%
33%
24%
57%
20%
43%
45%
33%
71%
48%
71%
43%
60%
19%
30%
10%
10%
19%
5%
15% 5%
5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Reisebereitschaft/Internationalität
Referenzen
Soft Skills
Frühere Einsätze beim Kunden
Prozess-Know-how
Beratungskompetenz
Höhe des Stunden-/Tagessatzes
Technologie-Know-how
sehr wichtig wichtig neutral weniger wichtig völlig unwichtig
Mittelwert:
1 ,2
1 ,6
1 ,1
1 ,1
1 ,0
0,6
Frage: Welche Bedeutung haben die folgenden Entscheidungskriterien Ihrer Meinung nach für die Auswahl der freiberuflichen IT-Experten aus Kundensicht?
Relative Häufigkeit, n = 20
-0,1
1 ,0
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Herausforderungen für die
Zusammenarbeit mit IT-Freiberuflern
Grundsätzlich werden freiberufliche IT-Experten dann
benötigt, wenn sie fehlende Personalkapazitäten aus-
gleichen sollen. Die Zusammenarbeit mit Personal-
dienstleistern bei der Beauftragung von freiberuflichen
IT-Experten gewinnt stark an Bedeutung, vor allem,
weil die Auftraggeber nach Möglichkeiten suchen, das
Risiko bei der externen Beauftragung von Freelancern
in Bezug auf Scheinselbstständigkeit, Leistungsausfall
und andere Risiken wie Schadenersatz zu begrenzen
und aktiv zu steuern. Dies ist vor allem bei großen
Unternehmen notwendig, die häufig mit mehreren
hundert IT-Freiberuflern zusammenarbeiten. Hier
entsteht durch gestiegene Complianceanforderungen
sowie rechtliche Unsicherheiten in der Zusammenar-
beit eine enorm hohe Komplexität im Rekrutierungs-
und Sourcingprozess.
Gerade im Zusammenhang mit den Forderungen zur
Arbeitsmarktregulierung der großen Koalition sind die
Complianceanforderungen für die Projektvergabe und
Projektsteuerung bei Unternehmen des gehobenen
Mittelstands und bei großen Unternehmen weiter
gestiegen und haben zu hohem Abstimmungsaufwand
und Unsicherheiten geführt. Allerdings können die
führenden Personaldienstleister mit dieser gestiegenen
Komplexität besser umgehen, als es ihre Kunden kön-
nen. Die Dienstleister profitieren dabei davon, dass sie
einmal einen Risikomanagementprozess für alle Kun-
den aufsetzen müssen, während die Kunden diesen
Aufwand einzeln haben.
Die rechtlichen Unsicherheiten und immer neue
Compliancethemen bewirken ein großes Bedürfnis bei
Kunden an Informationen über die aktuelle Rechtslage
und den entsprechenden Spielraum in der Zusam-
menarbeit mit freiberuflichen IT-Experten.
Gerade im Zusammenhang mit der Vermittlung von
Freiberuflern auf Grundlage von Dienst- und Werkver-
trägen wird der Begriff Scheinselbstständigkeit oft
thematisiert. Die Beauftragung von IT-Freiberuflern
über Personaldienstleister, gesteuert durch eine zent-
rale Stelle im Unternehmen, kann das Risiko einer
Scheinselbstständigkeit deutlich minimieren. Transpa-
renz und rechtliche Sicherheit sind hier zwei wichtige
Punkte.
Allerdings wird diese Debatte zurzeit auch sehr emoti-
onal und nicht immer fachlich fundiert geführt. Wichtig
in diesem Kontext ist die Vertragsgestaltung zwischen
den Parteien. Bei der Vertragsgestaltung dürfen nur
freiberufliche Fachkräfte berücksichtigt werden und die
verschiedenen Vertragsarten müssen sauber abge-
grenzt werden. Viele Personaldienstleister verpflichten
ihre Kandidaten mittlerweile zum Ausfüllen eines Fra-
gebogens zur Scheinselbstständigkeit. Solche Frage-
bögen beinhalten diejenigen Fragen, die auch von
einem Betriebsprüfer gestellt werden und zur Beurtei-
lung dienen, ob eine Scheinselbstständigkeit vorliegt
oder nicht.
TREND ZUR INDIREKTEN BEAUFTRAGUNG GEHT
WEITER
Der Trend, dass größere Unternehmen die IT-
Freelancer zukünftig überwiegend oder ausschließlich
indirekt durch Agenturen beauftragen, setzt sich auf-
grund dieser Entwicklungen weiter fort. Bereits heute
wird etwa die Hälfte aller Beauftragungen von freibe-
ruflichen IT-Experten über Personaldienstleister abge-
wickelt. Dabei setzen sie in der Praxis auf unterschiedli-
che Sourcingstrategien.
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REAKTIVE SOURCINGSTRATEGIE VERSUS
PLANUNGSPARTNERSCHAFT
Da der Bedarf an Ressourcen meist erst kurzfristig
bekannt ist, verfolgen die meisten Unternehmen eine
reaktive Sourcingstrategie für freiberufliche IT-
Experten und reagieren opportunistisch und kurzfristig
auf Besetzungslücken.
Allerdings ist bei einer solchen Strategie eine Planbar-
keit der benötigten Ressourcen sowie die Besetzung
von IT-Projekten generell eine Herausforderung. Druck
entsteht meistens dann, wenn Change Requests anfal-
len oder sich Projektinhalte und -planungen kurzfristig
ändern. Daher setzen immer mehr Unternehmen bei
ihrer Personalplanung auf die Zusammenarbeit mit
ausgewählten Personaldienstleistern. Damit versuchen
die Unternehmen vor allem, ihre Planungssicherheit zu
erhöhen und das Risiko einer Nichtbesetzung von IT-
Projekten zu minimieren.
