Rapport: Adjoint Gestion de la Demande Au sein de Zodiac ...
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Tutrice ZOSE :
Tuteur SUPAERO :
Tuteur ETSETB :
Sonia ENOTO
Alain HAIT
Jaume MUSSONS
Marc MELO
2014
Rapport: Adjoint Gestion de la Demande
Au sein de Zodiac Aerospace OSE
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Sommaire
I. Le groupe Zodiac AerospaceâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ..3
II. MissionsâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ.5
A. Stock CycleâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ....5
B. AmĂ©lioration ContinueâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ12
1. Les Avis de RetardâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ...12
2. Les Customer RequestâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ.18
III. ConclusionâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠâŠ..22
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I. Le groupe Zodiac Aerospace
Mon stage de fin dâĂ©tudes sâest dĂ©roulĂ© du 7 avril au 5 septembre, câest-Ă -dire pendant une
durée de cinq mois, au sein du groupe Zodiac Aerospace, plus précisément dans la division ZOSE,
soit Zodiac Oxygen Systems Europe. Le groupe Zodiac fut créé en 1896 par Maurice Mallet comme
âMallet, MĂ©landri and de Pitrayâ, entreprise spĂ©cialisĂ©e dans la production de montgolfiĂšres puis,
avec le temps, adopta une stratĂ©gie de croissance par acquisition dâentreprises Ă fort caractĂšre
innovateur mais ayant une taille réduite et donc une capacité de croissance dépendante de soutiens
externes. GrĂące Ă cette stratĂ©gie le groupe compte, aujourdâhui, avec un portefeuille de produits et
services assez dĂ©veloppĂ©s et se considĂšre prĂȘt Ă rĂ©pondre aux besoins des principaux avionneurs et
compagnies aĂ©riennes. Ces produits et services englobent, entre autres, des systĂšmes dâoxygĂšne, des
siĂšges, des soutes, des sanitaires et systĂšmes de traitement de fluides, des systĂšmes dâĂ©vacuation
dâurgence, des cartes Ă©lectroniques, un accompagnement du client pour lâassister dans son choix en
fonction de ses besoins, de ses contraintes et de nos capacités, un service aprÚs-vente assurant des
réparations et rechanges de piÚces et systÚmes dans les meilleurs délais et dans des coûts compétitifs.
Pour la plupart des produits, leur origine revient Ă lâacquisition de lâentreprise qui avait innovĂ© et
normalement breveté le nouveau produit. Ces entreprises se trouvant partout dans le monde, ceci est
un des points qui explique lâĂ©tendue gĂ©ographique du groupe Zodiac. Une volontĂ© de se rapprocher
de nos clients, notamment pour les premiĂšres phases de vie dâun produit mais surtout pour la
logistique des rĂ©parations et rechanges, vient aussi expliquer cette forte prĂ©sence Ă lâinternational. Le
groupe peut ĂȘtre ainsi dĂ©crit en trois pĂŽles gĂ©ographiques : AmĂ©rique du Nord, Europe et Asie. Dans
le but de réduire les coûts de production sur les composants à faible complexité technique, les pÎles
occidentaux soutraitent la fabrication de certaines piĂšces en Tunisie et au Mexique. Ceci vient
rajouter une couche de complexité à la logistique industrielle, à la gestion de la production et des
stocks et vient poser en mĂȘme temps des nouvelles difficultĂ©s de coordination, de standardisation
des mĂ©thodes et de communication interne. Comme il a Ă©tĂ© prĂ©cisĂ© prĂ©cĂ©demment, mon stage sâest
dĂ©roulĂ© au sein de ZOSE. Cette branche du groupe Zodiac Ă©tait, Ă lâorigine, Intertechnique, une
entreprise spĂ©cialisĂ©e dans la conception, production, validation et vente de systĂšmes dâoxygĂšne pour
pilotes et passagers, pour les marchés civil et militaire. Ces systÚmes sont composés de masques qui
protÚgent les utilisateurs face à des situations de dépressurisation et, pour certains modÚles, de
fumĂ©es et dâagents chimiques ; de boĂźtes pour stocker les masques et de tanks et canalisations
dâoxygĂšne. Ils sont produits Ă Plaisir et Besançon en France mais aussi en Tunisie. Chaque
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implantation assemble ou produit certains types de composants en fonction des capacités et des
expertises techniques. Des transferts de production de certains sous-ensembles peuvent se faire entre
sites en fonction des prévisions de capacité/besoin et des contraintes de coût/qualité. En effet, si
dans un premier temps il semblerait intéressant de transférer une quantité importante de sous-
ensembles aux implantations plus rentables Ă niveau de la main-dâĆuvre, dans un deuxiĂšme temps on
risquerait de regretter cette décision du fait des éventuelles non-qualités causées par une inadéquation
entre les exigences techniques du sous-ensemble et les capacitĂ©s mĂ©thode de lâimplantation. Les
éléments décrits dans cette introduction viendront inévitablement transformer les tentatives
dâamĂ©lioration des performances du groupe en des tĂąches relativement difficiles et complexes.
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II. Missions
La mission principale de mon stage était celle de participer à la réduction des lead time de
ZOSE grĂące Ă la mise en place dâun nouveau modĂšle de stock cycle. Cependant, jâai aussi participĂ©
dans plusieurs initiatives dâamĂ©lioration des performances de lâĂ©quipe de la gestion de la demande,
qui Ă©tait le cadre de mon stage. On va donc commencer par expliquer le contexte et le besoin de la
mise en place de ce type de stock, la définition choisie et les limites de cette solution, puis on verra
quelques exemples de projets dâamĂ©lioration continue dans lesquels jâai pu participer.
