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DEDICACES
Nous dédions ce modeste travail à nos chers parents, à Mon Grand Père pour qui nous vouons une reconnaissance toute particulière, due à leur assistance financière et morale qu’ils ne cessent de nous apporter.
Ce travail est dédié
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REMERCIEMENTS J’exprime toute ma gratitude et mes remerciements à l’endroit
de :
Toute ma famille pour leur soutien moral et financier ;
Monsieur x mon encadrant de stage pour sa disponibilité, ses
conseils, et son x, chef comptable du t du Maroc, pour avoir
accepté de m’offrir son encadrement dans mes travaux de
recherche ;
Monsieur R, Directeur de la succursale
Monsieur Comptable AR de la succursale;
L’ensemble du corps professoral our la qualité de la
formation qui m’a été offerte ;
Tout le personnel de la société pour avoir facilité mon
intégration au sein de la structure ;
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Avant-proposL’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG), placé
sous la tutelle de l’université Ibn Zohr d’Agadir, a pour vocation de
former et de perfectionner dans le domaine du gestion et de
commerce, les cadres et dirigeants des administrations et des
entreprises.
Cette formation à travers des programmes de longue durée (5ans)
alternent enseignements théoriques et stages pratiques. Ce dernier
volet est une des phases les plus importantes du programme de
Gestion Financière et Comptable, et qui présente pour le participant
une véritable expérience du métier financier.
Ce stage est donc effectué dans un souci de contact et d’ouverture
avec le monde économique et professionnel et permet des travaux
de recherche en vue de la rédaction d’un mémoire de fin de cycle.
C’est à la suite de cette soutenance que le stagiaire devient titulaire
du Diplôme de l’ENCG en Gestion financière et Comptable.
Notre stage s’est donc effectué à la Multinationale avec pour thème
de mémoire
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LISTE DES ABREVIATIONSAG : Assemblée Générale
A.G.E : Assemblé Générale Extraordinaire
AR : Accusée de Réception
BC : Bon de Commande
CD: Certificat de Dédouanement
CIN : Carte d’Identité Nationale
FI : Frais d’Immatriculation
JAL : Journal d’Annonces Légales
MOD : Mains d’œuvre
PDI : Pre Delivery & Inspection
PDR : Facture de Pièces de rechange
PV : Procès Verbal
RDI : Récépissé de dépôt d’immatriculation
TDM: Toyota Du Maroc
VN : Véhicule Neuf
VNL: Véhicule facturé Non Livré
WIP: Working In Progress
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Listes des tableaux et figuresListe des Tableaux :
Tableau 1 : liste des documents exigés pour chaque type de compagne
d’assurance…………………79
Tableau 2 : pièce justificatives des réparations en
interne…………………………………………….82
Tableaux 3 : documents standardisés pour le
recouvrement…………………………………………..87
Liste des Figures:
Figure 1: Processus de comptabilisation...............................................................................20
Figure 2:Plan type d’un manuel de procédure....................................................................28
Figure 3:Architecture classique du manuel de procédures............................................30
Figure 4: la préparation du projet............................................................................................41
Figure 5 : modèle d’analyse théorique..................................................................................48
Figure 6: Fiche technique.....................................................................................................................58
Figure 7: Organigramme de la société...................................................................................64
Figure 8:Organigramme du département financier...............................................................................65
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SOMMAIREDEDICACES……………………………………………………………………………………………...I
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………...II
AVANT-PROPOS..............................................................................................................................…...III
LISTE DES ABREVIATIONS………………………………………………………………………….IV
LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES……………………………………………………………....V
SOMMAIRE …........................................................................................................................................VI
INTRODCUTION GENERALE………………………………………………………………………….8
Partie théorique……………………………………………………………………………......................12
Chapitre 1 : Succursale……………………………………………………………………......................13
I. La notion de
succursale………………………………………………………….....................13
II. Création d’une succursale au
Maroc…………………………………………………………..13
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III. Formalité de création d’une succursale dont la société mère est au
Maroc…………………...14
IV. Son statut
juridique ………………………………………………………………...................15
Chapitre 2 : standardisation des procédures……………………………………………………………..16
I. Notion de standardisation et procédure..….............................................................................16
II. Du processus aux procédures……………………………………………….…………………18
III. standardisation des procédures………………………………………………….…………….19
IV. processus de standardisation des procédures…......................................................................20
V. Avantages de standardisation des procédures ………………………………………………...20
Chapitre 3 : Elaboration d’un manuel de procédure……………………………………………………..21
I. Notion du manuel de procédure…………………………………………………..................21
II. Les atouts du manuel de
procédures…………………………………………………………..23
III. Structure du manuel de
procédure…………………………………………………………….26
IV. La formalisation de manuel de
procédures……………………………………………………30
V. Définition et orientations du manuel de procédures
standards………………………………..30
VI. Le processus d’élaboration du manuel de
procédures…………………………......................30
VII. Projet d’élaboration de manuel de procédures
standardisées…............................................39
VIII. Validation et diffusion du manuel de
procédures …………………………………………….41
IX. Suivi et
évaluation …………………………………………………………………………….43
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X. Le manuel de procédures et le contrôle
interne……………………………………………... 43
Chapitre 4 : Approche méthodologique d’élaboration d’un manuel de procédures standards……………………………………………………………………………………………........45
I. La construction du modèle d’analyse théorique……………………………………...............45
II. Outils de collecte de données………………………………………………………………….46
III. Outils d’analyse des données………………………………………………………………….48
IV. Démarche méthodologique d’élaboration du manuel de procédures standardisées…………..49
Partie pratique…………………………………………………………………………………………...51
Chapitre 1 : Présentation de la société Toyota du Maroc…. ……………………………………………53
V. TOYOTA au niveau Mondial….. …………………………………………………………….53
VI. Toyota au Maroc ……………………………………………………………………………...55
VII. Données concernant le stage…………………………………………………………………..63
Chapitre 2 : la standardisation des procédures applicables par les succursales de TDM …………….....68
VIII. Méthodologie de travail……………………………………………………………………….68
IX. La standardisation des procédures…………………………………………………………….71
Chapitres 3 : élaboration du manuel de procédures standards propre aux succursale TDM……………90
X. Vente de véhicule Neuf ……………………………………………………………………....90
XI. Vente de services…………………………………………………………………………….101
XII. Procédure de vente de pièces de rechange …………………………………………………..110
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Chapitre 4 : Recommandations………………………………………………………………………...116
CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………………....118
Bibliographie et Webiographie………………………………………………………………………...120
Table des Matières……………………………………………………………………………………...121
ANNEXE………………………………………………………………………………………………133
INTRODUCTION GENERALE
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute
entreprise qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement
se doter d’un système organisationnel. Ce système consiste à mettre en
place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la
conduite de ces opérations. Ce référentiel a pour objectif dans l’entreprise
de se doter d’un organigramme hiérarchique pour distinguer les
responsables et les subordonnées.
Dans ce contexte, Les dirigeants d'entreprises ont pour obsession
invariante de mieux maîtriser les activités dont ils ont la responsabilité.
Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de détecter, en
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temps opportun, tout dérapage par rapport aux objectifs visés par
l'entreprise, et de limiter la survenue d’aléas. Ces dispositifs permettent
aux responsables de maîtriser les bouleversements rapides de
l'environnement économique concurrentiel, des attentes et des priorités
des clients, et de procéder à temps aux adaptations nécessaires à la
croissance de l'activité. Ils contribuent enfin à promouvoir l'efficacité, à
protéger les actifs, à garantir la fiabilité des états financiers et la
conformité aux lois et aux règlements.
Dans cette perspective, nous avons effectué notre stage de fin d’étude
pour une durée de Trois mois à la Multinationale Toyota du Maroc
spécialisée dans le secteur automobile.
L'industrie automobile est née en 1908, année de la création de General Motors et de la sortie
de la première Ford T. Elle est composée de l’ensemble des activités économique de
conception de fabrication et de commercialisation des véhicules de type tourisme et poids
lourd, elle est maintenant en agonie avec la faillite du même General Motors.
L’automobile a toujours été un pilier important dans la culture des grands pays leader dans ce
domaine tel que les Etats-Unis, les pays occidentaux et le Japon, ce dernier son industrie est la
plus importante dans le monde, et celle qu’on craint le plus sur le marché des constructeurs
automobiles de par sa grande compétitivité tant au niveau de la qualité qu’au niveau des prix
qui bénéficient d’un coût de main d’œuvre très étudié.
Différentes approches japonaises sont maintenant étudiées par les constructeurs afin de
parfaire leur production, dont nous pouvons citer le Toyotisme qui est un concept clé dans le
monde, l’objectif du zéro défaut reste toujours le but à atteindre pour une perfection de
l’industrie et une satisfaction maximale du client, le Kaizen qui est quant à lui une méthode
d’amélioration en continu qui permet la répartition des tâches afin de faire évoluer la qualité
de production, le juste à temps (JAT) est une méthode japonaise qui permet la gestion de
production à l’aide d’étiquettes appelés kanban et qui indique exactement le nombre d’unités
à produire, c’est l’idéal pour réduire les coûts, il faut savoir produire la quantité qu’il faut au
moment qu’il faut.
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Notre entreprise d’accueil Toyota représente l’approche japonais « le Toyotisme » dans le
secteur automobile marocain, qui a toujours figuré parmi les principales préoccupations des
pouvoirs publics, depuis la création de la société nationale de l’assemblage et de la
construction automobile (Somaca) en 1958 et l’incitation à une grande valorisation locale
jusqu’à la conclusion en 1995 de la première convention sur la voiture économique avec le
constructeur Fiat pour faire face au rétrécissement de la demande sur le produit national au
profit de la voiture d’occasion importée.
Sur les Cinq dernières années, l’industrie automobile marocaine a connu un fort
développement sur les deux volets équipement et transport, et il présente des apports de
développement pour la prochaine décennie, ainsi qu’il est caractérisé par une forte
compétitivité sur les couts, cela du essentiellement à son position géographique, le faible cout
de sa main d’œuvre, et les inventives financier qu’il offre.
Aussi le Maroc se présente comme un environnement social économique favorable, par sa
proximité géographique, stabilité politique, culture d’ouverture et tolérance, performance
économique récente et favorable et MOD qualifié au coût compétitif.
Dès son premier exercice au Maroc en 1995, Toyota du Maroc est devenue très importante
dans son secteur d’activité, a pour mission principale l’importation et la commercialisation
des véhicules, pièces de rechange et accessoires. TDM, qu’est une filiale du Groupe ALJ, a pu
réaliser des résultats très probants quant les efforts déployés pour répondre aux attentes d’une
clientèle de plus en plus exigeante. Le secret de ce succès réside dans une constante écoute du
client dont les attentes sont totalement prises en charge par Toyota du Maroc
Nous avons effectué notre stage à La direction financière et comptable qui se compose de
service import et distribution dont la mission principale est la comptabilité des véhicules, des
pièces de rechange et des accessoires, aussi le service comptabilité succursale qui contient des
comptables (véhicules, services et caissiers) détachés dans toutes les succursales pour la
gestion administrative et comptables, et dont la consolidation est assurée au niveau du siège,
et le service budget et repporting dont la mission est la mise en place des budgets
d’exploitation, d’investissement, et l’élaboration des plans stratégique à court, moyen et long
terme. Ainsi que le service de trésorerie Qui est en charge de la gestion de la fiscalité de
l’entreprise, de la consolidation bancaire et du suivi des opérations bancaires et financières, du
paiement des factures et aussi du recouvrement des créances.
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Soucieuse de couvrir la totalité du territoire marocain pour plus de
proximité avec ses clients, Toyota du Maroc dispose aujourd’hui de 9
points de vente propres (Siège avec showroom et 8 succursales) dans les
principales villes du Maroc : Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech,
Lâayoune, Agadir, Oueld Teima et Fès ainsi qu’un réseau de distribution
composé de 17 concessionnaires, et avec près de 7.250 véhicules vendus
en 2005, Toyota du Maroc veut renforcer sa position de distributeur dans
la région . De fait le marché marocain est très attractif, c’est la raison pour
laquelle il faut réagir et renforcer la présence dans la région afin de
soutenir les objectifs et de satisfaire les consommateurs dans tout le
royaume. TDM dans sa stratégie résiste en couvrant mieux le territoire
géographiquement et d’un point de vue produits et services de qualité
irréprochables
Mais la dispersion des succursales de la société dans différentes villes
peut éprouver des difficultés à définir un processus unique adapté à
chaque point de vente. Par conséquent entraîné des manques d’efficacité,
et aboutir à des conclusions divergentes sur les données au sein de
différentes succursales. La standardisation des procédures peut donner
une plus grande transparence à l’entreprise et une flexibilité accrue. Ce
peut être la base de son « excellence opérationnelle » (c’est l’optimisation
des processus d’une entreprise pour réaliser les objectifs aussi vite et
efficacement que possible).
L’ idée c’est en premier de standardiser les procédures au niveau de
toutes les succursales et en second mettre en place un manuel de
procédures propre aux succursales qui englobe les principaux process
spécifiques aux branch qui touche toutes les activités au niveau des points
de vente de la société
Une fois les procédures sont standardisées, nous essayerons d’élaborer un
manuel de procédures qui va être appliqué par toutes ces succursales.
Rappelons que Les procédures sont de formidables outils utilisés au sein
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d’un processus pour développer une entreprise. Elles permettent une
organisation efficace, alors que Le manuel de procédure est un ouvrage
didactique de gestion. Il retrace les méthodes d’organisation de la fonction
comptable au sein d’une entreprise. Chaque entreprise doit disposer de
son propre manuel de procédure. Il peut subir des modifications dues à
l’évolution de l’environnement économique ou à une réorganisation de la
fonction comptable.
Les objectifs recherchés par la société par La mise en place des
procédures standardisées est l’augmentation de la satisfaction des clients
ainsi que la qualité, la réduction des coûts, l’amélioration des conditions
de vente et l’embauche de nouvelles personnes facilement.
Notre mémoire est divisée en deux partie, la première part est réservé à
l’analyse théorique composée de quatre grandes chapitres, en
commençant par la notion de succursale, ensuite la démarche de
standardisation de procédure, et en passant après à l’élaboration de
manuel de procédure, ainsi qu’on termine cette partie par la méthodologie
de recherche pour l’analyse et la collecte de données. Tandis que la
deuxième partie sera consacrée à l’analyse pratique, elle sera scindée en
trois chapitres, dans un premier temps la prise en connaissance de la
société, de son activité et de l’organisation de ces succursales, puis la
démarche de standardisation des procédures de la société et enfin
l’élaboration de manuel de procédure propre aux succursale.
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PARTIE 1
Approche théorique d’un manuel de procédures standardisées
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Chapitre 1 : succursale
I. Notion de succursale :
1. Définition :
Une succursale est une forme d’établissement secondaire n’ayant
pas une personnalité morale propre, mais dispose d’une certaine
autonomie au niveau de gestion et de direction par rapport à la maison-
mère à laquelle elle est attachée. Elle exerce son activité dans des locaux
et avec de personnels distincts de ceux de l’entreprise stable.
2. Objectif :
L’objectif de la succursale est de développer de nouveaux marchés
nationaux voire internationaux.
3. Caractéristique d’une succursale :
Elle dépend directement de la société-mère.
Elle tient une comptabilité indépendante de la société-mère.
Elle est imposée au taux ordinaire au Maroc
Les coûts de constitution s’apparentent à ceux d’une SA
Elle est dirigée par un salarié de la maison-mère.
Sa direction est assurée par un représentant de la société mère
(gérant) qui a le pouvoir de traiter avec les tiers.
Elle a une clientèle propre qui traite avec elle directement. Mais elle
agit toujours au nom de la société mère.
II. Création d’une succursale au Maroc :
Le Maroc est une place de choix pour la création de société et
permet de développer des activités soit directement soit par l'utilisation
de succursale.
Le Centre de Domiciliation de l’Entreprise permet des solutions
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d'offshoring de tout ou partie des activités avec un accompagnement
complet permettant de se concentrer sur le cœur de métier.
La création d'une succursale au Maroc apporte de nombreux avantages en
termes d'outsourcing et d'offshoring de tout ou partie des activités. Le
Centre de Domiciliation de l’Entreprise assure la création et
l'accompagnement d’une société au Maroc sans avoir un besoin de se
déplacer. L'accompagnement met en place une structure complète et un
ensemble de prestations (fiduciaire, tenue comptable et des registres
obligatoires, secrétariat, recrutement, agenda fiscal et social, suivi des
déclarations...) libérant des tâches administratives et récurrentes,
permettant une concentration des ressources sur le cœur de métier.
Le Centre de Domiciliation de l’Entreprise aide à transformer et opérer
tout ou partie d’un processus ou d’une fonction pour le compte de
l’entreprise, à travers sa succursale, et d’atteindre les objectifs de
réduction des coûts et d’amélioration du service fixés par l’entreprise.
Pour cela, il faut s’adaptons aux activités et aux besoins, soit par
l’investissement dans le recrutement local de personnel pour une nouvelle
succursale, soit mettre à disposition des ressources humaines nécessaires
à courte, moyenne ou longue durée.
Cette flexibilité permet d'obtenir des réponses rapides aux besoins
permanents ou ponctuels afin de développer des activités à moindres
coûts, prendre de nouvelles parts de marché et augmenter la marge.
Le Centre de Domiciliation de l’Entreprise s’occupe de la création et de
l'accompagnement de sociétés : secrétariat, structure, comptabilité,
agenda réglementaire et fiscal, respect de la réglementation pour la tenue
des registres, gestion de la masse salariale, conseils, représentation...
III. Formalité de création d’une succursale dont la
société mère est au Maroc :
Certificat négatif ;
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Acte de propriété ou Contrat de bail commercial légalisé ou reçu de
loyer légalisé ou attestation de domiciliation auprès d’une personne
morale ;
Photocopie CIN ou copie de passeport légalisé (étranger) ;
PV enregistré de l’A.G.E portant création de la succursale, et
désignation du gérant ;
Déclaration de conformité légalisée
Copie de JAL ou est annoncé la création de la succursale ;
Parution dans le Bulletin Officiel ou éventuellement demande
cachetée auprès du BO ;
Attestation des inscriptions modèle n° 7 délivrée par le Secrétaire
Greffier ou est situé le siège social après inscription de la
succursale ;
Formulaire signé légalisé par le Gérant ou son mandataire plus les
frais du Registre de Commerce ;
IV. Son statut juridique :
Puisque une succursale n'a aucune autonomie juridique, et aucune
personnalité morale propre. Elle n'a donc pas de patrimoine distinct de
celui de la société mère, de biens propres, de dénomination distincte, de
capital…
en plus, La société mère est responsable financièrement sur l'ensemble de
ses biens et des engagements pris dans le cadre de la succursale, cette
dernière Les biens affectés à son fonctionnement restent à la propriété de
la société mère puisqu’elle fait partie de son patrimoine.
Exploitant dans ses locaux un véritable fonds de commerce (comportant
une clientèle, un droit au bail, une enseigne, des marchandises), la
succursale peut faire l'objet d'une vente, d'un apport en société, d'une
location-gérance ou d'un nantissement.
Elle bénéficie du statut des baux commerciaux.
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Chapitre 2 : Standardisation des procédures
I. Notion de standardisation et procédure :
1. Standardisation :
Action d’uniformisation ou de simplification qui consiste à rendre
quelque chose conforme à des normes, à un même type, ou à un même
modèle unique.
2. La procédure :
2.1. Définition :
De toutes les définitions deux ont suscité notre attention :
Selon HENRY et AL (2001 :16) : « une procédure est un enchainement des
taches élémentaires standardisés, déclenchées en amont par l’expérience
d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat
attendu »
Selon DAYAN (2004 :962) : la procédure est un « instrument de support et
de coordination des instruments de gestion, instruments de communication
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dans l’entreprise, un support de connaissance des individus et un instrument
de liaison avec l’environnement de l’entreprise ».
Face à ces deux définitions, nous pouvons résumer en disant que la
procédure est une suite d’opérations, effectuées dans une même séquence
de temps par un nombre limité d’acteur, qui fournissent les taches à
accomplir pour mettre en œuvre un processus qui aboutisse à un objectif
commun.
Les procédures font parties des méthodes de gestion et d’organisation,
leurs élaboration doit correspondre au processus de l’entreprise, en visant à
rédiger le « juste nécessaire » qui répond aux besoins de l’entreprise.
Les procédures d’une entreprise ont davantage d’efficacité s’elles sont
écrites dans des manuels d’instruction.
2.2. Types de procédures :
Plusieurs procédures existent au sein d’une entreprise. On distingue :
Les procédures périodiques ;
Les procédures d’exploitation ;
Les procédures exceptionnelles ;
2.2.1. Les procédures périodiques :
Selon les types d’organisation, les procédures périodiques concernent
les activités liées à l’exploitation, et peuvent s’assimiler aux procédures
d’exploitation.
2.2.2. Les procédures d’exploitation :
Elles englobent toute l’activité d’exploitation, la production, les
ventes, l’administration et les finances. Cependant, elles sont liées aux
procédures périodiques.
2.2.3. Les procédures exceptionnelles :
Elles concernent les cas d’urgence. Compte tenu de leur caractère
exceptionnel, ces procédures concernent le cas de lancement ou de
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régime de transition. La comptabilité est basée sur des principes (la
continuité d’exploitation). Les arrêts spéciaux ne doivent pas mettre en
péril la continuité d’exploitation. La nécessité de disposer des procédures
d’urgences (exceptionnelles) permet de palier à ces insuffisances.
2.3. Le contenu des procédures :
Selon Barry (2004 : 162), les procédures enveloppent les points ci-
après:
- Autorisation: Qui doit autoriser l'opération et quelles en sont les limites?
-Exécution: Selon quelles modalités? Qui doit exécuter? Quelles sont les
procédures alternatives en cas d'impossibilité d'exécution?
- Contrôle: Quelles sont les formes? Par qui et à quelles périodes? Qui
informer des résultats du contrôle ?, Quelles procédures appliquées en
cas de contrôles non satisfaisants ?
- Traitement et classement de l'information: Selon quelles modalités traiter
et classer l'information? Quels en sont les périodicités et les délais de
transmission? Comment assurer la sauvegarde de l'information?
2.4. Objectif :
L’objectif initial de la procédure est d’organiser une entreprise
efficacement.
2.5. Avantage :
La mise en place des procédures procurent à l’entreprise plusieurs
avantages :
Augmenter la satisfaction des clients
Augmenter les ventes et la qualité,
Baisser les coûts,
Embaucher de nouvelles personnes facilement.
II. Du processus aux procédures :
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Une entreprise doit identifier et gérer de nombreux processus
corrélés et itératifs, pour qu’elle fonctionne d’une manière efficace.
Pour Frecher & al. (2003 : 9) « un processus est un
enchainement d'activités corrélées ou interactives transformant, avec
plus-values, des éléments d'entrée en éléments de sortie. Ainsi, toute
organisation regroupe plusieurs activités appelées processus liés entre
eux et qui concourent tous à l'atteinte de l'objectif global Il. Chaque
processus implique un enchainement d'actions pour obtenir un résultat
spécifique qui relève d'une même fonction. Le processus à son tour peut
être décomposé en procédures.
En ce qui concerne les processus comptables, l'Autorité des
marchés financiers (2007) les définit comme étant des activités
permettant de transformer des opérations économiques en
informations comptables grâce à la mécanique comptable. Elle les classe
en deux catégories à savoir les processus de pilotage de
l'organisation comptable et les processus d'élaboration de l'information
comptable. Les premiers ont pour objectif de définir et de mettre en
œuvre le dispositif concourant à l'élaboration de l'information
comptable et les seconds sont constitués des processus amont qui
alimentent la base de données comptables (achats, ventes ... ) et
des processus de production de l'information comptable et de
communication financière. Ainsi, le processus de comptabilisation
comprend les procédures d'enregistrement, de validation et d'imputation.
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Figure 1: Processus de comptabilisation
Objectif Processus Procédure Tâches
Production Contrôle des pièces
d'information
Comptable Comptabilisation Imputation -Copie de la pièce
comptable
-Journalisation
-Mouvements des
-Justification des -Saisie comptes sur la fiche
Soldes
-Validation -Joint de la pièce et
-Traitements et de la fiche
éditions des états
-Classements des états
Source: Nous- mêmes inspiré de Henry & Monkam (2001 : 17).
