República Bolivariana de VenezuelaInstituto Universitario de Tecnología

Antonio José de SucreExtensión Barquisimeto

Autores:Aliangelis Paredes C.I.: 25.894.378

Yeison Rojas C.I.: 23.918.720Elias Durán C.I.: 23.537.475

Barquisimeto, Enero 2016

Reingeniería

INTRODUCCION

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor

impacto en las últimas dos décadas, debido a que su rápida expansión y

aceptación han provocado cambios importantes en muchas empresas.

Cuando se habla de reingeniería o de calidad total hay que entenderla no

solo en sus conceptos de mejora continua, cero defectos, bien y a la primera

vez, el precio del incumplimiento, justo a tiempo, la relación cliente - cliente o

cliente - proveedor, o la utilización de las herramientas estadísticas, sino que

hay que ir más a fondo y descubrir lo importante en cada una de estas

técnicas y sobre todo el interés por cultivar y resaltar las cualidades

humanas, el respeto por sí mismo y por los demás, por la calidad de vida y el

ambiente y sobre todo por tratar de ser el mejor en cualquier actividad que se

emprenda.

Las empresas deberán tener capacidad de adaptarse a las

condiciones cambiantes para poder acceder y mantenerse en los nuevos

mercados por lo que deberán de desencadenar un proceso que desarrolle

sistemáticamente su mejoramiento, entendiendo que satisfacer al cliente es

proporcionarle servicio con la calidad como él lo define y no como lo

considera la empresa. Orientarse al cliente significa comprenderlo y

descubrir y satisfacer sus necesidades en el presente y en el futuro.

La reingeniería se considera en cierta forma un instrumento de cambio

organizacional. Las organizaciones cambian continuamente debido a que

son sistemas abiertos en constante interacción con su medio. No es una

novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando

cambios fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está

comenzando. El carácter y la extensión de los cambios están en duda; su

naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia

es evidente.

Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre

ellos modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e

independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la

capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos y

con calidad. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción

de bienes o a la prestación de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en

la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la

ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía

administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas, se

han encontrado relacionados con los procesos de negocio.

Que es la Reingeniería?

Sus creadores, Michael Hammer y James Champy (1991), definen a la

reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas

de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

La reingeniería de ningún modo se considera como una ciencia, un

manual o un dogma, y más que una invención es la recapitulación de una

serie de herramientas y fórmulas que, de manera aislada, ya existían desde

hace tiempo. De hecho, hay quienes afirman que los pioneros en la

reingeniería fueron los japoneses, quienes revolucionaron la forma de hacer

automóviles, relojes y equipos electrónicos.

Los principios y fundamentos que sustentan la filosofía de la

reingeniería encuentran aplicaciones concretas en el ámbito empresarial a

través del rediseño de los procesos. Es un enfoque sistemático para

mejorar radicalmente los procesos principales de un negocio y los de apoyo

clave. Es evidentemente una tarea creativa y, por lo tanto, exige imaginación

y pensamiento inductivo.

La reingeniería maneja dos aspectos básicos: la innovación y el logro

de incrementos radicales en los indicadores de desempeño del negocio.

La orientación hacia los procesos de negocios implica elementos de

estructura, objetivos, mediciones, propiedad y clientes. Tomemos a un

proceso como un ordenamiento específico de actividades a lo largo del

tiempo y lugares, con un principio y un fin, y una relación insumo-producto

claramente identificada y definida. La estructura de los procesos constituye

una visión clara y dinámica de cómo está organizada la empresa y la manera

en que genera valor a través de parámetros como costos, calidad, servicio y

rapidez. El mejoramiento de estos parámetros se vincula sin duda con

innovaciones en los procesos mismos. El rediseño de éstos implica también

nuevos y más eficaces procedimientos en las actividades pertinentes.

Desde sus inicios, la reingeniería ha completado casi todas las etapas

por las que pasan los enfoques En la década de los ochenta se dio la

primera fase, cuando varias empresas rediseñaron sus procesos y dieron un

giro radical a sus negocios. Su implantación se ceñía a algunas

corporaciones norteamericanas. En 1993 se inicia la segunda fase, durante

este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de

reingeniería y el enfoque tuvo una expansión sorprendente. Esta fase incluye

a las primeras empresas seguidoras del enfoque. A continuación, siguen la

vía de la Reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la

tercera fase.

Para 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la Reingeniería.

Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a

recolectar experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión

original de este enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra sus

logros. Al final de los años noventa comienza a emerger la quinta fase, la

cual tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en

un ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los

detractores superficiales de la Reingeniería.

¿Cómo nació la reingeniería?