A. Stock Cycle
Le besoin de mise en place de stock cycle vient dâune incapacitĂ© de lâentreprise Ă sâaligner au
lead time imposé par un client. On définit lead time (LT par la suite) comme le temps écoulé entre la
rĂ©ception dâune commande client et la livraison du produit au client. MĂȘme si dans le catalogue notre
groupe propose un LT pour chaque produit, il est possible que lors des négociations avec le client
lâĂ©quipe de ventes juge intĂ©ressant de le rĂ©duire pour gagner le contrat. Il arrive donc que, dans
certains cas, le LT promis au client soit infĂ©rieur au LT officiel voir mĂȘme au LT rĂ©el du groupe pour
le produit concerné (le LT officiel est normalement supérieur au réel pour assurer une certaine marge
de manĆuvre face aux possibles alĂ©as industriels et logistiques). Le LT se compose des phases
suivantes :
1. RĂ©ception / validation de la commande
2. Approvisionnement des piÚces élémentaires
3. ContrĂŽle dâentrĂ©e des piĂšces rĂ©ceptionnĂ©es
4. Production
5. Tests qualité des produits
6. Expédition / livraison de la commande
AprĂšs une brĂšve introduction de chaque Ă©tape on va se focaliser sur lâĂ©tape Approvisionnement des
piĂšces Ă©lĂ©mentaires car elle est Ă lâorigine de la mise en place du stock cycle.
LâĂ©tape de RĂ©ception / validation de la commande est rĂ©alisĂ©e de façon automatique si le systĂšme
ERP considĂšre quâon aura la capacitĂ© pour rĂ©pondre au besoin du client dans les dĂ©lais demandĂ©s.
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Elle sera rĂ©alisĂ©e de façon manuelle, par les services dâAdministration Des Ventes et de la Gestion
De la Demande, si la disponibilitĂ© du produit dans les dĂ©lais demandĂ©s ne peut pas ĂȘtre assurĂ©e sans
prise de risques. Cette décision est prise en fonction du stock disponible à la date demandée par le
client, du volume de la commande et du plan de production qui, Ă son tour, risquera dâĂȘtre modifiĂ© si
nécessaire. Ces modifications du plan de production devront souvent comprendre des lissages de la
production dans lâobjectif de ne pas dĂ©passer notre capacitĂ© de production.
Les Ă©tapes de ContrĂŽle dâentrĂ©e et de sortie ne devraient pas, idĂ©alement, ĂȘtre nĂ©cessaires. Elles
tentent dâĂ©viter la propagation de non-qualitĂ©s par des contrĂŽles sur les piĂšces rĂ©ceptionnĂ©es et sur
les produits livrĂ©s. Sâagissant de contrĂŽles, des dĂ©fauts pourront ĂȘtre dĂ©tectĂ©s, ce qui reprĂ©sente un
point positif mais, cependant, il faudra encore les corriger, ce qui va tout de mĂȘme constituer un coĂ»t
pour le groupe en temps, ressources et confiance des clients. Si les processus utilisés en interne et
entre les différents acteurs de la Supply Chain étaient parfaitement coordonnés et axés sur la qualité
des produits, ces contrÎles ne seraient plus nécessaires, ceci permettant une réduction des LT et des
coûts considérable. Cette hypothÚse étant loin de la réalité, on se verra emmenés à trouver des
stratĂ©gies permettant dâeffectuer ces contrĂŽles le plus rapidement possible tout en assurant un certain
niveau de qualité des produits.
LâĂ©tape de Production est souvent complexe dans notre groupe du fait des diffĂ©rents sites de
production participant Ă lâactivitĂ©. En effet, plusieurs sous-ensembles seront produits, en partie, dans
un site puis, à postériori, expédiés vers un site différent pour compléter le processus. Cette
répartition se fait principalement sur un critÚre de difficulté technique de chaque sous-ensemble et de
la capacité de chaque site sur ce point. Les processus de production subissent aussi des initiatives de
rĂ©duction des dĂ©lais et dâamĂ©lioration continue. A ce jour ils nâont pas, cependant, un fort impact sur
le LT de nos produits.
LâĂ©tape dâExpĂ©dition / livraison des commandes relĂšve surtout des problĂšmes de logistique que je
nâai pas eu lâoccasion de traiter pendant mon stage. Jâaimerais remarquer, tout de mĂȘme, quâune
attention spĂ©ciale devrait ĂȘtre portĂ©e sur cette Ă©tape Ă fin dâĂ©viter des problĂšmes simples mais
extrĂȘmement couteux en temps mais surtout en image de marque comme celui des livraisons chez
des clients ou adresses erronĂ©es, comme jâai eu lâoccasion dâobserver certes, peu de fois, pendant ces
mois.
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On arrive Ă lâĂ©tape clĂ© du LT pour les stock cycle : lâĂ©tape dâApprovisionnement des piĂšces
Ă©lĂ©mentaires. Deux acteurs sont impliquĂ©s directement dans cette phase du LT : lâĂ©quipe des achats
et celle des approvisionnements. Lorsquâun nouveau contrat avec un fournisseur est signĂ©, et
pĂ©riodiquement par la suite, lâĂ©quipe des achats est en charge de mener les nĂ©gociations avec le
fournisseur dans le but de fixer les paramĂštres du contrat dans les meilleures conditions possibles
pour le groupe. Ces paramĂštres comprennent le prix unitaire ou par lot, le dĂ©lai dâapprovisionnement
(DA par la suite) et peuvent comprendre une quantité minimale par commande (nombre minimal
dâunitĂ©s Ă chaque commande), une quantitĂ© fixe dâunitĂ©s par commande, une pĂ©riode temporelle
entre commandes et mĂȘme des compensations du fournisseur au groupe associĂ©es Ă divers types de
non respect des conditions du contrat. La qualitĂ© des conditions obtenues par lâĂ©quipe des achats
dépendra de plusieurs facteurs tels :
âą Le poids de notre commande dans le chiffre dâaffaires du fournisseur
âą Lâexistence ou pas dâautres entreprises fabriquant une piĂšce dont on a besoin
⹠La facilité de remplacer un de nos fournisseurs par un autre
⹠Les coûts de ce remplacement
âą Le fait que ce changement perturbe dâautres contrats signĂ©s entre ce fournisseur et le groupe
âą Disposer ou pas dâĂ©valuations sur les performances en termes de qualitĂ© et dâindex OTD (On
Time Delivery) du fournisseur
âą Si on en dispose, le fait que le fournisseur soit engagĂ© dans des actions dâamĂ©lioration ou pas
âą La volontĂ© du fournisseur de suivre une approche Supply Chain Management, câest-Ă -dire
dâinclure dans sa politique une forte coopĂ©ration entre les diffĂ©rents acteurs de la Supply
Chain.