III. La standardisation des procédures :
La standardisation des procédures se fait en recueillant des
informations sur le terrain pour en déduire quelle est la meilleure façon de
procéder pour atteindre un objectif défini,
Une fois que l’objectif est défini et que le processus du meilleur
fonctionnement possible est formalisé, on a procédé à la standardisation
des procédure. Il reste à bien former les personnes impliquées dans ce
processus pour qu’elles visent toutes le même objectif et adoptent les
mêmes procédures pour l’atteindre.
Ces personnes devront tout de même rester vigilantes car c’est sur le
terrain qu’elles pourraient détecter que la standardisation des
procédures a été faite de manière erronée ou incomplète, ou qu’elles l’ont
mal comprise et qu’il faut les former plus précisément, et qu’il faut de
toute façon encore progresser et sur quel point.
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IV. Processus de standardisation des procédures :
La standardisation des procédures se composent de deux étapes :
1. Déterminer ce qu’il faut faire pour aller d’un état vers un objectif :
Pour cela il faut respecter quelques règles:
o Etre exhaustif,
o Donner des rôles (qui le fait ?)
o Déterminer les moyens (avec quoi le fait-on ?)
2. Représenter graphiquement des procédures :
Si les procédures sont longues, rien de tel qu’un bon schéma pour
les représenter graphiquement. Pour cela, utilisez ce qu’on appelle
un logigramme. Le logigramme permet de visualiser un enchaînement
d’actions de façon très simple.
Le logigramme est créé à partir de la procédure. Son autre intérêt
est qu’il permet de déceler plus facilement des failles dans la procédure,
auquel cas vous avez tout loisir pour revoir votre copie.
V. Avantages de standardisation des procédures :
La standardisation des procédures permet d’obtenir :
la meilleure qualité,
Le meilleur coût,
Les délais les plus judicieux,
La prestation la plus conforme à l’attente des clients
La meilleure fiabilité possible.
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La standardisation des procédures est donc un point extrêmement
positif pour l’entreprise et pour ses clients.
Chapitre 3 : Elaboration de Manuel de procédure :
I. Notion du manuel de procédure :
1. Définition :
Le manuel est un ouvrage sous une forme maniable qui englobe des
notions relatives à une science, technique ou procédure, on distingue
aussi différente utilisation d’un manuel (manuel utilisation d’une voiture,
d’un ordinateur, d’installation d’un logiciel comptable…)
Il est assimilé à une notice d’utilisation qui décrit les différentes
procédures.
Donc un manuel de procédure est un ouvrage didactique de gestion, ile
retrace les méthodes d’organisation des différentes fonctions au sein
d’une entreprise, d’ailleurs chaque entité doit disposer de son propre
manuel de procédure.
Il peut subir des modifications dues à des changements internes (une
réorganisation des différente fonctions) ou externe (l’évolution de
l’environnement).
2. Objectif de manuel de procédure :
Le manuel formalise les principales procédures administratives,
financières et comptables qui régissent le fonctionnement de l’ACTA. Elle a
pour objectifs de :
Fournir un cadre formel d’exécution de l’ensemble des opérations,
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Garantir un contrôle interne fiable,
Accroître la productivité du personnel par :
La sécurisation des traitements confiés aux agents,
L’optimisation des flux d’informations au sein de l’ACTA,
Une automatisation accrue des traitements manuels.
Aussi il permet la mise en place d’un outil de gestion, permettant de faire
une description exhaustive des procédures applicables dans les différentes
fonctions d’une entreprise, ainsi que de traduire le langage verbal en écrit
clair, accessible et sur les doutes, qui fait quoi ? Quand ? Et ou ?
3. Avantage de manuel de procédure : Une méthode de travail bien organisé ;
Une garantie de continuité ;
Des relations entre agents bien structurés qui permet à chaque
agent de savoir comment son travail est lié à celui de ses collègues ;
Un outil de formation qui permet la bonne intégration aux nouveaux
agents dans l’organisation de l’entreprise ;
Outil pédagogique ;
Outil de contrôle : disposé des règles préétablies ;
Moyen d’information rapide ;
Un aide mémoire individuel ;
Rendre le travail plus fluide ;
4. Fonction de manuel de procédure :
Le manuel de procédures vise à harmoniser et à fiabiliser les
opérations de l’entreprise. Il permet en outre aux différents utilisateurs de
disposer d’un document décrivant l’exécution de leurs différentes taches
dans un langage accessible à tous. Il sert en d’autres termes à définir qui
fait quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Et à quelles fins ?
De façon générale, le manuel des procédures a diverses fonctions. Nous
pouvons citer entre autres :
La régularité dans le traitement de l’information ;
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Année universitaire 2012/2013
Une utilisation efficace ou appropriées des actifs de la société ;
La description détaillée des savoirs-faires incorporés dans
l’organisation ;
La définition des modalités d’exécution des opérations de
l’entreprisse, la réparation des taches et leurs interactions ;
Un support d’information et de formation adéquat ;
Un aide-mémoire individuel ;
Un outil de gestion et d’organisation ;
Un moyen de capitalisation technique ;
Un outil pour contenir les dispositions réglementaires ou juridiques ;
En outre les procédures écrites ont toujours un rôle pédagogique et
servent de support pour toute opération de contrôle.
II. Les atouts d’élaboration de manuel de procédure :
Pour une meilleure appréhension de la notion de manuel de
procédures standards, il est nécessaire d'aborder ses atouts.
Ces atouts peuvent être regroupés en quatre grandes catégories :
1.L’organisation procédurale :
Avant d’élaborer un manuel de procédure, il faut débuter par une
délimitation claire des objectifs, en répondant à certaines questions
préalables :
-A quel objectif veut-on répondre ?
-A qui servira-t-il ?
-Quelle sera l’utilisation réelle ?
-A quel type d’informations recourir ?
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Pour HENRY ET AL., (2001 :36) « l’objectif de la rédaction de
procédures consiste à expliquer dans un langage directement accessible,
qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin ».
Le manuel de procédure sert à capitaliser les savoirs faire individuels
et collectifs, et décrire le fonctionnement de l’organisation, ainsi que
transcrire un savoir organisé mais cela dépend du niveau de complexité
d’une activité, en expliquant plus les activités au sein d’une entreprise
sont complexes, plus elles font appel à des enchainements structurés et
standardisés, plus elle est susceptible d’être décrite sous formes de
procédures.
La fonction initiale d’un manuel de procédure est d’organiser le
processus d’activité d’une entreprise en se basant sur les règles, les
méthodes, et les séquences mises en œuvre. Chaque agent qui intervient
dans ce processus peut le consulter pour une prise de connaissance
instantanée des modalités d’exécution de ses missions.
2.Un outil pédagogique :
Le manuel de procédure est support qui remplie plusieurs fonctions à
caractère pédagogique, entre autre on trouve :
Un aide mémoire individuel : l’existence d’un manuel de procédure
écrit permet à chaque agent de s’auto contrôler, sans craintes de se
dévaloriser aux yeux de ses collègues.
Selon HENRY ET AL., (2001 :39) « la première utilisation possible
d’une fiche de procédure est celle d’une simple check-list ». Cette fiche
contient un ensemble d’instructions permettant de traiter une situation
définie par un évènement initial et un résultat final.
Un aide de sécurité : ce support interne détaillé constitue un élément
essentiel de sécurité. Il contient les indications de diagnostic et de
conduite indispensable, ainsi que les informations qui permettent à
l’opérateur de vérifier s’il est entrain de suivre la bonne procédure.
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2.1. Un outil de formation :
Théoriquement la formation des agents relève de leurs supérieurs
hiérarchiques, mais dans la majorité des cas ceux-ci n’accorde guerre de
temps à cette formation sous la pression du quotidien. Cependant
l’existence d’un manuel de procédure peut faire face à cette difficulté, en
simplifiant la tache de l’encadrement vue qu’il récapitule les différentes
règles et méthodes appliquée dans l’organisation d’une activité et le
fonctionnement d’un service, ainsi que les fiches de procédures servent de
point de départ pour la formation des subordonnés.
2.2. Un repère pour l’encadrement :
Les fiche de procédure constitue un important repère pour les
responsables hiérarchique qui ont une idée générale sur les taches
accomplies sous leurs ordre ou disposant d’une vue générale sur les
taches accomplies sous leurs responsabilités mais ils ignorent souvent les
détails pratiqués au niveau de ces taches accomplies par leurs
subordonnées, et donc ils ont une idée plus claire du fonctionnement de
leur équipe.
3.Un effet structurant :
Un manuel de procédure est un effet structurant dans la mesure où il est
considéré comme étant :
Cadre commun entre des logiques distinctes, en expliquant une
entreprise est un univers diversifié où s’affrontent des logiques et des
fonctions dans la plupart des cas contradictoires entre elles. Chacune
possède son propre langage selon le métier auquel il est attaché, alors la
mise en place d’un manuel de procédure va structurer un cadre
documentaire unique fournit la base d’un système de communication
entre eux, permettant en parallèle la répartition des taches, la clarification
des relations entre services, et la construction d’un langage commun qui
donne de la fluidité à l’organisation.
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Un instrument de décentralisation : les procédures décrivent les
taches à effectuer au sein d’une entreprise, ce qui permet aux
responsables hiérarchique, d’une part de connaître ce qu’ils attendent de
leurs collaborateurs, et d’autre part de rendre moins indispensable leur
présence, aussi elle donne aux exécutants une certaines autonomie.
La piste de l’auditeur : les procédures formalisées constituent pour
les auditeurs un outil de contrôle fiable, elles fournissent une piste utile
pour ses travaux d’investigation, et leur absence rendait le contrôle délicat
voire impossible, ainsi qu’elles permettent aux auditeurs de contrôler la
gestion et l’organisation au sein de l’entreprise.
Un code de conduite : selon Henry et Daverat, 2001 : « le manuel
de procédure définit les comportements applicables par tous, pour des
circonstances réelles, précisées, à l’avance, il est donc comparable au
code de la route. La valeur de ce code de conduite est entretenue par
l’existence des contrôles.
4.Un élément du système de gestion :
Dans les entreprises en générale où il y a absence de procédures
formalisées, l’information du personnel se fait souvent par voie de notes
de services. Ces notes constituent en effet un ensemble varié de forme
hétérogène, contenant des informations de nature diverse. Leur mise à
jour est aléatoire et tend alors à constituer une accumulation de strates
incohérentes entre elles. L’ensemble devient vite contradictoire et
lacunaire.
Les notes de services ne sont pas structurées, et leurs valeurs
s’affaiblissent très rapidement. Elles sont alors réservées aux instructions
qui ont une durée de vie limitée. Par contre le manuel apporte une
garantie de diffusion et il facilite l’accessibilité des informations. Il
constitue une base documentaire, suivie de façon centralisée pour un
usage décentralisé.
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Une fois que le manuel existe, il forme une base utile pour l’analyse
des risques et il peut offrir une aide à des actions de modernisation. Et un
système d’information et de gestion den l’entreprise.
En définitif l’on pourrait dire que les procédures répondent à des besoins
divers :
Mise à plat des savoir-faire incorporés dans l’organisation ;
Support d’information et de formation ;
Aide mémoire individuel ;
Outil d’organisation et de gestion ;
Référence pour les contrôles ;
Moyen de capitalisation technique ;
III. Structure d’un manuel de procédure :
A l’intérieur d’une entreprise ou une organisation quelconque, les
procédures constitue un même ensemble complet et cohérent. Cette
cohérence doit être préservé lors des mises à jours, un changement à
l’intérieur d’une procédure peut affecter les autres procédures voir même
les fonctions au sein d’une entreprise, pour cette raison le manuel de
procédure est divisé en sous-ensemble homogènes, ceux-ci seront d’abord
groupé en fonction des utilisateurs, ainsi qu’ils constituent son
architecture qui comprend le plan type, la fiche de procédure et la fiche
des tâches.
1.Le plan type :
Selon HENRY & AL., (2001 :55) le manuel de procédure est scindé en
trois parties
1.1. Sommaire et l’introduction générale :
Cette partie se retrouve en tête de chaque volume. L’introduction
permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place de
l’outil et elle en explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des
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indications pratiques pour la consultation et la recherche d’informations à
l’intérieur du manuel.
Cette partie introductive peut également reprendre divers points
généraux, tels que l’organisation générale des services, le contenu du
contrat éventuel d’assurance qualité …
1.2. Les fiches de procédures proprement dites :
Cette seconde partie du manuel est la plus volumineuse, en est le
corps central. Elle regroupe toutes les fiches de procédures classées. Pour
chaque procédure, prise individuellement, on trouve une même structure
logique : description synthétique de la procédure, diagramme de flux et
fiche descriptive des taches. Selon les besoins, on peut éventuellement
ajouter des fiches techniques.
1.3. Les annexes et tableaux complémentaires :
Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables
de données ou des illustrations complémentaires. Elle comprend surtout
des listes de procédures. La structure de ces listes peut obéir à diverses
logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement ou
par ordre alphabétique. Dans ce premier cas, une liste peut présenter des
regroupements thématiques, par objet ou par processus.
Les trois parties essentielles donnent le plan type suivant :
Figure 2:Plan type d’un manuel de procédure
Manuel de procédure
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Source : A. Henry & AL., (2001 :57)
2.La fiche de procédure :
La fiche de procédure que regroupe un ensemble d’instruction se
décompose en trois parties :
2.1. La présentation synthétique :
Cette présentation renferme les éléments suivants :
L’objectif et les principales caractéristiques de la procédure ;
Les services émetteurs (rédacteurs, vérificateur, validation) ;
La liste des destinataires ;
L’historique des mises à jour.
2.2. La description proprement dite de la procédure :
Elle se présente sous la forme conjointe d’un diagramme de flux et d’une
fiche de tache. C’est à ce niveau eu se trouve l’essentiel des informations
concernant la procédure :
Généralites Procédures classées Tables
-Préface Direction
-Mode d'emploi
-procédures de mises à jours
-Page de synthèse
-Diagramme de flux
-Description des taches
-Lexique
-Liste des processus par objet
-Indexe
-Sommaire
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Déroulement chronologique ;
Les Noms des intervenants (individus ou services) ;
Le contenu des tâches ;
Les consignes d’exécution ;
L’indication des supports utilisés.
2.3. Règles, techniques et supports utilisés :
Au troisième niveau on a :
La description détaillée des règles techniques ;
La reproduction des supports utilisés.
Dans le manuel de procédures, l’ensemble des opérations traitées dans
l’entreprise est découpé en :
Cycles : qui correspondent aux activités de l’entreprise,
Procédures ou en sous procédures qui décrivent l’ensemble des opérations
qui sont traitées dans un cycle. Quand les procédures sont longues, elles
peuvent être découpées.
Opérations : elles sont numérotées de 1 à N selon leur nature pour chaque
procédure.
La structure et la présentation du manuel des procédures se présentent de
la façon suivante :
Figure 3:Architecture classique du manuel de procédures
CYCLE
PROCEDURES PROCEDURES PROCEDURES
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Source : Etablie par soi-même
3.La fiche des taches :
La fiche des tâches est très capitale pour le manuel. Elle contient la
description narrative relativement complète des circuits et des opérations
à réaliser ; ou celles-ci sont présentées dans leur succussion
chronologique. La fiche de tâche donne une réponse explicite aux
questions : Qui fait quoi et comment ?
Le texte rédigé doit être fonction de ceux qui sont chargés d’exécuter le
travail. Il doit être compréhensible par une personne qui n’a pas
connaissance de la procédure.
Cette fiche permet de trouver au premier coup d-œil les acteurs concernés
(opérateurs, services ou directions concernés) ; le nom des intervenants
doit être immédiatement visible
Elle permet également de comprendre l’enchainement des travaux entre
les différents intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils
transforment.
IV. La formalisation de manuel de procédure :
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Un certain nombre de principes de base doivent être respecté lors
de l’élaboration d’un manuel de procédure, en l’occurrence la forme, le
style et l qualité, la forme graphique, et des « bornes précises » (Aboulaye
Barro, CESAG 1999).
1. La forme :
Selon Thioye (CESAG :1998) « le fond et la forme du manuel de
procédures constituent des aspects importants des aspects importants. Au
niveau de la forme, il faut choisir la forme la mieux appropriée. Il est
préférable d’utiliser des classeurs à feuillets mobiles pour des question de
mise à jours ».
En effet formaliser un document consiste à lui donner une forme. Donc le
manuel qui est un document physique est constitué souvent de plusieurs
tomes selon la nature et l’importance des cycles. Il se présente sous la
forme, pour chaque tome pour des besoins de mises jour, d’un classeur à
feuillets amovibles. Il est mentionné sur chaque feuillet :
La date d’élaboration de l procédure,
La date d’approbation,
La date de modification
La forme suivante peut être adoptée :
Découper le manuel de procédures en cycles d’activités, et affecter un
code de préférence alphabétique ainsi que chaque document inséré dans
un cycle doit rappeler la référence principale et recevra un numéro d’ordre
séquentiel.
Aussi il sera paginé et portera une date de création, la mention
« originale » ou « mise à jour » et le nombre total de pages qu’il comprend
ainsi que ces références.
2. La qualité :
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Les manuels répondent à des besoins divers et ont toujours un rôle
pédagogique. Ils doivent être rédigés dans un langage aisément
accessible à tous les utilisateurs.
La présentation graphique du document est importante. Il est en général
scindé en parties autonomes, mais qui sont différents par le style et la
typographie. Cette partition du texte sert à hiérarchiser l’information et
faciliter différents modes de lecture : parcours rapide, apprentissage
détaillé, mémorisation des points clés, recherche d’une confirmation…
Selon Henry & Monkam (2001 :60) « pour être opérationnelles, les
procédures doivent être :
D’un accès rapide clair,
D’une lecture courante concrètes,
D’un contenu explicite précises,
Continûment mises à jour réalistes ».
3. Le style :
En ce qui concerne le style, les procédures ne doivent présenter aucune
ambiguïté quant à leur compréhension et d fait le texte doit être
accessible avec les caractéristiques suivantes :
Etre découpé en paragraphes courts, d’une lecture rapide,
Etre rédigé selon la séquence : verbe-complément,
Donner des verbes d’action à l’infinitif,
Poser un repérage précis des lieux,
Indiquer des effets prévisibles
Donc le style de rédaction doit être simple, clair et homogène. Il faut un
vocabulaire connu de tous. Il convient d’écarter tout ce qui peut être
source d’incompréhension ou de confusion ; pour cela il est conseillé
d’éviter :
Les notes de bas de page,
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Les phrases à double négation,
Les symboles ésotériques, les lettres grecques, les mots étrangers,
…
4. La forme graphique :
Il est très utile d’introduire des représentations graphiques et des
schémas si un mode opératoire est complexe. Les illustrations sont
précieuses pour ceux qui ont une mémoire visuelle et aussi apportent un
complément par rapport au texte.
Donc dans les organisations, les manuels s’adressent à un grand nombre
de personnes et par conséquent il est nécessaire d’utiliser un nombre
réduit de symbole et d’icones de compréhension simple ».
Les représentations schématiques (diagrammes de flux, logigrammes,…)
font appel à différentes systèmes de symboles, exprimant les étapes
usuelles d’une procédure : accomplissement d’une tâche, circulation d’un
document, condition logique, classement d’un dossier…
Lorsque le manuel s’adresse à des utilisateurs nombreux, l’on a intérêt à
se limiter à un nombre réduit de signes simples, indépendants des
habitudes des spécialistes. D’une manière générale, il faut se garder de
dessiner des schémas complexes qui, malgré leur apparence savante,
exigeant autant d’effort pour en déchiffrer la forme que pour en
comprendre le contenu. Leur message risque d’être définitivement scellé.
5. Les bornes d’une procédure :
La procédures est constituée d’une suite d’opérations standards
s’effectuent dans une même séquence de temps et destinés à décrire les
modalités d’exécution et des taches les responsabilités des différentes
intervenants.
La procédure vise à décrire, pour une situation ou un événement donné,
les taches que les acteurs doivent exécuter, selon quel ordre, de quelle
manière, avec quels moyens en enfin aboutir à quels résultats. Elle est
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bornée en amont par un événement initial qui est fait réel, dont la venue a
pour effet de déclencher l’exécution d’une procédure en aval par un ou
plusieurs résultats qui est un fait réel de même nature que l’événement, à
la différence près qu’il termine une procédure au lieu de la déclencher. Il
peut être d’ailleurs le déclencher d’une autre procédure.
V. Définition des orientations du manuel de
procédures :
La délimitation du manuel consiste à :
Ressortir avec l’accord de la Direction les objectifs principaux
assignés au manuel de procédures. En effet les motivations qui animent la
direction en faisant appel pour la conception d’un manuel de procédures
propre applicable par toutes ces succursales sont d’améliorer la gestion
administratives et comptable des succursales, et standardiser les
procédures mises en œuvres, ainsi que d’assurer une meilleure
coordination entre le siège sociale et les succursale.
Déterminer le champ d’application du manuel : il s’agit d’identifier les
opérations du cycle, les fonctions, les taches et postes de travail qui sont
concernés par les procédures identifier aussi les destinataires du futur
manuel.
Fixer le contenu du futur manuel tout en donnant la liste des informations
que chaque objectif spécifique doit comporter.
Déterminer sa forme : pour les besoins de mise à jour et les insertions
ultérieures, il est conseillé d’utiliser les classeurs à feuilles amovibles.
Avoir sa structure c’est-à-dire une fois le contenu et la forme du manuel
bien cernés, il ne reste qu’à composer sa structure afin de faciliter et
d’entamer sa rédaction.
VI. Le processus d’élaboration de manuel de
procédure :
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Selon Grand & Verdalle (1999: 42), le processus d'élaboration
d'un manuel de procédures comprend la description des procédures
existantes à travers le mémorandum, les diagrammes de circulation,
l'évaluation du contrôle interne des procédures, la formalisation et la
diffusion. Ces phases ne sont pas suffisamment développées et ne
spécifie pas les tâches à effectuer. Henry & Monkam (2001 : 110),
dénombre également cinq phases à savoir la prise de connaissance de
l'existant, l'inventaire et le découpage par processus, l'enquête par
procédure, la formalisation et la diffusion.
Une ressemblance existe entre les processus décrits par ces
différents auteurs, la deuxième phase de Grand & Verdalle étant
scindée en deux par Henry & Monkam.
Pour notre part, nous retiendrons la démarche suivante: la prise de
connaissance de l'existant, l'évaluation des procédures existantes, la
formalisation et la diffusion.
1.La prise de connaissance de l’existant :
Cette phase est consacrée à l'ensemble de travaux
préparatoires qui ont pour but d'inventorier et découper les procédures,
et de les codifier. Elle requiert au préalable la mise en place d'une cellule
interne de projet (CIP).
1.1. La cellule interne de projet :
L'élaboration du manuel de procédure suivant la méthode
participative nécessite la mise en place d'une cellule de projet.
Henry & Monkam (2001 : 100), suggère que cette cellule soit
composée de deux groupes d'acteurs à savoir les rédacteurs et les
utilisateurs ayant une certaine expérience dans l'organisation. Ceux-ci
auront en charge entre autre la coordination générale et le suivi du
projet, la validation des différents documents qui leur seront présentés
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tels que l'inventaire initial, la codification des procédures, la
formalisation définitive et la diffusion du manuel de procédures.
1.2. L'inventaire et le découpage des processus :
Pour Henry & Monkam (2001 :87), l'inventaire consiste à recenser
les différentes procédures avec l'aide des responsables des
départements et services. Par ailleurs, une lecture des documents
tels que les actes fondateurs, les organigrammes, les statuts et
notes de services contribuera à :
appréhender les missions et objectifs assignées à l'organisation;
hiérarchiser les processus, les procédures, les tâches et les
classer en ensembles et sous ensembles;
nommer les acteurs concernés.
A l'issue de cet inventaire, il est nécessaire de procéder au découpage
des processus. « Ce découpage assez complexe consiste à isoler des
unités d'actions homogènes quant à leur résultat et pouvant être
décrites du début à la fin dans un énoncé relativement linéaire »
1.3. La codification :
A la suite du découpage des processus, un numéro
d'identification est attribué à chaque fiche de procédure. Cette
codification a pour but de faciliter le stockage et la recherche des
fiches de procédures. Pour Berger & Guillard (2000: 100), le code
est généralement une combinaison alphanumérique dont alphabétique
correspond à une classification par thème et le numérique qui est un
classement séquentiel.
