2

PSYKOLOGISKT KONTRAKT ur arbetsgivar- och arbetstagarperspektiv *

Elisabeth Hjärne

Det psykologiska perspektivet på anställningsavtal innehåller tolkningar av vad som sagts och skrivits, muntliga överenskommelser och annat som helt enkelt tas för givet. Syftet med denna empiriska undersökning var att fördjupa förståelsen kring hur det psykologiska kontraktet kan se ut för arbetstagare respektive arbetsgivare. Individuella ostrukturerade intervjuer med tre arbetsgivar-arbetstagarpar analyserades med Grounded Theory. Resultaten gav två, delvis lika och delvis olika bilder. För arbetstagarna handlade det psykologiska kontraktet till stora delar om innehållet i själva uppdraget eller tjänsten, om egna utvecklingsmöjligheter i företaget och om rekryteringsprocessen. Arbetsgivarnas bild däremot handlade mer om företagets kultur och värderingar, om kommunikation och om själva uppdraget som skulle utföras. Ett viktigt resultat är att det psykologiska kontraktet bör ses ur både arbetstagarens och arbetsgivarens perspektiv. Det visas också att parternas syn på kontraktet innehåller både överenskommelser och förväntningar och att dessa bygger på den arbetsrelation som bildats mellan arbetsgivaren och arbetstagaren.

I n l e d n i n g

Arbetsmarknaden

På 1800-talet förändrades samhället radikalt i och med industrialiseringen. I Sverige flyttade landsortsbefolkningen in till städerna där arbetstillfällena visade en dramatisk ökning genom att alltfler nya fabriker behövde all den arbetskraft de kunde få. Då var det arbetskraftsunderskott som styrde marknaden och under i stort sett hela 1900-talet har i Sverige lagstiftningen och fackliga förbund värnat om de anställda. Vi kan idag se att vi är mitt uppe i nästa radikala förändring, övergången från industrisamhälle till tjänstesamhälle. Ökande konkurrens, accelererande kommunikation och globalisering av ekonomin har under de senaste decennierna påverkat såväl företag som anställda. För många företag innebär det krav på allt kortare utvecklings- och produktionstider, ökade sparkrav och större fokus på ekonomiskt resultat. För de anställda innebär det ett högre arbetstempo, större flexibilitet i arbetet och en minskad anställningstrygghet. Förändring har blivit en del av arbetslivet. Allteftersom arbetsmarknaden förändras påverkas också anställningsformen. Under det senaste århundradet har anställningen för många människor legat till grund för den privata ekonomiska tryggheten. Under 1990-talets lågkonjunktur i Sverige fick många, däribland ofta högutbildade personer, uppleva att bli uppsagda. Ännu fler kände hotet om uppsägning utan att faktiskt bli uppsagda. Enligt Isaksson (2001) har Sverige uppvisat de högsta andelarna av *Tack Margareta Simonsson-Sarnecki för många kloka kommentarer och god bollplankshjälp! Stort tack också till alla de som tagit sig tid att delta i undersökningen och de som hjälpt till att ordna kontakter.

3

anställda som upplevt sin anställning som otrygg. Trots att inga avgörande förändringar har skett i arbetslagstiftningen, har lågkonjunkturens efterdyningar påverkat människors upplevelse av anställningstryggheten. Numer känner få arbetstagare att de överlåter ansvaret för sin vidareutveckling till företaget de arbetar på. Istället sker nu en övergång från anställningstrygghet till anställningsbarhet. Detta innebär att arbetstagaren själv ser till att hålla sig anställningsbar, genom kompetensutveckling, erfarenhetsutveckling, arbetsbyte och en allt större fokusering på meritförteckningen (Isaksson, 2001).

