176 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arEn octubre de 2009, los con-sumidoressevieronsor-prendidosporladecisin deToyotaenlosEstados Unidos de retirar del mer-cado 3,8 millones de vehculos. Fue la primera de una serie de medidas si-milares que tuvieron amplia publici-dad. La empresa habl de alfombras mal colocadas bajo el asiento del con-ductor en varios de sus modelos, lo cual poda provocar una aceleracin descontrolada. La decisin se dispa-r por la noticia de un terrible acci-dente en California, en el que muri el conductor de un Lexus luego de que se le atascara el acelerador del auto. Informes adicionales sobre acelera-cin involuntaria movieron a la au-toridad de trnsito a presionar a To-yota para que retirara otros vehculos y modelos del mercado.Paraloscompradoresdeautosy los estudiosos de la excelencia en fa-bricacin, Toyota no era una empre-sa comn: constitua en s misma una categora. Era ampliamente conocida y hasta reverenciada por su excelen-te calidad. A los ejecutivos de la indus-tria que se esforzaban por emularla, la mera sugerencia de problemas de ca-lidad por resolver los llev a pregun-tarse si haban estado persiguiendo el modelo de fabricacin equivocado.A pesar de la larga historia de To-yotacomoconstructoradevehcu-los conables y con escasos defectos, lapercepcinpblicadelacalidad suele estar muy inuenciada por los informes de los medios y puede no concordar con los indicadores objetivos. En el caso de Toyota, haba claros indicios de que el nivel de calidad de sus productos haba cado en los ltimos aos. Ms an: los cambios haban ocu-rrido durante un lapso en el cual muchos competidores, incluidos Ford, Gene-ral Motors y Hyundai, estaban produciendo autos cada vez mejores. La cues-tin clave era la causa de los problemas de Toyota: si se originaban en el diseo y ensamblado o se vinculaban con los sistemas de fabricacin. La gravedad de esos problemas vara segn los consideremos en trminos ab-solutos o con relacin a sus competidores, y tambin hay que tomar en cuenta la brecha que existe entre los problemas objetivamente identicados y lo que perci-ben los consumidores. Incluso antes del terremoto y tsunami de marzo de 2011, la compaa haba pagado enormes costos nancieros y en reputacin a causa de su decisin de retirar vehculos del mercado. Pero, a partir del terremoto y el tsunami, se agregaron recortes en la produccin y demoras en las entregas. Y la posibilidad de que algunos potenciales clientes de Toyota optaran por otra marca Robert E. Cole es profesor emrito de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Ber-keley,einvestigadorvisitantedel InstitutodeTecnologa,Empresa y Competitividad de la Universidad Doshisha, de Kioto, Japn.El autor agradece especialmente el asesoramiento prestado por Michael S. Flynn, ex director de la Ocina para el Estudio del Transporte Automotor de la Universidad de Michigan, y John Shook,presidenteyCEOdelLean Enterprise Institute.OPERACIONESCONTROL DE CALIDADFotos: Gentileza Toyota.comQu le pas a Toyota?MUCHOS SE PREGUNTAN SI LOS FRECUENTES PROBLEMAS DE CALIDAD QUE LA OBLIGARON A RETIRAR MILLONES DE VEHCULOS DEL MERCADO PONEN EN CUESTIN EL LEGENDARIO MODELO DE FABRICACIN DE LA AUTOMOTRIZ JAPONESA. Por Robert E. Cole177 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arEl tema centralPOR QU EST LIDIANDO TOYOTA CON PROBLEMAS DE CALIDAD? Apuntes tiles1El foco puesto recientemente en el crecimiento debilit el nfasis en la calidad.2Mejor la calidad de los produc-tos de la competencia. 3La percepcin del pblico sobre lacalidadpuedeestarmuyin-uenciada por los medios. 178 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arOPERACIONESCONTROL DE CALIDADyvieransatisfechassusexpectativas de calidad.Deniendo el problemaSeradifcilexagerarelpapelde Toyota en la formulacin del enfoque moderno de la mejora en la calidad. A comienzos de los 60 fue pionera, junto a sus proveedores, en la aplicacin de diversas metodologas que constituye-ron la base operativa de la calidad total japonesa, y sta, a su vez, pro-porcionlosfundamentos de la metodologa Six Sigma, adoptadaactivamentepor compaas estadounidenses lderes como GE y Boeing.Enlos60,lagerencia deToyotacomenzaen-tender los vnculos crticos entrecalidad,satisfaccin del cliente y