A l'issue de ces différentes étapes, il est nécessaire de
préparer une chemise par procédure en vue de recevoir les pièces qui
résulteront de la seconde phase qui consiste en la rédaction du manuel
de procédures proprement dit.
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2.L'évaluation des procédures existantes :
Cette seconde phase est réalisée pour chaque procédure identifiée
et se déroule en trois étapes successives à savoir l'entretien, l'analyse et
la validation.
2.1 L’entretien :
A ce niveau, l'accent est mis sur les exigences de
complémentarité et de cohérence du contrôle interne au sein de
l'organisation. Selon Henry & Monkan, il s'agit tout d'abord d'une
identification de la procédure, c'est-à-dire définir l'évènement
déclenchant (point de départ) et le résultat (point d'arrivée), et donc
le circuit de la procédure dans sa globalité. Ensuite, intervient un
entretien plus accentué avec les différents acteurs concernés par
chaque procédure. L'objectif est de :
reconstituer l'ensemble des tâches et des opérations qui
composent la procédure, d'apprécier leur niveau d'opérationnalité
et d'évaluer la pertinence des principaux supports utilisés;
mesurer l'importance des travaux et la nature des problèmes à
résoudre pour permettre l'élaboration et la mise en œuvre du
manuel;
apprécier l'image du corps de contrôle de la société.
Berger & Guillard (2000 :105) distinguent cinq étapes pour la
rédaction d'une procédure existante à savoir:
l'identification du document c'est-à-dire donner un titre qui
correspond à l'objet de la procédure et une référence;
la détermination des rôles;
l'identification de l'élément déclencheur, c'est-à-dire le début de
la procédure qui peut être un fait initial ou une autre procédure;
l'identification de toutes les instructions.
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Ainsi, à l'issu de l'entretien, les réponses aux questions ci après sont
appréhendées:
qui fait quoi ?
comment?
quels délais ?
avec quel outil et support.
2.2 L’analyse et la compilation de l’existant :
Au bénéfice de ce qui précède, les chargés de la rédaction du
manuel procèdent à une analyse des informations recueillies. Pour
Henry & Monkam (2001 :85), cette analyse comprend l'évaluation du
contrôle interne qui permet non seulement d'attribuer chaque action à
un acteur déterminé au niveau d'un service, mais aussi de vérifier
l'homogénéité des procédures et de leur exhaustivité. L'ensemble de
cette analyse doit être consigné dans un rapport et soumis à la
validation de la cellule du projet.
Le rapport couvre les points suivants: l'organigramme, la répartition des
tâches (fiches de postes) ; les dysfonctionnements à corriger; la
structuration d'ensemble du manuel à savoir les diagrammes de flux ou
les fiches de poste; les domaines et matières à couvrir et les
conditionnalités de mise en œuvre.
3.La validation des procédures existantes :
Selon Henry & Monkam (2001 : 100), « il arrive que l'analyse
démontre que certains points de procédures ne sont ni définis, ni
stabilisés. Avant de finaliser la rédaction, il est alors nécessaire
d'obtenir une décision de la hiérarchie ». Ainsi, avec l'aide de la CIP,
les faiblesses du contrôle interne et les contraintes (organisationnelles)
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sont identifiées puis des recommandations concrètes sont faites aux
fins d'amélioration de l'organisation de base d'une part et de la
formalisation du manuel d'autre part. Cela conduira à:
modifier des procédures et corriger certains descriptifs afin que les
résultats annoncés correspondent bien à l'entrée des procédures
suivantes;
ajouter des procédures qui auraient été oubliées notamment à
l'interface entre deux services;
revoir les procédures redondantes ou incohérentes entre elles;
homogénéiser les présentations.
Les recommandations formulées avec la CIP permettront d'établir
clairement les aménagements à apporter pour la formalisation du
manuel.
4.La rédaction de manuel de procédure :
Elle est l’une des phases les plus difficile dans le processus
d’élaboration de manuel de procédure parce qu’elle aboutit au projet de
manuel final qui va être mis à la disposition des utilisateurs. Donc ce
phase doit répondre à plusieurs contraintes, en expliquant le manuel doit
être formulée dans un langage accessible à tous les intervenants
potentiels, et doit respecter un lexique pour garantir une homogénéité de
vocabulaire entre les rédacteurs, ainsi que d’examiner les modalités du
travail de rédaction proprement dit.
Une description des taches de rédaction donne en effet une vue concrète
du processus à gérer. Ce dernier comprend six étapes réparties en deux
sous-groupes.
Selon Henry & Daverat, 2001 le processus de rédaction du manuel de
procédures comporte deux phases scindées en six étapes :
4.1. La phase de préparation :
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4.1.1. Le dressage de la liste initiale des
procédures :
Cette étape comprend deux sous-étapes, l’inventaire qui consiste à
élaborer une liste initiale des procédures pour chaque département, alors
que le découpage des processus consiste en la séparation des procédures
entre elles et leurs articulations sur la base des questions pratiques.
4.1.2. La définition d’un code de classement :
A cette étape il s’agit de faire un classement des futures procédures et
sous ensembles, par familles, par directions ou services, par types
d’activité
4.1.3. La préparation des dossiers par
procédure :
Afin de préparer son travail de rédaction, le rédacteur doit préparer un
dossier de travail appelé la chemise procédure pour chaque type de
procédures dont il a la charge.
4.2. La phase de l’enquête par procédure :
4.2.1. L’établissement d’une description
globale :
Le rédacteur pour chaque procédure qui est de son ressort, prend
rendez-vous avec un interlocuteur principal susceptible de lui fournir une
vue d’ensemble, il s’agit en général d’un responsable d’unité ou d’un chef
de service qui possède une vision complète de la procédure. Cet entretien
préalable permet en particulier de contrôler l’identification de la procédure
concerné.
4.2.2. La réalisation des interviews et la
rédaction :
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L’interview doit se dérouler dans un climat d’écoute pour réaliser ses
objectifs. L’enquêteur doit suivre un plan ordonné, et avoir une attitude
ouverte qui lui permet de préparer au préalable l’entrevue, ainsi que
prendre des notes détaillées précises, en posant des questions générales
et détaillées, reformulation de compréhension et synthèse et vérification.
Et doit enfin répondre à des questions concrètes : Qui fait quoi ?
Comment ? Quels délais ? Avec quel outil et support ?
A titre d’exemple voici une liste non exhaustive des questions qui peuvent
être posé dans un entretien pour avoir une idée générales sur les
procédures appliquées (Henry & Davera 2001) :
Quel le point de départ de la procédure ?
A quel moment de l’année, du mois, de la semaine, de la journée ?
Quelle en est la fréquence ?
Quel est le résultat visé ?
Qui sont les principaux acteurs ?
Où sont-ils placés ?
Quels sont les matériels ou les matériaux utilisés ?
En quoi consiste votre travail dans ce cas ?
Pouvez-vous décrire vos principales taches au cours de la
procédure ?
Quel est le mode opératoire ?
De quelle documentation disposez-vous ?
D’où viennent les informations ?
Quand sont-elles disponibles ?
Quels sont les cas les plus fréquents et comment le résoudre ?
Quels en sont les aspects les plus importants et les plus difficiles ?
Quels sont les écarts éventuels entre la théorie et la pratique ?
Quelles sont les quantités traitées ?
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VII. Projet d’élaboration de manuel de procédures
standardisées:
Comme pour tout nouvel investissement. Le projet d’élaboration de
manuel de procédures standardisées doit faire l’objet d’une démarche
organisée et structurée, la standardisation des procédures doit se gérer
comme un projet qui nécessite une organisation et une mise en œuvre.
Selon Henry & AL., (2001 :134) « l’élaboration d’un manuel de procédures
repose simultanément sur l’engagement et la responsabilité du sommet
de l’organisation ». Donc le projet de rapport doit être soumis à la
direction générale de l’entreprise pour validation, qui doit à son tour
montrer un engagement et une volonté et légitimes de la tête de
l’organisation pour l’élaboration d’un manuel.
Bref, la participation des intéressés et la mobilisation du sommet ainsi que
l’existence des bons rédacteurs sont les principaux critères de réalisation
d’un bon projet.
1.La démarche d’organisation :
Le projet de standardisation consiste à mettre en place une structure
organisationnelle et un système de coordination des ressources des
activités pour réaliser les objectifs de l’organisation.
Vue son rôle de gestion, de management et d’organisation, il est il est
indispensable de mener une réflexion préalable avant de commencer son
élaboration, car le projet de manuel nécessite une phase de préparation
qui aboutit à définir les objectifs de la standardisation des procédures et
de mettre en œuvre un ensemble de moyens, entre autre il y a des
équipes structurées, des méthodes de travail, des outils techniques et des
circuits d’information. Ainsi que cette phase ultime permet de préciser les
besoins des utilisateurs et de classifier les objectifs que l’on veut
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Année universitaire 2012/2013
poursuivre dans ce projet. Donc sa conception va donc dépendre de sa
destination.
La démarche d’organisation du projet s’effectue en respectant les points
suivants :
La réflexion préalable :
Mise en rapport des attentes et des couts ;
Définition des objectifs ;
Mise en œuvre des moyens de rédaction et de réalisation ;
Premier inventaire des procédures ;
La structuration des équipes :
Mise en place d’une équipe projet qui s’en charge de la réalisation
du projet ;
Choix des rédacteurs ;
Recherche d’un éventuel consultant extérieur ;
Le choix des outils et des méthodes adéquates :
Outils bureautiques ;
Démarche général de travail ;
Planning du projet ;
Figure 4: la préparation du projet
ex
Réflexion
Expression des besoins
Couts de réalisation
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Source : Henry & Al. (2001 :98)
2.La mise en œuvre :
A ce stade, il faut avoir tous les éléments nécessaires pour décrire le
processus complet d’un projet de rédaction de procédures standards,
depuis la phase de préparation jusqu’à la diffusion finale et la mise en
place d’une cellule chargée de mise à jour et de la gestion du manuel.
VIII. Validation et diffusion du manuel de procédures :
Après la rédaction du projet de manuel de procédures standardisées,
il nécessite une validation de la part des dirigeants et des premiers
utilisateurs pour qu’il soit efficace. Et après il doit faire l’objet d’une
diffusion auprès de tout le personnel de l’entreprise.
1. La validation :
La validation préalable de la Direction Générale représente la première
étape de mise en œuvre du manuel de procédures. En effet chaque
procédure doit passer par deux grandes étapes de vérification et de
contrôle avant toute diffusion officielle dans l’entreprise.
La première étape vise à faire approuver les restitutions écrites par les
opérateurs concernés.
Objectifs
Structure générale du
manuel
-Les hommes
-Les outils
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La seconde se situe plus largement au niveau de l’entreprise à un échelon
plus général. Elle porte sur la validité et sur l’organisation des méthodes
de travail en cours et aussi vise à s’assurer de la cohérence globale du
système de procédures.
Donc à ce niveau il est préférable de faire des connections horizontales
entre les directions. Ce rapprochement permet de vérifier l’homogénéité
des procédures et leur exhaustivité. Du même coup, il sert à contrôler les
connections entre procédures et la cohérence de l’ensemble ainsi
constitué.
Même à ce niveau on peut procéder à certaines modifications :
- Modifier des procédures qui sont prescrites sous des formes non
cohérentes selon les directions.
- Corriger certaines descriptions, afin que les résultats annoncés
correspondent bien à l’entrée des procédures suivantes,
- Ajouter des procédures qui auraient été oubliées notamment à
l’interface entre deux services ou deux directions.
- Revoir les procédures redondantes ou incohérentes entre elles,
- Homogénéiser les présentations,
- Une fois la Direction générale termine l vérification du manuel rédigé,
la cellule de rédaction doit se préoccuper d’assembler les volumes et
de les diffuser.
2. La diffusion :
La phase finale dans l’élaboration du manuel de procédures est sa
diffusion, elle comprend deux étapes à savoir l’édition du manuel et sa
mise en application.
2.1. L’édition du manuel :
Le support d'édition doit être choisi en considérant l'avis des
services utilisateurs, et en désignant un service chargé de la
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Année universitaire 2012/2013
communication pour définir le format adapté aux utilisateurs. Le manuel
doit être accessible à tous les utilisateurs potentiels et une liste de
diffusion doit être enregistrée et suivi.
2.2. La mise en application :
La crédibilité du manuel suppose que la première diffusion soit faite
sous la responsabilité de la Direction générale, pour montrer aux
utilisateurs l’importance accordé au nouvel outil de gestion. Cette
sensibilisation nécessite des séminaires et des réunions s’adressant aux
responsables des différentes services, pour éclaircir les enjeux et les
obligations de mise en application de ce nouvel manuel. Ceci permettrait
une réflexion collective sur la philosophie du contrôle, ainsi que des
degrés d’autonomie qui doivent nécessairement être laissés aux
opérateurs dans la mise en application des textes.
L'application du manuel de procédures va relever éventuellement des
imperfections.
Une mise à jour est nécessaire pour apporter les corrections
nécessaires qui doivent être enregistrées et intégrées dans le
système de procédures. Cela permet aux procédures de garder leur
cohérence d'ensemble et un accès par les intéressés à ces mises à
jour. La non utilisation du manuel de procédures est imputable à :
la non participation des intéressés à la conception de l'outil;
la mauvaise diffusion des procédures ;
IX. Suivi et évaluation :
L’application du manuel de procédures doit nécessairement fait
l’objet d’un suivi et une évaluation régulière. Sur la base des modifications
qui peuvent se déclencher au niveau des fonctions et des taches
accomplies au sein de l’entreprise et les anomalies qu’elles peuvent
comporter. Ce suivi doit être fait d’une manière régulière en commençant
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par un rodage qui intègre les mises à jour et les premières améliorations
substantielles.
La mise à jour est indispensable et doit être rigoureuse afin d’assurer une
adéquation entre l’amélioration le système de l’entreprise et les versions
de procédures mises en places. Il est donc nécessaire de définir un circuit
spécifique de préparation et mise à jour des nouvelles procédures
L’actualisation des procédures déjà en vigueur porte sur :
Les nouvelles dispositions réglementaires concernant certains
aspects ;
Les décisions de la Direction ;
La revue des descriptions existantes qui permettra de mettre en
évidence des divergences entre ce qui est fait sur le terrain et ce qui
prévu par le manuel
La procédure d’actualisation implique :
La prise de connaissance du domaine concerné aux travaux
accomplis lors de la première rédaction ;
La validation des nouvelles modifications par la Direction après une
réunion de présentation.
X. Le manuel de procédures et le contrôle interne :
Le manuel de procédure est un élément du dispositif du contrôle
interne, c’est la forme la plus achevée de la normalisation et de
l’uniformisation des procédures, vue son rôle de contrôle qui permet de
couvrir tous les risques potentiels et de mettre en place une plateforme de
sécurité dans le dispositif de contrôle interne de l’entreprise.
C’est un outil de contrôle interne pour l’auditeur, ce dernier dans
l’accomplissement de sa mission, a besoin d’une démarche prudente et
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réfléchie, pour cela il doit effectuer son contrôle sur la base d’un manuel
de procédures internes à l’entreprise.
Un élément indispensable dans l’évaluation du contrôle interne de
l’entreprise, il fit partie de la phase préliminaire qui se base sur une revue
de procédure. Donc l’existence d’un manuel permettra une rapide et une
meilleure prise de connaissance du système de contrôle interne.
Une Garantie de l’existence d’un dispositif de contrôle interne efficace et
fiable, en effet un manuel de procédure mis à jour et appliqué constitue un
indice favorable de l’existence du contrôle interne efficace, et ainsi une
garantie que les opérations ou transactions qu’il contient sont fiables. Une
telle appréciation peut amener à la formation d’une opinion favorable sur
la fiabilité et la sincérité des comptes.
L’objectif que poursuit l’auditeur en appréciant le contrôle interne est de
déterminer dans quelle mesure il pourra s’appuyer sur celui-ci pour
l’élaboration des procédures. Le contrôle interne est la base d’élaboration
du programme de contrôle des suggestions constructives à faire au client
pour améliorer ses procédures.
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Chapitre 4 : Approche méthodologique d’élaboration d’un manuel de procédures standards.
Après avoir présenté la notion de succursale, la standardisation et le
manuel de procédures dans les trois premiers chapitres de cette partie
théorique, nous allons dans ce chapitre présenter la méthodologie de
recherche qui nous permettra de prendre connaissance de la démarche de
standardisation des procédures et d’en élaborer le manuel propre aux
succursales.
Nous allons présenter dans ce chapitre le modèle d’analyse théorique
dans un premier temps, et les outils de collecte et d’analyse des données
qui nous permettra de concevoir le manuel de procédure propre aux
succursale de l’entreprise.
I. La construction du modèle d’analyse théorique :
Le modèle d’analyse théorique consiste à déterminer les variables qui
influencent l’élaboration d’un manuel de procédures.
Pour l’élaboration de manuel de procédures propre aux succursales, il faut
respecter des étapes déjà traité au niveau du chapitre précédent à savoir :
1. Prise de connaissance générale de l’entreprise et de ces
succursales ;
2. Définition des orientations de manuel ;
3. La prise de connaissance des procédures existantes
4. L’évaluation des procédures existantes
5. La validation des procédures existantes
6. La rédaction de manuel de procédure
7. Validation et diffusion du manuel
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8. Suivi et évaluation
Les intervenants dans le processus d’élaboration de manuel sont :
- La Direction Générale (style de direction, culture d’entreprise,
structure, information et communication …) ;
- Personnel opérationnel (culture d’entreprise, collaboration,
qualification, innovation);
- Rédacteurs (formation, expérience, connaissance, audit interne)
Figure 5 : modèle d’analyse théorique
Source : Etablis par sois même
Intervenants
Phases Etapes
Préparation
-Prise de connaissance générale de l’entreprise
-Définition des Orientations de manuel
Réalisation -Prise de connaissance
des procédures existantes
-Evaluation des procédures existantes
Validation des procédures existantes
SynthèseRédaction de manuel de procédures
-Validation du manuel rédigé
-Diffusion de manuel
-Suivi et évaluation du
Direction Générale
Rédacteurs
Personnel
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II. Outils de collecte de données :
Pour élaborer un manuel de procédures standardisées propres pour
les succursales de la société, il faut recueillir le maximum d’information
sur le fonctionnement des succursales et les procédures déjà mise en
place au niveau de siège, la collecte des données se fera auprès des
différents responsables de l’entreprise. Nous le ferons par l’analyse
documentaire, et les interviews.
1.Analyse documentaire :
Dans cette étape nous allons étudier l’ensemble des données écrites
dont dispose. Elle permet de s’inspirer des travaux déjà effectués dans le
domaine, en visant la prise en connaissance de l’activité de la société et
particulièrement ces procédures mises en place au niveau du siège social
et le fonctionnement des différentes succursales. Nous parviendrons à
détecter les écarts à travers cette étape, et ferons des analyses et
interprétations y afférentes.
2.Interviews :
C’est un entretien effectué avec une personne en vue de l’interroger
sur ses actes, ses idées et ses tâches. L’interview est très importante pour
une qualité des informations spécifique recherchées, permettant une
meilleure description narrative des processus. C’est aussi une technique
d’analyse privilégiée pour tout diagnostic rapide d’une situation, et la
conduite de certaines missions comme l’évaluation du management,
l’appréciation d’une décision ou la mise en place de procédures.
Elle doit être organisée et centrée sur les objectifs à atteindre qui sont
l’obtention d’un certain nombre d’informations.
Une bonne interview nécessite le respect de certaines règles :
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Année universitaire 2012/2013
Respect de la voie hiérarchique ;
Définition de la mission et ses objectifs ;
Résumé des conclusions de l’interview ;
Respect des règles de l’interview avec l’interlocuteur (éviter toute
question subjectif, savoir écouter, considérer l’interlocuteur comme un
égal…)
Cette technique présente l'avantage de mettre à l'aise et en confiance
les personnes entendues de décrire librement des systèmes dans
lesquels elles évoluent.
Elle se trouve également adaptée à la structure du projet du fait du
nombre restreint du personnel et des synthèses faciles à faire.
Le personnel ci-dessous sera interviewé:
- le chef comptable des succursales de la société Toyota
- le personnel opérationnel
- les comptables de certaines succursales
3.L’observation physique :
C’est le fait d’être sur le terrain et observer. Il existe deux types
d’observation :
1) L’observation directe qui permet le constat immédiat d’un
phénomène.
2) L’observation indirecte qui fait appel à un tiers qui va observer pour
le compte de l’auditeur, et va lui communiquer le résultat de son
observation.
L’observation physique est un outil d’application universelle car tout est
observable. On peut observer :
Les processus en vu de déceler facilement les insuffisances ou le
dysfonctionnement,
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Les biens, on parle d’inventaire
Les documents, ici il existe une multitude d’observations possibles,
Les comportements des gens de travail,
La pratique de l’observation physique exige trois conditions :
a. L’observation ne doit pas être clandestine ;
b. L’observation ne doit pas être ponctuelle ;
c. L’observation ne doit pas être validée car elle est incertaine ;
III. Outils d’analyse des données :
1. Le diagramme de circulation :
Un diagramme de circulation est une représentation graphique d'une
suite d'opérations dans laquelle les différents documents, postes de
travail, de décisions, de responsabilités, d'opérations sont représentés par
des symboles réunis les uns aux autres suivant l'organisation
administrative de l'entreprise.
Les diagrammes de circulation permettent de donner un enregistrement
des procédures, et systèmes de l'entreprise et de mettre en relief les
aspects importants du contrôle interne, ainsi que de constituer une base
pour les tests de conformité qui servent à vérifier que les procédures sont
bien appliquées
La présentation des diagrammes peut varier selon les auteurs, mais dans
l'ensemble, on retient deux modèles de présentation bien définis :
Le diagramme vertical
Le diagramme horizontal.
A l'issue des interview, nous allons élaborer des diagrammes de
circulation des documents en vue de standardiser les procédures
appliquées par les différentes succursales, Pour chaque type de
procédure standardisée (vente-client, client en compte, vente de pièces
de rechange), il sera établi un diagramme de circulation des documents.
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2. Grille d’analyse des tâches :
C’est un outil de diagnostic qui permet de déceler sans erreurs
possibles les manquements au principe de séparation des tâches,
d’analyser la charge de travail par agent, d’identifier sa structuration et la
manière dont elle est remplie.
Elle fait ressortir les fonctions assumées par les postes de travail. Ce
sont des tableaux à double entrée effectuant l'inventaire des différentes
opérations réalisées et permettant en particulier de détecter les
cumuls de fonctions. Pour l'analyse du contrôle interne, nous allons
donc élaborer et remplir une grille d'analyse des tâches. Les cumuls de
fonction éventuels pourront être détectés grâce à cette technique.
IV. Démarche méthodologique d’élaboration du manuel de procédures standardisées propre aux succursales :
La démarche utilisée en ce qui concerne l’élaboration du manuel de
procédures standardisées propre aux succursales est la suivante :
1. La prise de connaissance générale qui consiste en la collecte des
informations jugées nécessaires pour la compréhension de l’entreprise
de son ensemble y compris leurs succursales.
2. Définition des orientations du manuel
3. Prise de connaissance des procédures appliquées au niveau de siège et
l’appréciation du contrôle interne (prise de connaissance du système,
vérification de l’existence du système, évaluation préliminaire, contrôle
de l’application permanente et évaluation définitive),
4. La rédaction qui consiste à la standardisation des procédures,
5. La validation qui est la première étape de mise en œuvre du manuel de
procédures propres aux succursales est faite par le chef comptable,
6. La diffusion et la mise à jour : la diffusion doit être faite à grande
échelle par la Direction et la mise à jour doit être faite en fonction des
changements de procédures.
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Conclusion de la première partie :
Le manuel de procédure comme tout écrit décrivant le mode de
fonctionnement attendu du système, assure la pérennité de la
compréhension du système de contrôle interne. Il est donc jugé nécessaire
voire obligatoire par les organisations professionnelles. Ce manuel de
procédure établis pour le compte des succursales après la standardisation
de leurs procédures mise en œuvre.