VISION PLANUNGSPARTNERSCHAFT
Wie können die Marktteilnehmer aber eine weitere
Verbesserung der Besetzungs- und Abstimmungspro-
zesse erzielen? Klar ist: Die Zeit, die für die Status- und
Verfügbarkeitsabfragen bei den freiberuflichen IT-
Experten aufgewendet werden muss, ist eine der ent-
scheidenden Stellgrößen, um die Projektbesetzung zu
beschleunigen.
Ein weiterer Hebel zur Verbesserung der Projektbeset-
zungsquoten und der Reduzierung der Zeit zwischen
dem Stellen der Anfrage und dem Projektbeginn ist
die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Anbie-
ter von Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung von
IT-Freelancern. Teilweise dauern solche Beauftragun-
gen, je nach Skill, über einen Monat bis zu zwei Mona-
ten. Der hohe Zeitaufwand entsteht vor allem für die
Festlegung des konkreten Bedarfs an den Einkauf, die
Vorbereitung der Ausschreibungsunterlagen, die Aus-
schreibung an sich sowie die Prüfung der einzelnen
Lebensläufe.
Durch Planungspartnerschaften, bei denen Auftragge-
ber und Anbieter nicht nur ad hoc über Bedarfe ver-
handeln, sondern die Anbieter aktiv in die Planung mit
einbezogen werden, ließe sich mit hoher Wahrschein-
lichkeit viel Zeit gewinnen. Damit könnte eine Art der
Partnerschaft entstehen, wie sie beispielsweise in der
Automobilproduktion selbstverständlich ist. Ohne
gemeinsame Planungsprozesse wäre eine Just-in-
Sequence-Produktion undenkbar.
KONKRETE STRATEGIEN
Erste Beispiele für strategische Planungsprozesse sind
kundenspezifische Kandidatenpools, bei denen die IT-
Freelancer ihrer Partneragentur die eigenen Auslas-
tungs- und Verfügbarkeitszeiten verbindlich melden.
Bisher werden diese Potenziale, die vor allem das
Thema „Sichtbare Verfügbarkeiten“ betreffen, jedoch
nur unzureichend und nicht strukturiert genutzt. Das
zeigt auch der geringe Anteil von Folgeprojekten, die
durch die Agenturen bisher realisiert werden können.
Die Vorteile von mehr Verfügbarkeitstransparenz lie-
gen auf der Hand:
Die Auftraggeber profitieren durch eine höhere
Besetzungsquote und schnellere Projektbesetzung,
was auch das „Go-live“ der Ergebnisse massiv beein-
flussen kann.
Die Anbieter gewinnen mehr Planbarkeit und damit
auch eine höhere Projektbesetzungsquote. Außer-
dem dürften sich die internen Kosten pro Rekrutie-
rung durch mehr Effizienz pro internem Mitarbeiter
reduzieren.
Die IT-Freelancer würden generell von kürzeren Pro-
jektanschlusszeiten und damit einer höheren Auslas-
tung profitieren. Darüber hinaus sind auch finanzielle
Anreizsysteme für eine proaktive Verfügbarkeitspla-
nung denkbar.
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VERFÜGBARKEIT ALS HEBEL FÜR DIREKTE ANSCHLUSSPROJEKTE
Abbildung 15: Anzeige der Verfügbarkeit als Effizienzhebel. Quelle: Lünendonk®-Marktsegmentstudie „Der Markt für Rekrutierung,
Vermittlung und Steuerung von IT-Freelancern in Deutschland
Kunde Ad-hoc-Anfragen Verfügbarkeit
nicht bekannt
• Technologie-Know-
how
• Projekterfahrung
• Verfügbarkeit
• …
Profilanfrage
Kunde A
• Technologie-Know-
how
• Projekterfahrung
• Verfügbarkeit
• …
Profilanfrage
Kunde A
• Technologie-Know-
how
• Projekterfahrung
• …
Projektangebot
Kunde Ad-hoc-Anfragen Verfügbarkeit bekannt
• Technologie-Know-
how
• Projekterfahrung
• Verfügbarkeit
• …
Profilanfrage
Kunde A
• Technologie-Know-
how
• Projekterfahrung
• Verfügbarkeit
• …
Projektangebot
Interne Bedarfsplanung
Bessere Planbarkeit von Verfügbarkeiten
Kalender
Agenturen
Kalender
Zeitverluste durch geringe
Planbarkeit von Verfügbarkeiten
Vorselektion und
Ansprache möglich
Agenturen
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Fazit und Ausblick
Die angespannte Situation am IT-Fachkräftemarkt
wird sich die kommenden Jahre aus Sicht von Lü-
nendonk weiter verstärken. Insbesondere wenn es
darum geht, mit der technologischen Entwicklung
mitzuhalten, haben Unternehmen und Organisatio-
nen in Deutschland teilweise große Schwierigkeiten.
Die Gründe dafür sind im Wesentlichen der demo-
grafische Wandel der Gesellschaft und eine Bil-
dungspolitik, die es versäumt hat, rechtzeitig auf
technologisch-betriebswirtschaftliche Schwerpunkte
zu setzen. Weiterhin behindern Unsicherheiten und
gesetzliche Restriktionen teilweise die temporäre
Besetzung von IT-Projekten mit externen Mitarbei-
tern. Jedoch steigt in den Unternehmen der Bedarf
an Ressourcen stärker an als die am Markt verfüg-
baren Ressourcen. Diese Nachfrage resultiert in
großen Teilen aus der Modernisierung der IT-
Prozesse und -Systeme.