ganancias. La importanciadeesasco-nexionesseenraizpro-fundamenteenlalosofa de gestin de la empresa, en la capacitacin de sus em-pleados y en su crecimien-to. La calidad emergi como el elemento central de la estrategia global de la compaa y qued em-bebidaensurenombradosistema de produccin. En este contexto, re-ferirse a los recientes problemas de calidad de Toyota como una cada en desgracia no es exagerado.EnlosEstadosUnidos,esospro-blemas estuvieron signados por la de-cisin inicial de retirar vehculos del mercado debido a las complicaciones originadas en las alfombras, pero no terminaron all. En los cuatro meses siguienteslacompaaretirotros 3,4 millones de vehculos del merca-do, superando en total los 7 millones. Habaproblemasgraves,comolos aceleradores que podan atascarse, y fallas en el software que alteraban el frenado en algunos modelos.Tres aos antes, en 2006, la empre-sa haba encargado un estudio sobre losconsumidoresestadouniden-ses que inclua la siguiente pregun-ta:cmoinuirauneventualreti-ro del mercado de su actual vehculo, sobre su intencin de comprar otro de la misma marca? En aquel momento, el 11 por ciento de los propietarios de autosrespondiquetendraalguna inuencia, y un 20 por ciento dijo que tendra mucha inuencia.Pero, en el caso de Toyota, la reaccin real fue peor que la hipottica. Un estu-dio realizado por Gallup en febrero de 2010 encontr que el 31 por ciento de los norteamericanos crea que los vehcu-los Toyota eran inseguros; entre los pro-pietarios de un Toyota la cifra bajaba al 14 por ciento, pero suba al 36 por cien-to entre quienes no lo posean. Cabe re-cordar que la percepcin del cliente es el rbitro denitivo en estos casos.Mientrastanto,seguaaumen-tando el nmero de vehculos reti-radosdelmercadoporrazonesde seguridad. Entre febrero y agosto de 2010hubo13retirosma-sivos,queabarcaronmo-delosnuevosyantiguosy sebasaronenunamplio rango de problemas, algu-nos vinculados con el con-trol de la direccin y fugas de combustible. Ms tarde, cuando las cosas parecan apaciguarse,laempresa anunci dos nuevos retiros deunidadesparaeneroy febrero de 2011. En mayo, AutomotiveNewsinform que ms de 20 millones de vehculosToyotahaban sido retirados del mercado desde octubre de 2009.El autor comenz a recolectar en forma sistemtica informacin para este traba-jo a comienzos de 2010 y continu hacindolo hasta mayo de 2011. Sin embargo, fue su larga experiencia como investigador de la calidad automotriz la que le provey los fundamentos de este estudio. En la etapa inicial realiz una revisin de los medios de comunicacin, tanto impresos como online, para comprobar qu informaron y cmo lo hicieron. Tambin estudi los datos disponibles para el pblico provenientes de documentos internos de Toyota relacionados con la seguridad de los vehculos y los defectos detectados que la compaa present cuando fue citada por el Congre-so, y realiz consultas con funcionarios de la autoridad de seguridad en el trnsito por carreteras. Adems, tuvo acceso a los testimonios de los ejecutivos de Toyota.Los primeros borradores de este paper pasaron por las manos de diversas per-sonas calicadas para brindar sus comentarios y opiniones, entre ellas ex em-pleados de Toyota ahora retirados y expertos en calidad radicados en Japn, los Estados Unidos y otros lugares. Las ideas originales del autor fueron discutidas por ste con acadmicos japoneses que conocen en profundidad la industria auto-motriz. Entre los documentos consultados gur un informe de la Unin de Cien-tcos e Ingenieros del Japn, con las conclusiones de expertos independientes sobre el aseguramiento de la calidad en Toyota. Acerca de la investigacinLa cuestin clave era la causa de los problemas de Toyota: si se originaban en el diseo y ensamblado o se vinculaban con los sistemas de fabricacin.179 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar180 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arOPERACIONESCONTROL DE CALIDADLa perspectiva del consumidorNo hay duda de que la imagen de la calidad de Toyota sufri con los re-tiros. La declinacin no slo se perci-be en las encuestas, sino que ha sido muy amplicada por la prensa. David Champion,directordelCentrode Prueba de Autos de Consumer Reports, dijohabercomprobadounamerma en la calidad de las