Ainsi, la formalisation écrite de la standardisation des procédures est de
venue pour les grandes sociétés et les multinationales une préoccupation
et une nécessité absolue. Elle permet aux entreprises un gain d’efficacité
énorme, Respect des délais et les conditions de la qualité, ainsi que la
réduction des couts.
Notons cependant que sa rédaction revêt un caractère complexe, ce qui
impose de la part du personnel et des organes dirigeants une réelle
implication et une volonté manifeste.
Au-delà du cadre théorique, nous allons l’appliquer sur les succursales de
la société de Toyota du Maroc en visant dans un premier temps à
standardiser les procédures puis établir un manuel de procédures propre à
ces succursales.
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PARTIE 2
Elaboration de manuel de procédures standardisées propre aux succursales
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Introduction de la deuxième partie :
Les outils de gestion et d’organisation ont un rôle fondamental dans le processus de
contrôle interne des entreprises. C’est dans cette optique que la société TDM a recommandé
de façon conventionnelle le manuel de procédures standardisées propres aux succursales,
comme étant un document qui contribuer à préserver la fiabilité du système de contrôle
interne. Il permet de :
- Standardiser les procédures prévues suivant des modalités qui lui assurent une utilisation
durable et collective ;
- Garantir la bonne compréhension du système et de l’application correcte des procédures
standardisées.
Pour le manuel de procédures propre aux succursales, il s’agit de voir si les activités de
différentes succursales de la société sont sous contrôles. En d’autre terme voir si les risques de
détournements de fraudes et d’erreurs sont minimisés.
Les procédures appliquées par les succursales de la société ne sont pas les mêmes, il ya
certaines différences, ce qui peut influencer négativement l’activité de la société, et de ses
succursales.
TDM n’est pas en reste de cette situation, il est donc important pour cette entité de mettre en
place un manuel de procédure propre aux succursales pour maitriser ces différentes risques.
L’approche méthodologique pourra nous servir de base dans la standardisation des procédures
et l’élaboration du manuel propre aux succursales.
Notre travail pratique sur cette deuxième partie sera axé sur :
1. La prise en connaissance générale de la société TDM ces activités et ces différentes
succursales.
2. La standardisation des procédures appliquées par ces succursales.
3. L’élaboration du manuel de procédures standards propre aux dites succursales.
4. Les recommandations.
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CHAPITRE 1 : Présentation de la société Toyota du Maroc
I. TOYOTA au niveau Mondial :
1. Toyota par rapport au secteur :
Toyota est le leader du marché incontesté au Japon et en Asie. En effet, c’est la
marque non américaine la plus vendue aux USA ainsi que la marque Japonaise N° 1 en
Europe. Le groupe mondial Toyota Motors Corporation figure dans le top Ten des entreprises
élues au Global 500 établi par le magazine Fortune.
Toyota est consacrée comme le 1er constructeur mondial. Dans l’automobile, c’est le
redressement le plus spectaculaire de l’année 2012. En effet, au classement mondial des
constructeurs, Toyota repasse de la quatrième place à la première place, avec 9,7 millions de
véhicules (+22%) qui ont été vendus. Du jamais vu dans l’histoire automobile.
Toyota est présente sur des marchés à fort taux de croissance ainsi qu’aux Etats-Unis. Elle est
également bien installée en Europe avec une progression de 2% dans un environnement en
plein crise. Aux Etats-Unis, le Japonais est numéro Trois avec 14,4% de parts de marché et
pèse toujours plus de la moitié du marché japonais, qui a aussi fortement rebondi après une
année difficile, passant de 3,5 à 4,5 millions de voitures immatriculées.
Toyota a 45 usines de fabrication dans 26 pays qui produisent les marques Lexus et Toyota.
Elle expose sa gamme sur le marché d’automobile dans plus de 140 pays.
Toyota a également un portefeuille d’opérations diversifiées avec des entreprises de
télécommunications, logements préfabriqués, et de bateaux de loisirs. Cependant, le business
de l’automobile reste l’activité la plus dominante. Il constitue plus de 90% de toutes les ventes
de la Toyota Corporation.
Afin d’accompagner les bases de cette croissance, Toyota lance courant 2013 un ensemble de
nouveautés majeures, dont l’Auris, le verso, le très attendu RAV4 ainsi que la mythique
Corolla, véhicule le plus vendu dans le monde, ces lancements emboitent le pas du point de
vue design à l’Avensis qui a inauguré la nouvelle orientation stylistique de la marque.
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Par ailleurs, l’hybride prend de plus en plus d’importance dans la stratégie de développement
de Toyota. Avec plus de 4 millions de véhicules vendus à travers le monde à fin 2013, le
groupe se projette dans le futur avec, comme à l’accoutumée, une bonne longueur d’avance
technologique dans la protection de l’environnement.
2. Dates clés de l'entreprise Toyota :
A ce titre, voici quelques dates clés qui font de Toyota aujourd'hui, une marque de renommée
internationale:
2007: Première marque mondiale (devant General Motors).
2000: Toyota Yaris élue voiture de l'année.
1999: Premier constructeur automobile au Japon.
1999: Deuxième marque mondiale.
1999: Quatrième constructeur mondial.
1999: Cinquième société la plus admirée au monde, toutes industries confondues.
1996 : Implantation de l’importateur des véhicules Japonais à Casablanca
1989: Première Lexus (LS 400) produite au Japon sous le nom de Celsior (Lexus représentant
le très haut de gamme de Toyota).
1988 : Deuxième usine aux USA
1984 : joint venture avec General Motors : Première usine aux USA
1982: Année de fondation de Toyota Motor Corporation, née de la fusion de Toyota Motor
Corporation Ltd et Toyota Motor Sales Corporation Ltd.
1966: Commercialisation de la première Toyota Corolla.
1963 : Premières exportations vers l’Europe
1957 : Premières exportations vers les USA
1950: Année de fondation de Toyota Motor Sales Corporation Ltd.
1937: Année de fondation de Toyota Motor Corporation Ltd.
1936: La firme nippone produit son premier véhicule, la TOYOTA modèle AA.
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1933 : kichiiro Toyoda, le fils de Sakichi, a crée officiellement Toyoda Motor Company.
1930 : Toyota Production System : kichiiro Toyoda implémente le « just-in-time »
1916 : Skichi Toyoda a fondé une manufacture de textile nommée « Toyoda spinning et
weaving »
Ce petit historique permet d'enchaîner sur le fait qu'un bon système de production ne peut
être qu'à l'origine de cette embellie fructueuse.
II. Toyota au Maroc :
1. Présentation de Toyota du Maroc :
La société TDM créée en 1995, est relativement importante dans son secteur d’activité,
a pour mission principale l’importation et la commercialisation des véhicules, pièces de
rechange et accessoires. A cet effet, elle emploie un effectif moyen de 400 personnes avec un
taux d’encadrement dépassant 25%.
La société opère dans un environnement caractérisé par le développement notable du marché
de l’automobile aussi bien nationale qu’internationale (la société exporte vers les autres payes
d’Afrique).
TDM est une filiale du groupe ALJ, présent à travers plusieurs filiales dans différentes pays,
avec ses distributeurs d’outre mer, est l’un des plus grands distributeurs de Toyota dans le
monde.
Dès son premier exercice au Maroc, Toyota du Maroc a pu réaliser des résultats très probants
(environ 800 ventes). En 1997, le nouvel importateur de véhicules utilitaires et de tourisme se
distingue en devenant le leader du marché. Cette percée de Toyota du Maroc est la juste
récompense des efforts déployés pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus
exigeante quant à son droit de disposer d’un véhicule fiable, économique, confortable,
esthétique et puissant. Le secret de ce succès réside dans une constante écoute du client dont
les attentes sont totalement prises en charge par Toyota du Maroc. En Janvier 1996, Toyota du
Maroc a planté ses racines principales à Casablanca où ses ventes ont enregistré 726 unités
pour l’année fiscale 96. Ainsi, elle devient le premier importateur des véhicules Japonaises,
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Année universitaire 2012/2013
offrant une grande variété de voitures qui s’étendent sur un line-up qui commence par de
petites voitures jusqu'à de grands véhicules.
2. Fiche technique de l’entreprise :
C’est une fiche signalétique du TDM qui englobe différente informations concernant la
société.
Raison sociale: TOYOTA DU MAROC (TDM)
Statut juridique : SARL
Capital social : 20 000 000 de dirhams soit 1.786.000 €
Activité : Distribution des véhicules Toyota, Lexus et Daihatsu, Subaru / Service après vente.
Date de création : 1996
Nombre de succursales : 8 succursales
Effectif : 407 personnes
Adresse : Route côtière 111 Km 11.500 Quartier industriel Sidi Bernoussi-Zenata
Ville : Casablanca
Tel : 00 212 522 67 49 29
Fax : 00 212 522 66 67 77
E-mail : [email protected]
Figure 6: Fiche technique
Source : Département Administration & GRH
3. Développement :
Soucieuse de couvrir la totalité du territoire marocain pour plus de proximité avec ses
clients, Toyota du Maroc dispose aujourd’hui de 9 points de vente propres (Siège avec
showroom et 8 succursales) dans les principales villes du Maroc : Casablanca, Rabat, Tanger,
Marrakech, Lâayoune, Agadir, Oueld Teima et Fès ainsi qu’un réseau de distribution composé
de 17 concessionnaires, et avec près de 7.250 véhicules vendus en 2005, Toyota du Maroc
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Année universitaire 2012/2013
(TDM) renforce sa position de premier importateur du marché automobile marocain.
Aujourd’hui Toyota du Maroc c’est :
a. Une Vision déterminée:
Se développer durablement tout en accomplissant avec excellence et harmonie les aspirations
de toutes les parties prenantes (Clients, Employés, partenaires, Communauté & Actionnaires),
telle est la vision que le grand importateur Toyota du Maroc s’est fixée pour défendre sa part
de leader sur le marché marocain.
b. Un Logo révélateur :
L'emblème actuel a été adopté en 1990. Il est constitué de trois ellipses: celles au centre,
vertical et horizontal, symbolisent l'union des cœurs des consommateurs et “l'âme des
produits”, tandis que la troisième sert de cadre aux deux autres. Enfin, l'ensemble représente
le T stylisé de Toyota, et qui s’est gravé dans l’esprit du client de manière incontournable,
pour être véritablement conçue comme «le roi des inventeurs »
c. Une gamme diversifiée :
La gamme proposée par Toyota Du Maroc comporte plus de 19 modèles allant de la petite
citadine au 4x4 luxueux en passant par un large choix de véhicules utilitaires. Ainsi Toyota du
Maroc commercialise à coté de véhicule portant le label Toyota les 3 autres pionniers :
La gamme Lexus :
Dont les modèles sont des modèles haut de gamme issus de la gamme japonaise de Toyota.
Lexus mise avant tout sur une qualité de finition irréprochable, en fait la marque Lexus
possède un savoir faire technologique, ainsi que de fabriquer les voitures parmi les plus
silencieuses du monde. Lexus est le premier constructeur haut de gamme à avoir incorporé
des versions hybrides dans ses gammes. De par leurs performances, consommations, niveau
de pollution et agrément, ces modèles coiffent toujours chaque gamme (RX 400h, GS 450h et
LS 600h).
SUBARU :
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Année universitaire 2012/2013
C’est une marque à orientation sportive qui cible une clientèle masculine, adepte de
performance située dans une tranche d’âge entre 35-45 ans, c’est une clientèle qui veut se
distinguer et qui est prêt à payer
La gamme Daihatsu :
Doyenne des marques nippones, cette marque est présente dans plus de 140 pays, elle est
dotée d’un haut niveau de compétences techniques et de créativités de ses spécialistes,
Daihatsu a toujours su relevé le défi de répondre précisément aux besoins de plus en plus
diversifiés des consommateurs.
Cette diversification répondant à tous les goûts, à fait que la longévité et la robustesse des
véhicules TOYOTA, DAIHATSU et LEXUS SUBARU sont aujourd’hui des qualités
reconnues dans le monde entier.
d. Un service après-vente de qualité:
TOYOTA Du Maroc stocke et gère environ 12 000 références de pièces de rechange
représentant en valeur plus de 13 millions Dhs. Le taux de service aux demandes de la
clientèle est de 74%, un pourcentage exceptionnel en Afrique compte tenu des délais
d'approvisionnement.
Etant leader de son marché, TDM s’engage à pleinement répondre à tous les besoins des
clients, qu'il s'agisse de fournir de
s pièces détachées d'origine ou de faire bénéficier les clients de l'expertise de techniciens
hautement qualifiés pour réparer les véhicules. Remarquablement bien équipés, les ateliers de
réparation sont en mesure de répondre à tous les besoins de leurs
clients en matière de service. En étendant le concept de service complet à chacun de ses
clients, Toyota peut atteindre son objectif de satisfaction totale de la clientèle.
L’ensemble de ces indicateurs et bien d’autres sans pour autant négliger le chiffre des ventes
imbattable généré par la commercialisation de pas moins de 8200 véhicules, consolident la
position de TDM en tant que leader sur le marché marocain d’automobile.
4. Les facteurs clés de succès de Toyota:
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Année universitaire 2012/2013
La technologie : Toyota est un leader mondial en matière de recherche et de développement
des technologies automobiles novatrices, le constructeur élabore constamment des solutions
intelligentes pour répondre aux problèmes de mobilité d’aujourd'hui et de demain.
Cette intelligence a poussé aujourd’hui plusieurs grands constructeurs à acheter des licences
d’exploitation pour utiliser les brevets déposés par Toyota ; c’est le cas notamment de Ford,
Nissan, Volkswagen.
La Sécurité : nommée « voiture la plus fiable », la sécurité a toujours été une priorité absolue
pour Toyota, attestant d’un comportement routier irréprochable grâce aux technologies de
pointe appliquées à la direction, au freinage, et à la régulation de la motricité, en plus d’une
carrosserie et châssis intégrés avec zone d’absorption d’énergie permettant d’atténuer les
chocs.
Le respect de l’environnement : Toyota utilise les nécessités légales de protection de
l’environnement pour les transformer en nécessités citoyennes, mais aussi en avantages
concurrentiels. Les clients veulent de plus en plus de voitures propres. La "Charte de la Terre"
de Toyota a été créée en 1992 : un rapport annuel est publié chaque année et a trait au respect
de l’environnement. 15 % du budget de recherche et développement est consacré à
l’environnement.
Le système de production de Toyota : Le secret du constructeur japonais, c’est une
organisation, une discipline, un système de production extrêmement efficace, un véritable
modèle, assurant une qualité de produits hors pair, il est fondé sur un principe du triple zéro :
Premier zéro : le “zéro repos”. Chez Toyota, jamais on ne s’arrête. Toujours, partout, on
cherche à améliorer le produit.
Deuxième zéro, le “zéro stock”. Toyota a inventé la production en flux tendus, les économies
sur les stocks, la chaîne de montage en continu, le travail standardisé, la réduction des pertes
de temps et le souci constant de la qualité.
Troisième zéro enfin, le plus connu, le “zéro défaut”. L’obsession de la qualité, c’est là
carrément dans la maison une religion.
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Année universitaire 2012/2013
Reste un dernier zéro, jamais mentionné, c’est ce que l’on appellera le “zéro gonflette”.
Toyota, n°1 mondial, jamais le Japonais ne le proclamera sur les toits. Toyota, c’est
l’industrie faite modeste.
Ainsi le système de production de TOYOTA permet de gérer les stocks et les erreurs à tous
les niveaux et assure une qualité sans faille.
La philosophie du "Client d’abord" : Toyota adopte une philosophie visant à promouvoir
le « Client d’abord ». Cette philosophie est mise en avant quotidiennement dans la conception
de produits novateurs, sûrs et de qualité exceptionnelle visant à satisfaire une variété de
besoins à travers le monde.
Fiabilité: TOYOTA du Maroc commercialise en Afrique des marques automobile reconnues
mondialement pour leur fiabilités, c'est ce que confirment les enquêtes d'instituts
indépendants, qui ont démontrés que les meilleurs indices de satisfaction sont affectés à :
Toyota Yaris : Meilleure indice de satisfaction clients dans la catégorie des citadines.
Toyota Corolla : Meilleure indice de satisfaction clients dans la catégorie des compactes.
Toyota Land cruiser : Meilleure indice de satisfaction clients dans la catégorie des 4x4.
Toyota Prius a été élue «Voiture de l’année» est considérée comme la voiture la plus
avancée du monde sur le plan technologique et écologique, avec les plus faibles taux
d’émissions de dioxyde de carbone.
5. Objectifs de Toyota du Maroc :
Répondre aux exigences des clients ;
Demeurer le leader sur le marché ;
Renforcer son image.
Dans ce sens, l’entreprise a engagé une démarche qualité en impliquant l’ensemble du
personnel dans une dynamique d’amélioration orientée clients.
La mise en œuvre de cette politique repose sur une démarche qualité mobilisant tout le
personnel, c'est-à-dire une stratégie globale par laquelle l'entreprise toute entière met tout en
œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires et qualité, coût et délai. L'objet du management passe
ainsi nécessairement par le développement d'un «esprit qualité» partagé par tous.
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Le plus important chez TDM reste le service après-vente dont la qualité est décisive dans
toute stratégie commerciale. Une qualité que Toyota Maroc a eu d’ailleurs à faire valoir aussi
bien à travers la mise en place de différentes installations, de formation de personnels ainsi
que d’opérations au profit du service après-vente et de la clientèle car le but recherché est de
« fidéliser la clientèle ».
6. Organisation interne de TDM :
Le succès de TDM est essentiellement dû à ses performances au niveau de la
commercialisation, de la qualité des produits et des services mais il est complété par la
compétence de son staff à tous les niveaux, en plus de la qualité de son organisation interne.
Organigramme de la société :
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A l’instar de toutes les grandes multinationales, Toyota Du Maroc adopte une structure divisionnaire.
Figure 7: Organigramme de la société
Source : Département Administration & GRH
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Organigramme du département financier
Figure 8:Organigramme du département financier
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Source : Département Administration & GRH
III. Données concernant le stage : (départements et fonctions)
1.Description de la structure sociale :
La société Toyota du Maroc regroupe 6 départements, tous sous la direction du général
régional, Mr. Adil BENNANI:
- Département Marketing et Import
- Département Service Après Vente
- Administration et GRH
- Département Informatique et Technologie
- Département Vente
- Département Financier
1.1. Direction Marketing :
Ce département se compose de trois services principaux :
Service Marketing : dont la mission est de promouvoir les marques Toyota, Daihatsu, Lexus
et Subaru sur le territoire Marocain. Il est en charge aussi d’anticiper les besoins des
consommateurs, et mettre en place les actions marketing appropriées afin d’encourager les
ventes. En se basant sur des informations fiables des opérationnels et des interlocuteurs
externes, ce département se doit de définir la stratégie Marketing qui convient au marché et de
l’accompagner avec les actions de communication, publicité audio-visuel et promotionnelles
appropriées.
Service Customer Relationship Management : dont la mission principale est de veiller à la
satisfaction clientèle. Cette cellule nouvellement créée est composée d’un manager et de télé-
conseillers clientèle qui sont chargés d’accueillir les appels des clients, et de définir leurs
besoins en termes d’informations et ou de comprendre la réclamation et de mettre en place les
actions nécessaires pour résoudre le problème dans les plus brefs délais en assurant une
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Année universitaire 2012/2013
satisfaction clientèle certaine. Ce service lance aussi des enquêtes de satisfaction auprès des
clients afin d’identifier les points d’amélioration et de mettre en place les actions appropriées.
Service import : chargé de la gestion des stocks des véhicules et de s’assurer de leur
disponibilité. Ce service travaille en étroite collaboration avec le département Marketing et
commercial qui communiquent leurs prévisions des ventes.
1.2. Direction Information Technologies :
La direction des Systèmes d’information a pour mission de contribuer à l’amélioration de la
performance, de l’organisation en fournissant le support nécessaire ainsi que les technologies
et les systèmes leur permettant de gérer efficacement leurs activités respectives. Elle est en
charge de :
La conception, la mise en place et l’exploitation des infrastructures techniques
nécessaires au bon fonctionnement des applications (Réseau local et accès Internet…)
L’accompagnement des directions opérationnelles dans la mise en œuvre des systèmes
d’information (optimisation des processus de fonctionnement, réalisation des modes
opératoires, formation des utilisateurs…)
1.3. Direction Administration & GRH :
La direction générale de l’administration et des ressources humaines a été nommée en
septembre 2005. Une complète réorganisation de ce département a eu lieu pour permettre une
meilleure qualité de service au profit du client interne. La mission que s’est fixée la DARH est
de valoriser le capital humain afin d’améliorer les résultats de performance de l’entreprise.
Une stratégie Ressources Humaines est mise en place afin de promouvoir un nouveau style de
management moderne basé sur le dialogue, la communication, le partage, la transparence et
l’exemplarité.
Le service recrutement et développement des compétences a pour mission d’identifier les
bons candidats ayant du potentiel et le profil qui correspond au poste recherché. Il doit assurer
également le développement individuel des collaborateurs basé sur les opportunités de
développement de chacun et en ligne avec leurs aspirations de carrière. Ce service est en
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Année universitaire 2012/2013
charge également de la gestion et de la bonne application des programmes ressources humaine
(Performance Appraisal System, Advancement Planning, etc.)
1.4. Direction Service après vente :
Ce département se compose de quatre principaux services:
1.4.1. Services :
Chargé de l’entretien des véhicules des clients et d’assurer les grosses et petites réparations
des marques de Toyota et dernièrement des marques concurrentes. L’équipe se compose de
techniciens, mécaniciens, tôliers, contrôleurs de qualité et des conseillers chargés de
l’encadrement, du coaching et de l’orientation des ces équipes techniques.
1.4.2. Accessoires :
Spécialisé dans l’entretien et la réparation des accessoires des véhicules (tels que l’alarme,
ABS, airbags et autres)
1.4.3. Pièces de rechange :
A pour mission de s’assurer que la bonne pièce est disponible dans la bonne qualité et au bon
moment pour permettre un bon fonctionnement des opérations du service après vente.
1.4.4. Formation technique :
Chargé d’assurer la formation technique en mécanique et en carrosserie des équipes après
vente propre à Toyota. Ces modules de formation sont développés par la maison mère en
collaboration avec le responsable formation technique de Toyota du Maroc afin de répondre
aux besoins de développement des équipes techniques.
1.5. Direction Vente :
Ce département est en charge de commercialiser les produits de Toyota du Maroc sur le
Royaume. Il est en charge des ventes pour les particuliers de grands comptes. Nous comptons
aujourd’hui une quarantaine de conseillers commerciaux sur le territoire qui exécutent leurs
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fonctions dans les Show room situés au niveau des succursales du royaume (Fès, Marrakech,
Rabat, Agadir, Oueld Teima, Casablanca, Tanger, Lâayoune) ou via la prospection de la
clientèle. Chaque équipe de conseillers commerciaux est gérée par un chef des ventes qui
assure son encadrement, et qui est chargé de la coordination et l’exécution de la stratégie
commerciale dans la région qu’il couvre géographiquement.
Au-delà de la structure commerciale classique, Toyota du Maroc a mis en place une cellule de
Gestion du réseau des concessionnaires. Cette cellule est chargée d’informer et de former les
concessionnaires ainsi que leurs forces de ventes sur les produits Toyota du Maroc, et de
s’assurer que le service au client répond aux exigences et aux standards de la TDM.
Service Lexus : il assure le développement de la marque Lexus tant au niveau commercial,
Marketing, qu’en terme de service après vente et à la clientèle. Spécifiquement axé sur la
marque haut de gamme du groupe Toyota Motor Corporation.
1.6. Direction financière et comptable :
Ce département se compose de :
Service import et distribution :
Dont la mission principale est la comptabilité des véhicules, des pièces de rechange et des
accessoires. Ce service est chargé aussi de la comptabilité fournisseurs, des opérations de la
caisse et de la gestion des comptes de bilan (Actif et Passif)
Service comptabilité succursale :
Qui se compose des comptables (véhicules, services et caissiers) détachés dans toutes les
succursales pour la gestion administrative et comptables et dont la consolidation est assurée
au niveau du siège.
Service Budget & Reporting :
Dont la mission est la mise en place des budgets d’exploitation et d’investissement, ainsi que
l’élaboration des plans stratégiques à court, moyen et long terme. Ce service
assure le suivi budgétaire des entités fonctionnelles et opérationnelles et
assure le contrôle de gestion pour une meilleure optimisation des coûts.