Folglich werden in Zukunft die Zusammenarbeits-
modelle zwischen Kundenunternehmen und ihren
IT-Dienstleistern sowie Personaldienstleistern neu
ausgerichtet beziehungsweise optimiert. Dabei
zeichnet sich ab, dass Kundenunternehmen immer
größere Auftragspakete im Umfeld von Digitalisie-
rungsstrategien an externe IT-Dienstleister verge-
ben, um mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten.
In diesem Zusammenhang arbeiten auch immer
mehr freiberufliche IT-Experten im Auftrag von IT-
Dienstleistungsunternehmen – Tendenz stark stei-
gend! Denn die Unternehmen verlagern den Fach-
kräftemangel immer stärker auf die IT-
Dienstleistungsunternehmen, die dann die Verant-
wortung für die Besetzung von IT-Projekten haben.
Aufgrund der hohen Kundenachfrage nach externen
IT-Beratungsleistungen planen die führenden IT-
Beratungsunternehmen in Deutschland ein durch-
schnittliches Umsatzwachstum von rund 10 Prozent
im Jahr 2016. Dieses Wachstum lässt sich jedoch nur
umsetzen, wenn ausreichend IT-Fachkräfte zur
Verfügung stehen.
Allein mit den Ressourcen des deutschen Fachkräf-
temarkts wird sich die Herausforderung der Projekt-
besetzung aber nicht lösen lassen. Unternehmen
müssen dagegen häufiger alternative Rekrutie-
rungs- und Sourcing-Strategien entwickeln. Dazu
gehört es auch, häufiger als bisher IT-Fachkräfte aus
dem Ausland zu rekrutieren beziehungsweise Auf-
gaben über die Ländergrenzen hinaus zu verlagern.
Dass kulturelle Unterschiede bestehen, die eine
Zusammenarbeit häufig erschweren, kann dabei
nicht wegdiskutiert werden, ebenso wie die Steue-
rung der Mitarbeiter/Dienstleister im Ausland
schwieriger ist, auch wegen Sprachunterschiede.
Diese Entwicklung wird sich auch auf die Zusam-
menarbeit mit Personaldienstleistern auswirken, die
für die Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung
von freiberuflichen IT-Experten an Bedeutung für
die Umsetzung von IT-Projekten gewinnen. Für IT-
Dienstleister wird es in Zukunft wichtiger sein, bei
der steigenden Anzahl an Anfragen mit vorausge-
wählten Personaldienstleistern zusammenzuarbei-
ten. Dabei gewinnt es gleichzeitig an Bedeutung,
dort einen zentralen Ansprechpartner zu haben, der
die Profilanfragen gebündelt weitergibt und die
Delivery überwacht.
Ebenso steigt die Kompetenz, international nach IT-
Ressourcen zu suchen, langsam aber kontinuierlich
an. Immer mehr Unternehmen internationalisieren
sich und eröffnen im Ausland Standorte, um neue
Absatzmärkte zu bedienen. Entsprechend werden
auch IT-Projekte rund um die digitale Transformati-
on und Themen wie Industrie 4.0, Big Data oder
Mobile Commerce immer internationaler.
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STHREE
Interview: Personalvermittlung im Wandel
Luuk Houtepen,
Head of Business Develop-
ment
LÜNENDONK: Was sind aus Sicht eines der führenden
Personaldienstleisters die drängendsten technischen
Herausforderungen Ihrer Kunden, die Sie derzeit be-
obachten?
LUUK HOUTEPEN: Wir sehen vor allem, dass neue
Technologien die Unternehmen herausfordern. Das
betrifft Cloud-Lösungen genauso wie Salesforce/CRM-
Systeme, aber auch Business Intelligence und Big Data.
Die Unternehmen wollen verstärkt ihre Daten nutzbar
machen – schließlich sind heutige Server stark genug,
um auch riesige Datenmengen zu generieren und zu
verarbeiten. Große wie mittelständische und kleine
Firmen schielen darauf, sich mittels Big Data entschei-
dende Vorteile zu sichern, klare und eindeutige Re-
ports zu erstellen und Kunden langfristig an sich zu
binden.
Die IT-Sicherheit ist dabei auch ein großes Thema. Eine
neue Anforderung an die Datensicherheit ist begrün-
det und Unternehmen sollten sich neuen Hacker- oder
Spionagemöglichkeiten stellen, um sich vor Wettbe-
werbsnachteilen zu schützen. Das fordert uns auch als
Personaldienstleister: Unsere Kunden erwarten von uns,
dass wir ihnen die Fachkräfte zur Verfügung stellen,
die ihnen dabei helfen, diese Herausforderungen zu
bewältigen.
LÜNENDONK: Quer durch alle Branchen hinweg rea-
gieren Unternehmen auf den digitalen Wandel: Sie
investieren derzeit massiv in Veränderungs- und An-
passungsprojekte ihrer Strukturen und Prozesse. Wie
gut sind die Unternehmen in Deutschland für den
digitalen Wandel aufgestellt?
LUUK HOUTEPEN: Deutschland ist ein solide aufge-
stellter, aber auch ein etwas konservativer Markt. Die
Maßnahmen, die deutsche Unternehmen momentan
ergreifen, sind ein guter Anfang. Doch gibt es hier
große Unterschiede. Einige Unternehmen haben den
Wandel erkannt und stellen sich für die Zukunft gut
auf. Einige Unternehmen warten noch ab; sie laufen
damit aber Gefahr, ihrer internationalen Konkurrenz
hinterher zu sein.