unidades Toyota en los aos recientes. En 2007 la revista observ que la puesta a punto y la ter-minacin de algunos modelos haban declinado, as como la calidad general de los vehculos de la marca. En 2008, decidi retirarles la calicacin auto-mtica de recomendados a modelos previamente evaluados. J. D. Power and Associates, otra in-uyenteevaluadora,tambinnot una reciente declinacin en la calidad delosproductosToyota.Delasmi-nuciosasencuestasapropietariosy arrendatarios de autos que realiz en 2009, antes de que la automotriz toma-ra la decisin de retirar unidades del mercado, surga que la calidad de los modelos de lujo de Toyota era compa-rablealadeMercedes-Benz,marca con la que comparta el sexto puesto general, pero la compaa japonesa li-deraba, adems, entre las automotri-ces orientadas al mercado masivo. Sin embargo, en junio de 2010 haba cado al puesto 21 entre 33 marcas, mien-trasqueLexus(deToyota) erasuperadaporPorsche, Acura y Mercedes-Benz. Locuriosoesqueotros datos de la propia J. D. Power muestranque,entre2000y 2009,lacalidaddelospro-ductosToyotaenrealidad mejor.Paramedirlacali-dad, J. D. Power toma el n-merodedefectosporcada 100 vehculos. En 2009 Toyo-ta tena 101 defectos por cada 100 unidades, y en 2010, 117. Eseincremento(de1,01a 1,17 problema por vehculo) no sugiere un colapso de la calidad. La evaluadora tam-bin informa detalladamente sobre el desempeo de las marcas en las dis-tintas categoras de calidad de diseo y mecnica. De 2009 a 2010, la decli-nacin ms notable de Toyota se veri-c en el diseo del tren de potencia, que pas de alrededor del promedio a por debajo del promedio. Esto coin-cide con otras evaluaciones que indi-can que sus problemas de calidad son ms de ingeniera que de fabricacin.Otro factor a tener en cuenta es el papel de las cambiantes percepciones de los propietarios. La gente que com-prunToyotaen2009seguramen-te pens que adquira un auto de alta calidad y su reaccin fue inuida por lo que los investigadores de mercado denominan efecto halo positivo: los compradores prestan menos atencin a los pequeos problemas o ni siquiera los notan. Pero en 2010, en medio de un aluvin de noticias negativas sobre los problemas de la compaa, los clien-tessevolvieronmenosindulgentes. Si en 2009 tendan a sobreestimar la calidad objetiva de Toyota al reportar menos defectos, en 2010 tendieron a subestimarla al informar numerosos defectos. Los problemas objetivos de calidad,aunquesignicativos,fue-ron muy exagerados por los medios. Si bien los datos objetivos sobre el de-sempeo de la calidad sugieren que se ha deteriorado, no hay evidencia que muestre que haya colapsado. Durante aos, en los Estados Uni-dos y Europa, los temas centrales de la marca para la publicidad han sido la calidad, la durabilidad y la cona-bilidad, con un nfasis adicional en el valor. La pregunta es cmo promocio-nar Toyota sus productos en el futuro.Dao a la marcaUn paralelo posible con los desafos que enfrenta Toyota puede encontrar-se en Ford, que experiment una cada signicativa de la renovacin de uni-dades debido a fallas en los neumti-cos Explorer/Firestone y al supuesto ocultamiento del problema por parte de la empresa. Como Toyota, Ford re-cibi una enorme atencin de los me-dios. Y aunque pudo solucionar el pro-blema de forma relativamente rpida cambiando de proveedores de neum-ticos y rediseando el modelo, el dao a su posicionamiento fue costoso y du-radero. En un mercado altamente ren-table como lo era el de las camionetas entre 2000 y 2005, Ford pas de ser el lder que venda 100.000 unidades ms que su rival GM, a quedar unas 500.000 unidades por debajo.Aunque el problema se resuelva, la percepcin negativa sobre la calidad suele perdurar. Muchos analistas pre-dijeron a comienzos de 2010 una r-pida recuperacin de Toyota, pero la experiencia de Ford sugiere que esa vi-sin es demasiado optimista. De hecho, los gerentes necesitan enten-der la relacin entre calidad objetiva y percibida. A pesar de la disponibilidad de datos reales, los consumidores for-man su percepcin de la ca-lidad en base a experiencias personales e informacin li-mitada (Mi hermano ama a su Camry).Unadelasrazonespor las cuales la reputacin de unamarcanoserecupera rpidamentetienequever con los medios de comuni-cacin y los reguladores