Presupuestos

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¿Qué lugar ocupa el proceso presupuestario dentro del ciclo BPM?

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AUTORA: Díez Lobo, Tatiana

TÍTULO: ¿Qué lugar ocupa el proceso presupuestario dentro del ciclo BPM?

FUENTE: Estrategia Financiera, nº 254. Octubre 2008.

LOCALIZADOR: 75/ 2008

RESUMEN: Se presenta una detallada descripción de los requisitos de los directores fi nancieros y de las funcionalidades que el ciclo BPM les ofrece. Explica la necesidad actual de obtener la máxima información y rentabili-dad de los datos, así como de cumplir con los requerimientos legales. Expone cómo deben efectuarse los fl ujos de información en el seno de las compañías para su optimización y destaca que el proceso para lograrlo precisa de cuatro factores: unifi cación, integración, fortaleza y control. Todo ello se obtiene con el ciclo BPM que constituye el centro de información en el entorno de la dirección e integra, otros cuatro ejes principales: planifi cación estratégica, consolidación fi nanciera, gestión de costes y benefi cios y proceso presupues-tario. En este último aspecto destaca que las herramientas de presupuestación permiten generar procesos interactivos en los que intervienen la dirección, las unidades de negocio y los distintos departamentos lo que proporciona a la di-rección un claro escenario de la situación del negocio en cualquier momento, con la habilidad de guiar la visión desde la óptica más generalista hasta el mayor detalle solicitado.

DESCRIPTORES: Presupuestos, herramienas de persupuestación, BPM (Busi-ness Performance Management), fl ujos de información, business intelligence.

Ficha Técnica

PM Standards Group ha defi nido el ciclo

de información fi nanciera como “el con-

junto integrado de procesos analíticos

para la evolución espiral de la gestión empresarial,

basado en la tecnología y dirigido hacia las activida-

des fi nancieras y operacionales de la empresa”.

En este contexto, el papel del directivo fi nanciero

se basa en la gestión directa de lo que denominamos

como business intelligence, materializado en aplicacio-

nes del ciclo de información fi nanciera, en la gestión

de todo tipo de herramientas genéricas, bases de datos

multidimensionales y en la integración de los datos.

Los departamentos de las empresas son los res-

ponsables de elaborar la información necesaria para

cubrir los procesos de la organización y retroalimen-

tar los sistemas.

De forma simultánea, los sistemas recuperan in-

formación a partir del diseño realizado de los proce-

sos de la organización. Se produce, en defi nitiva, una

conjunción entre los departamentos y los sistemas,

que detallamos en la fi gura 1.

Si la actuación del responsable está dirigida a ob-

tener una información fi nanciera más ágil, más pro-

funda o con unos ciclos de información más fl exibles

va a necesitar una herramienta BPM (Business Per-

formance Management) que, además, le va a permitir

cumplir con la regulación normativa requerida por

las NIIF, la Ley SOX, BASILEA II.

Las nuevas normas reguladoras han hecho que los

directivos fi nancieros, que hasta ahora en muchas oca-

siones han sido meros contables, se vean sometidos a

numerosos cambios en muy poco tiempo. La asunción

de tareas es muchas veces desmesurada y se encuen-

tran con numerosas difi cultades cómo pueden ser:

• Proceso de información lento y fragmentado.

• Los responsables de las distintas áreas están asig-

nados en compartimentos estancos, lo cual difi -

culta la comunicación.

• Múltiples copias del dato, que en muchas ocasio-

nes se modifi ca dando lugar a la distorsión provo-

cada por no disponer del dato único y sin el nivel

de confi anza mínimo.

• Problemas para el cumplimiento de las normati-

vas, debido a su complejidad y a su diversidad.

• Ausencia de mecanismos de control que aseguren

el rigor de la información con la generación de

riesgos potenciales en cuanto a los datos produ-

cidos.

• Infl exibilidad asociada a la falta de agilidad para la ob-

tención de información. En algunos casos por causa

de que la información se dispone en silos indepen-

dientes y no accesibles al conjunto de la empresa y en

otros por funcionalidades específi cas de los sistemas.