Hier gut beraten zu sein, bietet schon den ersten Lö-
sungsansatz. Es ist inzwischen eine Binsenweisheit: Die
Anzahl der Fachkräfte innerhalb Deutschlands nimmt
stetig ab, nicht zuletzt durch den demografischen
Wandel. In den nächsten zehn Jahren werden bis zu
einem Drittel weniger Arbeitnehmer auf dem Markt
sein.
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LÜNENDONK: Wie lässt sich dieser zunehmende Be-
darf mit dem Fachkräftemangel in Einklang bringen?
LUUK HOUTEPEN: Einerseits bringt der digitale Wan-
del in dieser Situation entscheidende Vorteile: Viele
Prozesse in Unternehmen lassen sich schon heute
automatisieren – Codezeilen ersetzen auch im Bereich
Dienstleistungen mehr und mehr menschliche Mitar-
beiter. Andererseits benötigen sie noch stärker bestens
ausgebildete, hoch spezialisierte Fachkräfte, um die
automatisierten Prozesse zu überwachen. Um diese
gibt es regelrechte Verteilungskämpfe. In Zukunft
sollten sich bereits die Berufsausbildung und die damit
vermittelten Fähigkeiten den neuen Anforderungen
anpassen.
Außerdem sehen wir, dass die heutige Generation, die
neu ins Berufsleben strömt, völlig andere Bedürfnisse
hat: Die „Generation Y“ wünscht sich einen sinnvollen
Beruf und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
Berufs- und Privatleben. Mit dem Beruf eines externen
IT-Consultant verbinden Berufseinsteiger weniger
Prestige und auch das Reisen im Job wird nicht mehr
als spannend oder vorteilhaft gesehen. Mit „Status-
symbolen“ wie Dienstwagen, Firmenhandy oder Lap-
top lassen sie sich kaum mehr ködern.
Unternehmen sind also gezwungen, noch stärker in
Lösungen für die digitale Zukunft zu investieren und
die Wünsche der jungen Fachkräfte nach Work-Life-
Balance zu respektieren.
LÜNENDONK: Sowohl Kundenunternehmen als auch
IT-Dienstleister berichten von einer teilweise stark
negativen Auswirkung des Mangels an qualifizierten
IT-Fachkräften auf ihren Geschäftserfolg. Wie nehmen
Sie diese Situation wahr? Spüren Sie eine steigende
Nachfrage von IT-Dienstleistungsunternehmen nach
freiberuflichen IT-Experten?
LUUK HOUTEPEN: Die Zahl der Freiberufler wächst
stetig in Deutschland, das zeigt auch eine Studie von
Lünendonk aus dem diesem Jahr – und das trotz der
Angst vor rechtlichen Problemen wie Scheinselbst-
ständigkeit, unklaren Werkverträgen oder den Arbeit-
nehmerüberlassungs-Diskussionen in der Politik. Viele
IT-Dienstleister setzen bereits vermehrt auf freiberufli-
che IT-Experten, schlicht deshalb, weil sie keine fest
angestellten IT-Experten mehr finden oder weil sie
Projektspitzen abfangen möchten.
Aber auch Freiberufler gibt es nicht unbegrenzt. Immer
häufiger sehen wir, dass es mehr Projektangebote auf
dem Markt gibt als freiberufliche IT-Experten. Im Be-
reich Freiberufler steuern wir ganz klar wie bei Festan-
stellungen auf einen kandidatengetriebenen Markt zu.
Das bedeutet, dass die Freiberufler mehr und mehr die
Bedingungen bestimmen können.
LÜNENDONK: Was empfehlen Sie IT-Dienstleistungs-
unternehmen bei der Rekrutierung von freiberuflichen
IT-Experten?
LUUK HOUTEPEN: Zur Nachfrage nach IT-Spezialisten
steigen zudem auch die Anforderungen an diese und
in Abhängigkeit davon steigt auch das Preisgefüge.
Dieses Spannungsfeld, das der Markt damit erzeugt,
führt dazu, dass Qualität seinen Preis hat. Das gilt für
alle Mitarbeiter, egal, ob fest angestellt oder auf frei-
beruflicher Basis.
Zudem ist das Potenzial der Talente aus dem Ausland
noch nicht ausreichend erkannt. IT-Unternehmen
sollten sich für nicht deutschsprachige Kandidaten
öffnen und die daraus entstehenden Vorteile nutzen.
Heutzutage beherrschen die meisten Deutschen gut
oder sehr gut Englisch. In Süd- und Osteuropa, aber
auch in vielen asiatischen Ländern sitzen zahlreiche gut
ausgebildete Kandidaten, welche die fachlichen Anfor-
derungen deutscher Unternehmen problemlos erfüllen
würden. Inzwischen setzen einige IT-Dienstleister auf
Mitarbeiter aus der Slowakei, Polen oder Tschechien,
meist mit gutem Erfolg für die Unternehmen.
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Nicht zuletzt sollte der Einkaufsprozess stimmen. IT-
Freiberufler warten, anders als in der Vergangenheit,
nicht mehr so lange auf eine Antwort der Projektgeber,
ob sie passen oder nicht. Stattdessen können sie sich
wie ihre Kollegen in der Festanstellung die Jobs aussu-
chen. Für die Fachkräfte gilt im Hinblick auf ihre Auf-
traggeber: Wer zuerst kommt, mahlt zuerst. Sehr oft
beobachten wir als Recruitmentpartner, dass aufgrund
langwieriger Prozesse die besten Kandidaten schon
wieder vom Markt sind, wenn das Unternehmen sich
entschieden hat.