Tous ces facteurs, mais aussi dâautres comme lâexpertise des nĂ©gociateurs et le contexte de chaque
négociation, vont déterminer le DA des piÚces achetées pour chaque contrat. Ce délai ne pourra plus
ĂȘtre rĂ©duit, au moins jusquâĂ la prochaine nĂ©gociation. Par la suite, les piĂšces seront approvisionnĂ©es,
de façon mĂ©canique mais nĂ©cessitant une certaine vigilance humaine, par lâĂ©quipe des
approvisionnements. Pour ZOSE, les DA sont, de loin, les dĂ©lais ayant lâimpact le plus important
dans nos LT. Ils sont, de plus, extrĂȘmement variables : pouvant aller de quelques jours Ă plusieurs
mois. Le groupe sâest engagĂ© dans des actions ayant pour objectif de rĂ©duire nos LT de façon
permanente. Pour cela, plusieurs plans dâaction sont appliquĂ©s dans toutes les phases du LT.
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Cependant, Ă lâinstant actuel, un nombre important de produits prĂ©sentent un LT qui reste supĂ©rieur
à celui qui avait été contractualisé avec le client. La politique du groupe pour assurer que ces
conditions contractuelles sont respectées est celle de mettre en place du stock cycle sur les piÚces
élémentaires qui risqueraient le non respect du LT accordé. Prenons un exemple : un produit est
promis Ă un client sur un LT de 100 jours. Les phases 1,3,4,5,6 sont, Ă ce jour, optimisĂ©es jusquâau
bout de nos capacités et représentent 20 jours. On a donc une marge de 80 jours pour nous
approvisionner de tous les composants nécessaires à la fabrication du produit final. Les DA de ces
composants ne pourront ĂȘtre rĂ©duits par lâĂ©quipe des achats que lors des prochaines nĂ©gociations.
Dans ce contexte, si un ou plusieurs composants achetés ont un DA supérieur à 80 jours, le groupe
sera incapable dâhonorer les conditions contractuelles dans lesquelles lâĂ©quipe de ventes sâĂ©tait engagĂ©
avec le client. Pour éviter cela, la direction décide de constituer du stock sur ces piÚces achetées. On
sâĂ©tait marquĂ© une marge de 80 jours pour les DA des composants. Si, par exemple, le DA dâune des
piÚces achetées est de 85 jours, on viendra constituer un stock équivalent à 5 jours de besoin sur cette
piÚce pour le produit final correspondant. Ceci permet de réduire artificiellement le DA de la piÚce
achetée pour le faire respecter la marge des 80 jours. Si on généralise cette rÚgle on obtient
lâexpression suivante :
đđĄđđđ đ¶đŠđđđ = đ·đđđđđđ â â!Ă©!"# đ đ â!Ă©!"# > 0
đđĄđđđ đ¶đŠđđđ = 0 đđąđĄđđđđđđĄ
Avec â!Ă©!"# = (đ·đŽ âđđđđđ đâČđŽđđđđđŁđđ đđđđđđđđđĄ) , soit le dĂ©lai « en trop » pour approvisionner la
piÚce considérée.
Dans lâexemple prĂ©cĂ©dent, si on avait, par exemple, une demande moyenne journaliĂšre de 2 piĂšces
par jour, le stock cycle qui devrait ĂȘtre mis en place serait Ă©gal Ă 2 * (85 â 80) = 10 piĂšces.
Si bien cette solution sâavĂšre efficace, elle nâest pas du tout efficiente car elle comporte tous les points
négatifs de constituer du stock : immobilisation financiÚre, coûts de stockage et de dépréciation
principalement. Le groupe privilégie donc des améliorations dans les conditions contractuelles avec
nos fournisseurs et dans les autres phases du LT (1,3,4,5,6). La mise en place de stock cycle nâest
donc quâune solution ponctuelle et dâurgence Ă Ă©viter autant que possible.
Comme lâon vient de voir, le niveau de stock cycle est directement liĂ© Ă la demande et au DA. Si un
ou plusieurs de ces éléments était soumis à une variabilité temporelle non négligeable, on risquerait
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de calculer des niveaux de stock cycle non adaptĂ©s. Malheureusement, câest le cas. En effet, si la
demande fait un pic ou si le DA dâune piĂšce se prolonge pour une commande concrĂšte, le stock cycle
calculé avant ces variations sera insuffisant pour respecter le LT. Pour se protéger contre les
variations du DA, lâĂ©quipe dâapprovisionnement viendra avancer les dates de commandes en
fonction du risque de retard de chaque fournisseur. Ce risque de retard est évalué en utilisant un
historique de lâindex dâOTD (ponctualitĂ© de livraison). Pour se protĂ©ger contre des Ă©ventuels pics de
demande on viendra constituer du stock de sécurité. Le stock de sécurité est un stock qui viendra
ĂȘtre consommĂ© dans le cas oĂč la demande serait plus forte que prĂ©vue. ThĂ©oriquement, si on voulait
pouvoir rĂ©pondre Ă nâimporte quel pic de demande, il faudrait constituer un stock infini ou trĂšs
important. Ceci étant contraire à notre politique de réduction permanente des stocks, on va chercher
à choisir un niveau de stock de sécurité qui permettra de répondre aux pics de demande dans un
certain pourcentage des cas. Le modĂšle choisi par la Direction de Production pour la demande fut
celui dâune distribution gaussienne. LâadĂ©quation entre ce modĂšle et la distribution rĂ©elle devrait ĂȘtre
vérifiée pour assurer une validité théorique des niveaux de stocks calculés par la suite. Cependant,
cette vĂ©rification devient facultative du moment oĂč les niveaux prĂ©conisĂ©s permettent au groupe
dâatteindre les performances souhaitĂ©es dâOTD et de coĂ»ts de stock. Travailler avec un modĂšle non
efficient mais efficace reste un choix légitime du groupe. Le modÚle choisi fut donc le suivant :
đđĄđđđ đđ đĂ©đđąđđđĄĂ© = đ â đ!"#$%!" â đ·đŽ â đđđđđđđ â đ·đŽ
Le facteur Z est obtenu Ă travers lâinverse de la distribution Gaussienne appliquĂ©e Ă lâOTD. Câest
donc la variable qui prend en compte la notion de « protection dans un certain pourcentage des cas ».