Según Albizu y Olzaran (2003): “la reingeniería surge en EEUU. A

comienzos de los noventa como consecuencia de dos principales hechos: el

avance de la investigación en sistemas de información y el desarrollo del

movimiento de la calidad” (p.4). Para estos autores una de las preguntas que

le puede venir al lector a la cabeza será: ¿Cuándo sabemos que nos

conviene la reingeniería en una empresa o institución? La respuesta es la

siguiente: (a) En Empresas que atraviesan grandes dificultades. (b) En

empresas en las que, sin atravesar dificultades serias, los directores prevén

que en un futuro más o menos cercano se van a producir cambios en el

entorno que podrían comprometer la estabilidad de la empresa. (c) En

empresas que se encuentran en una posición privilegiada y aspiran desde la

tranquilidad incrementar su ventaja competitiva frente a los competidores.

Es de acotar, que muchas empresas, se vieron obligadas, ante las

nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las

tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente

competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las

organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran

suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que

estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente

abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes,

Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el

factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un

fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura

de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este

entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes

reducciones de costos y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes

adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores

servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas

a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte

penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías

japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones

competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los

consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance

tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,

automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.

Propósito y Características de la Reingeniería

Para definir los propósitos del proceso de reingeniería, mencionemos

algunos puntos clave:

Dentro de la organización, los procesos están fragmentados de

manera vertical y carecen de un responsable que los supervise en

forma integral. Por eso, el propósito de introducir innovaciones en un

proceso dado, a través de la reingeniería, es producir un cambio

radical.

La reingeniería propone cambios en muchas variables: no sólo se

cambian los procesos, sino también las estructuras organizacionales

donde se realizan los procesos, la tecnología, la manera en que se

mide el desempeño del personal y la cultura organizacional.

La reingeniería parte del principio de ver a la empresa como un

sistema integrado. Sus objetivos son optimizar éste y hacerlo más

eficiente, que crezca, capturar mayor mercado y darle mayor valor al

consumidor.

La ingeniería es sinónimo de cambio. Este cambio, que genera

la reingeniería, guarda ciertas características:

Es un cambio completamente radical.

Se da por única ocasión, es decir, no se pretende estar

desarrollando pequeños cambios, sino definir el apropiado.

El tiempo requerido para su elaboración e implementación es a

mediano y largo plazo.

El cambio se da a partir de los niveles superiores, vendiendo la idea y

generando participación en todos los demás niveles.

Como todas las nuevas corrientes, depende de una filosofía

administrativa abierta y participativa. El cambio no sólo es estructural,

sino también cultural.

Sus alcances son amplios, afectan a toda la organización. Los riesgos

que se corren van desde los moderados hasta los altos.

Se administran en los procesos, no en las funciones.

Son dos aspectos básicos que se buscan en la elaboración de un

proceso de reingeniería: la innovación y el logro de incrementos

radicales en los indicadores de desempeño del negocio.

Son cuatro las fases necesarias para desarrollar un proceso de reingeniería:

Identificación: Permite conocer la situación de la

organización, la competencia, los clientes, en dónde se encuentra la

empresa y hacia dónde quiere ir.

Diagnóstico. Procura identificar y entender los procesos principales y

las oportunidades de mejora.

Diseño: En esta fase se realizan los planos ejecutivos y los modelos

de los nuevos procesos.

Implementación: Es la etapa más delicada y con más alto índice de

fracasos, porque significa llevar los procesos a la práctica. Es cuando

se implementa la llamada administración de transición. Involucra a

toda la organización y hasta la cultura de la empresa, las normas de

evaluación, las compensaciones de los trabajadores, etc. Aquí se

utilizan estrategias motivacionales y de administración del cambio

Reingeniería Movimiento hacia un Nuevo Paradigma

La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma

un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser

eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniería

es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones

de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho

tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de

tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones

fueron objeto de burlas, ello no impidió que con frecuencia produjeran

resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la práctica

formal de la ingeniería industrial. El movimiento para apoyar el computador

en la década de 1960, trató también de mejorar la productividad y la

eficiencia. Se creyó que ambas reducirían los costos y conducirían al

mejoramiento del servicio al consumidor. Una visión común del cambio de

paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido

a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total.

Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de

instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan.

Este método de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado

a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las

suposiciones básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la

gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todavía un largo

trecho por recorrer.

Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años

tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difícil

distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo.

Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas

establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco

tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la extensión de

los cambios mundiales que están ocurriendo.

Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la

competencia globalizada. La oportunidad y el reto, aun cuando se

reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor parte de las

compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar

ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandir sus

mercados. La cooperación es deseable, pero tomará más tiempo del

permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del

ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos de los

tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente

financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos

indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes.

En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la

metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las

empresas deben aprender a cambiar por sí misma de una manera más

eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro.

Medios para Impulsar la Reingeniería.

Todo el personal de la empresa debe participar en proceso de

desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce

el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía

humana hacia resultados.

Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de

reingeniería de proceso, lo cual implica cambio integral de la

organización. Se deben definir metas concretas y objetivas,

cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a

corto y largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y

habilidades esenciales de los líderes que constituyen la base para

fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia

metas estratégicas.

Se debe implementar programas de aseguramiento y control a partir

de un sistema de información de resultados generados por los líderes

y por los equipos autónomos. Además, se debe remunerar por

resultados.

¿Qué no es Reingeniería? Desarrollos teóricos de una serie de términos que

etiquetan la acción de cambio de las organizaciones como downsizing,

aplanamiento de las estructuras, mejoramiento continuo, administración por

calidad total, automatización y empowering, tecnologías emergentes, entre

otras denominaciones nuevas, de una u otra manera han sido confundidos

con el término Reingeniería, pero aunque pueden hacer parte de una

adecuada reingeniería o ser una de las recomendaciones finales de la

misma, no son de ninguna manera comparables con ella. A continuación se

presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de acuerdo con

Tobón (1994):

Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a

disminuir la estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la

nueva situación; esta tecnología implica para las instituciones, obtener

presupuestos decrecientes al intentar conseguir cada vez alcanzar más

metas con menos recursos.

Aplanamiento de las estructuras: El aplanamiento estructural es una de las

acciones que con mayor seguridad se recomendará después de realizar un

esfuerzo de reingeniería, pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el

número de niveles en la estructura administrativa de la institución no significa

haber hecho reingeniería.

Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la

tecnología a sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo

que se está haciendo en la actualidad, pero la reingeniería implica que se

utilice la tecnología no sólo para mejorar lo existente sino para innovar,

también para verificar si los procesos que se están automatizando son

realmente necesarios, si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas.

Mejoramiento continuo y administración por calidad total: Son iniciativas

incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo

bueno para una empresa. El problema radica en la necesidad de ver los

resultados en el corto plazo. Las empresas no pueden ver la salvación en

programas de mejoramiento continuo que tienen transcurrir seguro pero

lento.

Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas

y objetivas y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su

campo, son los líderes en la industria, son los competidores más fuertes en

el mercado y los que "hacen mejor las cosas".

El Cinismo: Los procesos de reestructuración empresarial entrañan una

reducción y reubicación de la planta de personal, especialmente cuando

estos se apoyan en nuevas tecnología automatizadas y de la Información,

pero muchos directivos usan "cínicamente" el término Reingeniería como

sinónimo de estos. Frecuentemente la agenda oculta es, en realidad, reducir

costos administrativos de personal de la organización minimizando planta y

reduciendo oportunidades a sus trabajadores.

CONCLUSION

La tarea administrativa se está viendo incierta y desafiante, pues se

está viendo afectada por un sin número de variables, cambios y

transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador se

enfrenta con problemas multifacéticos cada vez más complejos que los

anteriores, y debe dedicar su atención a eventos y grupos ubicados dentro y

fuera de la empresa, los cuales les suministrarán información contradictoria

que complicará su diagnóstico perspectivo y su visón de los problemas por

resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la

sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladores,

los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los

subordinados, de los accionistas, etc.

Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren

profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para

seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Esos cambios

tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea

administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar (reingeniería e

innovación tecnológica) para hacer una empresa eficiente y eficazmente.

Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las

características y los procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las

organizaciones adecúen sus procedimientos según las modificaciones de su

contorno para lograr sus objetivos de una manera óptima.

La reingeniería es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar

los cambios. Su aplicación requiere una serie de pasos que se deben cumplir

y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de

la organización.

El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por

las ideas generalizadas sobre organización, porque lo que quizás funcione

en una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organización

tienen aplicación general pero al aplicar estos principios se deben tomar en

cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compañía. La estructura

organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.

Administrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organización.

Qué tan bien o mal administren el cambio significará inevitablemente la

diferencia entre la victoria y la derrota en un nuevo mundo ultra competitivo.

Aquellos agentes que sean capaces de explotar el cambio serán capaces de

capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Champy, J. Reingeniería en la Gerencia. Colombia 1995. Editorial Norma.

Hammer, M. From cow paths to data paths. Computer World. 1989-1990

Hammer, M.; Champy J. Reingeniería. Colombia 1994. Editora Norma.