• La operativa del director fi nanciero en algunos

casos no está en conexión con la estrategia y los

objetivos de la compañía.

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Obtener la máxima rentabilidad de los datos al mismo tiempo que se cumplen los requisitos legales es prioridad para los directores fi nancieros, para ello será preciso controlar con exactitud los fl ujos de información dentro de la compañía. El ciclo BPM es la mejor

herramienta para conseguirlo��Tatiana Díez LoboDirectora de Preventa de Primal Management Solutions

[ www.estrategiafinanciera.es ]

Figura 1. Procesos de organización

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• Aumento de los costes fi nancieros como conse-

cuencia de procesos inefi cientes e inefi caces.

Todo ello convierte la información en un ver-

dadero conjunto de datos ininteligibles, en lo que a

proceso y análisis se refi ere. Gráfi camente se puede

representar tal y como aparece en la fi gura 2.

Ante esta perspectiva, las soluciones para cada uno

de estos problemas las encontramos en cuatro térmi-

nos: unifi cación, integración, fortaleza y control para

disponer de una única versión de la verdad (Cuadro 3).

En la unifi cación de los procesos que integran el BPM

se han de defi nir los modelos de los distintos escenarios

e indicadores, se ha de recoger la información, validar la

misma, realizar las simulaciones necesarias y fi nalmente

poner en marcha el proceso. Se trata de unifi car en el

sentido de armonizar procesos y datos (Cuadro 4).

Con respecto a los sistemas, será necesaria la inte-

gración, disponer de un transaccional que junto con el

data warehouse y una aplicación de business intelligen-

ce permita disfrutar de un todo único donde se garanti-

ce la singularidad del dato desde la fuente (Cuadro 5).

En el ámbito de las distintos responsables que

conforman las áreas de la empresa será necesario

obtener la fortaleza y cohesión entre los distintos

departamentos e involucrar a las distintas personas,

con el objetivo de disponer de la información y eje-

cutar los procesos en base a las normas establecidas

(Cuadro 6).

Por último, en base al entorno regulatorio de las

distintas normas será necesario establecer los me-

canismos de control sufi cientes y necesarios para el

cumplimiento y soporte de la normativa en curso, así

como garantizar la coherencia , fi abilidad y confi anza

de los números.

El elemento clave del BPM es suministrar las res-

puestas que la función fi nanciera necesita para que

puedan confl uir los siguientes elementos: sistemas,

procesos, departamentos y organismos (Cuadro 7).

Desde hace años, los directivos fi nancieros mi-

ran su información transaccional orientada hacia la

toma de decisiones basándose en una información

fi able y única, así como en los recursos tecnológicos.

Hoy, gracias a la demanda del mercado, a la feroz

competitividad y a la estricta regulación, el business

performance management promete ofrecer no sola-

mente “ el poder de conocer sino el poder de actuar”

con criterios de claridad y fi abilidad.

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Figura 2. Flujo de información con la nueva

normativa

Figura 3. Unifi cación

Figura 4. Integración Figura 5. Fortaleza

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LOS PRINCIPALES EJES DEL BPM

El ciclo de información denominado según las siglas

como BPM supone un paso más avanzado en la exce-

lencia del negocio y proporciona el núcleo de gestión

de todas las herramientas con coherencia y unicidad.

Una vez realizada la implementación de un ERP, el BPM

constituye el factor diferencial de las organizaciones.

Si el ERP (Enterprise Resource Planning) representa

la ingeniería de la organización y la automatización del

tratamiento de volúmenes de datos, el BPM constituye

la herramienta de pilotaje y de control. El objetivo de una

buena solución BPM es suministrar a la dirección la in-

formación con fi abilidad y detalle, y con las herramientas

adecuadas para conducir la gestión de las corporaciones

en la correcta dirección, en tiempo y en velocidad.

El ciclo BPM constituye el centro de información en

el entorno de la dirección e integra, cuatro ejes principa-

les: planifi cación estratégica, consolidación fi nanciera,

gestión de costes y benefi cios y uno de los campos de

mayor interés, el proceso presupuestario (Cuadro 8).