A ce jour, notre objectif dâOTD est Ă©gal Ă 95%, objectif qui est atteint et qui sera remontĂ© Ă 98% en
2016. đ!"#$%!" et đ·đŽ reprĂ©sentent respectivement la variation standard de la demande et le dĂ©lai
dâapprovisionnement moyen de la piĂšce considĂ©rĂ©e, calculĂ©s sur un an de demande. Il faut aussi
soustraire đđđđđđđ, la demande moyenne sur la piĂšce achetĂ©e, pendant la pĂ©riode considĂ©rĂ©e, câest-
Ă -dire đ·đŽ. Ceci dans le but de sĂ©curiser les variations autour de la demande moyenne seulement.
Cette expression a Ă©tĂ© reprise du travail rĂ©alisĂ© auparavant dans lâĂ©quipe de la Gestion De la
Demande. Elle dĂ©cline de lâexpression plus gĂ©nĂ©rale :
đ â đ!"! â đđđđđđđ + đ!"#$%!"! â đ·đŽ â đđđđđđđ â đ·đŽ
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Comme il a Ă©tĂ© prĂ©cisĂ© avant, si đ!"! , la variabilitĂ© du dĂ©lai dâapprovisionnement pour la piĂšce
considĂ©rĂ©e, est traitĂ©e par lâĂ©quipe dâApprovisionnements, on retrouve immĂ©diatement la formule
prĂ©cĂ©dente. Lâexpression considĂ©rĂ© avait Ă©tĂ© et est utilisĂ©e pour constituer des stocks de sĂ©curitĂ© sur
les piÚces considérées comme à risque et ayant une certaine criticité dans nos flux de production
avant mon arrivĂ©e au groupe. Pour les stocks de sĂ©curitĂ© appliquĂ©s aux stocks cycle, jâai proposĂ© deux
interprĂ©tations de lâexpression mathĂ©matique Ă mes responsables. La premiĂšre sâapplique au dĂ©lai sur
lequel on constitue le stock cycle, soit â!Ă©!"# ; la deuxiĂšme sâapplique sur la totalitĂ© du DA. Analysons
leurs différences et propriétés en détail. Pour la premiÚre méthode, Méthode A par la suite, la
formulation est
đđĄđđđ đđ đĂ©đđąđđđĄĂ©! = đ â đ!"#$%!" â âđĂ©đđđ â đđđđđđđ â âđĂ©đđđ
On sĂ©curise donc la pĂ©riode â!Ă©!"# , qui est celle considĂ©rĂ©e pour le calcul du stock cycle. Cette
approche vient appliquer directement la formule de stock de sécurité précédente au problÚme du
stock cycle. La deuxiÚme interprétation, ou Méthode B, qui fut choisie par les managers, suggÚre
dâappliquer la formule Ă tout le DA, comme si on voulait sĂ©curiser la totalitĂ© de ce dĂ©lai, mais de
prendre, par une simple rĂšgle de proportionnalitĂ©, la partie du DA correspondante au âđĂ©đđđ :
đđĄđđđ đđ đĂ©đđąđđđĄĂ©! = đ â đ!"#$%!" â â!Ă©!"#đ·đŽ
â đ·đŽ â đđđđđđđ â â!Ă©!"#
La Méthode B donne des niveaux de stock moins élevés que la Méthode A, ceci est du à la non-
linéarité de la racine carrée ; prenons un exemple numérique :
đ·đŽ = 100 đđđąđđ
đđđđđ đâČđđđđđđŁđđ đđđđđđđđđĄ = 91 đđđąđđ
đ đđđĄ â!Ă©!"# = 9 đđđąđđ
đ đ đ â đ!"#$%!" = 2
đđđđđđđ â â!Ă©!"# = 1
đđđđđ
đĂ©đĄâđđđ đŽ = 2 â 9 â 1 = 5 đąđđđĄĂ©đ đđ đ đĄđđđ đ Ă©đđąđđđĄĂ©
đĂ©đĄâđđđ đ” = 2 â 9100
â 100 â 1 = 1 đąđđđĄĂ© đđ đ đĄđđđ đ Ă©đđąđđđĄĂ©
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Le stock cycle final sera donc composé du stock cycle définit avant plus le stock sécurité calculé
selon la MĂ©thode A ou la MĂ©thode B.
Dans lâobjectif de prioriser les ressources disponibles Ă la constitution de stock cycle, deux critĂšres
furent choisis. Le premier permet de mettre en place du stock cycle que sur les piĂšces composant les
produits finis les plus vendus. Ainsi, un Pareto du volume des ventes a permis dâidentifier les piĂšces
composant des produits finis qui, à leur tour, représentent le 80% du volumes des ventes sur une
année. Le deuxiÚme critÚre de priorisation des ressources a porté sur la sécurisation des stocks cycles.
De ce fait, du stock sĂ©curitĂ© ne pouvait ĂȘtre rajoutĂ© quâau stock cycle des piĂšces prĂ©sentant une
variabilité des ventes supérieure à un certain seuil. Cette approche permet, certes, de réduire autant
que souhaitĂ© le coĂ»t final du stock cycle mais en mĂȘme temps vient mettre en danger le succĂšs de la
mise en place de ce type de stock. En effet, on est en train dâappliquer une thĂ©orie, dĂ©jĂ approximĂ©e,
de façon sélective sur les produits avec le plus grand impact sur notre CA ; le problÚme ne sera
résolu, dans le meilleur des cas, que pour ces produits. Ceci reste encore un choix stratégique et
soumis Ă des contraintes financiĂšres et corporatives.