gu-bernamentales. En enero y febrero de 2010, cuando el De 2009 a 2010, la declinacin ms notable de Toyota se veric en el diseo del tren de potencia, que pas de alrededor del promedio a por debajo del promedio.181 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar182 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arOPERACIONESCONTROL DE CALIDADCongresollevacaboaudiencias sobre el retiro de vehculos de Toyota del mercado, el hecho de involucrar riesgosparalaseguridaddemillo-nes de conductores y pasajeros hizo que el tema se mantuviera entre los 10 principales. Detrs de los problemasUn principio bsico de la gestin deriesgossugiereidenticarloslo antesposibleyeliminarloscuando sonanproblemasmenores.Los ejecutivos de Toyota tuvieron nume-rosas advertencias sobre el deterioro de la calidad. A comienzos de 2009, antes de la primera decisin de re-tirar vehculos, la empresa disolvi una fuerza de tareas de alto nivel que se ocupaba de temas atinentes a la ca-lidad. Un ejecutivo de Toyota explic la decisin sealando que la gerencia crea que, por ser el control de la calidad parte del ADN de la compaa, no eranecesarioquehubiera un comit especial.Enenerode2008Chris Tinto, vicepresidente de To-yota a cargo de asuntos tc-nicos y regulaciones en los EstadosUnidos,advirtia sus colegas que algunos de losproblemasdecalidad que la empresa experimen-tabaeranproductodein-vestigacionesdefectuosas. Esta y otras advertencias tempranas fueron ignoradas por los ejecutivos superiores. Al parecer hay dos causas para los problemasdecalidaddeToyota:sus ambiciones de rpido crecimiento y la mayor complejidad de sus productos.Crecimiento. La vocacin de cre-cimiento se puso en marcha en 1995 con la designacin de Hiroshi Okuda comopresidentedelacompaa. Okuda fue el arquitecto de una ambi-ciosa estrategia de crecimiento global conocida como Visin 2005, orien-tada a llevar la participacin de mer-cado global de Toyota, que era del 7,3 porciento,al10porcientoparaesa fecha. En 1998, el objetivo estaba ya a punto de ser alcanzado, por lo que se j una nueva meta del 15 por ciento para 2010. A dos aos de cumplirse el plazo, la participacin global era del 13 por ciento, pero la catstrofe nancie-ra global y el retiro de productos de la marca descalabraron los esfuerzos.AkioToyoda,actualpresidentey nietodelfundador,ubicaelmomen-to crucial en 2003; desde entonces las ventas crecieron ms rpidamente de lo que la compaa poda controlar. To-yoda admite que el foco estratgico en el crecimiento alter el orden de prio-ridades tradicional de Toyota. En otras palabras, se prioriz frente a la calidad.A travs de su historia, la compa-a haba perseguido el crecimiento con cautela. Por ejemplo, fue la lti-ma de las grandes automotrices ja-ponesas en comenzar a producir ve-hculosenlosEstadosUnidos.Sus enormes ventajas de costos y calidad le hubieran permitido ganar partici-pacin de mercado ms rpidamen-te de lo que lo hizo, pero, para no ge-nerarsentimientosproteccionistas, evitaprovecharesacapacidady preriapoyarseensureputacin de conabilidad y durabilidad.Okuda persuadi a los lderes de lacorporacindebuscarunrpido crecimiento de las ventas y los bene-cios, minimizando los riesgos. Una meta del 15 por ciento de participa-cin signicaba superar a GM como lderglobalenvolumenyexpandir laproduccinanuevaslocaciones. Tambin implicaba contratar un n-mero signicativo de nuevos emplea-dos y nuevos proveedores no japoneses, e incorporar mu-chos ingenieros.Entre2002y2008Toyo-ta increment de 37 a 53 sus plantas de ultramar y sus ven-tas globales crecieron al 9 por cientoanual.Laexpansin no dio oportunidad de ajustar los sistemas y prcticas para adaptarse a semejante creci-miento. Los incentivos orga-nizacionales,yenespecial losinformales,sereorienta-ron hacia el crecimiento. Sin polticas especcas que pre-Un ejecutivo explic que, por ser el control de la calidad parte del ADN de la compaa, no era necesario que hubiera un comit especial.183 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar184 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arOPERACIONESCONTROL DE CALIDADservaran el foco tradicional en la cali-dad, las decisiones clave que afectaban el desarrollo de productos, el manejo de proveedores y la produccin, se ses-garon