• Planifi cación estratégica: las herramientas de

planifi cación estratégica se caracterizan por ser

herramientas que miden elementos tales como el

crecimiento del mercado y los objetivos de ingre-

sos o también para analizar estrategias a través de

modelos de simulación y de diferen-

tes escenarios. El resultado de las

herramientas de planifi cación

estratégica es la base de la ali-

mentación de las herramientas de

presupuestación.

• Consolidación fi nanciera: las herra-

mientas de consolidación fi nanciera

son objeto de uso tanto desde la óptica

mercantil como desde la del reporting de

gestión. Ambas perspectivas son de la mayor

importancia dentro del ciclo de información

BPM porque suponen la piedra angular para

la gestión del rendimiento. Las herramientas de

consolidación fi nanciera requieren una integración

con las aplicaciones de elaboración presupuestaria

porque ambas comparten datos, reglas y procesos,

así como el sistema transaccional de donde extraen

los datos para ser posteriormente consolidados.

• Gestión de costes y benefi cios: la gestión de los

costes y benefi cios son aspectos críticos dentro de

una solución BPM. Proporcionan a las empresas la

capacidad para obtener rentabilidad a partir de su

gestión optimizada.

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• Proceso presupuestario: apuntando como base

los elementos de la planifi cación estratégica, las

herramientas de presupuestación permiten gene-

rar procesos interactivos en los que intervienen la

dirección, las unidades de negocio y los distintos

departamentos. A partir de un modelo unifi cado

de los datos, es posible realizar comparaciones y

simulaciones en la información, para facilitar la

toma de las decisiones más adecuadas. La gran

mayoría de los usuarios utilizan hojas de cálculo

para el desarrollo del presupuesto individual por

ser una herramienta familiar y con un gran com-

ponente de fl exibilidad. Sin embargo, el proceso

de agregación y de creación de particularidades

específi cas que exige el proceso presupuestario

hace difícil su mantenimiento en una hoja de

cálculo frente a las herramientas dedicadas a la

elaboración presupuestaria.

El proceso presupuestario, y más concretamente

el ciclo BPM, provee a la dirección un claro escenario

de la situación del negocio en cualquier momento,

con la habilidad de guiar la visión desde la óptica más

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generalista hasta el mayor detalle solicitado. Además

de las capacidades de visibilidad y potencia permi-

te a los directivos reaccionar de manera rápida ante

determinadas situaciones del negocio y conducir la

gestión en la dirección correcta.

PROPUESTA DE VALOR

Como conclusión cabe destacar que BPM consti-

tuye una verdadera propuesta de valor, que permite

a las organizaciones alcanzar la excelencia en el ne-

gocio a partir de:

• Maximizar la rentabilidad del negocio, permitien-

do medir activos, rentabilidades y costes, así como

ejecutar iniciativas de forma sucesiva, a través de

una correcta alineación entre la estrategia y las

iniciativas, gestionando los recursos que tienen

un mayor impacto en los objetivos estratégicos

marcados.

• Minimizar el riesgo de la conformidad, permitien-

do aumentar la confi anza en la información utili-

zada para los requerimientos legales y de gestión

a partir de una única plataforma. También permite

acelerar los procesos, aumentando la fi abilidad y

transparencia de los datos a través de un comple-

to seguimiento de la información.

• Optimizar la efi ciencia operacional, posibilitando

la comunicación efi caz entre los distintos cola-

boradores, alinear la planifi cación, el presupuesto

y las previsiones permitiendo acortar el ciclo de

presupuestación.

• Obtener la información en el momento adecuado,

reduciendo los costes tecnológicos, a través de una

plataforma única, utilizando herramientas familia-

res al usuario que se traducen en costes más bajos

de formación y en mayores niveles de productivi-

dad. También permite reducir la carga de los depar-

tamentos de TI, asegurando que los procesos sean

consistentes y que las tareas sean entendidas. �

Figura 8. Ciclo del BPM

Figura 6. Control Figura 7. Respuestas para la función fi nanciera

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