Zudem sollten wir nie außer Acht lassen, dass
Recruitment „Peoples Business“ ist. Es zählen nicht nur
Zahlen und man muss gemeinsam dafür sorgen, dass
man den menschlichen Faktor im Rekrutierungspro-
zess berücksichtigt und in den Vordergrund stellt.
Human Capital lässt sich nicht wie ein Produkt einkau-
fen.
LÜNENDONK: In anderen europäischen Ländern
scheint die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern
und freiberuflichen IT-Experten besser zu funktionieren
als in Deutschland. Woran liegt das Ihrer Meinung
nach?
LUUK HOUTEPEN: Durch unsere internationale Auf-
stellung können wir hier die Unterschiede gut be-
obachten. Länder wie beispielsweise die Niederlande
und Großbritannien haben eine völlig andere Sichtwei-
se auf freiberufliche oder temporäre Tätigkeit.
Während man in Deutschland eine sehr geradlinige
Biografie mit Studium oder Lehre und anschließender
Anstellung auf lange Sicht oder sogar auf Lebenszeit
schätzt, verbindet man in diesen Ländern mit Freibe-
ruflichkeit oder mehreren Auftrags- beziehungsweise
Arbeitgebern kein Stigma. Da zeitweilige Beschäfti-
gung viel stärker in der Wirtschaft verankert ist, besit-
zen beide Länder klare und leistungsfähige Gesetze,
die diesen Bereich regulieren. Dazu gehört in den
Niederlanden das VAR (Verklaring Arbeidsrelatie, auf
Deutsch Beschreibung des Beschäftigungsverhältnis-
ses), das die Rechte und Pflichten zwischen Freiberufler
und Auftraggeber festlegt, und in UK gehören die
„HMCR’s definition of self employment“ sowie die IR-
35-Regeln dazu.
Deutschland ist ein Land, getragen vom Mittelstand,
der seine soziale Verantwortung gegenüber seinen
Mitarbeitern kennt und wahrnimmt. Doch heute wird
Flexibilität gefordert und unsere Gesetzgebung kommt
der Entwicklung nur bedingt hinterher. Das führt zu
Unsicherheit und löst bei Unternehmen und Freiberuf-
lern die Angst aus, in die Scheinselbstständigkeitsfalle
zu tappen. Für den deutschen Markt ist das eine klare
Hürde.
LÜNENDONK: Dem Einsatz von freiberuflichen IT-
Experten stehen also häufig rechtliche Unsicherheiten
auf Kundenseite gegenüber?
LUUK HOUTEPEN: Nach 12 Jahren am deutschsprachi-
gen Markt sehen wir drei ganz klare Trends, die sich
fast turnusmäßig abwechseln: Arbeitnehmerüberlas-
sung, Werkverträge und Dienstleistungsverträge. Die
Vermischung der Themen in den Medien schürt Unsi-
cherheit bei unseren Kunden. Das führt zu Bedenken
über den Einsatz von Freiberuflern - ob begründet
oder unbegründet, sei einmal dahin gestellt.
Die Trends im Markt werden von Kunden unterschied-
lich interpretiert. Die Unsicherheit jedenfalls ist groß:
So manche IT-Dienstleistungsunternehmen haben
deshalb ihre Strategie bezüglich Freiberuflern ange-
passt. Sobald die Medien das Thema Scheinselbststän-
digkeit aufgreifen, geht es um eventuelle Rentenversi-
cherungsnachzahlungen, Ausbeutung und vieles mehr.
Dann dreht sich der Wind wieder und die nächstbeste
Lösung wird als Ideallösung hingestellt, sei es nun die
Arbeitnehmerüberlassung mit AÜ-Lizenz oder seien es
Werkverträge.
L Ü N E N D O N K®
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LÜNENDONK: Wie blickt ein Personaldienstleister wie
SThree auf Themen wie Scheinselbstständigkeit und
Werkverträge?
LUUK HOUTEPEN: Im Prinzip ist hier relativ wenig
Rationalität zu spüren, obwohl unsere Erfahrung eine
andere Sprache spricht: In den vielen Jahren, in denen
wir mit schätzungsweise über 15.000 Freiberuflern
gearbeitet haben, hatte noch kein einziger unserer
Kunden mit einem unserer Kandidaten Schwierigkeiten
wegen Rentenversicherungsnachzahlungen oder
Scheinselbstständigkeit. Wir haben dafür Monitoring-
und Complianceprozesse aufgesetzt und werden dafür
sorgen, dass das auch die nächsten Jahre so bleibt.
LÜNENDONK: Sie haben Compliance angesprochen.
Beobachten Sie hier eine Differenzierung zu anderen
Personaldienstleistern?
LUUK HOUTEPEN: Derzeit bemerken wir einen starken
Zustrom an ausländischen Personalberatern in den
deutschsprachigen Raum, weil Deutschland, Österreich
und die Schweiz wirtschaftlich sehr stark sind und die
Konkurrenz in deren Heimatmärkten wesentlich härter
ist. Unsere Aufstellung ermöglicht uns im Vergleich
aber, auch größere Volumina reibungslos und mit
einer zuverlässigen Handhabe abzuwickeln. Wir emp-
fehlen Unternehmen, immer mit Partnern zu arbeiten,
die langjährige Erfahrung auf dem deutschen Markt
haben und am besten auch eine AÜ-Lizenz besitzen
und sich mit den Gesetzen auskennen.
.