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B. Amélioration continue
Au sein de mon stage jâai eu lâoccasion de participer Ă la mise en place et rĂ©novation de deux
outils dâamĂ©lioration continue. Ces outils sont des indicateurs, mensuels et/ou hebdomadaires,
permettant de faire un suivi des performances sur plusieurs missions attribuĂ©es Ă lâĂ©quipe de la
Gestion De la Demande. Ce suivi permet dâavoir une vision claire de notre position par rapport aux
objectifs de performance du groupe. Si notre performance ne satisfait pas les objectifs, ces
indicateurs permettront, dans un premier temps, de pouvoir cerner les causes racine du problĂšme
pour, dans un deuxiĂšme temps, mener un plan dâaction dans le but de corriger lâĂ©cart dĂ©tectĂ©. Le
contexte dâutilisation de ces indicateurs est celui des Ă©tapes Check et Act de la mĂ©thode PDCA. Cette
approche est Ă la base de la plupart des politiques dâamĂ©lioration continue et se compose de quatre
phases : Plan Do Check Act qui peuvent, Ă leur tour, ĂȘtre divisĂ©es dans dâautres sous-phases. Les
Ă©tapes Plan et Do permettent de dĂ©finir les diffĂ©rents jalons dâun projet, dâattribuer les ressources
nĂ©cessaires et disponibles puis de mettre en exĂ©cution ce plan. LâĂ©tape Check peut, et devrait si
possible, se superposer Ă lâĂ©tape Do ; son objectif Ă©tant celui de suivre les performances des acteurs
dans leurs différentes missions en les comparant aux performances attendues dans le but de détecter
des éventuels écarts. Si des écarts importants sont détectés ou une mauvaise tendance dans les
performances commence Ă sâimposer, lâĂ©tape Act peut ĂȘtre atteinte avant la fin de lâĂ©tape Check. Ceci
permettra la mise en place rapide dâun ou plusieurs plans dâaction, basĂ©s sur des rĂ©alitĂ©s observables
et objectives, dans le but de redresser les performances de lâĂ©quipe. Une application constante et
cyclique de cette mĂ©thode permettra de lancer lâĂ©quipe dans une dynamique dâamĂ©lioration continue
de leurs performances.
1. Les Avis de Retard
Il arrive que des aléas se produisent dans la phase de production, ceci pouvant entraßner un
retard sur la date de livraison au client. Dans le cadre de maintenir un niveau correct de satisfaction
client, le groupe sâengage Ă leur avertir des futurs retards de livraison des commandes. Pour que cela
soit possible, il faut mettre en place un systĂšme de communication entre les ateliers de production et
le client. Si bien une communication directe pourrait sembler la solution la plus simple, le traitement
des données issues des ateliers par des personnes possédant une vision plus globale de la situation,
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comme celles des membres de la Gestion De la Demande, viendra amĂ©liorer la qualitĂ© de lâinterface
entre le client et les informations sur les retards. Câest donc lâĂ©quipe de la Gestion De la Demande
qui devra récupérer réguliÚrement les données envoyées par les ateliers, les formaliser suivant des
gabarits de types de retard, fixer une nouvelle date de livraison en fonction du type de problĂšme, de
la disponibilité ou pas de stock pour les produits considérés et de la criticité de la commande, puis les
retransmettre au service dâAdministration Des Ventes, notre interface directe avec le client. On parle
alors dâenvoi dâAvis de Retard, AR par la suite, pour informer le client de lâorigine du retard et de la
nouvelle date de livraison proposée pour la commande considérée. Ce processus, dont on vient de
dĂ©crire briĂšvement les Ă©tapes Plan et Do, nâavait pas dâĂ©tape Check ce qui, forcĂ©ment, rendait trĂšs
difficile voir impossible dâappliquer lâĂ©tape Act dans les bonnes conditions, câest-Ă -dire au moment
adĂ©quat et contre les causes rĂ©elles. Câest pour cela et avec le but dâappliquer une dĂ©marche
dâamĂ©lioration continue Ă cette mission de la Gestion De la Demande, quâil avait Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© de bĂątir
un indicateur pour suivre la performance de ce processus. Plusieurs questions furent répondues pour
dĂ©finir correctement lâindicateur :
âą Pour qui : pour les membres de la Gestion De la Demande (et son responsable)
⹠Pourquoi : pour détecter réguliÚrement des écarts ou des tendances négatives par rapport aux
objectifs et mener des actions correctives sur les causes racine
⹠« Et sinon » : incapacitĂ© de rĂ©agir de façon adĂ©quate lors dâĂ©carts entre les performances
réelles et les objectifs
⹠Périodicité : hebdomadaire pour une plus forte réactivité mais aussi mensuelle pour disposer
dâune vision plus lissĂ©e des performances et des tendances, ceci permettant lâapplication
dâactions gĂ©nĂ©rales proportionnĂ©es
âą ValiditĂ© des mesures : les rĂ©sultats peuvent ĂȘtre vĂ©rifiĂ©s en comparant diffĂ©rentes extractions
de données grùce à deux outils basés sur notre systÚme ERP
âą Exigences de forme : une forme qui fait de lâindicateur un outil simple et comprĂ©hensible
mais prĂ©cis et ciblĂ© en mĂȘme temps
âą Responsable de la mise Ă jour et de lâanalyse des donnĂ©es : un membre de lâĂ©quipe de la
Gestion De la Demande qui, en plus, présentera les résultats lors des animations
hebdomadaires du service
âą Appartenance Ă un systĂšme dâindicateurs : indirectement aux indicateurs existants utilisĂ©s par
la Gestion De la Demande pour suivre leurs performances sur leurs missions clé
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âą CohĂ©rence : cette activitĂ© nâest pas dĂ©jĂ suivie par un autre indicateur, on ne risque donc pas
dâarriver Ă des contradictions entre cet indicateur et les autres
Il faut, maintenant, dĂ©tailler la rĂ©ponse donnĂ©e Ă la question Pourquoi, câest-Ă -dire dĂ©finir pour notre
cas quâest-ce que des « Ă©carts ou des tendances nĂ©gatives par rapport aux objectifs ». Lâenvoi dâun AR
peut ĂȘtre un succĂšs ou un Ă©chec, selon des critĂšres vus par la suite. On a donc dĂ©cidĂ© de se dĂ©finir
deux objectifs : un pour les succÚs et un pour les échecs, dans le but de « tirer vers le haut » nos
performances mais aussi de réduire, de façon constante, la criticité de nos échecs. Le premier objectif
porte sur le taux de rĂ©ussite dâenvoi dâAR : ce taux de rĂ©ussite doit ĂȘtre supĂ©rieur ou Ă©gal Ă un seuil; le
deuxiĂšme objectif porte sur la profondeur de retard des Ă©checs : cette profondeur doit ĂȘtre infĂ©rieure
Ă un certain seuil. Câest ainsi quâon espĂšre renforcer dâavantage nos points forts et rĂ©duire nos points
faibles. AprĂšs avoir dĂ©fini les objectifs on est en situation de savoir quâest-ce qui devra ĂȘtre mesurĂ© ;
dans notre cas lâĂ©chec ou rĂ©ussite dâenvoi pour chaque AR et son retard dâenvoi en cas dâĂ©chec.