para alcanzar las metas de ven-tas, distribucin, recorte de costos y ga-nancias. Muchos de los cambios fueron sutiles y tal vez no intencionales, pero acumulativamente tuvieron un impac-to negativo sobre la calidad. Los mxi-mos lderes corporativos no le dieron la importancia debida a la transforma-cinquesufransusrdenescuando bajaban a travs de las jerarquas.Complejidaddelproducto.La crecientecomplejidaddelosvehcu-los actuales podra ser la otra causa de los problemas de calidad de Toyota. Por distintasrazonesincluyendolasre-gulacionesmsestrictasenmateria de seguridad, emisiones y consumo de combustible, y la mayor demanda de vehculos con caractersticas verdes y de lujo, los autos se tornaron cada vez ms sosticados en diseo y fabri-cacin. En los Estados Unidos y Euro-pa tienen ms de 60 unidades de control electrnicas y ms de 10 millones de l-neas de cdigo informtico. De hecho, son computadoras sobre ruedas.Sibientodalaindustriaautomo-triz se vio forzada a producir vehcu-losmssegurosyconfortablesyde menor consumo, para Toyota estos de-safos se combinaron con los inheren-tes a su crecimiento global. Entre 2000 y 2007 las ventas norteamericanas de la compaa aumentaron de 1,7 milln de unidades a 2,9 mi-llones, y la variedad de mo-delos se ampli de 18 a 30. En menos de 20 meses desde la aprobacin del diseo, se lan-zaba un nuevo auto al merca-do. La aceleracin del ciclo de diseotensabalossistemas de desarrollo y produccin y presionaba a los recursos hu-manos hasta el lmite, crean-do las condiciones para las fa-llas en la calidad. Si bien los modelos Lexus y Prius gene-raron menos del 25 por cien-to de las ventas en 2010, guraron entre losproductostecnolgicamentems complejosyestuvieroninvolucrados en ms de la mitad de las decisiones de retirar vehculos del mercado.Lacombinacindecrecimiento ycomplejidadrepercutienelsis-temadegestindeproveedoresy en el desempeo general. Alrededor del 70 por ciento del valor agregado en los vehculos Toyota proviene de partesysubconjuntosproducidos porsusproveedores.Porlotanto, las consecuencias del crecimiento y la complejidad se sintieron a travs de la cadena de abastecimiento de la compaa. Como el personal de To-yota estaba cada vez ms exigido, la empresa derivaba cada vez ms tra-bajo de diseo a ingenieros externos e incorporaba nuevos proveedores.La empresa lleg a usar ingenie-ros externos para el 30 por ciento de sus tareas de desarrollo en el mundo. Esto dio origen, adems, a una nueva poltica:lacontratacintemporaria de ingenieros en Japn, lo cual desa-aba los procedimientos establecidos de la compaa. Los ingenieros de To-yotaestabanacostumbradosaco-municarse entre s y con los provee-dores japoneses, con quienes haban establecido relaciones duraderas ba-sadas en el conocimiento tcito for-jado a travs de los aos. La presen-cia de proveedores de ultramar y de ingenierosnuevosquenohablaban japonsgener,duranteuntiempo, problemas de coordinacin y comu-nicacin. Ingenieros de Toyota con es-casa experiencia eran asignados a los centros tcnicos globales para traba-jar con los nuevos proveedores de ul-tramar y supervisarlos. Takahiro Fujimoto, prestigioso in-vestigadorjaponsespecializadoen Toyota, seala que, al comienzo de su etapaderpidocrecimiento,laem-presa se equivoc al evaluar y aprobar componentesdiseadosporprovee-doresdeultramar.Comoresultado, sus relaciones con los proveedores se tornaron menos colaborativas y se de-bilitelsistemadecontratacinre-lacional (orientado a crear vnculos estrechosyprolongados)quelaca-racterizaba. Resultaba irnico que las prcticas colaborativas hubieran sido anteriormente un rasgo distintivo de Toyota y una de las grandes diferen-cias con sus competidores. Podemos ver este desajuste en los resultados de las encuestas anuales a proveedores norteamericanos de au-topartes. Tradicionalmente Toyota es-tabamuybienubicadaenesosran-kings,superandoatodaslasdems automotricesenloreferidoalasre-laciones.Estaclasicacin,sibien siguisiendoalta,fuecayendogra-dualmente entre 2007 y 2010. Los pro-veedores atribuan sus problemas con la compaa a la inexperiencia de su personal de compras, que no haba in-ternalizado el camino Toyota.Si bien el crecimiento y la compleji-dad del producto estn en la raz de los recientes proble-mas de calidad de la