“REINGENEIRIA”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS

INTEGRANTES:

• AROTOMA LEGUIA, YUDITH.• SALAZAR ESPINOZA, STEFANY.• PASCUAL ROQUE, REUBERTO.• TINOCO RODRIGUEZ, LUCIA

TESSY.• CUYA GARCIA, HELENA

RESEÑA HISTORICA

APARECE

•Nace en la década de los ochentas en los E.E.U.U.

AUTORES

•Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de Administración Sistémica son los precursores de la reingeniería.

EVOLUCION HISTORICA

¿QUÉ ES LA REINGENIERIA?

Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas criticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Hammer 1994).

Evolución del proceso

propuesto por Taylor de la

especialización.

Existen dos problemas:

Cada persona es responsable de una parte del proceso,

nadie es responsable del total y del producto

del proceso.

No aprovecha el potencial humano.

Cuantas menos habilidades utilice el

trabajo menos aprovecha nuestro potencial.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito

asombroso, pero los paradigmas

tradicionales de organización del trabajo

están obsoletos.

Los enfoques de Taylor funcionaron bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos-

CONCEPTOS FUNDAMENTALES1. Consiste en empezar de cero2. Cambios radicales, brutales y

espectaculares3. Enfocada a procesos4. Tiene visión holística5. La división del trabajo ya no funciona6. Es enemiga de la especialización7. Lo mas importante es un cambio de

mentalidad8. En un primer momento debe realizarse de

arriba hacia abajo9. En un primer momento debe realizarse de

abajo hacia arriba.

¿CUANDO APLICAR LA REINGENIERIA?

Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

Cuando la organización está en crisis.

Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.

Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

¿Quiénes PARTICIPAN?

LíderDueño del proceso.Equipo de

reingeniería.Comité de dirección.

CARACTERISTICAS

Enfocada a procesosDebe ser rápidaVisión holísticaMultiespecialistaPrincipio de incertidumbreDestrucción creativaLibre sin plan preestablecidoRenovadora

HERRAMIENTAS DE LA REINGENIERÍA

Beneficios:Mejora de productividad

Proyectos más rápidos

Más altos niveles de calidad

Requisitos :

Ser utilizables por las personas de negocios

Generar un rendimiento sobre la inversión

Intensificar la claridad de la visión

Imponer consistencia de diseño

Dar refinamiento de arriba abajo

Categorías: Gerencia de proyectos

Coordinación

Modelación

Análisis de proceso

Análisis y diseño de recursos humanos

Desarrollo del sistema

VENTAJASProcesos sencillos

Menores costos

Mayor satisfacción de los clientes

Mejor imagen de la empresa

Oportunidades de aumentar ventas

Mejor clima organizacional

El mejoramiento se concentra en un área específica

Requiere de un cambio en toda la organización

El mejoramiento continuo se hace un proceso largo

Inversión importante

DESVENTAJAS

ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERÍANo concentrarse en los procesos.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La realización del estudio se estructura en cuatro fases principales:

Durante todo el estudio se desarrollarán actividades relacionadas con la gestión del cambio, así como con la gestión de la calidad del estudio.

Fase 0: Organización del estudio

Fase 1: Diagnostico organizativo

Fase 2: Análisis

procesos y mejoras

Fase 1: Plan de acciones

GESTIÓN DEL CAMBIO

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Fase 0: Organización del estudio

Fase 0: Organización del estudio

0.1 Inicio del estudio

0.2 Planificación del estudio

0.3 Difusión del estudio

En esta fase de obtendrán los siguientes resultados:

• Plan general del estudio:

• Comunicación del inicio del estudio:

Fase 1: Diagnóstico organizativo

Fase 1: Diagnostico organizativo

1.1 Análisis estructura y funciones

1.2 Identificació

n de servicios y

selección de procesos

1.3 Diagnostico

situación actual

En esta fase de obtendrán los siguientes resultados:

• Diagnóstico preliminar situación actual:

• Mapa de procesos de servicio:

Fase 2: Análisis procesos y mejoras

Fase 2: Análisis

procesos y mejoras

2.1 Preparación fase2

2.2 Análisis

de proceso

s

2.4 Propuestas

de organizaci

ón En esta fase de obtendrán los siguientes

resultados:

• Curso de formación• Documentación y flujograma de los procesos actuales• Catálogo acciones de mejora• Documentación y flujograma de los procesos de futuro• Plan de acciones de mejora• Organización y dimensionamiento de los servicios

2.3 identificación acciones de mejora

Fase 3: Plan de acciones

Fase 3: Plan de acciones

3.1 Elaborar programas

para implantación de acciones

3.2 Diseñar sistema de

seguimiento y evaluación

3.3 difusión de

resultados

En esta fase de obtendrán los siguientes resultados:

• Catalogo de programas de implantación • Plan general implantación • Sistema de seguimiento y evaluación• Comunicación de resultados de estudio

CASO PRÁCTICO: La BPR en Dell.Probablemente, el ejemplo de esta compañía fabricante de ordenadores sea uno de los más estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicación del cambio y de la Reingeniería de Procesos se refiere. Veamos las razones. En su momento, esta compañía tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que debía hacer. Un análisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos crecía en detrimento de la de Dell a finales de los años ochenta. La solución pasaba por emprender la BPR.

CASO PRÁCTICO: Kodak Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Cárdenas Nannetti (1984)

Otro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo que creó Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunció una nueva cámara fotográfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente compra ya cargadas con la película, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la película y desbarata la cámara para volver a usar las piezas. Kodak no tenía nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparación, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habría tardado 70 semanas para producir un rival de la cámara Fuji. Semejante tardanza le habría dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak rediseñó radicalmente su proceso de desarrollo de productos.

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

1. Visualización de procesos2. Investigación operativa3. Gestión del cambio4. Benchmarking5. Infotecnología: según Hammer, esta

es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos.

InfotecnologíaUna compañía que no pueda cambiar su modelo

de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través de la lente de sus procesos existentes. ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La Reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación.

El nivel estratégico suele pensar de forma deductiva, es decir, definen correctamente los problemas para posteriormente buscar soluciones y poder evaluar el impacto de las mismas. Por el contrario, para aplicar el componente tecnológicos a la Reingeniería se requiere cambiar el modo de pensar desde lo deductivo hacia lo inductivo

Clasificación de la Infotecnología

Es necesario aclarar que todos estos conceptos aluden a la infotecnología propiamente dicha, que no es lo mismo que los sistemas computacionales formados por un ordenador una conexión a Internet, una red de área local, o una página Web publicada.

Las principales aplicaciones basadas en la infotecnología son:

1. e-Business2. e-Commerce3. e-ProcurementSi bien las categorizaciones varían, podría

decirse que el e-procurement presenta tres modalidades:e-procurement simplee-procurement complejoe-procurement estratégico

4. ERP5. CRM

Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERÍA

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a  equipos de proceso

2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados En las compañías que se  han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la  remuneración.

6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidadAl rediseñar, el ascenso a un nuevo puesto dentro de una  empresa es una función de habilidad, no de desempeño.

7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivosLos empleados asumen el compromiso de trabajar para sus clientes, no  para sus jefes

8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas  interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un  gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar  preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo

9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas Decisiones y cuestiones  interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de  gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo  normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como  necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes En un ambiente rediseñado, el  cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos  de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a  tareas

¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la  reingeniería?

Hay dos áreas importantes: relacionada con los clientesárea que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la  manufactura

¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?

Hay toda una nueva generación de reingeniería que está  comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez

CONSIDERACIONES……

¿Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?

La reingeniería, a  diferencia de la automatización, es innovación.Servicios por internet

¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal? La reingeniería no implica, ni provee reducción de personal, no fue enunciada con  ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de  reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.