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Le service trésorerie :
Qui est en charge de la gestion de la fiscalité de l’entreprise, de la consolidation bancaire et du suivi des opérations bancaires et financières, du paiement des factures et aussi du recouvrement des créances.
2. Fonctionnement :
L’organisation de Toyota du Maroc vise à répondre aux exigences
des clients, renforcer son image et demeurer le leader sur le marché.
Dans ce sens, l’entreprise a engagé une démarche qualité en impliquant
l’ensemble du personnel dans une dynamique d’amélioration orientée
clients.
La mise en œuvre de cette politique repose sur une démarche qualité
mobilisant tout le personnel, c’est-à-dire une stratégie globale par laquelle
l’entreprise tout entière met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en
matière de qualité, coût et délai.
Le plus important chez Toyota du Maroc reste le service après vente dont
la qualité est décisive dans toute stratégie commerciale. Une qualité que
Toyota du Maroc a eu d’ailleurs à faire valoir à travers la mise en place de
différentes installations, de formation de personnels ainsi que d’opérations
au profit du service après vente et de la clientèle car le but recherché est
de fidéliser la clientèle.
Après avoir défini les différentes fonctions réalisées au sein de TOYOTA DU
MAROC, nous pouvons passer au vif du sujet, je rappelle que la
problématique concerne le costing, nous allons donc définir la procédure
interne adoptée par Toyota du Maroc pour calculer le coût des arrivages
afin de pouvoir déceler les difficultés qui y sont liées.
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Comme j’ai pu le définir bien avant, l’activité de l’entreprise est axée sur
les ventes de véhicules, la vente de pièces de rechange ainsi que le
service après vente.
Pour cela, nous devons absolument passer par l’achat des véhicules neufs
(VN), et celui des pièces de rechanges.
Conclusion du 1 er chapitre:
Cette présentation nous a permis la prise en connaissance de la société,
son activité, et son organisation ainsi que sa relation avec ces différentes
succursales, ce qui va nous aider dans un premier lieu de standardiser les
procédures applicables par les succursales et par la suite élaborer le
manuel de procédure.
Chapitre 2 : la standardisation des procédures applicables par les succursales de TDM :
Introduction du 2eme chapitre :
L’idée c’est en premier de standardiser les procédures au niveau de
toutes les succursales, et en second mettre en place un manuel de
procédures propre aux dits succursales, qui englobe les principaux
processus spécifiques aux branch qui touche toutes les activités au niveau
des points de vente de TDM.
Pour cette raison durant notre stage nous nous sommes déplacés entre les
grandes succursales sur lesquelles nous avons basé pour standardiser les
procédures au niveau de toutes les succursales.
Les 3 grandes succursales de TDM sont :
Succursale HO qui se trouve au niveau de siège
Succursale de Casa Brunch
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Succursale de Rabat.
I- Méthodologie de travail :
1.Plan de standardisation des procédures :
La démarche de travail est de faire une comparaison entres les
procédures mises en place par ces trois grandes succursales, afin d’en
choisir la meilleure procédure qui va être généralisée et appliquée sur
toutes les succursales, en cherchant à atteindre les indicateurs de
performance définis par le groupe à savoir :
Délai :
- Respect des délais de la transmission de BC, traitement des
encaissements et livraison.
- Information des intéressés dans les délais.
- Rapidité de service aux clients
- Rapidité de commande des pièces non disponibles
- respect des délais de réparation
- rapidité de traitement des documents
- Traitement des informations dans les délais requis
Qualité :
- préparation correcte du véhicule
- revue exhaustive du dossier de livraison
- Livraison de la facture au client
- Précision dans la réponse aux ordres d’achat des clients
- Respect des conditions de ventes accordées aux clients.
- Suivi régulier de l’état de ventes, délais, limites et échéances du
règlement.
- qualité de traitement des dossiers
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- qualité du renseignement au client
- Traitement des opérations avec la qualité requise
Coût :
- Facturation des pièces commandées
- Respect des conditions d’encaissement
- Respect des conditions de vente
- Respect des conditions de garanties concessionnaires pour éviter les
impayés.
- conformité de facturation
- suivi des garanties
- suivi du recouvrement
- Traitement au coût requis.
Dans cette perspective nous avons consacré deux semaines pour la prise
en connaissance de la société, de ces activités ainsi que l’organisation de
ces différentes succursales, puis nous sommes déplacés à la succursale
HO pour analyser ces différentes procédures mise en place, ensuite nous
avons passé trois semaines à la succursale de casa Brunch, et une
semaine consacrée au traitement des procédures de la succursale de
Rabat.
2.Moyens utilisés :
Au cours de notre mission au niveau de chaque succursale, pour
collecter les données concernant les procédures mises en place, nous
avons utilisé les méthodes suivantes :
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2.1. L’observation physique :
Cette opération consiste à se déplacer sur toute la succursale, et
observer directement l’enchainement de différentes procédures, depuis
l’expression du besoin de client jusqu’à la livraison finale, en notant en
parallèle les remarques et les constats immédiat.
L’observation directe de processus nous a permis de déceler facilement
les insuffisances ou le dysfonctionnement.
2.2. Analyse documentaire :
Nous avons étudié l’ensemble des données écrites dont dispose les
trois succursales, en visant la prise en connaissance des procédures mises
en place ce que noua a permis de détecter les écarts et faires les analyses
et les interprétations.
2.3. L’Interview :
Un entretien effectué avec le personnel qui intervient dans le
processus de chaque procédure, en vue de l’interroger sur ces actes, ces
tâches, et l’enchainement de la procédure dont elle fait partie, afin
d’évaluer les procédures existantes. Cet entretien est organisé et centré
sur les objectifs à atteindre.
Pour bien mener l’entretien avec le personnel opérationnel, nous avons
préparé un guide d’entretien (Annexe 1)
2.4. Analyse comparative :
Cette analyse comparative est un processus qui nous a permis de
comparer les procédures mise en place par les trois succursales étudiées,
toute en respectant les indicateurs de performance ci-dessus (délais,
qualité et coût), cette analyse permet d’évaluer le rendement et
l’efficacité de la procédure afin de déterminer la meilleure procédure.
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En effet, nous avons pris en considération dans notre analyse les données
de références de siège, ces renseignements ont été utilisés comme point
de départ pour effectuer des améliorations continues. Puis dans la
deuxième étape, comparer les procédures des différentes succursales,
afin d’en choisir la meilleure, qui va être standardisé en ajoutant les
améliorations nécessaires.
Cette étude comparative nous a permis :
- De relier la meilleure procédure choisie avec les modèle de
référence du siège sociale ;
- De cerner les processus qui nécessitent les améliorations ;
- De déterminer précisément les améliorations possibles aux
procédures standardisées qui vont être mise en place ;
- De comparer le rendement de différente procédure qui va faire
l’objet de l standardisation ;
- De normaliser cette procédure sur toutes les succursales de la
société TDM ;
II- La standardisation des procédures :
1.Vente de véhicule neuf :
1.1. Procédure de vente du VN :
1.1.1. Intervenants :
Conseiller commercial
Administrateur des ventes
Comptable
Caissier
La vente d’un véhicule neuf s’effectue soit :
au comptant,
financement à crédit,
en leasing,
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à crédit direct
1.1.2. Description de la procédure :
a. Confirmation de l’achat et réservation de véhicule par le
client :
- L’accueil du client qui choisisse un véhicule,
- Le conseiller commercial présente le véhicule au client
La marque
Ces avantages
Ces options
La carrosserie…
- Confirmation de l’achat de véhicule par le client et accord sur les
conditions de vente
- Réservation du véhicule, à ce stade 2 cas peuvent se présenter :
1 er cas : Si le client est un particulier :
Pour réserver le véhicule choisi, le client doit payer une avance à partir de
10.000,00 dhs, (dans la plus part des cas l’avance est le paiement des
frais d’immatriculation), après le conseiller commercial procède à la
passation de la commande, en préparant un devis au client, ce dernier
remet au conseiller commercial le règlement, soit au comptant ou à
crédit :
Paiement à crédit : le conseiller commercial prépare un dossier de
l’organisme de crédit
Paiement au comptant : s’effectue soit par chèque certifié ou non
certifié, ou chèque de banque
Ensuite le conseiller commercial prépare un ordre d’encaissement signé,
et le transmis au caissier en joignant le devis et la facture proforma, ainsi
que le chèque pour l’encaissement.
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NB : en cas ou le règlement est effectué par un chèque non certifié, la
livraison du véhicule au client concerné n’aura pas lieu qu’après
encaissement définitif du chèque.
2ème cas : Si le client est une société :
On distingue généralement deux situations :
La société client achètera le véhicule en leasing : dans ce cas
cette société présente un bon de commande pour réserver le véhicule
choisi au conseiller commercial, ce dernier doit préparer le dossier de
financement par leasing.
La société achètera le véhicule au comptant : la procédure suivi
par le conseiller commercial sera la même que celle du client
particulier.
b. Réception du paiement :
D’abord Le caissier reçoit l’ordre d’encaissement (OE) établit par le
conseiller commercial en joignant le chèque et copie de chèque.
Après, il procède à l’encaissement du chèque par système sur la base de
l’OE.
Enfin, le caissier imprime l’accusé de réception (AR) en trois souches
(copies) :
Deux copies sont remet au conseiller commercial (copie tiers pour le
client, et copie comptabilité ajoutée avec la facture proforma au
dossier commercial).
Une copie AR gardé par le caissier en joignant l’ordre
d’encaissement et copie de chèque pour classement et archivage.
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c. Préparation du véhicule réservé :
Le dossier commercial est remet à l’administration des ventes pour
préparer le véhicule réservé, le processus est le suivant :
- Dans Le dossier commercial reçu (contient la facture proforma et la
copie AR comptabilité) le conseiller commercial a rempli les
caractéristiques du véhicule réservé par le client (Marque, Module, type,
châssis, couleur, carburant…), ces caractéristique sont désigné par un
numéro de commande sur le système, qui va être utilisé par la suite par
l’administration de vente pour demander le châssis du stock.
- Après la vérification de la disponibilité du véhicule en stock (stock du
siège), l’administration de vente envoie par e-mail au service logistique, le
bordereau de sortie de véhicule neuf commandé par le client, et qui
contient le numéro de commande de ce véhicule.
- Après la réception de l’accord, l’administration des ventes envoie le
convoyeur de la succursale pour ramener le véhicule, ce dernier avant de
le reconduire, il récupère le bordereau de sortie de véhicule Neuf vendu,
signé par le service logistique, stock et la comptabilité, et vérifie avec le
service Méga du siège s’il le véhicule est en bonne état avant de le
ramener à la succursale.
- Après réception de véhicule ramené par le convoyeur, Le bordereau de
sortie de véhicule récupéré est remet à l’administration des ventes, qui
envoie une copie de ce bordereau et la fiche de PDI à l’agent de sécurité
de l’atelier pour permettre au véhicule de passer directement à l’atelier
afin de le vérifier s’il est en bonne Etat, et effectue les travaux de PDI
nécessaires.
- En parallèle, l’administration des ventes prépare la paperasse
nécessaire pour le dossier de vente de VN à savoir :
Une copie de bordereau de sortie de véhicule ;
L’autorisation de livraison de véhicule ;
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Déclaration de mise en circulation provisoire (réserver un WW pour
le châssis) ;
Procès-verbal de réception de véhicule ;
NB :
Si le véhicule commandé n’est pas disponible actuellement en stock, il
nécessite un mois pour qu’il soit disponible ultérieurement.
Si le convoyeur constate que le véhicule commandé n’est pas en bon
Etat, il informe l’administration des ventes de la succursale qui effectue
une demande de changement du châssis par e-mail, et par conséquent
le changement du numéro de la commande par système.
Une autre copie de la déclaration de la mise en circulation provisoire
est gardée pour le dossier d’immatriculation, en joignant une copie de
la carte d’identité nationale du client, ce dossier va être transmis
ultérieurement à l’agent d’immatriculation.
d. Vérification, lettrage et facturation :
Le dossier commerciale est remet au comptable qui vérifie la conformité
des documents (châssis du bordereau do sortie, autorisation de livraison,
WW signé…), et l’encaissement du règlement, donc en s’assurant que le
dossier est complet, le comptable effectue la facturation sur système, ainsi
que les opérations suivantes :
Reçoive la fiche des travaux PDI ajoutée au dossier de VN.
Remet le PV de réception de véhicule au commercial pour qu’il soit
signé par le client en cas de livraison de véhicule.
Une copie de l’autorisation de livraison de véhicule est envoyée à
l’agent de sécurité pour autoriser la sortie du véhicule vendu.
WW signé est accordé au client pour circuler.
Edition de la facture en trois exemplaires :
o Une copie -Business de la facture remet au commercial ;
o Une copie -tiers pour le client ;
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o Une copie- comptabilité classé dans le dossier de vente.
1.2. Les inventaires :
L’inventaire physique ou exhaustif s’effectue chaque fin de mois pour
les véhicules qui se trouvent au showroom, parking, l’atelier, ainsi que les
véhicules facturés non livrés (VNL).
Après l’inventaire physique, le comptable prépare un état de l’inventaire
qui doit être signé par le responsable de comptabilité et le directeur de la
succursale, avant qu’il soit envoyé au siège pour validation.
Cet état permet au comptable de faire la comparaison entre l’inventaire
physique, et le stock par système, ainsi que les CD disposés.
1.3. L’accessoirisassions :
On peut distinguer deux cas :
Cas des Accessoires inclus dans le prix de véhicule mais facturés en
Interne :
Lorsqu’un véhicule nécessite des accessoires ou bénéficie de la promotion
(exemple : pack Fellah trois accessoires), L’administration des ventes
prépare une fiche PDI envoyé à l’atelier, ce dernier prépare un dossier de
montage accessoire qui va être facturé en interne. (Charge supportée par
la société elle-même)
Cas des accessoires que le client veut ajouter à son VN acheté :
Si le client veut ajouter un ou plusieurs accessoires de plus, le comptable
dois facturer le dossier de vente de véhicule neuf pour que l’accessoire
ajouté soit facturé au nom de client qui va le régler par cash.
1.4. La restitution des avances en cas de désistement :
Selon le processus ci-dessus de vente de VN, après encaissement du
montant de l’avance par le caissier, le commercial s’occupe de trouver un
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organisme de crédit qui va financer le dossier de ce client, en cas où ce
dossier n’est pas accepté par aucun organisme de crédit, le client peut
demander le remboursement de l’avance, pour cela il doit ramener avec
lui l’AR (accusé de réception de paiement de l’avance) au commercial qui
va l’ajouter au copie AR dont laquelle il mentionne le motif de
remboursement (exemple : dossier de crédit rejeté), et qui doit être signé
par le commercial et approuvé par le directeur de la succursale.
Après le comptable reçoit les deux souches et procède à la
comptabilisation du remboursement dans un compte transitoire pour le
solder, ainsi il prépare le chèque qui va être envoyé au siège pour qu’il
soit signé par le contrôleur financier et le directeur générale.
Après préparation du chèque (dans une semaine), le client le récupère
auprès du comptable.
NB : Normalement le comptable doit préparer un état des chèques de
remboursement des avances transmet au commercial qui va s’occuper du
contacte directe avec le client qui veut récupérer son avance.
2.Vente de services :
2.1. Procédure de client en compte :
2.1.1. Les intervenants :
Service Advisor ;
Le comptable AR ;
2.1.2. Description de la procédure :
a. Au niveau de service advisor :
Le client en compte envoie le bon de commande avant
réparation de véhicule :
Dans ce cas, le locataire réclame le kilométrage de son véhicule, et
selon cette réclamation le client en compte établit le bon de commande,
en se basant sur ces expériences précédentes avec le service advisor, qui
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lui permettent de connaître à l’avance le type de réparation mécanique
dont elle a besoin son véhicule, après ce client en compte envoie par Fax
le bon de commande au service après vente, et sur la base de ce BC, ledit
service procède à la facturation après l’exécution des travaux de
réparation à l’atelier, et transmis la facture proforma imprimé et signé
avec le BC au service comptable.
Le client en compte envoie le bon de commande après
réparation de véhicule :
Après réception de véhicule, le service advisor contacte le client en
compte soit par e-mail ou téléphone pour avoir l’accord afin d’entamer la
réparation, puis ledit service donne le feu vert pour l’exécution des
travaux de révision ou réparation à l’atelier, après l’accord du client en
compte.
Après la validation de ces travaux, il envoie la facture proforma au client
en compte pour recevoir le bon de commande établis par ce client sur la
base de cette facture, ce BC reçu va être par la suite transmis avec cette
facture proforma au service comptable pour la facturation.
b. Au niveau de service comptabilité :
- Réception de du dossier (facture proforma et BC) ;
- La vérification et le rapprochement de la facture proforma au BC ;
- Facturer sur système et imprimer la facture en deux exemplaires (copie
comptabilité et copie client) ainsi que le bon de sortie du véhicule
réparé.
- Une copie comptabilité de la facture et le BC original sont destinées au
classement et archivage, alors que la copie client est ajoutée à une
copie de BC pour le suivi et le recouvrement du dossier. (les factures
sont envoyées mensuellement au client en compte pour règlement).
2.2. Procédure de l’assurance :
2.2.1. Les compagnes d’assurance :
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Année universitaire 2012/2013
WAFA assurance
AXA assurance
RMA
MCMA (la Mutuelle Centrale Marocaine d’Assurance)
SANAD
Assurance Beaulieu
Trait d’union d’assurance
2.2.2. Les intervenants :
Service advisor ;
Le comptable AR,
2.2.3. Description de la procédure :
Au niveau de service advisor :
- Réception du véhicule accidenté, et la prise en charge de la campagne
d’assurance concernée.
- Diagnostic du véhicule et établissement de devis en mentionnant les
dégâts et la compagne d’assurance en vigueur.
- Reçu de la validation de l’expert cacheté sur devis.
- Commencement des travaux de réparation et Préparation de dossier de
l’assurance qui sera transmis au comptable AR.
- Fin des travaux de réparation de véhicule et passage de l’expert après
réparation pour la prise des photos.
- Demande de la fiche des travaux par e-mail ou fax ;
- Transmission du dossier de l’assurance au comptable ;
NB :
- En cas de peinture, il n’aura pas de facture PDR.
- L’opération passe sans la validation de l’expert si le montant de la
facture ne dépasse pas 3000 dhs.
- Au cas où le montant de la réparation dépasse 20000 Dhs, la livraison
du véhicule après réparation est lié à la réception de la fiche des
travaux définitif signé et cacheté par le premier expert, ainsi qu’une
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Année universitaire 2012/2013
copie du rapport d’expertise de deuxième expert, ou copie du devis
signé et cacheté par le deuxième expert, plus évidemment la prise en
charge et la quittance d’indemnité.
Au niveau de service comptabilité :
-Réception du dossier de la réparation (assurance) après paiement du
l’assuré du montant de vétusté ou franchise.
-Vérification des documents sur le dossier en s’assurant de la conformité
de :
- La prise en charge ;
- Fiche de travaux signé et cacheté par l’expert
- Quittance
-Générer la facturation sur système, et imprimer le bon de sortie de
véhicule et la facture en deux exemplaires, une copie comptabilité est
destinée au dossier pour classement et archivage, alors que la copie client
est ajouté au dossier qui sera envoyé au siège pour procéder au
recouvrement.
2.2.4. La liste des documentations à fournir pour
chaque type de contrat :
Compagne d’assuranc
e
Les documents exigés avant la livraison
WAFA ASSURENCE
La facture TDM : 15% de remise sur les pièces de véhicules commercialisées par
TDM 50% de remise sur les pièces des autres marques
La prise en charge ; La quittance d’indemnité signée par le client ; Fiche de travaux bien remplie signé par le client, l’expert et le garage
agrée (avec la prise des photos par l’expert avant pendant et après la réparation du véhicule) ;
Des copies des factures de pièces de rechange pour les autres marques ; Le devis signé et cacheté par l’expert ;
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Année universitaire 2012/2013
RMA Watanya
La facture TDM : 10% de remise sur les pièces de véhicules commercialisées par
TDM La prise en charge ; Fiche de travaux bien remplie sans prise des photos. (A signaler que cette
fiche de travaux n’est pas obligatoire pour les dossiers de brise de glace mais les photos le sont).
la quittance d’indemnité signée par le client ; Des copies des factures de pièces de rechange pour les autres marques ; Le devis signé et cacheté par l’expert ; Facture détaillée de la compagne d’assurance
AXA Assurance
Facture TDM Prise en charge validé par l’expert, l’assuré et le garage agrée (modèle
joint) ; Devis validé par l’expert (éventuellement le deuxième dans le RC avec un
montant supérieur à 20000DHS TTC) ; Fiche de travaux validée par l’expert ; Facture d’achat autres marques ;
SANAD Facture détaillé La prise en charge La fiche des travaux signé et cacheté par l’expert, client, et le garage
agrée ; Le devis signé et cacheté par l’expert Sans quittance
MCMA
Facture TDM ; Fiche des travaux signé et cacheté par le réparateur, l’expert, et
l’assuré ; Devis de réparation validé par l’expert ; Prise en charge La quittance d’indemnité signée par le client Documents facultatifs :
Constat amiable d’accident automobile Accusé de réception de déclaration de sinistre Auto
Trait d’Union d’assurance
Facture détaillée La prise en charge Devis signé et cacheté par l’expert La fiche des travaux cachet par l’expert Sans quittance
Tableau 1 : liste des documents exigés pour chaque type de compagne d’assurance Source : Etabli par soi-même
2.3. Procédure en Internal service :
2.3.1. Intervenants :
Internal service
Comptable AR
2.3.2. Description de la procédure :
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Année universitaire 2012/2013
Au niveau de service advisor :
On distingue quatre types de réparation en interne :
Réparation de VN (PDI+révision 1000 km)
Montages accessoires
Réparation en interne
Réparation mécanique des véhicules des autres succursales
2.3.2.1. Réparation de VN :
a) PDI :
Lors de la procédure de vente de VN, l’administration des ventes envoie
au service advisor la fiche technique PDI pour effectuer les travaux de
réparation à l’atelier.
Dans la plupart des cas de vente de VN, les travaux de préparation d’un VN
sont :
PDI
Lustrage
Les tapies
Après l’achèvement des travaux de réparation de VN, le service advisor
procède à la facturation sur système, en imputant chaque type de
réparation à son propre compte sur Oracle :
Ensuite, il imprime la facture interne en deux copies :
Copies business est gardée par ledit service pour le classement et
l’archivage ;
Copies comptabilité remet au comptable AR ;
b) Révision Gratuite après 1000 km :
Un client qui vient d’acheter un véhicule neuf bénéficie d’une révision
gratuite après 1000km de circulation à la charge de TDM.
Cette révision s’effectue sur une heure pour un montant de 86 DH HT.
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Année universitaire 2012/2013
Après réception du véhicule, le service après vente chargé de l’interne,
remplit la convention de service, et le coupon d’entretien gratuit de
1000km, ainsi qu’il imprime un ordre de réparation donnée au technicien
qui s’en charge de la révision.
Après l’accomplissement des travaux de réparation, le service advisor
procède à la facturation sur système, et imprime la facture en deux
souches, copie business est destinée à l’archivage alors que la copie
comptabilité est remet au comptable.
2.3.2.2. Montage accessoires :
Même procédure que celle de la réparation PDI sauf que la durée de
réparation est de 48 heures au lieu de 24 heures.
2.3.2.3. Réparation en interne :
Les réparations des véhicules de la succursale sont facturées à l’interne,
que ce soit une réparation mécanique ou carrosserie.
Le service advisor s’occupe de la réparation en préparant un ordre de
réparation destiné à l’atelier pour effecteur les travaux de réparation.
Après l’achèvement des travaux, le service advisor procède à la facturation,
et transmis la facture proforma avec l’ordre de réparation au service
comptable.
2.3.2.4. Réparation mécanique en faveur des autres
succursales :
Un véhicule d’une autre succursale, qui nécessite une réparation mécanique
ou carrosserie, est envoyé à une autre succursale pour être réparé, cette
dernière doit recevoir un bon de réparation cacheté par le directeur de la
succursale émetteur pour entamer les travaux de réparation.