Avtal i allmänhet, anställningsavtal i synnerhet

Anställningskontraktet är grunden för överenskommelsen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Anställningskontrakt är frivilliga där överenskommelser ingås frivilligt, men neddragningar och omstruktureringar påverkar de anställdas arbetsvillkor på ett sätt som de inte varit med och valt. Kontrakten blir därmed inkompletta. Samhället och företagen förändras kontinuerligt i en allt snabbare takt vilket medför stora svårigheter att klargöra och täcka in alla eventualiteter redan från början. Enligt Rousseau (1995) är kontrakt självorganiserande, människor arbetar mer självständigt med kontrakt, men eftersom kontrakt medför ett visst arbete att förändra, kan de innebära att förändringsviljan hos avtalsparterna minskar. Dagens flexibla organisationer behöver överenskommelser som kan förändras utan att de bryts, vilket är ett dilemma eftersom människor tenderar att inte ta sig tiden att revidera kontrakt (Rousseau, 1995). Alla avtal mellan två parter kan ses ur flera perspektiv som både kompletterar och överlappar varandra: psykologiska, ekonomiska, sociala, juridiska och fler därtill. Det psykologiska perspektivet på anställningsavtal, som är fokus för föreliggande uppsats, innehåller tolkningar av vad som sagts och skrivits, muntliga överenskommelser och annat som helt enkelt tas för givet. En mer generell innebörd av begreppet psykologiskt kontrakt är summan av alla de förväntningar som parterna i en relation har på varandra. I så gott som alla situationer som innefattar mänsklig interaktion bildas medvetet eller omedvetet psykologiska kontrakt som påverkar parterna, det vill säga även i äktenskapliga, kamratliga, kund-leverantör förhållanden eller relationer till organisationer etc.

Utveckling av begreppet psykologiskt kontrakt

Begreppet psykologiskt kontrakt myntades av Argyris (1960) för att beskriva det subjektiva förhållandet mellan arbetstagare och arbetsgivare, en kvalitet av ett ömsesidigt förhållande. Ett antal år senare, under 1980-talet aktualiserades begreppet åter genom att en grupp forskare under ledning av Denise M Rousseau, begränsade definitionen till att innefatta endast arbetstagarens uppfattning av överenskommelsen. ”The psychological contract is individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization.” (Rousseau, 1995, s9). Denna definition har enligt Millward och Brewerton (2000) en metodologisk fördel eftersom den är mätbar och tillhör en individ i motsats till den tidiga definitionen som innefattar ett förhållande mellan två parter, där organisationsparten dessutom ofta representeras av flera individer i olika roller på företaget. Sedan dess har begreppet psykologiskt kontrakt ökat i komplexitet. En del forskare har anslutit sig till Rousseaus definition, medan andra vidhåller att kontraktet måste ses som en ömsesidig överenskommelse. Följande definitioner ger en bra bild av utvecklingen av begreppet psykologiskt kontrakt.

4

”A set of unwritten reciprocal expectations between an individual employee and the organization” (Schein, 1978 ur Guest (1998)) “An implicit contract between an individual and his organizaqtion which specifies what each expect to give and receive from each other in their relationship” (Kotter, 1973 ur Guest (1998)) “The perceptions of both parties to the employment relationship, orgaization and individual, of the obligations implied in the relationship. Psychological contracting is te process whereby these perceptions have arrived at” (Herriot & Pemberton, 1995 ur Guest (1998)) “An individual’s belief regarding the terms and conditions off a reciprocal exchange agreement between the focal person and another party.” (Rousseau, 1989 ur Guest (1998)) Vid en jämförelse av dessa definitioner utkristalliseras åtminstone två problem. För det första, är det psykologiska kontraktet ett ömsesidigt avtal mellan två parter eller endast en individs uppfattning om avtalet? För det andra, innehåller det psykologiska kontraktet endast överenskommelser eller ska även de förväntningar och krav som parterna har på varandra inkluderas?