Avant de la mise en place de cet indicateur, il nâexistait pas de critĂšre vraiment prĂ©cis pour savoir
dans quelles situations et dans quels dĂ©lais un AR devait ĂȘtre envoyĂ©. Pour pouvoir mesurer notre
performance sur lâenvoi des AR il a fallut, tout dâabord, dĂ©finir ce critĂšre. AprĂšs production, une
commande sera mise en « bon de livraison » puis, dÚs que possible, sera expédiée puis livrée au client.
On peut maintenant introduire la date de mise en BL (date de mise en bon de livraison) et la date
dâexpĂ©dition. Ces deux dates correspondent Ă des Ă©vĂšnements rĂ©els, il ne sâagit donc pas de dates
théoriques, comme celles qui seront introduites par la suite. Si on veut respecter nos engagements sur
la date de livraison face au client, il faut que la date de mise en BL respecte la condition suivante :
đđđĄđ đđđ đ đđ đ”đż + đĂ©đđđ đđđ đ đ”đż + đĂ©đđđ đđđŁđđđđ đđ †đđđĄđ đđđŁđđđđ đđ đđđđđđĂ©đ đđŁđđ đđ đđđđđđĄ
LâĂ©quipe de la Gestion De la Demande, GDD par la suite, travaille avec une date artificielle qui ne
correspond pas Ă un Ă©vĂ©nement physique de la chaĂźne de production, appelĂ©e date dâĂ©chĂ©ance. Cette
date correspond Ă la date de mise en BL thĂ©orique plus une certaine marge. Il sâagit donc de la date Ă
laquelle le produit devrait ĂȘtre mis en BL. Câest donc une date qui permet dâattirer lâattention de la
GDD sur les produits qui risquent dâĂȘtre en retard. Le premier critĂšre dâenvoi dâAR peut alors ĂȘtre
dĂ©fini : un AR devra donc ĂȘtre envoyĂ©
âą si N jours aprĂšs la date dâĂ©chĂ©ance, la commande nâa pas Ă©tĂ© mise en BL
âą si la date de mise en BL est supĂ©rieure ou Ă©gale Ă la date dâĂ©chĂ©ance plus N jours
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Il fut dĂ©cidĂ© de prendre N = 2 jours car cette valeur permettait dâavoir une marge adĂ©quate pour ne
pas envoyer trop dâAR non nĂ©cessaires, câest-Ă -dire des faux retards. Prenons quelques exemples.
Soient les cases ci-dessous des jours ouvrĂ©s ; Ech la date dâĂ©chĂ©ance, BL la date de mise en BL et Ajd
le jour présent.
Ech
BL Ajd
AR requis
Ech
Ajd
AR requis
Ech BL
Ajd
Pas dâAR requis
Ech
BL
Ajd Un jour de retard si on envoie lâAR aujourdâhui
Une mise en BL à temps ne garantit pas une commande livrée dans les délais. En effet, il arrive que
des commandes mises en BL soient, par la suite, expédiées en retard et donc livrées hors délai
promis. Câest pour cela quâĂ chaque commande est attribuĂ©e une date dâexpĂ©dition thĂ©orique, appelĂ©e
Theoretical Shipment Date ou TSD. Son expression est la suivante :
đđđ· + đĂ©đđđ đđđŁđđđđ đđ = đđđĄđ đđđŁđđđđ đđ đđđđđđĂ©đ đđŁđđ đđ đđđđđđĄ
On peut alors dĂ©finir le deuxiĂšme critĂšre dâenvoi dâAR : si un jour avant la TSD, la commande ne
possĂšde pas de date dâexpĂ©dition, câest-Ă -dire quâelle nâa pas encore Ă©tĂ© expĂ©diĂ©e, un AR doit ĂȘtre
envoyĂ©. Ces deux critĂšres permettent dâavertir le client avec une marge de temps quâon a considĂ©rĂ©
comme correcte. Il est vrai que dans certains cas on risque dâenvoyer un AR pour une commande
qui, finalement, ne sera pas en retard. Cependant la décision de préférer cette situation à celle de
prĂ©venir « trop tard » a Ă©tĂ© prise, du fait quâun AR perd de la valeur avec le temps. En effet, il ne sert
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Ă rien dâenvoyer un AR juste avant la date de livraison accordĂ©e, par exemple, car le client verra de
toute façon que la commande nâa pas Ă©tĂ© rĂ©ceptionnĂ©e quelques heures plus tard. Pour les cas oĂč un
AR Ă©tait requis mais nâa jamais Ă©tĂ© envoyĂ©, la profondeur du retard est limitĂ©e Ă la date de livraison
car, comme on vient de voir, il nây a aucun intĂ©rĂȘt Ă envoyer un AR aprĂšs cette date. Comme on peut
lâobserver dans la Figure 1, la version hebdomadaire de lâindicateur prĂ©sente, comme donnĂ©es
principales, les rĂ©sultats sur les objectifs dĂ©crits auparavant : le taux de rĂ©ussite dâenvoi des AR et la
profondeur moyenne du retard sur les échecs. Il fut décidé de présenter un historique de ces résultats
sur plusieurs semaines, ceci permettant une comparaison visuelle immédiate entre les résultats de la
semaine derniÚre avec les précédentes mais aussi
dâidentifier des tendances et des dĂ©rives des
performances. Les objectifs sont aussi présents
sur les graphes pour identifier rapidement les
Ă©carts. Pour aider Ă la recherche des causes racine
des mauvaises performances, un tableau
contenant le nombre absolu dâAR requis et
dâĂ©checs par client sur la semaine derniĂšre fut
incorporĂ© Ă lâindicateur. Finalement, la personne
responsable de tenir Ă jour lâoutil et de
commenter les résultats lors des animations de
lâĂ©quipe devait aussi noter Ă cĂŽtĂ© de lâindicateur
les causes des Ă©checs sur la semaine, sâil y en
avait. Finalement, un code couleur fut appliqué
pour attirer lâattention sur les mauvaises
performances : en jaune pour un taux de réussite
inférieur à 85% et en rouge si inférieur à 80%,
lâobjectif de rĂ©ussite se trouvant Ă 90%.
