Quels sont les impacts d’un programme de développement fournisseur sur la fonction achats?
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Quels sont les impacts d’un programme de développement
fournisseur sur la fonction achats?L’exemple de SKF Aerospace et le
programme APIS
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•1.1 Enjeux et Objectifs
•1.2 Parties Prenantes
•1.3 Déroulement du Projet
•1.4 Pour quel résultat?
I- Un exemple de démarche : le programme
APIS
•2.1 Une nouvelle approche de la relation fournisseur
•2.2 Un rôle majeur lors des projets
•2.3 L’acheteur garant de la pérennisation des performances
II- Impacts sur la fonction achats
Sommaire
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I- Un exemple de démarche : le programme
APIS
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• 100% de livraison à l’heure et à la qualité• Réduction des temps de cycles de 30%• Diminution du nombre de fournisseurs
Satisfaire les clients de SKF (Airbus, Dassault…)
• 95% de livraison à l’heure• Réduction des temps de cycles de 25%• Profondeur de retard < 5 jours
D’où des objectifs projets :
1.1- Enjeux et objectifs
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SKF : équipe multifonctionnelle :
• Supply Chain, Achats, AQF
Fournisseurs
• Mécaniciens, sélectionnés selon leur niveau de performance et leur implication
Consultants
• Spécialisés dans les projets clients-fournisseurs
Pouvoirs publics
• ARDI (Agence Régionale du Développement et de l’Innovation)
1.2- Parties prenantes
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1.3- Déroulement du projet
PHASE 0 : SENSIBILISATION ET ADHÉSION- Rencontre fournisseurs- Lettres d'engagement
PHASE 1 : AMÉLIORATION INTERNE- Retour d'expérience - Déploiement du référentiel- Processus internes et externes
PHASE 2 : DÉFINITION DES PLANS D'ACTIONS- Organisation et compétences SCM- Systèmes d'information- Application du référentiel client
PHASE 3 : ATELIERS D'ÉCHANGES ET DE PROGRÈS- Prévision et planification- Convention logistique- Causes racines de Broken Promises
PHASE 4 : DÉPLOIEMENT- Organisation et compétences SCM- Système d'information- Application du référentiel client
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Après environ 18 mois de projet :
Des résultats encourageants mais une prolongation du projet nécessaire sur 2 axes :◦ Réduction des temps de cycles◦ Maîtrise des fournisseurs de rang 2
1.4- Pour quels résultats ?
Situation initiale
Situation finale(sur 4
semaines)
Tx. service sous-traitance
73% 92%
Tx. Service fourniture complète
60% 88%
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II- Impacts sur la fonction achats
2.1- Une nouvelle approche de la relation fournisseur
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Le développement fournisseur implique une réflexion à long terme
Les relations déséquilibrées mènent toujours à la situation perdante
A- Relations win/win et création de valeur à long terme
Client
Gagnant/Perdant
Fournisseur
Gagnant/Perdant
Donnant – Donnant
Perdant/Perdant
Gagnant/Gagnant=
Création de valeur
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Matrice de Kraljic
B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?
Busi
ness
Ris
k
Hig
h
STRATEGIC SECURITY
Garantee Supply
« Be nice »
STRATEGIC CRITICAL
Close supplier Relationship
Low
TACTICAL ACQUISITION
Minimize Time
TACTICAL PROFIT
Drive for Profit
“Lopez Corner”
Low High
Value
Développement fournisseur
Mise en concurrence
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Matrice de Bensaou
B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?
Buye
r’s
spec
ific
inve
stm
ents
Hig
h
CLIENT CAPTIF
(Captive Buyer)
PARTENARIAT STRATEGIQUE
(Strategic Partnership)
Low
RELATION DE MARCHE
(Market Exchange)
FOURNISSEUR CAPTIF
(Captive supplier)
Low High
Supplier’s specific investments
Développement fournisseur
Mise en concurrence
A éviter
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L’acheteur doit avoir pleinement conscience des performances de ses fournisseurs.
Il doit suivre les indicateurs QCD :
• Nombre de RNC, nombre d’acceptations sur dérogation• Taux de Service, temps de cycles• Réductions de coûts, gains de productivité
Mais aussi des indicateurs plus généraux :
• Mise en place de contrats cadre• Force de proposition
C- Acheteur pilote de la performance fournisseur
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5- Impacts sur la fonction achats
2.2- Un rôle majeur lors des projets
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•Est en mesure de mesurer la validité d’un développement
Acheteur pilote de la
performance des fournisseurs
•Lui-seul peut s’assurer de son adhésion
Acheteur relation privilégiée du fournisseur
A. Sélection des fournisseurs
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L’acheteur est :
• Gardien de la communication interne et externe du projet
• Pilote des plans d’action chez le fournisseur• Arbitre en cas de conflit
Il s’assure :
• Du suivi de la performance• De la cohérence des actions projets et de la vie série
B. Suivi et pilotage
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5- Impacts sur la fonction achats
2.3- L’acheteur garant de la pérennisation des performances
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En maintenant une pression sur les fournisseurs
• Par le pilotage des performances• Par le sourcing et la mise en concurrence• Par la mise en place de plans de productivité
En les impliquant plus profondément dans les développements
• En appliquant des démarches de Co-développement
A l’aide d’outils SRM
A. Maintenir la dynamique
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L’acheteur est le gardien de ces démarches et doit mettre en place les outils nécessaires
B. Design to cost et co-développement
ClientFourniss
eur
VA
VA
Design to costCo-
développement
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Processus traditionnel de développement produit
B. Design to cost et co-développement
FOURNIS-SEURS
BE
ACHATS
INDUS
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B. Design to cost et co-développement
FOURNISSEURSPREFERENTIEL
S
BEACHAT
S
INDUS
VAPROCESSUS COLLABORATIF
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Néanmoins il implique une fonction achat forte et au périmètre bien défini : L’acheteur doit rester seul maître de la relation fournisseur.
Ce processus implique une confiance et une transparence vis-à-vis des fournisseurs
obtenue grâce au développement fournisseur
B. Design to cost et co-développement
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Pour raison capacitaires ou pour acquérir de nouveaux savoir-faire
Nécessité de transparence sur le fonctionnement
Leur intégration devra s’accompagner le plus souvent de plans de mise à niveau
Permet de challenger les fournisseurs préférentiels
C. Sourcing et intégration de nouveaux fournisseurs
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Conclusion
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MERCI DE VOTRE ATTENTION