La facturation s’effectue au nom de la succursale émetteur dans le compte
« autres charges commerciales »
Au niveau de service comptabilité :
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Le comptable reçoit chaque fin de journée les copies comptabilité des
factures, avec leurs ordres de réparation et les pièces justificatifs, ces justif
varient selon le type de réparation effectuée :
Type de réparation Pièces justificatives
PDI, montage accessoires, Tapis Bon PDI
Révision de 1000 km Coupon d’Entretien gratuit de 1000
km
Lustrage, Antirouille Bon de commande commerciale
Tableau 2 : pièce justificatives des réparations en interne
Source : Etablis par soi-même
Après vérification des factures et rapprochement avec les pièces
justificatifs, le comptable procède à l’ajustement des factures reçues sur
système, et enfin classement et archivage de ces souches avec leurs pièces
justificatives.
2.4. Contrôle journalier des factures :
On distingue 3 types de contrôles selon le type des factures :
2.4.1. Les factures cash :
Le contrôle s’effectue chaque fin de journée, le comptable tire un tableau
pour vérifier est ce que toutes les factures cash sont soldées puis procède à
l’ajustement.
2.4.2. Factures de l’interne et de garantie :
Le comptable récupère les factures chaque fin de journée afin de les
contrôler par rapport à l’état des factures exporté du système.
2.4.3. Factures de l’assurance et clients en compte :
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Année universitaire 2012/2013
Facturation et contrôle à chaque livraison de véhicule.
2.5. Inventaire WIP :
C’est l’inventaire effectué pour les pièces transférées sur les véhicules qui
se trouve au niveau de l’atelier pour réparation, mais qui ne sont pas
encore facturées.
Un inventaire exhaustif des véhicules est effectué pour les véhicules à
l’atelier qui n’ont pas encore facturés, après le comptable tire l’état WIP du
système pour réconcilier entre le dossier de WIP tiré du système et
l’inventaire physique. En cas de différence il faut le justifier.
L’état de l’inventaire de WIP est envoyé au siège.
2.6. Les inventaires mensuels de consommable :
2.6.1. Inventaire mensuel de Batterie, Huile
(essence, Mazout), Pneu :
Le comptable tire du système l’état d’inventaire chaque fin du mois et le
compare avec l’inventaire physique. En cas d’écart il doit être justifié.
L’inventaire est effectué en termes de valeur (prix).
2.6.2. Inventaire mensuel de peinture :
Le comptable effectue dans la salle de peinture un inventaire physique de
chaque type de peinture, en déterminant la valeur du stock chaque fin du
mois.
3. Vente de pièce de rechange :
3.1. Procédure de vente des pièces de rechange :
3.1.1. Les intervenants :
- Service advisor du magasin ;
- Le caissier ;
- Le comptable AR ;
3.1.2. Description de la procédure :
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Année universitaire 2012/2013
On distingue deux types de vente de pièces de rechange :
Les ventes de comptoir ;
Les ventes à l’atelier (les transferts)
3.1.2.1. Les ventes de comptoir :
La vente de comptoir s’effectue avec Trois catégories de clients :
Client particulier (ou client comptant), Remise accordée : 10%
Client en compte, Remise accordée : 15%
Client personnel TDM, Remise accordée : 25%
a.Client comptant :
Au niveau de service advisor :
Deux situations peuvent se présenter :
1 er situation : Le client achète sans bon de commande :
- Le client vient directement au magasin et exprime son besoin au
réceptionniste (c’est-à-dire quelle pièce de rechange veut acheter),
- Le réceptionniste réclame au client le prix de la (ou les) pièce(s) de rechange
désirée(s) par le client (dans ce cas pas de remise accordée)
- En cas où il est d’accord pour le prix, le réceptionniste lui imprime la facture
performa, pour régler le montant de la facture chez le caissier, ce dernier
après encaissement de la facture imprime deux AR donnés au client qui va
retourner chez le réceptionniste en lui remettant les deux AR et la facture
performa, à ce niveau le magasinier procède à la facturation en imprimant 4
copies de la facture définitives :
Copie client à remettre au client avec une copie AR et les pièces de
rechange achetées ;
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Copie caissier et copie comptabilité à remettre au comptable « Mr
Jamal » ;
Copie business est gardé par le réceptionniste pour l’archivage ;
2ème situation : Le client achète par un bon de commande :
-Le client ramène avec lui un bon de commande signé et cacheté par la
maison où il va réparer son véhicule, dans ce cas le client bénéficie de la
remise de 10% sur la facture performa qui réglera par la suite chez le
caissier.
-Après encaissement de la facture, le caissier remet 2 AR au client qui va
revenir chez le réceptionniste, ce dernier génère la facturation sur système,
et remet la copie de la facture client et copie de l’AR ainsi que la
marchandise achetée au client.
Au niveau de la comptabilité :
Toutes les factures de la journée (copies caissier et copies comptabilité) avec
leurs AR sont transmises au comptable le lendemain, ce dernier procède à la
vérification et le lettrage des factures avec leurs AR, ces factures sont
considérées comme un moyen de contrôle de la caisse par le comptable.
b.Client en compte :
Au niveau de service advisor :
-Le client en compte envoie, par Fax ou e-mail, le BC ou bien le présente
directement au magasinier, ce dernier vérifie la disponibilité de la
marchandise commandée en stock du magasin.
-En cas de disponibilité, il prépare la marchandise au client, il procède à la
facturation sur système et imprime 4 copies de la facture :
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Année universitaire 2012/2013
Une copie de la facture remet au client avec la marchandise
vendues ;
Une copie comptabilité avec le bon de commande est transmit au
service de comptabilité pour le suivi du client en compte,
Une copie business est gardée par le réceptionniste pour classement
et archivage ;
-La facture définitive doit être signé et cachetée par le client lors de la
réception de marchandise comme étant un moyen de preuve.
-Pour le cas du client en compte il bénéficie de 25% de remise.
Au niveau de service comptabilité :
Le service magasinier remet les copies de la facture comptabilité et caisse
ainsi que le BC au comptable AR, ce dernier classe les factures avec leur bon
de commande pour le suivi du règlement du client en compte.
Il établit un relevé des factures ou un bon de réception des factures envoyé
pour chaque client à la fin du mois pour régler ces factures.
NB :
Il y a deux conditions qu’un client en compte doit respecter qui sont :
1) Limite de crédit : chaque client en compte à une limite de crédit
qui ne doit pas dépasser, cette limite varie d’un client à une autre.
2) Délai de paiement : chaque client en compte à un délai de
paiement qu’il doit respecter, il doit procéder au règlement avant la
fin de ce délai.
Si une de ces conditions est dépassée par un client en compte,
automatiquement il aura un blocage de facturation pour ce client par
système jusqu’il règle sa situation.
Gestion financière et comptable Page 100
Année universitaire 2012/2013
c. Client personnel TDM :
Il bénéficie de 25% de remise, alors que la procédure est la même que celle
du client normal.
3.1.2.2. Les ventes à l’atelier :
-Le technicien demande la pièce de rechange par l’ordre de réparation dans le
quel il mentionne le châssis de véhicule à réparer et la pièce de rechange
désirée.
-Le magasinier vérifie la disponibilité de la pièce en stock
-Facturation sur système de la pièce donnée au technicien, qui sera
transformé automatiquement au service advisor concerné, ce dernier lorsqu’il
génère la facture, les pièces de rechange utilisé sont incluses dans la facture
finale, qui sera réglé par le client après la réparation de son véhicule.
Remarque :
En cas où une pièce de rechange commandée par un client n’est pas
disponible en stock, le service de magasin commandera la pièce auprès du
dépôt de siège, et si cette commande est effectuée après 15h, la commande
ne sera disponible que le lendemain.
Le service du magasin d’une succursale peut commander une ou plusieurs
pièces de rechange auprès des autres succursales.
Si le responsable du magasin vérifie que la commande désirée n’est pas
disponible en stock du siège social ou auprès des autres succursales, il envoie
une demande au siège pour faire la commande auprès du groupe, cette
commande s’appelle « une commande ferme ».
Cette commande ferme nécessite 12 jours pour être disponible en stock,
donc le responsable de magasin effectuera la commande ferme lorsque le
client donne l’accord pour procéder à la commande.
Pour commander une ou plusieurs pièces de rechange pour un client
(quelque soit la commande), il doit régler au moins la moitié de la facture
performa (au moins 50% du montant à régler pour procéder à la commande).
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3.2. Contrôle journalier des factures de vente :
Le piqueur transmis chaque mâtiné les facture de vente de la journée
précédente au comptable, en joignant copier caissier et comptabilité de la
facture et l’AR.Le comptable vérifie la disponibilité des pièces jointes avec la
facture performa, et procède au classement par ordre numérique. En cas du
manque d’une ou plusieurs factures, le comptable contacte le service
concerné pour la récupérer.
3.3. Inventaire des pièces de rechanges :
L’inventaire physique s’effectue périodiquement (3mois et plus), selon le
choix du chef du magasin. Cet inventaire est effectué par les réceptionnistes
du magasin sous la présence du responsable de comptabilité, ce dernier doit
comparer l’inventaire effectué avec le stock par système.
4. Documents standardisés pour le recouvrement :
Type de client
Les documents standards pour le recouvrement
Crédit classique
Bon d’enlèvement ;
Délégation d’assurance ;
Copie de RDI
Facture si nécessaire ;
Crédit leasing
BC signé et cacheté par le client et l’organisme du crédit ;
PV de réception de véhicule signé et cacheté par le client et le
vendeur (Toyota) ;
Délégation d’assurance signé et cacheté par l’assurance.
Copie RDI
Assurance
Facture définitive en nom de l’assurance ;
Fiche de travaux signé et cacheté par le client et l’expert ;
Prise en charge ;
Quittance d’indemnité (facultative) ;
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Année universitaire 2012/2013
Clients en compte
Facture (une ou plusieurs exemplaires) selon la demande du client ;
Copie de bon de commande ;
Marché publique
La convention cacheté et signé par le client et le gérant de la
société ;
La notification ;
La facture établit selon le modèle envoyé par le client ;
PV de réception de véhicule définitive ;
Tableau 2 : documents standardisés pour le recouvrement des organismes de crédit
Source : Etablis par soi-même
5. Divers :
5.1. Procédure de l’huile usée :
L’acheteur détermine avec le chargé au niveau de l’atelier le nombre des
futs à remplir, une fois le travail achevé, l’acheteur passe à la caisse pour
régler le montant à payer.
Un document est ensuite rempli avec le nombre des futs chargés et le
montant à payer par l’acheteur, ce document devra être signé par toutes les
parties (le responsable ateliet, le caissier, le responsable comptable, le
directeur de succursale, ainsi que l’agent de sécurité).
Une fois le montant de l’huile usée vendus est encaissé, le comptable AR
imprime 4 copies du dit document, la 1er copie pour l’acheteur, la 2eme est
gardée par le caissier, la 3eme pour le chargé au niveau de l’atelier et la
dernière pour l’agent de sécurité qui doit contrôler que la marchandise livrée
correspond à celle figurant sur la document signé.
5.2. La trésorerie :
- Montant du chèque à partir duquel il doit être certifié est :
20000,00 Dhs pour la vente de VN ;
10000Dhs pour le Service après vente et les pièces de rechange ;
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Année universitaire 2012/2013
- 20000,00 Dhs est le Montant à partir duquel la facture de vente ne doit pas
être réglée en espèce.
- le paiement des factures de VN s’effectue par chèque de banque, cependant
il existe certaines banques qui n’ont pas chèque de banque (BMCE par
exemple). Dans ce cas le chèque certifié doit respecter deux conditions :
Si la livraison de VN est immédiate, le client présenté au caissier avec son
chèque un avis de certification cacheté par la banque.
Si non, la livraison n’est pas immédiate, le caissier doit attendre le relevé de
la banque pour s’assurer que le chèque est légal que ce soit chèque normale
ou chèque de certifié).
5.3. La procédure des impayés :
Il y a plusieurs raisons qu’un chèque soit impayé (il n’a pas de provision, le
client n’est pas bien rempli le chèque …)
Donc le convoyeur récupère le chèque impayé avec une lettre explicative
contenant les informations nécessaires sur la raison pour laquelle le chèque
est impayé.
Le comptable essaye de contacter le client pour trouver une solution au retour
de ce chèque, s’il n’y a pas une solution immédiate, le comptable envoie Ce
chèque impayé avec la lettre explicative au siège pour procéder au
recouvrement.
5.4. Contrôle journalier de la caisse :
Le caissier AR effectue le contrôle journalier chaque mâtiné, il vérifie le
solde total et le solde de la caisse, la banque, et l’effet, en liant la facture
avec son accusé de réception.
Le rapport de contrôle journalier de la caisse est remet au comptable, ce
dernier procède au Classement des factures après vérification de la caisse.
En cas de différence entre le montant payé par le client et le montant
facturé le caissier demande le remboursement de la différence au client,
Gestion financière et comptable Page 104
Année universitaire 2012/2013
donc le comptable doit comptabiliser ce remboursement, mais avant il
demande la création d’un nouveau compte pour ce client (rappel : chaque
client à son propre compte dans le système).
5.5. Contrôle surpris de la caisse :
Le contrôle surpris de la caisse s’effectue sous la présence d’un membre du
service financier soit de la succursale ou du siège.
6. Standardisation des Formats d’analyse :
-Working in progress report : c’est l’état de l’inventaire effectué pour les
pièces transférées sur les véhicules qui se trouve au niveau de l’atelier pour
réparation, mais qui ne sont pas encore facturées. Il est envoyé au siège
après chaque inventaire WIP (Annexe 1)
-Format d’Analyse des comptes des FI : c’est un état des FI des
véhicules vendue par une succursale, cette dernière est tenue d’envoyer cet
état chaque fin du mois (annexe 2)
-Format d’inventaire du consommable : c’est l’état de l’inventaire
mensuel de Batterie, Huile (essence, Mazout), Pneu envoyé chaque fin du
mois au siège par chaque succursale (annexe 3)
7. Standardisation des correspondances avec le siège :
Demande des chèques : (annexe 4)
Demandes des CD ; (annexe 5)
Chapitres 3 : élaboration du manuel de procédures standards propre aux succursale TDM
MANUEL DE PROCEDURE TOYOTA DU MAROC
BRUNCH
Ref
Retail Invoice
Mega Process F- FinanceProcess F.A-accountingSub Process F.A.AR- Accounts Receivables
Gestion financière et comptable Page 105
Année universitaire 2012/2013
Page :1/30Procedure : SUCCURSALE TOYOTA
I. Vente de véhicule Neuf :
1. Object :La procédure décrit le processus de vente de véhicule neuf de
l’expression du besoin du client, à la demande du véhicule auprès de
stock de head office à la validation de la facture de vente et la
livraison finale.
2. Intervenant :
Intervenant Fiche de Fonction
Conseiller commercial
Administrateur des ventes
Comptable AR
Caissier
3. Procédures de référence :
Procédure RéférenceCreate Retail VN invoice F.A.AR.3Create Receipt F.A.AR.7Create Deposit F.A.AR.8
4. Principe généraux : La vente d’un véhicule neuf s’effectue soit :
au comptant,
financement à crédit,
en leasing,
à crédit direct
Le versement des avances concerne la commande spéciale de
véhicules nécessitant un acompte pour concrétisation de la commande
(minimum 20% du montant de la transaction) afin de s’assurer de
Gestion financière et comptable Page 106
Année universitaire 2012/2013
l’engagement du client. Ce dépôt sera déduit du montant total de la
facture.
Toute livraison de véhicule doit faire l’objet du paiement préalable du
montant dû soit au comptant, soit sur présentation du dossier de
financement en cas de paiement à crédit ou leasing.
Tout paiement au comptant d’une vente d’un véhicule doit être
effectué par :
- chèque certifié
- chèque normal après encaissement
- virement
- dépôt d’espèces sur le compte de la société en banque avec
remise d’un avis bancaire sur lequel figure le numéro de châssis. .
Le comptable AR doit s’assurer de la conformité et de l’exhaustivité du
dossier commercial avant la livraison
5. Descriptif de la procédure :a. Confirmation de l’achat par le client :
- L’accueil du client qui choisisse un véhicule,
- Le conseiller commercial présente le véhicule au client
La marque
Ces avantages
Ces options
La carrosserie…
- Confirmation de l’achat de véhicule par le client et accord sur les
conditions de vente
b. Réservation de véhicule :
Si le client est un particulier :
Pour réserver le véhicule choisi, le client doit payer une avance à partir
de 10.000,00 dhs, (dans la plus part des cas l’avance est le paiement des
frais d’immatriculation), après le conseiller commercial procède à la
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Année universitaire 2012/2013
passation de la commande, en préparant un devis au client, ce dernier
remet au conseiller commercial le règlement, soit au comptant ou à
crédit :
Paiement à crédit : le conseiller commercial prépare un dossier de
l’organisme de crédit
Paiement au comptant : s’effectue soit par chèque certifié ou non
certifié, ou chèque de banque
Ensuite le conseiller commercial prépare un ordre d’encaissement signé et
le transmis au caissier en joignant le devis et la facture proforma, ainsi
que le chèque pour l’encaissement.
Si le client est une société :
On distingue généralement deux situations :
La société client achètera le véhicule en leasing : dans ce cas cette
société présente un bon de commande pour réserver le véhicule choisi
au conseiller commercial, ce dernier doit préparer le dossier de
financement par leasing.
La société achètera le véhicule au comptant : la procédure suivi par le
conseiller commercial sera la même que celle du client particulier.
c. Réception du paiement :
D’abord Le caissier reçoit l’ordre d’encaissement (OE) établit par le
conseiller commercial en joignant le chèque et copie de chèque.
Après, le caissier encaisse le montant du chèque par système sur la base
de l’OE, et imprime l’accusé de réception (AR) en trois souches (copies) :
Deux copies sont remet au conseiller commercial (copie tiers pour le
client, et copie comptabilité ajoutée avec la facture proforma au
dossier commercial).
Une copie AR gardé par le caissier en joignant l’ordre
d’encaissement et copie de chèque pour classement et archivage
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Année universitaire 2012/2013
d. Demande du véhicule réservé auprès de Head office :
Le dossier commercial est remet à l’administration des ventes pour
préparer le véhicule réservé, le processus est le suivant :
- L’administration de vente utilise le numéro de commande sur le
système pour demander le châssis du stock.
- Après la vérification de la disponibilité du véhicule en stock (stock du
siège), l’administration de vente envoie par e-mail au service
logistique, le bordereau de sortie de véhicule neuf commandé par le
client, et qui contient le numéro de commande de ce véhicule.
- Après la réception de l’accord, l’administration des ventes envoie le
convoyeur de la succursale pour ramener le véhicule, ce dernier avant
de le reconduire, il récupère le bordereau de sortie de véhicule Neuf
vendu, signé par le service logistique, stock et la comptabilité, et vérifie
avec le service Méga du siège s’il le véhicule est en bonne état avant
de le ramener à la succursale.
Après réception de véhicule ramené par le convoyeur, Le bordereau de
sortie de véhicule récupéré est remet à l’administration des ventes, qui
envoie une copie de ce bordereau et la fiche de PDI à l’agent de sécurité
de l’atelier pour permettre au véhicule de passer directement à l’atelier
afin de le vérifier s’il est en bonne Etat, et effectue les travaux de PDI
nécessaires.
En parallèle, l’administration des ventes prépare la paperasse nécessaire
pour le dossier de vente de VN à savoir :
Une copie de bordereau de sortie de véhicule ;
L’autorisation de livraison de véhicule ;
Déclaration de mise en circulation provisoire (réserver un WW pour
le châssis) ;
Procès-verbal de réception de véhicule
e. Edition de l’autorisation de livraison :
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Année universitaire 2012/2013
Si le paiement est intégral, le dossier de financement est complet, si aussi
le véhicule qui va être livré est en bon état, et après le reçu de PDI signé
par l’administration des ventes, service Advisor et le Méga (job
contrôleur), L’Administrateur des ventes déclenche la livraison et édite
l’autorisation de livraison à remettre au Comptable AR après validation du
Chef des ventes ou du Directeur de succursale pour autoriser la livraison.
f. Validation de la livraison :
Le comptable AR effectue les opérations suivantes :
1) Rapproche les éléments de l’autorisation de livraison (Prix, remise…),
avec celui de la promotion en vigueur.
2) Vérifie le paiement et la disponibilité des documents nécessaires :
au comptant : vérification du montant, l’accusé de règlement.
à crédit ou en leasing : le comptable doit vérifier l’existence
des documents sous-dessous :
Les documents exigés :
Pour la vente leasing :
La signature sur le dossier commercial du chef de vente ou du
directeur de la succursale.
Délégation d’assurance
Identification de l’établissement ;
Autorisation de livraison de véhicule ;
Accusé de réception ;
Facture proforma ;
Demande de préparation de véhicule neuf ;
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Année universitaire 2012/2013
PV de réception de véhicule ;
Photocopie de chèque ;
Ordre d’encaissement ;
Dossier d’immatriculation avec lettre d’engagement qui contient :
Contrat, acte de garantie
Cartons gris
CIN légalisé en cas de personne physique
WW légalisé
Registre de commerce pour les personnes morales
Fiche statistique
Souche encaissement immatriculation
Procédure de demande des FI et demande de crédit direct
En crédit direct :
Dossier à remettre au comptable doit contenir les éléments suivants :
La signature sur le dossier commercial du chef de vente ou du
directeur de la succursale.
Souche d’accusé de réception du chèque d’avance,
Lettre d’engagement,
Bon d’enlèvement
Autorisation de livraison
Délégation d’assurance
Facture proforma
3) Après vérification, il signe et appose son cachet sur l’autorisation de
livraison.
4) Remet une copie du dossier au conseiller commercial et en garde une
pour le classement.
5) Génère la facturation sur système.
Gestion financière et comptable Page 111
Année universitaire 2012/2013
6) Pour le dossier d’immatriculation, il le garde ou il le donne à
l’administration des ventes.
g. Edition de la facture :
A la réception de l’autorisation de livraison, l’Administrateur des ventes procède à l’édition de la facture en 4 exemplaires :
o 1 pour classement dans le dossier commercial
o 1 pour le client
o 2 pour la comptabilité
h. Rapprochement des factures aux dossiers de livraison :
L’Administrateur des ventes remet la facture au comptable AR, ce dernier
procède à un contrôle d’exhaustivité, il rapproche le dossier de livraison
avec la facture reçue, il vérifie le lettrage du paiement (dans le cas d’un
paiement comptant ou partiel) et informe le Caissier pour action.
i. Edition du rapport journalier :
Le Comptable AR édite le rapport des ventes en fin de journée, il le
contrôle, le signe et le classe
j. Préparation du dossier de recouvrement :
Le Comptable AR procède à la préparation des dossiers à recouvrer (ventes financées à crédit/leasing), il joint les documents exigés par l’organisme de financement et les envoient au responsable du recouvrement du siège, par le convoyeur ou le coursier contre un accusé de réception.