Figure 1
Pour la version mensuelle, dont on peut voir un aperçu dans la Figure 2, il fut dĂ©cidĂ© dâincorporer
dâavantage de dĂ©tails sur les performances, en particulier sur le taux de rĂ©ussite dâenvoi des AR. Ceci
permet dâidentifier nos meilleures et pires rĂ©sultats et de les caractĂ©riser en fonction de paramĂštres
comme les clients, les sites de production, le type dâapprovisionnement (Manufactured / Purchased)
et les marchés ce qui, par la suite, permet de mieux comprendre les origines des problÚmes et des
dynamiques qui fonctionnent bien pour lancer des actions effectives et ciblées. Voici quelques
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exemples dâactions : le passage de la variable N de 1 Ă 2 jours (concernant le premier critĂšre dâenvoi
dâAR) pour donner plus de temps Ă lâĂ©quipe de la GDD dans leur mission sans par ailleurs dĂ©tĂ©riorer
la qualitĂ© dâenvoi des AR du point de vue du client ; un renforcement de la communication entre les
responsables dâenvoi des AR dans la GDD pour Ă©viter des envois multiples ou des oublis. La version
mensuelle incorpore aussi un tableau sur 3 mois glissants sur le taux de rĂ©ussite dâenvoi des AR, ce
qui apporte au preneur de décisions une vision encore plus lissée des performances.
Figure 2
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2. Les Customer Request
Chaque jour nos clients envoient des demandes sur leurs commandes au service de
lâAdministration Des Ventes qui, Ă son tour, les retransmet Ă la GDD sous forme de tickets
Customer Request, CR par la suite. Chaque CR est lié à une commande et peut porter sur des
demandes :
âą de suivi sur lâĂ©tat dâavancement
âą dâavance de la date de livraison
âą dâannulation
âą dâinformation
Chaque client est associé à un marché, caractéristique sur laquelle se base la répartition des CR entre
les membres de la GDD. Cette répartition permet de définir des limites claires entre les périmÚtres de
responsabilitĂ© de chaque membre de la GDD sur cette mission, dans le but dâĂ©viter des malentendus
gĂ©nĂ©rĂ©s lors de la distribution des tickets. Dans le cadre dâamĂ©liorer la satisfaction client, il fut jugĂ©
nĂ©cessaire dâassurer une forte rĂ©activitĂ© face Ă ses demandes. Un groupe qui reste Ă lâĂ©coute et
rĂ©ponds dans les meilleurs dĂ©lais aux doutes et demandes du client, mĂȘme sâil sâagit de nĂ©gatives Ă ,
par exemple, une demande dâavancement, sera vu par le client comme une entitĂ© avec laquelle il est
naturel de communiquer de façon fluide et sincĂšre, câest-Ă -dire plus facile Ă y faire confiance. Ce
point représentant un objectif clé du groupe, un indicateur avait déjà été mis en place dans le but de
suivre les performances de la GDD sur la réponse aux CR. Il était mis à jour de façon hebdomadaire
et était composé de deux parties : un histogramme sur plusieurs semaines représentant le nombre de
CR traités par semaine et différents tableaux de répartition des CR sur la semaine derniÚre, en
fonction du type de CR, du marché, de la qualité du traitement (demande satisfaite ou insatisfaite). Le
but de lâhistogramme Ă©tait de suivre lâĂ©volution du nombre de CR traitĂ©s dans le temps. Les autres
tableaux permettaient dâavoir plus de dĂ©tails sur la rĂ©partition des CR reçus la semaine derniĂšre.
Finalement, un tableau avec les CR en cours de traitement en fonction de chaque responsable leur
permettait, lors de animations de la GDD, de justifier ce traitement tardif des tickets. Dans le but
dâamĂ©liorer lâeffectivitĂ© de cet indicateur, deux modifications furent Ă©tudiĂ©es et implĂ©mentĂ©es lors de
mon stage. La premiÚre fut celle de mettre en place une version mensuelle venant compléter la
version hebdomadaire, ceci pour acquérir une vision plus globale et lissée des performances et
pouvoir prendre ainsi des actions dâamĂ©lioration mieux adaptĂ©es Ă des tendances difficiles Ă voir dans
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lâindicateur hebdomadaire. Les contenus et la façon de les prĂ©senter dans chaque version sont, Ă
lâexception de la classification par semaines ou par mois, les mĂȘmes. La deuxiĂšme proposition fut
celle de classer les CR dans lâhistogramme par type de traitement. Comme lâon peut voir dans la
Figure 3, les CR sur lâaxe Y positif correspondent aux tickets traitĂ©s pendant la semaine considĂ©rĂ©e,
les tickets sur lâaxe Y nĂ©gatif correspondent aux tickets non-traitĂ©s pendant la semaine considĂ©rĂ©e.