LÜNENDONK: Abschließend die Frage nach der Zu-
kunft Ihres Unternehmens. Wie stellt sich SThree auf
die Veränderungen bei seinen Kunden ein?
LUUK HOUTEPEN: Von einem ursprünglichen briti-
schen Personalvertriebsansatz haben wir uns ganz klar
als eine deutsche GmbH, die den Kunden beratend zur
Seite steht, entwickelt. Für IT-Dienstleister haben wir
sogar ein eigenes Team aufgebaut, das sich nur auf
die Rekrutierung von IT-Consultants fokussiert. Dabei
achten wir sehr genau darauf, dass diese Kandidaten
auch reisebereit sind, um sie in IT-Projekte der IT-
Dienstleister zu vermitteln.
Die Spezialisierung unserer Berater mit Fachwissen und
Branchenkenntnis ermöglicht es ihnen, auf Kunden-
wünsche gezielt einzugehen. Mit über 250 IT-
Recruitern in Deutschland sind wir somit ein lokaler,
solider sowie zuverlässiger Partner, der den Bedarf-
und Zeitaspekt bedienen kann und Vakanzen schnell,
effektiv und zuverlässig besetzt.
Rekrutierung im deutschsprachigen Raum ist nicht
einfach – nicht für unsere Kunden, nicht für uns. Diese
Aufgaben können wir nur in Partnerschaft meistern!
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FACHBEITRAG
Freiberufliche IT-Experten zwischen
Scheinselbstständigkeit, Rentenversiche-
rungspflicht und Arbeitnehmerüberlassung
Von Rechtsanwalt Dr. Benno Grunewald, Bremen
Dr. Benno Grunewald,
Rechtsanwalt
VORBEMERKUNG
Die Zusammenarbeit zwischen IT-Freelancern und
ihren Auftraggebern ist seit langem belastet von den
Themen Scheinselbstständigkeit und Rentenversiche-
rungspflicht. Abgesehen davon, dass diese beiden
Begriffe, die vollkommen unterschiedliche Bereiche
bzw. Risikosphären betreffen, sehr häufig vermischt
werden, nehme ich eine wachsende Unsicherheit so-
wohl bei Unternehmensberatungen, die IT-Freelancer
engagieren, wie auch bei Endkunden wahr.
Das hat zur Folge, dass einige Unternehmen sehr
spezifische Anforderungen an die IT-Freelancer bezie-
hungsweise an die Unternehmensberatungen stellen,
die meines Erachtens in vielen Fällen vollkommen
überzogen und teilweise letztlich wirkungslos sind, die
Zusammenarbeit aber erheblich erschweren wenn
nicht unmöglich machen.
Hierzu gehören beispielsweise die Forderungen nach
einem Abschluss von Werkverträgen, der Umwandlung
des IT-Freelancers von einer Einzelfirma in eine juristi-
sche Person oder die Beschränkung der Zusammenar-
beit auf Arbeitnehmerüberlassung.
SCHEINSELBSTSTÄNDIGKEIT
In der „klassischen“ Situation hat der IT-Freelancer mit
seinem Auftraggeber, einer Personalberatung einen
Vertrag, ist aber für einen Dritten, den Endkunden,
tätig.
Zwischen dem IT-Freelancer und dem Endkunden
bestehen keine rechtlichen Verbindungen. Hieraus
folgt zunächst, dass im Falle einer Überprüfung dieser
Konstellation durch die Deutsche Rentenversicherung
Bund (DRB) der Endkunde nichts zu befürchten hat;
geprüft wird ausschließlich die (Vertrags-)Beziehung
zwischen dem IT-Freelancer und seinem unmittelbaren
Auftraggeber, der Personalberatung. Grundlage dieser
Prüfung ist stets der zwischen den Parteien geschlos-
sene Vertrag und die von der DRB an die Parteien
gesandten Fragebögen. Der Endkunde ist daran nur
insoweit beteiligt, als die DRB versucht – eben mittels
ihrer Fragebögen - die Tätigkeitsbedingungen vor Ort
zu ermitteln.
In der Argumentation heißt es dann, dass der IT-
Freelancer im Rahmen seines Vertrags mit der Perso-
nalberatung beim Endkunden tätig ist und somit die
Bedingungen beim Kunden auf die Personalberatung
„zurückfallen“. Daher wird beispielsweise die Einbin-
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dung des IT-Freelancers in das Zeiterfassungssystem
des Endkunden als ein Indiz für eine sozialversiche-
rungspflichtige Tätigkeit eingestuft, obwohl die Unter-
nehmensberatung selbst damit überhaupt nichts zu
tun hat.
Und da die meisten IT-Freelancer nicht im Hause der
Personalberatung, sondern beim Endkunden tätig sind,
sollte die dortige Situation stets kritisch betrachtet und
gegebenenfalls in Abstimmung mit dem Endkunden
verändert werden.
Zwar existieren hierzu diverse durch die Gerichte ent-
wickelte Kriterien, deren Aufzählung diesen Beitrag
sprengen würde – letztlich kann eine Bewertung je-
doch nur individuell erfolgen.
Mindestens so wichtig wie die konkreten Tätigkeitsbe-
dingungen sind die vertraglichen Vereinbarungen
zwischen dem IT-Freelancer und der Personalberatung.
Diese Vereinbarungen sollten der DRB kein „Futter“ für
die Begründung einer sozialversicherungspflichtigen
Beschäftigung liefern. Zudem hat sich meiner Erfah-
rung nach in diesem Zusammenhang die Verwendung
von AGB und die Bestellung statt eines Rahmen- und
Einzelvertrags sehr bewährt.