Gestion financière et comptable Page 112
Année universitaire 2012/2013
6. FLOWCHART :
7. Grille d’analyse de séparation des fonctions :
Fonctions
Conse
iller
Adm
inis
trate
ur
Com
pta
ble
AR
Cais
sier
Gestion financière et comptable Page 113
Année universitaire 2012/2013
1. Etablissement du Bon de commande X
2. Etablissement de la demande de préparation de véhicule
X
3. Réception du paiement X
4. Préparation de l’ordre d’encaissement X
5. Validation de l’ordre d’encaissement X
6. Enregistrement de l’ordre d’encaissement X
7. Encaissement du montant du chèque X
8. Préparation du véhicule réservé (envoie de bordereau de sortie du véhicule commandé du siège)
X
9. Edition de l’autorisation de livraison X
10. Vérification du paiement et la disponibilité des documents nécessaires
X
11. Préparation du dossier d’immatriculation X X
12. Génération de la facture X
13. Edition de la facture X
14. Vérification de la facture et lettrage X
15. Livraison des factures X
16. Edition du rapport journalier de vente X
17. Préparation du dossier de recouvrement X
8. Documents et archivage :
Type Document Responsable Archivage
Références Archivage
Nature Archivage
Durée Archivage
Bon de commande Département commercial
Papier 10 ans
Ordre d’encaissement Caissier Papier 10 ans
Gestion financière et comptable Page 114
Année universitaire 2012/2013
Accusé réception de l’ordre d’encaissement
Caissier Papier 10 ans
Dossiere livraison (Facture+autorisation de livraison+dossier de paiement)
Service comptabilité Papier 10 ans
9. Matrice des risques et des contrôles clés :
Réf Risque ConséquenceContrôles
RecommandésPériodicité du contrôle
Responsable Traçabilité
R1
Omission d’établissement
de l’Ordre d’encaissement
Non encaissement
Non lettrage d paiement
Encaissement non-conforme
Contrôle du paiement avant transmission au comptable AR
QuotidienConseiller
commercialOrdre
d’encaissement
R2
Omission d’envoie de
l'ordre d'encaissement au comptable
AR
Omission de comptabilisation /
Retard de validation de l'encaissement
du chèque non certifié pour donner suite à la livraison
Rapprochement des bons de
commande validés aux ordres
d’encaissement envoyés
QuotidienConseiller
commercial
Bon de commande &
ordre d’encaissement
R3Paiement non-
conforme
Risque de retour du cheque – perte pour
la société
Contrôle du paiement
Quotidien
Conseiller commercial – Comptable AR
– Caissier
Ordre d’encaissement
signé
R4Réception d'un
chèque non certifié du client
Attente de validation de l'encaissement du cheque par la banque avant de donner suite à la
commande
Contrôle du paiement
Quotidien
Conseiller commercial – Comptable AR
– Caissier
Ordre d’encaissement
signé
R5
Omission d’enregistrement du paiement sur
le système
Non édition d’un reçu d’encaissement
Retard de livraison
Contrôle du reçu d’encaissement
avant déclenchement de
la livraison
QuotidienCaissier +
Administrateur des ventes
Reçu d’encaissement
R6 Retard Retard de livraison Contrôle des Quotidien Caissier Ordres
Gestion financière et comptable Page 115
Année universitaire 2012/2013
d'enregistrement du paiement sur
le systèmepaiements reçus
d’encaissement validés par le comptable AR
R7
Omission de transmission des copies du reçu d'encaissement au département
commercial
Omission de constatation du paiement par le
comptable AR et par le département
commercial
Vérification du lettrage des ventes
et vérification du dossier d’achat
Hebdomadaire Comptable AREtat des ventes
non lettrées
R8Dossier de
livraison incomplet
Non recouvrement – paiement incomplet
Retard de livraison
Vérification du dossier de livraison
Quotidien Comptable ARDossier de
livraison
R9Omission de
génération de la facture
Dossier de livraison incomplet – omission de
recouvrement de la créance
Vérification du lettrage des
facturesHebdomadaire Comptable AR
Etat des factures non
lettrées
R10 Facturation
erronée
Comptes erronés – informations client
erronées
Contrôle des factures lors de
l’édition QuotidienAdministrateur des ventes +
Comptable AR
Factures + rapport des
ventesContrôle du rapport des ventes
R11
Omission de rapprochement
des factures avec dossiers de
livraison
Factures erronées – omission de
recouvrement
Contrôle de l’exhaustivité des
dossiers de livraison et
pointage avec factures
Hebdomadaire Comptable ARDossiers de livraison + factures
R12
Omission de recouvrement des ventes à
crédit
Perte financièreAnalyse et suivi des
comptes clients débiteurs
QuotidienComptable AR – Responsable Recouvrement
Comptes clients
Organisation des contrôles:
- 1er niveau de contrôle : contrôle de base effectué par les opérationnels,
- 2ème niveau de contrôle : contrôle hiérarchique, - 3ème niveau de contrôle : contrôle d’audit.
Gestion financière et comptable Page 116
Année universitaire 2012/2013
10. Indicateur de performance :
Délai:
- Respect du délai de transmission du bon de commande
- Respect du délai de traitement
- Respect du délai de livraison
Qualité:
- préparation correcte du véhicule
- revue exhaustive du dossier de livraison
- Livraison de la facture au client
Coût :
- Respect des conditions d’encaissement
- Respect des conditions de vente
II. Vente de services :
Gestion financière et comptable Page 117
Année universitaire 2012/2013
1. OBJET :
La procédure de vente de service décrit les différentes process d’une
facturation de service qui peut s’effectuer soit :
- au comptant
- à Crédit (Client en compte, assurances)
- en Internal Service (Service supporté par la société : FS, PDI, Montage
Accessoires, maintenance)
- en garantie Véhicule (pour le compte TMC ou DMC)
2. INTERVENANTS :
Intervenant Fiche de Fonction
Service Advisor
Caissier Trésorier
Comptable AR
3. PROCEDURES DE REFERENCE :
Procédures Références
Service Receivable Collection F.A.AR.15
Create Service Invoice_version2 F.A.AR.5
4. PRINCIPES GENERAUX : Le client doit avoir un compte auprès de la société pour pouvoir
bénéficier d’un Service à Crédit.
La sortie du véhicule de l’atelier est autorisée après validation du
paiement de la facture par le Caissier du la succursale (comptant,
crédit ou en garantie).
La facturation en interne est assujettie au barème des taux horaires et
des remises octroyées et qui sont définis dans le système selon la
nature de la prestation.
Gestion financière et comptable Page 118
Année universitaire 2012/2013
Pour l’assurance :
Le règlement de l’assurance est encaissé au niveau du siège.
En cas de peinture, il n’aura pas de facture PDR (facture de pièce de
rechange).
Au cas où le montant de la réparation dépasse 20000 Dhs, la livraison
du véhicule après réparation est lié à la réception de la fiche des
travaux définitif signé et cacheté par le premier expert ainsi qu’une
copie du rapport d’expertise de deuxième expert ou copie du devis
signé et cacheté par le deuxième expert plus évidemment la prise en
charge et la quittance d’indemnité.
5. DESCRIPTIF DE LA PROCEDURE :
1.1. Facturation du service par le service advisor :
a) Facturation au comptant :
Après réception du véhicule, l’exécution des travaux à l’atelier et leur
validation par le chef technicien, le Service Advisor procède à la
facturation des travaux accomplis. Le client se présente à la caisse,
effectue le paiement auprès du Caissier. Le Caissier, lui, vérifie le
paiement, le saisit sur système, édite l’accusé réception du paiement,
appose son cachet sur la facture et effectue le lettrage.
Il remet au client 2 exemplaires de factures et d’accusés de réception (une
pour le client et une autre pour l’agent de sécurité pour autorisation de
sortie).
b) Facturation en compte : (client en compte)
Le service advisor peut rencontrer deux situations :
Le client envoie le Bon de commande avant la réparation de
son véhicule :
Gestion financière et comptable Page 119
Année universitaire 2012/2013
Dans ce cas il connaît à l’avance le type de réparation mécanique dont
elle a besoin son véhicule.
Après réception du véhicule, l’exécution des travaux de réparation à
l’atelier et leur validation par le chef technicien, le Service Advisor
procède à la facturation des travaux accomplis (Etablissement de la
facture proformat).
Il imprime la facture proforma, le signe et l’ajoute au BC envoyé par
le client pour les transmettre au comptable AR, ce dernier génère la
facture après avoir fait le rapprochement entre la BC et la facture
proforma.
Le client envoie le bon de commande après réparation de
son véhicule :
Après réception de véhicule, l’exécution des travaux de réparation
à l’atelier et leur validation par le chef technicien, le service advisor
envoie une pré-facture au client dans laquelle il mentionne les
détails de réparation, et sur la base de cette pré-facture le client
envoie le bon de commande.
Après réception de BC, le service Advisor procède à la facturation
des travaux accomplis, ainsi que la transmission de la facture
proformat signé et le BC au comptable AR, qui génère la facture
définitive.
c) Assurance :
- Réception du véhicule par le service Advisor.
- Etablissement de devis en mentionnant la compagnie d’assurance
(divergence des documents exigés par chaque compagnie
d'assurance) ;
- Transmission de la demande d’expertise et les constatations au cabinet
d’expert ;
- Accord de l’expert cacheté et la prise en charge (PEC) de l’assurance
concerné ;
Gestion financière et comptable Page 120
Année universitaire 2012/2013
- Réparation du véhicule ;
- Préparation du dossier transmit au comptable AR
d) Facturation en Interne :
La demande de réparation du véhicule neuf et le bon de commande sont
établis par le département administratif des ventes et ils sont envoyés
après au service advisor (interne).
Après réception du véhicule, l’exécution des travaux de réparation à
l’atelier et leur validation par le chef technicien, le Service Advisor procède
à la facturation (sans TVA) des travaux accomplis. Il imprime la facture.
1.2. Validation du paiement, lettrage de la facture et
contrôle des factures internes :
a. Facturation en compte :
Le Caissier rapproche la facture au bon de commande du client, s’assure
de la conformité et revoit la situation du client (pas d’impayés, sa
solvabilité).
Il appose son cachet sur la facture, ensuite il remet deux copies de la
facture et de l’accusé réception au client pour autorisation de sortie.
b. Assurance :
Le Caissier s’assure de la conformité des informations sur facture et des
documents, à savoir :
prise en charge de la compagnie d’assurance
la quittance d’indemnité signée par le client,
la fiche des travaux après exécution, signée et cachetée par l’expert.
Encaisse le montant en cas de vétusté du véhicule (ou assurance partielle)
et procède au lettrage. Ensuite, il signe la facture et en remet 2
exemplaires au client (1 pour le client et 1 pour l’agent de sécurité)
c. Facturation en interne :
Après validation de la facture par le service Manager, le Service Advisor :
Gestion financière et comptable Page 121
Année universitaire 2012/2013
cas Pre Delivery & Inspection et Free Service (PDI & FS) : fournit les
documents justificatifs de réparation après leur récupération du carnet
de réparation du véhicule.
Garantie : validation du service Manager de la réparation et signature
du directeur de succursale (dans les succursales),
Travaux d’entretien et de maintenance, customisation et montage
accessoires vendus : le bon de commande doit être validé par le
responsable du département selon la nature des travaux.
Facturation en interne après validation par le service manager.
1.3. Transmission de la facture au comptable :
a. Client en compte :
-Réception de du dossier (facture proforma et Bon de commande) ;
-La vérification et le rapprochement de la facture proforma au bon de
commande ;
-Facturation sur système et imprimer la facture en deux exemplaires
(copie comptabilité et copie client) ainsi que le bon de sortie du véhicule
réparé.
-Une copie comptabilité de la facture et le BC original sont destinées au
classement et archivage, alors que la copie client en joignant une copie de
BC pour le suivi et le recouvrement du dossier (les factures sont envoyés
mensuellement au client en compte pour règlement).
b. Assurance :
-Réception du dossier de la réparation (assurance) après paiement du
l’assuré du montant de vétusté ou franchise
-Vérification des documents sur le dossier en s’assurant de la conformité
de :
- La prise en charge ;
Gestion financière et comptable Page 122
Année universitaire 2012/2013
- Fiche de travaux signé et cacheté par l’expert
- Quittance
-Générer la facturation sur système, et imprimer le bon de sortie de
véhicule, et la facture en deux exemplaires, une copie comptabilité joignez
au dossier pour classement et archivage, alors que la copie client est
ajouté au dossier de recouvrement.
c. Internal service :
Le comptable reçoit chaque fin de journée les copies comptabilité des
factures, avec leurs ordres de réparation et les pièces justificatifs, ces justif
varient selon le type de réparation.
Après vérification des factures et rapprochement avec les pièces
justificatifs, le comptable procède à l’ajustement des factures reçues sur
système, et enfin classement et archivage de ces souches avec leurs pièces
justificatives.
6. FLOWCHART :
Gestion financière et comptable Page 123
Année universitaire 2012/2013
7. DOCUMENTS & ARCHIVAGE :
Type Document Responsable Archivage
Références Archivage
Nature Archivage
Durée Archivage
Bon de commande approuvé
Comptable AR Papier 10 ans
Ordre de réparation Service Advisor Papier + électronique
Facture Comptable AR Papier 10 ans
Reçu Comptable AR Papier 10 ans
8. MATRICE DE SEPARATION DES FONCTIONS :
Gestion financière et comptable Page 124
Année universitaire 2012/2013
Create Service Invoice Intervenants
Fonctions
Serv
ice A
dvis
or
Com
pta
ble
AR
1. Réception du bon de commande X
2. Edition de l’ordre de réparation X
3. Facturation X
4. Réception du paiement X
5. Préparation du reçu X
6. Archivage de la facture X X X
7. Revue de la facture et recouvrement X
8. Rapprochement et vérification quotidienne des factures
X
Gestion financière et comptable Page 125
Année universitaire 2012/2013
9. MATRICE DES RISQUES ET DES CONTROLES CLES :
Ref Risque ConséquenceContrôles
recommandésPériodicité
Responsable
Traçabilité
R1Erreur de
facturation
Non satisfaction du client –
perte de chiffre d’affaires
Contrôle de la facture –
rapprochement à l’OR
QuotidienService Advisor
Facture
R2Non paiement de la facture
Non livraison
Contrôle du Service
Advisor : livraison que
lorsque la facture est signée et
cachetée par le Caissier
QuotidienService Advisor
Facture
R3Erreur de saisie
du paiementComptes erronés
Contrôle du Caissier avant signature et
rapprochement du reçu de
paiement à la facture
Quotidien Caissier Facture + reçu de
paiement
R4Absence du
cachet "payé" sur la facture
Non livraison – non satisfaction
du client
Livraison que lorsque la facture est signée et
cachetée par le Caissier
QuotidienService Advisor
Facture
R5
Non exhaustivité
des documents d’assurance
Non remboursement par l’assurance
– perte de chiffre
d’affaires
Contrôle de l’exhaustivité
des documents avant remise de la facture
signée et cachetée
Quotidien Caissier Facture
R6
Non remise d'une copie de la facture ou
des documents joints au
Comptable AR
Absence de justificatifs
comptables – non
remboursement
Contrôle des factures et des
pièces comptables
QuotidienComptable
AR
Facture – rapport des ventes AR
Gestion financière et comptable Page 126
Année universitaire 2012/2013
R7
Non lettrage des factures
avec leur paiement
Comptes non soldés
Contrôle des factures non
soldéesQuotidien
Comptable AR
Rapport des ventes AR
R8
Non archivage d'une copie de la facture et du
reçu
Risque de perte du document
Contrôle des pièces
comptablesMensuel
Comptable AR
Facture – Reçu
10. INDICATEURS DE PERFORMANCE
Délai :
- respect des délais de réparation
- rapidité de traitement des documents
Qualité :
- qualité de traitement des dossiers
- qualité du renseignement au client
Coût :
- conformité de facturation
- suivi des garanties
- Suivi du recouvrement
Gestion financière et comptable Page 127
Année universitaire 2012/2013
III. Procédure de vente de pièces de rechange :
1. OBJET :
La procédure suivante décrit les étapes à suivre pour facturation, contrôle
et paiement des ventes des pièces de rechange aux clients comptoir et
dealers.
2. INTERVENANTS :
Intervenant Fiche de Fonction
Réceptionniste
Piqueur de comptoir
Caissier
Comptable AR
3. PROCEDURES DE REFERENCE :
Procédure Référence
Create Spare Parts Invoice_version2 F.A.AR.4
Parts Receivable Collection F.A.AR.14
Create / Update Customer Data F.A.AR.1
Gestion financière et comptable Page 128
Année universitaire 2012/2013
4. PRINCIPES GENERAUX :
Le client doit avoir un compte auprès de la société pour pouvoir
bénéficier d’une vente de pièce de rechange à Crédit.
Les factures pièces de rechanges sont transmises au comptable AR
de la succursale en fin de journée.
La vente des pièces de rechange au client retail, garagistes, clients
en comptes est assurée au niveau des succursales.
Le taux de remise à accorder aux clients comptoir varie entre :
- 10% pour les clients au comptant ;
- 15% pour les clients en compte
- 25% pour le client personnel TDM
un client normale (particulier) doit présenter un bon de commande
signé et cacheté par la maison de réparation pour qu’il puisse
bénéficier de la remise de 10%
5. DESCRIPTIF DE LA PROCEDURE :
a. Facturation des pièces :
Après confirmation de la disponibilité de la pièce, et vérification des
conditions de paiement et la situation des clients en compte et
concessionnaires (voir 3- Procédures de référence), le Réceptionniste
procède à la facturation des pièces.
b. Edition de la facture :
Le Réceptionniste édite la facture, l’imprime en quatre exemplaires et
procède aux opérations suivantes selon le type de la vente :
il remet la facture au client en cas d’une vente au comptant pour
paiement du montant au niveau du Caissier,
il joint le bon de commande client en cas de facturation à un client en
compte et les remet au client pour validation chez le Caissier,
Gestion financière et comptable Page 129
Année universitaire 2012/2013
il joint le bon de commande du concessionnaire, remet la facture au
convoyeur pour signature et cachet qui fait foi de la réception de la
marchandise.
c. Réception & validation du paiement par le Caissier :
Le Caissier reçoit le paiement et effectue les opérations suivantes :
comptant : Il enregistre le paiement dans système, imprime l’accusé de
réception du paiement, classe une copie et en remet trois copies aux
clients (1 client, 1 magasin PR ,1 sécurité pour livraison), cachette et
signe la facture et ensuite il lettre le paiement avec la facture.
en compte : il rapproche le bon de commande avec la facture, s’assure
de la situation du client en compte (impayés, en cours, dépassement),
signe la facture pour autorisation de la livraison de marchandise et la
remet au client pour présentation au réceptionniste pour récupération
des pièces.
compte remboursement : Dans ce cas, le Caissier reçoit le bordereau
d’expédition remis par la société de transport en échange des pièces
commandées. Il le classe ainsi que la facture et le transmet au
comptable AR en fin de journée au même titre que les autres factures.
d. Livraison des pièces :
A la présentation de la facture validée par le Caissier, le piqueur livre la
pièce au client, ce dernier accuse réception et signe la facture, et
récupère l’originale de la facture et à un exemplaire pour présentation, à
l’agent de sécurité.
e. Transmission des factures au comptable :
Enfin de journée, le piqueur transmet l’ensemble des factures de la
journée au Comptable AR du point de ventes pour vérification et action.
Gestion financière et comptable Page 130
Année universitaire 2012/2013
f. Rapprochement et vérification des factures par le
comptable :
Le Comptable AR vérifie les factures (nom, montant, TVA, remise,
séquence numérique) et s’assure de la conformité et de l’exhaustivité des
documents, cas des (clients en compte et concessionnaires).
g. Edition du rapport journalier :
Le Comptable AR édite le rapport journalier des ventes, le rapproche avec
les factures reçues, le signe ou demande les pièces manquantes si
nécessaire et procède au classement.
h. Lettrage ou ajustement des factures :
Le Comptable AR édite l’état des factures, s’assure de leur lettrage par le
Caissier, ajuste si nécessaire et informe le Caissier pour action.
i. Préparation des factures en compte pour recouvrement :
Le Comptable AR procède à la préparation des dossiers à recouvrer, il joint
et ou complète les documents exigés par le client et les remet au
responsable recouvrement (directement au niveau HO), ou par le
convoyeur ou le coursier s’il s’agit des succursales contre un accusé de
réception.
Gestion financière et comptable Page 131
Année universitaire 2012/2013
6. FLOWCHART :
7. DOCUMENTS & ARCHIVAGE :Type Document Responsable
ArchivageRéférences Archivage
Nature Archivage
Durée Archivage
Facture Réceptionniste + Comptable AR
Papier 10 ans
Reçu de paiement Réceptionniste + Caissier
Papier 10 ans
Bordereau d’expédition Caissier + Comptable AR
Papier 10 ans
Bon de commande Magasin + Comptable AR
Papier 10 ans
Gestion financière et comptable Page 132
Année universitaire 2012/2013
8. MATRICE DE SEPARATION DES FONCTIONS :Create Spare Parts Invoice Intervenants
Fonctions
1. Réception de l’ordre d’achat X
2. Rassemblement des articles X
3. Contrôle des articles X
4. Etablissement de la facture X
5. Contrôle de la facture X
6. Réception paiement X
7. Livraison des pièces X
8. Lettrage de la facture X
9. Contrôle de la facture X
10. Contrôle du lettrage X
9. MATRICE DES RISQUES ET DES CONTROLES CLES
Réf Risque ConséquenceContrôles
RecommandésPériodicité du contrôle
Responsable Traçabilité
R1 Erreur de facturation Facture erronéeContrôle lors de
l’édition de la facture (signature)
Quotidien RéceptionnisteOrdre d’achat
– facture
R2
Erreur de vérification de la disponibilité
des articles demandés
Risque de confirmer au
client des articles en rupture de
stock
Contrôle de l’agent de comptoir
QuotidienAgent de comptoir
Ordre d’achat
R3Erreur de saisie du
paiement sur système
Paiement erronéContrôle lors de l’édition du reçu
(signature)
Quotidien CaissierReçu de paiement
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Année universitaire 2012/2013
R4Livraison des
mauvaises pièces au client
Insatisfaction du client – perte de chiffre d’affaires
Contrôle lors de la livraison
(signature facture)Quotidien
Piqueur de comptoir
Facture
R5Livraison sans
paiement Perte de chiffre
d’affaires
Contrôle de l’existence du cachet de la caisse sur la
facture
QuotidienPiqueur de comptoir
Facture cachetée
R6Perte de factures de
clients en compte
Retard de recouvrement – de réclamation de la créance
Contrôle du rapport journalier
des ventes Quotidien Comptable AR
Rapport journalier des
ventes
R7Non lettrage de la facture avec son
paiement
Compte client non soldé
Contrôle du Comptable AR
Mensuel Comptable ARAnalyses de
comptes
R8Erreur de lettrage des factures avec
leur paiement
Comptes clients erronés
Contrôle du Comptable AR
Mensuel Comptable ARAnalyses de
comptes
R9Retard de lettrage de
la facture par le comptable AR
Compte client non soldé
Contrôle du Comptable AR
Mensuel Comptable ARAnalyses de
comptes
10. INDICATEURS DE PERFORMANCE
Délai :
- Rapidité de service aux clients
- Rapidité de commande des pièces non disponibles
Qualité :
- Précision dans la réponse aux ordres d’achat des clients
Coût :
- facturation des pièces commandées
Gestion financière et comptable Page 134
Année universitaire 2012/2013
Chapitre 4 : Recommandations
Nos recommandations portent essentiellement sur les points suivants :
1. Le contrôle interne au sein des succursales :
Nous souhaiterions à ce niveau pour une meilleure gestion des
succursales préconiser une séparation convenable des fonctions. En effet, à
travers les interviews, l’observation physique et l’administration de la grille
de séparation des tâches, il nous a été donné de constater que par exemple
le comptable AR peut effectuer plusieurs fonctions.
Donc il est souhaitable de séparer les quatre fonctions fondamentales
suivantes et de les attribuer à 4 personnes ou hiérarchies différentes :
- Fonction de décision : c’est la fonction qui conduit à engager l’entreprise
vis-à-vis de tiers : acheter, vendre, embaucher, investir…
- Fonction de détention des valeurs monétaires ou bien physique
- Fonction de comptabilisation et d’enregistrement
- Fonction de contrôle et d’approbation comprenant un système
d’autorisation
2. Formation des différents acteurs :
La formation des différents acteurs intervenants dans le processus de
différentes procédures mise en place est une préoccupation majeure pour
avoir les informations nécessaires qui pourront leur permettre d’exécuter
convenablement leur tâche, le système de contrôle interne bien que
disposant d’un manuel des procédures risqueraient de ressembler au
premier.
Cette formation devrait porter essentiellement sur :
Le suivi des procédures ;
Le niveau de responsabilité ;
Relations des succursales avec le siège ;
Suivi de manuel des procédures standardisées :
Gestion financière et comptable Page 135
Année universitaire 2012/2013
Le manuel de procédure propre aux succursales doit être régulièrement mis
à jour pour permettre une présomption favorable de l’existence d’un
dispositif de contrôle interne efficace et donc une garantie que les
procédures qu’il contient sont fiables.
Conclusion de la Deuxième partie :
La deuxième partie de notre étude consacrée à la présentation de la
société Toyota du Maroc et ces différentes succursales, et à la
standardisation des procédures applicables par les dits succursales, ainsi
que la conception de son manuel de procédures.
En ce qui concerne l’élaboration de manuel de procédure propre aux
succursales, nous avons procédé à l’évaluation des procédures existantes
afin de déceler les dysfonctionnements du système du contrôle interne au
niveau des succursales. Et suite à cette évaluation nous avons proposé un
dispositif de standardisation des procédures pour la résolution de ce
dysfonctionnement.