Ceci permet dâavoir une vision immĂ©diate de nos bonnes performances ou Ă©checs semaine aprĂšs
semaine. De plus, une deuxiĂšme division fut appliquĂ©e. Celle-ci permet de dâidentifier lâanciennetĂ©
des CR. De cette façon on obtient 4 types de CR :
⹠Bleu clair : CR créé et traité la semaine considérée
⹠Bleu foncé : CR traité la semaine considérée mais créé auparavant
⹠Orange : CR crée mais pas traité la semaine considérée
⹠Rouge : CR pas traité la semaine considérée et créé auparavant
Cette classification permet de voir rapidement et de façon assez intuitive si on priorise suffisamment
ou pas le traitement des CR anciens (bleu foncé et rouge) et quel était le volume de travail en
fonction de la nature des CR. Cette modification permit, en mĂȘme temps, de rĂ©gler un problĂšme
majeur de lâancienne version de lâindicateur. En effet, celui-ci classait les CR par date de crĂ©ation et
représentait que les tickets traités chaque semaine ce qui, par la suite, faisait évoluer toutes les
colonnes de lâhistogramme aprĂšs chaque mise Ă jour. Prenons un exemple. Pendant la semaine 1, 50
CR sont crĂ©Ă©s mais seulement 30 dâentre eux sont traitĂ©s. En dĂ©but de la semaine 2 et suite Ă la mise
Ă jour de lâindicateur, lâhistogramme prĂ©sentait une semaine 1 avec 30 CR. Il reste, Ă ce point, 50 â 30
= 20 tickets à traiter. Supposons que pendant la semaine 2, la moitié de ces tickets, soit 10, sont
traitĂ©s et quâaucun nouveau ticket est crĂ©Ă©. Alors, en dĂ©but de la semaine 3 et suite Ă la mise Ă jour de
lâindicateur, lâhistogramme prĂ©sentait une semaine 1 avec 30 + 10 = 40 CR, et une semaine 2 avec 0
tickets, car on avait dit quâaucun ticket avait Ă©tĂ© crĂ©Ă© pendant cette semaine. Si pendant la semaine 3,
les 10 tickets restant étaient traités, lors de la suivante mise à jour, la semaine 1 présenterait 40 + 10
= 50 tickets. La Figure 4 représente cet exemple. En noir on peut voir les tickets traités, présentés
par lâindicateur lors de chaque mise Ă jour. Le rectangle en pointillĂ©s reprĂ©sente lâensemble des tickets
crĂ©Ă©s lors de la semaine 1 ; cette information nâapparaissait pas dans lâindicateur. Le comportement
quâon vient de dĂ©crire rendait impossible la comparaison entre les performances de la semaine
derniÚre avec les précédentes car celles-ci évoluaient en permanence lors de chaque mise à jour. De
ce fait, lâutilitĂ© mĂȘme de lâhistogramme Ă©tait mise en question. GrĂące Ă la diffĂ©rentiation par type de
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traitement et dâanciennetĂ©, tous les tickets crĂ©Ă©s Ă chaque semaine pouvaient alors ĂȘtre reprĂ©sentĂ©s, ce
qui permis de fixer le contenu de chaque colonne de lâhistogramme pour toutes les mises Ă jour.
AprÚs mise à jour en début de la semaine 2
Semaine 1
AprÚs mise à jour en début de la semaine 3
Semaine 1
AprÚs mise à jour en début de la semaine 4
Semaine 1
Figure 4
Dâautres amĂ©liorations pourraient ĂȘtre appliquĂ©es dans un futur Ă cet indicateur. Si bien pour le
temps moyen de rĂ©ponse aux CR, câest-Ă -dire le temps mis par les membres de la GDD entre
lâouverture dâun ticket et la clĂŽture de celui-ci, sa valeur moyenne hebdomadaire et lâobjectif Ă©taient
dĂ©jĂ reprĂ©sentĂ©s dans lâindicateur, aucun objectif nâest prĂ©sent pour le nombre de CR traitĂ©s. En
effet, il pourrait sâavĂ©rer intĂ©ressant de passer dâune reprĂ©sentation absolue Ă une reprĂ©sentation
relative des types de traitement des CR de chaque semaine. De cette façon, on pourrait avoir des
colonnes dans lâhistogramme compatibles avec des objectifs Ă respecter, par exemple, pour une
semaine, 60% CR en bleu, 30% en bleu foncé, 8% en orange et 2% en rouge. Ceci permettrait de
représenter un objectif pour chaque couleur ou type de traitement, ce qui viendrait renforcer
lâefficacitĂ© en matiĂšre dâamĂ©lioration continue de cet indicateur.
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Figure 3
22
III. Conclusion
Ces cinq mois au sein de lâĂ©quipe de la Gestion De la Demande chez le groupe Zodiac
Aerospace ont apportĂ© une dimension professionnelle solide Ă ma formation. Jâai dĂ» mobiliser les
compĂ©tences acquises Ă lâĂ©cole pour comprendre les problĂ©matiques particuliĂšres de chaque mission
et pouvoir proposer des solutions aux nombreux problĂšmes quâelles comportaient. GrĂące Ă mon
travail sur la rĂ©duction des lead time par la mise en place de stock cycle jâai vu que, dans le monde de
lâentreprise, il est parfois plus important dâappliquer Ă temps des solutions approximĂ©es que
dâappliquer la solution mathĂ©matiquement parfaite quand les clients sont dĂ©jĂ partis chez la
concurrence. De ce fait, trouver des modĂšles suffisamment corrects mais respectant les fortes
contraintes de temps et de budget reviens Ă choisir un modĂšle qui permet au groupe dâhonorer ses
engagements face Ă ses shareholders. Sâil est vrai que le modĂšle de stock cycle adoptĂ©, en particulier
sa sĂ©curisation, pourrait ĂȘtre mise en question dâun point de vue mathĂ©matique, du moment quâil
permet lâatteinte les objectifs du groupe il constitue dĂ©jĂ une solution acceptable. Ceci doit, par
ailleurs, donner lieu Ă des initiatives futures dâamĂ©lioration de ce modĂšle si et seulement si
lâinvestissement correspondant permettait dâoptimiser davantage les coĂ»ts liĂ©s Ă ce stock. Jâaurais
aimé pouvoir participer à la mise en place effective du nouveau modÚle de stock cycle, ceci se
produisant quelques semaines aprĂšs la fin de mon stage. Ceci mâaurait permis de mettre en pratique
des méthodes de réapprovisionnement du stock, par période ou volume variable, en me donnant une
vision plus complĂšte du mĂ©tier. Ma participation dans les missions dâamĂ©lioration continue mâa aussi
permis dâappliquer des notions vues en cours Ă des situations rĂ©elles et dans les contraintes et
particularitĂ©s de notre groupe. Jâai dĂ©couvert plusieurs dynamiques de fonctionnement
professionnelles et jâai Ă©tĂ© en situation de proposer, dans de nombreuses occasions, des initiatives
dâamĂ©lioration sur ces dynamiques. Ces missions mâont prĂ©parĂ© de façon fort complĂšte et solide dans
ma transition entre la vie académique et la vie professionnelle. Je souhaite, finalement, remercier les
personnes qui ont fait de cela une réalité trÚs enrichissante pour moi.