Im Übrigen gibt es zahlreiche für IT-Freelancer positive
Urteile – allerdings kommt es immer auf den Einzelfall
an, zumal die Gerichte bzw. Richter vollkommen unab-
hängig von Entscheidungen anderer Gerichte sind und
meiner Erfahrung nach auch gerade in diesem Bereich
persönliche Einstellungen der Richter eine Rolle spielen.
ZUSAMMENARBEITSMODELL MIT FREIBERUFLICHEN IT-EXPERTEN
Abbildung 16: Für die Kriterien der Zusammenarbeit mit dem Endkunden sowie die Einstufung in den Sozialversicherungssystemen
ist die Personalberatung verantwortlich. Ein Risiko der Scheinselbstständigkeit kann daher ausgeschlossen werden. Quelle: Dr. Benno
Grunewald
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RENTENVERSICHERUNGSPFLICHT
Sofern ein IT-Freelancer als rentenversicherungspflich-
tig eingestuft wird, was meistens mit dem Argument
„ein Auftraggeber“ begründet wird, bedeutet dies,
dass der IT-Freelancer seine eigenen Rentenversiche-
rungsbeiträge an die DRB zahlen muss. Der Auftrag-
geber des IT-Freelancers ist davon nicht betroffen.
Der IT-Freelancer selbst kann sich vor der Rentenversi-
cherungspflicht am wirkungsvollsten mit der Beschäfti-
gung eines eigenen Mitarbeiters mit einem Gehalt von
monatlich über 450,00 EUR schützen, weil es dann
nicht mehr auf die Dauer seiner Tätigkeit für nur einen
Auftraggeber ankommt.
Auch hier existieren mittlerweile viele für IT-Freelancer
positive Urteile; aber auch hier kommt es dennoch
immer auf den Einzelfall an.
ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG
Eine Arbeitnehmerüberlassung kann grundsätzlich nur
vorliegen, wenn ein Arbeitnehmer vom Verleiher dem
Entleiher zur Arbeit „überlassen“ wird. Das Risiko einer
unerlaubten Arbeitnehmerüberlassung hat mit der
Frage der Scheinselbstständigkeit unmittelbar nichts zu
tun. Vielmehr handelt es sich hier um ein arbeitsrecht-
liches Thema, das, nebenbei bemerkt, auch nicht wirk-
lich neu ist.
Die DRB – und auch die mit Fällen der Scheinselbst-
ständigkeit befassten Sozialgerichte - interessieren sich
jedenfalls dafür nicht!
ZUSAMMENARBEITSMODELL MIT IT-DIENSTLEISTERN UND PERSONALDIENSTLEISTERN
Abbildung 17: Auch IT-Dienstleistungsunternehmen beauftragen zunehmend Personalberatungen, um IT-Freelancer zu rekrutieren.
Auch in diesem Fall sorgt die Personalberatung für die rechtliche Absicherung der Zusammenarbeit. Quelle: Dr. Benno Grunewald
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WERKVERTRÄGE
Nicht gerade wenige Auftraggeber sind offensichtlich
der Auffassung, dass der Abschluss von Werkverträgen
eine Lösung des Problems Scheinselbstständigkeit
darstellt. Dies ist meiner Erfahrung nach in der Regel
nicht der Fall! Zwar spricht die Verwendung des Be-
griffs „Werkvertrag“ im Gegensatz zum „Dienstver-
trag“ eher für eine Selbstständigkeit - jedoch stellen
sich die meisten so betilteten Werkverträge Dienstver-
träge dar – denn nur weil „Werkvertrag“ darauf steht,
ist es noch keiner!
Im Übrigen beeinflusst auch ein Werkvertrag – selbst
wenn er die relativ hohen rechtlichen Anforderungen
erfüllt – nicht die tatsächlichen Tätigkeitsbedingungen
vor Ort beim Endkunden. Auch in diesem Zusammen-
hang weise ich nochmals darauf hin, dass statt Verträ-
gen besser AGB die Grundlagen der Zusammenarbeit
bilden sollten.
UMWANDLUNG IN EINE JURISTISCHE PERSON
IT-Freelancer treten als (natürliche) Einzelperson auf.
Damit ist latent das Risiko verbunden, als scheinselbst-
ständig eingestuft zu werden. Dies ändert sich grund-
sätzlich, wenn der IT-Freelancer im Gewand einer
juristischen Person auftritt.
Gründet der IT-Freelancer also eine GmbH, UG, AG
oder Ltd. und ist deren alleiniger Gesellschafter und
Geschäftsführer, so ist er definitiv nicht sozialversiche-
rungspflichtig.
Und somit vermeidet auch der Auftraggeber, der nun
nicht mehr mit dem IT-Freelencer in Person, sondern
mit dessen Unternehmen vertraglich verbunden ist,
das Risiko der Scheinselbstständigkeit bzw. der damit
verbundenen möglichen Nachzahlungen von Sozial-
versicherungsbeiträgen.
Der IT-Freelancer ist dann Organ bzw. Vertreter seiner
eigenen Firma, tritt nach außen aber nicht mehr als
Einzelperson auf. Allerdings gibt der IT-Freelancer
damit auch seinen Status als Selbstständiger bezie-
hungsweise (steuerlicher) Freiberufler auf; seine Firma
muss Gewerbesteuer zahlen, ist IHK-Zwangsmitglied
und hat jährlich Bilanzen zu erstellen.
FAZIT
Das Risiko Scheinselbstständigkeit ist auf mehreren
Wegen zu reduzieren respektive zu vermeiden: Perfek-
te Verträge bzw. besser noch perfekte AGB und opti-
male Tätigkeitsbedingungen vor Ort und/oder Grün-
dung einer juristischen Person.