Nous avons proposé ensuite un manuel de procédures propre et adapté à la
gestion et l’organisation des succursales. Cet outil permettra à l’entreprise
de mieux gérer ces procédures appliquées au niveau de ces succursales.
Gestion financière et comptable Page 136
Année universitaire 2012/2013
CONCLUSION GENERALE
La société Toyota du Maroc, comme toute autre groupe qui a des
succursales à gérer, a besoin de moyens pour atteindre ses objectifs et
d’assurer sa pérennité, pour se faire, plusieurs facteurs et acteurs sont à
considérer, notamment l’organisation de ces succursales.
En effet, l’organisation des succursales commence par le recensement des
procédures nécessaires à son fonctionnement. L’absence d’une procédure
se traduit par un dysfonctionnement. Selon les circonstances, certaines
sont plus importantes que d’autres, mais toutes doivent être présentes et
standardisées. C’est de cette standardisation des procédures appliquées
par les succursales que résulte l’organisation.
L’organisation consiste donc à combiner les procédures appliquées par
chaque succursale afin de dégager la meilleure procédure qui va aboutir à
la performance la plus élevé, par conséquence optimisation des
indicateurs de performance (coût, qualité, délais).
La standardisation des procédures est devenue une préoccupation
essentielle compte tenu non seulement du fait de son caractère
organisationnel, mais aussi des gains d’efficacité que celles-ci peuvent
tirer d’un outil procédural, ainsi qu’une bonne gouvernance et de
transparence pour les relations entre le siège et ces succursales.
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Année universitaire 2012/2013
Selon les théoriciens du management, la mise en place des procédures
standardisées efficaces doit être une préoccupation majeure, car elle est
désormais nécessaire pour assurer la performance de l’entreprise. La
négligence de celle-ci constitue une entrave pour le développement de ces
succursales.
Ces procédures standardisées sont regroupées dans un manuel de
procédure propre aux succursales de la société, afin d’une meilleure
application de ces procédures et une efficacité dans l’organisation.
Cependant, la rédaction du manuel de procédure nécessite une
méthodologie, une technique, et un travail d’équipe où chaque
responsable de l’entreprise à son rôle à jouer. Pour son élaboration il faut
une adhésion effective des intéressés à savoir les opérationnels et
engagement visible et légitime de la tête de l’organisation étant donné
que le manuel est un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au
sein de l’entreprise. Pour une bonne efficacité des procédures mises en
place, il faut un niveau de compétence et d’intégrité du personnel.
Le manuel de procédure permet donc à la société un bon déroulement des
activités de ces succursales, une bonne relation avec les dits succursales
ainsi qu’il facilite les travaux lors des contrôles des auditeurs.
Cette étude avait pour objectif de montrer au dirigeant de la société
l’importance de la standardisation des procédures applicables par les
succursales pour atteindre un objectif de pérennité et de d’organisation. A
l’issue de ce travail, notre constat est que si les succursales arrivent à
respecter ce manuel de procédures standards élaboré, les décisions prises
au niveau de siège prise par la direction seront respectées et appliquées,
les performances et l’efficacité opérationnelles seront améliorées, les
comptes annuels seront réguliers, sincères et donneront une image fidèle
du résultat des opérations, les actifs de l’entreprise seront sauvegardés.
Gestion financière et comptable Page 138
Année universitaire 2012/2013
Il faut noter que ce manuel de procédure n’est pas figé. Il doit être
régulièrement mis à jour par des notes qui les complètent ou en modifiant
quelques aspects à partir de l’évolution de la structure et de ses activités.
Bibliographie et Webiographie : DSCG4-comptabilité et audit, 2ème édition de Robert OBERT et Marie-
Pierre MAIRESSE.
SUCCURSALE, Spécificités Juridiques, Comptables et Fiscales. Ordre des
experts-comptables, Paris lle-de –France.
Gestion d’entreprise : Mettre en place des procédures et règles de
gestion, édition d’Olivier Avril, Gérant Associé d’ Acting-finances.
Gestion financière et comptable Page 139
Année universitaire 2012/2013
COOPERS-LYBRANDS et IFACI (2000), la nouvelle pratique du contrôle
interne, édition d’organisation, Paris
Cours de l’audit comptable et financier de la 4ème année , ENCG
PRICE WATER House Coopers, Redaction d’un Manuel de procedures
Site web:
www.oec-paris.fr
http://www.toyota.co.ma/
http://www.alp-performance.com/standardisation-des-processus.html
TABLE DES MATIERES
DEDICACE.......................................................................................................................................…I
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………………………………..II
AVANT-PRPOS………………………………………………………………………………………………………………………………III
LISTE DES ABREVIATIONS ………………………………………………………………………IV
Liste des Tableaux et Figures………………………………………………………………………………………………………….V
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Année universitaire 2012/2013
SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………………………………………………….VI
INTRODUCTION GENERAL………………………………………………………………………8
Partie théorique……………………………………………………………………………………………………………………………....11
Chapitre 1 : succursale................................................................................................................13
I. Notion de succursale :......................................................................................................13
1. Définition :............................................................................................................................13
2. Objectif :................................................................................................................................13
3. Caractéristique d’une succursale :..............................................................................13
II. Création d’une succursale au Maroc :........................................................................13
III. Formalité de création d’une succursale dont la société mère est au Maroc :14
IV. Son statut juridique :........................................................................................................15
Chapitre 2 : standardisation des procédures…………………………………………...………………15
I. Notion de standardisation et procédure …….. …………………………...…….……..………15
1. Standardisation ……………………………………………………..…………………………...15
2. La procédure …………………………………………………………..………………………....15
2.1. Définition ……………………..…………………………………………………………….….. 15
2.2. Type ………………………..…………………………………………………………………. . 15
2.2.1. Les procédures périodiques ……………...……………….…………………..…….……….. 16
2.2.2. Les procédures d’exploitation…………………….……………………………..……….……16
2.2.3. Les procédures exceptionnelles ………………………………………………………..….…16
2.3. Le contenu des procédures……………………………………………...……..……………….….16
2.4. Objectifs……………………………………………...…………………………………..………16
2.5. Avantages…………………………………………………………………..……………..………17
VI. Du processus aux procédures……………………………………..……………………….………17
Gestion financière et comptable Page 141
Année universitaire 2012/2013
VII. standardisation des procédures………………………………………………………………….…18
VIII. processus de standardisation des procédures……………..………………..………………...……18
1. Déterminer ce qu’il faut faire pour aller d’un état vers un objectif………………………………..18
2. Représentation graphique des procédures…………………………………...………….…………19
IX. Avantages de standardisation des procédures ……………………………………….………....…19
Chapitre 3 : Elaboration d’un manuel de procédure…………………………………………………..20
I. Notion du manuel de procédure……………………………………………..…………………...22
1. Définition…………………………………………………………………………………………22
2. Objectifs de manuel de procédures………………………………………………………………22
3. Avantages de manuel de procédures…………………………………………………………...…22
4. Fonction de manuel de procédures………………………………………………………………..23
II. Les atouts du manuel de procédures…………………………..………….
……………………...24
1. L’organisation procédurale…………………………………………………………...………...…24
2. Un outil pédagogique ………………………………………………….…………..…………...…24
2.1. Un outil de formation ……………………………………………….……………………….....…25
2.2. Un repère pour l’encadrant……………………………………….……….………………….....…25
3. Un effet structurant………………………………………..…..………………………………...…25
4. Un élément du système de gestion ………………….…………..……………………………...…26
III. Structure du manuel de procédure……………………..………………………….……………...26
1. Le plan type………………………………………………..…………………………………….27
1.1. Sommaire et l’introduction générale…………………………………………………………….27
Gestion financière et comptable Page 142
Année universitaire 2012/2013
1.2. Les fiches de procédures proprement dites…………………….………………………………..27
1.3. Les annexes et tableaux complémentaires…………………….………...………………………27
2. La fiche de procédure ……………………………………………..…………….…………...…28
2.1. La présentation synthétique…………………………………….……………………………….28
2.2. La description proprement dite de la procédure…………………….…………………..………29
2.3. La reproduction des supports utilisés…………………………………………………….……..29
3. La fiche des tâches……………………………………..……………………………………….30
IV. La formalisation de manuel de procédures…………………………………...…………………..31
1. La forme………………………….………………………………………………………………31
2. La qualité…………………….…………………………………………………………………..31
3. Le style……………………………………………………………………………………….…..31
4. La forme graphique………………………………………………………………………….…...32
5. Les bornes d’une procédure………………………………………………..………………….…32
V. Définition et orientations du manuel de procédures standards……………………………….…..33
VI. Le processus d’élaboration du manuel de procédures…………………………...………….…....34
1. La prise de connaissance de l’existant………………………………………..…………….……34
1.1. La cellule interne du projet………………………………………………………………….…...34
1.2. L’inventaire et découpage……………………………………………………………………….35
1.3. La codification……………………………………………………………….…………………..35
2. L’évaluation des procédures existantes…………………………...…………..…………………35
2.1. L’entretien…….............................................................................................................................36
2.2. L’analyse et la compilation de l’existant………………………………………………………..37
Gestion financière et comptable Page 143
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3. La validation des procédures existantes………………………..……………………………….37
4. La rédaction de manuel de procédure………………………..……………………………….....38
4.1. La phase de préparation…………………………………………………………………………38
4.1.1. Le dressage de la liste initiale des procédures…………………………………………..…..38
4.1.2. La définition d’un code de classement………………………………………………….…..38
4.1.3. La préparation des dossiers par procédure…………………………………………….……38
4.2. La phase de l’enquête par procédure ……………….…………………..………………….…...38
4.2.1. L’établissement d’une description globale……………………………………………..…. 38
4.2.2. La réalisation des interviews et la rédaction………………………………………………..37
I. Projet d’élaboration de manuel de procédures standardisées……………………………..….38
1. La démarche
d’organisation…………………………………………………………………….38
2. La mise en œuvre :
………………………………………………………………………………40
II. Validation et diffusion du manuel de procédures ………………………………………….…….40
1. La validation…………………………………………………………...
………………….........40
2. La
diffusion…………………………………………………………………………………….41
2.1. L’édition du
manuel……………………………………………………………………………..41
2.2. La mise en
application…………………………………………………………………………..41
III. Suivi et évaluation ………………………………………………………………………………42
IV. Le manuel de procédures et le contrôle
interne ………………………………………………….42
Chapitre 4 : Approche méthodologique d’élaboration d’un manuel de procédures standards………...44
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Année universitaire 2012/2013
V. La construction du modèle d’analyse théorique ………………………………………………..44
VI. Outils de collecte de données…………………………………………………………………...45
1. Analyse documentaire…………………………………………………………….……………..46
2. Interviews………………………………………………………………………………………..46
3. L’observation physique………………………………………………………………………….47
VII. Outils d’analyse des données …………………………………………………………………….47
1. Le diagramme de circulation………………………………………………………………….....48
2. Grille d’analyse des tâches………………………………………………………………………48
VIII. Démarche méthodologique d’élaboration du manuel de procédures standardisées…………….48
Conclusion de la première partie………………………………………………………………………49
Partie pratique………………………………………………………………………………………….50
Introduction de la deuxième partie…………………………………………………………………….51
CHAPITRE 1 : Présentation de la société Toyota du Maroc……………………………………...…. 52
I. TOYOTA au niveau Mondial…………………………………………………………………....52
1. Toyota par rapport au secteur ………………………………………………………..……….. 52
2. Dates clés de l'entreprise Toyota ………………………………………………………………..53
II. Toyota au Maroc………………………………………………………………………………….54
1. Présentation de Toyota du Maroc………………………………………………………………..54
2. Fiche technique de l’entreprise …………………………………………………..……………...54
3. Développement …………………………………………………………………………….……55
Gestion financière et comptable Page 145
Année universitaire 2012/2013
4. Les facteurs clés de succès de Toyota ……………………………………………………..……57
5. Objectifs de Toyota du Maroc ………………………………………………………..………...59
6. Organisation interne de TDM …………………………………………………………………..59
III. Données concernant le stage ……………………………………………………………………. 62
1. Description de la structure sociale…………………………………………………………….....62
1.1.Direction Marketing…………………………………………………………………………….62
1.2.Direction Information Technologies………………………………………………………........63
1.3.Direction Administration & GRH…………………………………………………………........63
1.4.Direction Service après vente………………………………………………………………….. 64
1.4.1. Services……………………………………………………………………………………...64
1.4.2. Accessoires………………………………………………………………………………….64
1.4.3. Pièces de rechange …………….……………………………………………………............64
1.4.4. Formation technique………………………………………………………………………...64
1.5.Direction Vente…………………………………………………………………………….......64
1.6.Direction financière et comptable………………………………………………………….......65
2. Fonctionnement………………………………………………………………………………….66
Chapitre 2 : la standardisation des procédures applicables par les succursales de TDM……………...67
I. Méthodologie de travail…………………………………………………………………………67
1. Plan de standardisation des procédures……………………………………………………….67
2. Moyens utilisés………………………………………………………………………………..69
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2.1. L’observation physique……………………………………………………………………….69
2.2. Analyse documentaire………………………………………………………………………...69
2.3. L’Interview……………………………………………………………………………………69
2.4. Analyse comparative………………………………………………………………………….69
II. La standardisation des procédures………………………………………………………………70
1. Vente de véhicule neuf……………………………………………………………………….70
1.1.Procédure de vente du VN…………………………………………………………………...70
1.1.1. Intervenants……………………………………………………………………………...70
1.1.2. Description de la procédure……………………………………………………………...70
1.2. Les inventaires…………………………………………………………………………...74
1.3. L’accessoirisassions……………………………………………………………………...74
1.4. La restitution des avances en cas de désistement………………………………………..74
2. Vente de services……………………………………………………………………………..75
2.1. Procédure de client en compte…………………………………………………………...75
2.1.1. Les intervenants………………………………………………………………………….75
2.1.2. Description de la procédure……………………………………………………………...75
2.2. Procédure de l’assurance…………………………………………………………………76
2.2.1. Les compagnes d’assurance……………………………………………………………..76
2.2.2. Les intervenants………………………………………………………………………….76
2.2.3. Description de la procédure……………………………………………………………...76
2.2.4. La liste des documentations à fournir pour chaque type de contrat……………………...78
2.3. Procédure en Internal service…………………………………………………………….79
Gestion financière et comptable Page 147
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2.3.1. Intervenants………………………………………………………………………………79
2.3.2. Description de la procédure……………………………………………………………...79
2.4. Contrôle journalier des factures………………………………………………………….81
2.4.1. Les factures cash…………………………………………………………………………81
2.4.2. Factures de l’interne et de garantie………………………………………………………81
2.4.3. Factures de l’assurance et clients en compte…………………………………………….81
2.5. Inventaire WIP…………………………………………………………………………...81
2.6. Les inventaires mensuels de consommable……………………………………………...82
2.6.1. Inventaire mensuel de Batterie, Huile, Pneu ……………………………..……………82
2.6.2. Inventaire mensuel de peinture ………………………………………………………….82
3. Vente de pièce de rechange…………………………………………………………………..82
3.1. Procédure de vente des pièces de rechange……………………………………………...82
3.1.1. Les intervenants………………………………………………………………………….82
3.1.2. Description de la procédure……………………………………………………………...82
3.2. Contrôle journalier des factures de vente………………………………………………...85
3.3. Inventaire des pièces de rechanges………………………………………………………86
4. Documents standardisés pour le recouvrement………………………………………………86
5. Divers………………………………………………………………………………………...87
5.1. Procédure de l’huile usée ……………………………………………………………...87
5.2. La trésorerie……………………………………………………………………………...87
5.3. La procédure des impayés……………………………………………………………….87
Gestion financière et comptable Page 148
Année universitaire 2012/2013
5.4. Contrôle journalier de la caisse…………………………………………………………..88
5.5. Contrôle surpris de la caisse……………………………………………………………..88
6. Standardisation des Formats d’analyse………………………………………………………88
7. Standardisation des correspondances avec le siège…………………………………………..88
Chapitres 3 : élaboration du manuel de procédures standards propre aux succursales TDM…………89
I. Vente de véhicule Neuf……………………………………………………………………......89
1. Object………………………………………………………………………………………...89
2. Intervenant……………………………………………………………………………………89
3. Procédures de référence………………………………………………………………………89
4. Principe généraux…………………………………………………………………………….89
5. Descriptif de la procédure……………………………………………………………………89
6. FLOWCHART……………………………………………………………………………….95
7. Grille d’analyse de séparation des fonctions…………………………………………………96
8. Documents et archivage……………………………………………………………………...97
9. Matrice des risques et des contrôles clés……………………………………………………..97
10. Indicateur de performance……………………………………………………………………99
II. Vente de services…………………………………………………………………………….100
1. Object……………………………………………………………………………………….100
2. Intervenant………………………………………………………………………………….100
3. Procédures de référence…………………………………………………………………….100
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4. Principe généraux…………………………………………………………………………..100
5. Descriptif de la procédure…………………………………………………………………..101
6. FLOWCHART……………………………………………………………………………...105
7. Documents et archivages……………………………………………………………………105
8. Grille d’analyse de séparation des fonctions………………………………………………..106
9. Matrice des risques et des contrôles clés……………………………………………………107
10. Indicateur de performance…………………………………………………………………..108
III. Procédure de vente de pièces de rechange…………………………………………………109
1. Object……………………………………………………………………………………….109
2. Intervenant…………………………………………………………………………………..109
3. Procédures de référence……………………………………………………………………..109
4. Principe généraux…………………………………………………………………………...109
5. Descriptif de la procédure…………………………………………………………………..110
6. FLOWCHART……………………………………………………………………………...112
7. Documents et archivage…………………………………………………………………….112
8. Grille d’analyse de séparation des fonctions………………………………………………..113
9. Matrice des risques et des contrôles clés……………………………………………………113
10. Indicateur de performance…………………………………………………………………..114
Chapitre 4 : Recommandations……………………………………………………………………….115
1. Le contrôle interne au sein des succursales………………………………………………….115
Gestion financière et comptable Page 150
Année universitaire 2012/2013
2. Formation des différents
acteurs……………………………………………………………..115
Conclusion de la Deuxième partie……………………………………………………………………116
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………………...118
Bibliographie et Webiographie……………………………………………………………………….120
Table des matières……………………………………………………………………………………121
ANNEXE……………………………………………………………………………………………..127
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Annexe 1 : Guide d’entretien
Guide d’entretien sur étude de « standardisation des procédures »
ANNEXE
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Nom & Prénom
Succursale
Fonction
Objectifs de ce guide d’entretien :
2. Identifier les différentes procédures mise en place au sein des succursales
3. Le processus par lequel passe chaque type de procédure4. L’efficacité de la procédure mise en place5. Détecter les anomalies et les différenciations entre les succursales6. Déterminer la meilleure procédure qui sera la base de la
standardisation.
1) Quelles sont les grandes succursales dont lesquelles toutes les procédures de votre société sont mises en place ?
2) Identifier les différentes procédures mises en place au niveau de votre succursale
3) Pour la vente de véhicule neuf, pouvez-vous nous décrire le processus
des opérations suivantes :
La procédure de vente de véhicule neuf Les inventaires L’accessoirisassions La restitution des avances en cas de désistement
4) Pour la vente des pièces de rechange, vous pouvez décrire le processus
de :
Procédure de vente de pièce de rechange ; Contrôle journalier des factures de vente ; Inventaire
5) le processus de vente des services pour les opérations suivantes : Procédure de l’interne : Procédure du client en compte ; Procédure de l’assurance Contrôle journalier des factures ; L’inventaire WIP ; Les inventaires mensuelles des consommables
6) au niveau de trésorerie vous pouvez répondre aux questions suivantes : Quel est le montant du chèque à partir duquel il doit être certifié ?
Gestion financière et comptable Page 153
Année universitaire 2012/2013
Quel est le montant à partir duquel la facture de vente ne doit pas être réglée en espèce ?
Le cas du payement des factures VN par cheque de banque si non cheque certifié pour les banque qui n’ont pas de cheque de banque ?
Quelle est a procédure des impayés ? Comment il est effectué le contrôle journalier de la caisse ? Comment vous procédez à l’inventaire surprise de la caisse ?
7) le recouvrement :Quels sont les documents nécessaire au recouvrement pour :
Les organismes de crédit ; Les assurances ; Les clients en compte ; Les marchés publics
8) Standardisation des formats d’analyse et les correspondances avec le siège
Merci de votre collaboration
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Annexe 2 : Format d’analyse WIP
Toyota Du Maroc
Working-In Progress Report
Branch : casa
branchDate d'inventaire :
SRCreati
on Date
Party
Name
Status
Extrnl Ref ChassisSumm
ary
Veh./
Atelier
Phy. : Oui ou
Non
Commentaire
Nbre de ref
parts./SR N
OM
OUALID, Mrs. DOUNIA
OUALID, Mrs. DOUNIA
0
BELKIRI, Mr. ABDERRAHIM
OUALID, Mrs. DOUNIA
BAHADI, M. FATIMA
0 #N/A
OUALID, Mrs. DOUNIA
OUALID, Mrs. DOUNIA
MEROUAN, Mr. BRAHIM
OUALID, Mrs. DOUNIA
BELHOUCHAT, Mr. KAMAL
0
OUALID, Mrs. DOUNIA
MEROUAN, Mr. BRAHIM
Total général 0
Service Manager
Responsable comptable
Directeur de succursale
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Année universitaire 2012/2013
Annexe 3 : format d’analyse des comptes des FI
Branch TDM
PeriodeNuméro de compte
Libellé du compte
Other Accrued Expenses. Frais Immatriculation
Amount
Solde Trial Balance:
Solde Analysis : -
Ecart -
Date Client N° ReceiptN°
FactureMonta
ntRemarq
ues Branch
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Total 0,00
Justification de l'écart:
PERIODE JOURNAL_NAME SOURCE DR_AMOUNT CR_AMOU
NT Diff
514… ReferenceDESCRIPTI
ON
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Année universitaire 2012/2013
Annexe 4 : Format d’analyse de consommable
TOYOTA DU MAROC
SUCCURSALE : …..
PEINTURE AU
Désignation UNITE QTE Prix /Unité ( HT) TOTAL (HT)
AUTO SURFOCER HB 1L
-
DILUANT M 600 1L
-
DURCISSEUR PR POLYFER 30 G
-
DILUANT 1,2,3 1L
-
PLASTOFLEX PRIMER 1L
-
ANTISILLICONE 1L
-
AUTOCLEAR PLUS HS 1L
-
HARDENER P25 0,5L
-
HARDENER P35 1/5L
-
REDUCER MEDIUM 1L
-
POLY KIT IV + DURCIEUR 50G 2 KG
-
V18 5L
-
2k 1ere 1l
-
durCISSEUR 2k 0.5l
-
1K PLASTIC PRIMER 1l
-
SRA 1l
-
HARDNER PLASTIC PRIMER 1l -
TOTAL -
-
-
PEINTURE AU Désignation UNITE QTE Prix /Unité ( HT) TOTAL (HT)
Q065 3,75L
- Q070 1L
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Année universitaire 2012/2013
-
Q110 3,75L
-
Q120 3.75L
-
Q140 3,75L
-
Q160 3,75L
-
Q190 1L
-
Q191 1L
-
Q195 1L
-
Q198 1L
-
Q231 1L
-
Q232 1L
-
Q235 1L
-
Q239 1L
-
Q271 1L
-
Q279 1L
-
Q325 1L
-
TOTAL -
Annexe 5 : Demande des chèques
DEMANDE DE CHÈQUE
TOYOTA DU MAROCBANQUE:
N°COMPTE:
Veuillez par le débit de notre compte, nous remettre les chèques de banque dont les montants sont ci-dessous détaillés :
LIEU DE PAIEMENT A L'ORDRE
DE MONTA
NT
Nom succursale Nom comptable AR
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Année universitaire 2012/2013
Montant en lettre
TOTAL:
COMMISSION:
TOTAL A DEBITER:
NATURE DONNEUR D'ORDRE DATE:
Annexe 6 : Demande de CD
Demande de certificat de dédouanement
Client : CASABRANCH Date la demande :
Merci de bien vouloir nous préparer les CD des véhicules suivants :
Client Model Châssis Vendeur Date
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Responsable Comptable Directeur de Succursale
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