compa-a,unanlisisexhaustivo deberareconocertambin elpapelquejuglaestruc-turagerencialcentralizada de Toyota. La informacin y latomadedecisionesenla empresaestabanaltamente centralizadas; como resulta-do, la alta gerencia en Japn era menos sensible a la cul-tura, las polticas y las regu-laciones vigentes en los mer-cados de ultramar, lo que la La aceleracin del ciclo presionaba a los operarios hasta el lmite, lo cual favoreca las fallas en la calidad.185 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar186 GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.arOPERACIONESCONTROL DE CALIDADtornaba lenta para responder a los pro-blemas locales. Por ejemplo, en octu-bre de 2004 Toyota retir del mercado en Japn camionetas y utilitarios de-portivos por defectos en la direccin, pero extendi esa medida a los Estados Unidos recin en septiembre de 2005. Esdemasiadoprontoparasaber cunrpidamentepodrToyotasu-perarsusproblemasdecalidad.Sin embargo, est claro que sus altos eje-cutivos han trabajado mucho para co-nocer la magnitud de esos problemas y procuran eliminarlos. Varias inicia-tivasimportantes,tantoenAmrica del Norte como en otras partes, para mejorarlacalidaddelosproductos, demuestranesadeterminacin.Por ejemplo,seinformqueToyotaest buscandoreducirsuporcentajede ingenieros externos al 10 por ciento. Adems, las ocinas centra-lesdeTokiodelegaronuna cuota mayor de poder en los ejecutivosdeAmricadel Norte, para la toma de deci-siones vinculada con el retiro de vehculos del mercado y el fortalecimiento de la gestin de la calidad. Por otra parte, Toyota ha reorganizado y ra-lentizadoelprocesodede-sarrollo de productos, al es-tablecer un nuevo grupo de alrededorde1.000ingenie-rosespecializadosencali-dad y expandir ampliamente en todo el mundo sus equipos de res-puesta rpida en la materia. Aunque los errores de conduccin aparezcan comolacausaprimariadelospro-blemas de aceleracin, stos podran acotarse con un buen diseo. En el am-biente actual es un imperativo para la corporacin. Por eso Toyota recongu-r el pedal del acelerador, en respuesta a su problema con las alfombras. An resta una cuestin planteada porlosrecientesproblemasdecali-dad. Cmo afecta el frecuente retiro de productos del mercado la reputa-cin del legendario sistema de produc-cin de la compaa? Por qu habran de emular otras automotrices a Toyota, si sta ha enfrentado problemas tan se-rios de diseo y produccin? Lo cierto es que esos problemas no fueron cau-sadosporunsistemadeproduccin defectuoso, sino por malas decisiones del management. Los ejecutivos de la empresa se equivocaron, en principio, alnoresponderagresivamenteante las primeras seales de problemas de calidad. Los tropiezos de Toyota son un poderoso recordatorio de que no exis-te tal cosa como un ADN corporativo y que los sistemas de produccin su-periores, por importantes que sean, no puedendarseporhechos.Amedida que nuevos equipos de altos ejecutivos avanzanhaciaposicionesdepoder, stos deben reconocer que no hay ga-ranta de que los sistemas y valores que apuntalan el xito de la organizacin puedan sustentarse sin un compromi-so renovado. Asegurar la continuidad requiere incentivos claros para la pro-mocin de las mejores prcticas; res-petar procesos en especial los desti-nadosaresolverproblemasserios; exibilidad; socializacin efectiva de los nuevos empleados, y una cultura organizacional orientada a ayudar. En cualquier organizacin hay fac-toresinternosyexternosqueame-nazandebilitarsuscimientos.Esta amenaza puede provenir de una opor-tunidaddecrecimiento,delatenta-cindenoprofundizarlacapacita-cin o de las presiones para bajar los costos. Por lo tanto, los lderes corpo-rativos deben estar vigilantes para que se mantengan las prcticas y los valo-res en los que se apoyan los sistemas de produccin de alta calidad. Pese a susvulnerabilidades,elsistemade produccindeToyotatoda-va representa el estado del arte en fabricacin y propor-ciona un modelo importante para las empresas de un am-plio rango de industrias. < GestinMIT Sloan Management Review 2011, Massachusetts Institute of Technology. Todos los dere-chos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.Pese a sus vulnerabilidades, el sistema de produccin de Toyota todava representa el estado del arte en fabricacin.