Alle Wege haben Vor- und Nachteile und berühren
nicht nur sozialrechtliche, sondern auch arbeitsrechtli-
che, zivil- und steuerrechtliche Bereiche, die im Einzel-
fall abgewogen werden müssen.
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UNTERNEHMENSPROFIL
SThree GmbH
1986 gegründet, gehört die SThree Group heute zu den größten Personalberatungen der Branche. In Deutschland
ist die SThree GmbH die am schnellsten wachsende spezialisierte Personalberatung für Fach- und Führungskräfte.
In weniger als 11 Jahren haben wir uns von einem kleinen Büro mit nur 4 Angestellten zu einem Unternehmen mit
über 600 Angestellten an 6 Standorten landesweit entwickelt.
Mit Sitz in den wichtigsten Handelszentren Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München und Stuttgart, spie-
geln unsere Büros die Stärke und das Wachstum der deutschen Wirtschaft wider. Die Schweiz bedienen wir mit
einem Büro in Zürich und 2016 eröffnen wir ein weiteres Büro in Wien. Unsere Mitarbeiter sind bestrebt, insbe-
sondere Schlüsselbranchen wie Bank- und Finanzwesen, IT, Ingenieurwesen, Technologie und Life Sciences bei
der Personalsuche zu fördern. Dank dem international gespannten Netzwerk nutzen wir Synergien aller Standorte
und vermitteln Fach- und Führungskräfte weltweit in Projektverträge und in die Festanstellung.
ARBEITEN SIE MIT DEM SPEZIALISTEN FÜR IT-POSITIONEN
Mit den Geschäftszweigen Computer Futures und Progressive Recruitment bedienen wir die komplette IT-Branche.
Jeder unserer Personalberater widmet sich einem Spezialgebiet der IT und verfügt über technische Fachkenntnis,
eingehendes Marktwissen und agiert regional. Wir beobachten konstant den Markt, kennen die Trends und Ent-
wicklungen und können agil und flexibel handeln. So stellen wir sicher, dass Branchen-Know.-How und Markt-
kenntnis Hand in Hand gehen.
Diskret und professionell helfen wir Unternehmen, die passenden Mitarbeiter für Projektaufträge oder Festanstel-
lungen zu finden. Gemeinsam mit den Unternehmen entwickeln wir effektive Strategien, um selbst anspruchsvolle
Stellen mit extrem spezifischem Anforderungsprofil zu besetzen.
Unternehmen sind für uns Partner: Wir setzen auf dauerhafte und vertrauensvolle Kooperation. Fundierte Bera-
tung, Offenheit und Professionalität durch alle Prozesse zeichnen uns aus.
Bewerber/innen können sich darauf verlassen, dass wir sie einen entscheidenden Schritt in ihrer Karriere voran-
bringen. Wir unterstützen hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte, die sich in ihrer Karriere weiterentwickeln
möchten und Freiberufler/innen bieten wir passende Projekte an, die genau zu ihren Fähigkeiten passen.
Darüber hinaus erhalten alle Kandidaten/innen tatkräftige Unterstützung im Bewerbungsprozess: Gemeinsam
sichten wir das Profil, besprechen Berufswünsche und beraten, wie sie sich ihrem neuen Arbeitgeber oder Projekt-
verantwortlichen am besten präsentieren.
L Ü N E N D O N K®
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UNSERE VIELFALT IST IHR VORTEIL
Als Unternehmen legen wir großen Wert auf Vielfalt und diese ist eine unserer Stärken. Aus eigener Erfahrung
wissen wir, welches Potenzial ein gut gemischtes Team mit verschiedensten Hintergründen entfaltet. Dadurch sind
wir geschult, die Anforderungen und Bedürfnisse von Unternehmen und Kandidaten zu verstehen.
Computer Futures und Progressive Recruitment sind Geschäftszweige der SThree GmbH.
Mehr über uns erfahren Sie unter:
www.computerfutures.de
www.progressive-recruitment.de
www.SThree.com
KONTAKT
SThree GmbH –
Goetheplatz 5-11, 60313 Frankfurt am Main
Luuk Houtepen
Telefon: +49 (0) 89 242 93-9806
E-Mail: [email protected]
Internet: www.sthree.com
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UNTERNEHMENSPROFIL
Lünendonk GmbH
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Mindelheim), untersucht und berät
europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Kon-
zept Kompetenz3
bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer
Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®
-
Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®
-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data
Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolioelementen „Strategic Roadmap Requirements“
(SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der
Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin
zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
KONTAKT
Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Maximilianstrasse 40, 87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 82 61 73 140 - 0
Telefax: +49 (0) 82 61 73 140 – 66
E-Mail: [email protected]
Internet: www.luenendonk.de
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IMPRESSUM
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Maximilianstrasse 40
87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 82 61 73 140 - 0
Telefax: +49 (0) 82 61 73 140 – 66
E-Mail: [email protected]
Internet: www.luenendonk.de
Autor:
Mario Zillmann
Copyright © 2015 Lünendonk GmbH, Mindelheim
Alle Rechte vorbehalten
ÜBER LÜNENDONK
Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Markt-
forschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung für
Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hoch qualifizierte Dienst-
leistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit
Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®
-Listen und -Studien
sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®
-Studien
gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic
Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den
Portfolioelementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic
Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kun-
den von der Entwicklung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse
der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im ope-
rativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
Managementberatung
Informations- und
Kommunikations-Technik
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Engineeringservices
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Personaldienstleistungen
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