Ömsesidigheten i kontraktet

Psykologiskt kontrakt enligt tidiga definitioner, betonade ömsesidiga överenskommelser. Inte i den meningen eniga om överenskommelserna utan att båda parterna upplevde att ett kontrakt hade ingåtts. Rousseaus snävare definition har kritiserats av bl a Guest (1998) för att utarma begreppet psykologiskt kontrakt och att försvåra forskningen kring själva bildandet av kontraktet vid anställningens början och endast vara ett sätt att undvika problemen med att definiera och mäta organisationens del i kontraktet, eftersom ofta flera personer representerar organisationen. Även Rousseau (1995) medger att individer i vissa fall kan skilja på organisationens löften och de olika representanternas enskilda löften. Detta blir exempelvis tydligt då en överordnad slutar i företaget och den anställda anser att löftena måste omförhandlas med den nya chefen. Dabos och Rousseau (2004) har studerat ömsesidigheten i arbetsrelationen samt växelspelet mellan givandet och tagandet i en arbetsrelation. Det är en intressant studie som har matchat varje arbetstagare med respektive arbetsgivare. Resultaten visar att ömsesidighet i relationen innebär betydelsefulla vinster för båda parter. Känslan av ömsesidighet ökas av tydlighet och homogenitet, t ex givna och tydliga krav för befordran, liknande utbildningsnivå, liknande arbetsuppgifter mm. Ett annat resultat från samma studie visar att växelspelet mellan givandet och tagandet är mer komplext. Om någon part erhåller något relationellt, t ex visad uppskattning, svarar den andre parten ofta med något relationellt. Om en part erhåller något transaktionellt, t ex högre lön, svarar den andre med motsvarande, exempelvis övertidsarbete (Dabos & Rousseau, 2004).

Distinktionen förväntningar – överenskommelser

Enligt Rousseau (1998) finns det en tydlig skillnad mellan den anställdes förväntningar på anställningen och dennes uppfattning om de överenskommelser som gjorts med arbetsgivaren. Forskningen har funnit att de negativa reaktionerna blir starkare om kontraktsbrott gäller

5

uppfattade överenskommelser än när förväntningar inte infrias (Rousseau, 1998). Det är dock svårt att i alla lägen särskilja dessa två. Förväntningar som har påverkat en persons yrkesval kan vara väl så starka som överenskommelser. Dessutom blir det speciellt svårt att upprätthålla distinktionen när kvalitativa metoder och intervjuer med öppna frågor används. Rousseau har koncentrerat sig på kvantitativa undersökningsmetoder och kan då specifikt använda orden överenskommelser och löften istället för förväntningar. Enligt Guest (1998) leder ofta löften eller överenskommelser till relaterade förväntningar. Dessa förväntningar kan därmed också vara relevanta.

Aktuell forskning

Dagens forskare för en intressant och stundtals het diskussion gällande operationalisering och definition av begreppet psykologiskt kontrakt. I USA domineras forskningen av Denise M. Rousseau, Carnegie Mellon University. Även i England är intresset stort och några av de ledande forskarna inom ämnet är Peter Herriot, The European Journal of Work and Organizational Psychology och David Guest, University of London. Guest (1998) har kritiserat Rousseaus snäva definition av det psykologiska kontraktet, där endast arbetstagarens syn ch konkreta överenskommelser ingår. Det är också intressant att på detta sätt se skillnaderna mellan länderna, USA och England. Det är viktigt att se det psykologiska kontraktet i sitt samhälleliga sammanhang. I USA har Rousseau (1995) visat att lön, bonussystem och befordran är viktiga arbetsgivarskyldigheter, medan i England har Herriot, Manning och Kidd (1997) funnit att de anställda nämnde säker och trygg arbetsmiljö, anställningstrygghet och rimlig lön som viktiga faktorer. I Sverige har vi en avancerad arbetsrättslagstiftning och en historia där samhället har tagit ett stort ansvar för individen. Detta ansvar har stadigt minskat och effekten av detta har kanske ännu inte nått sin kulmen. Inom svensk forskning har Kerstin Isaksson skrivit om kopplingen mellan psykologiska kontrakt och begreppet tillit (Isaksson, 2001). Hon hävdar att det psykologiska kontraktet kan besvara frågor av typen ”Är det här en organisation som man kan lita på?”. Isaksson gör antagandet att forskningen kring det psykologiska kontraktet kan ge underlag för teorier som förklarar olika reaktioner i arbetslivet idag, tex stress och utbrändhet, där vi har kunnat se en markant ökning bara under de senaste åren.

Hur formas kontraktet?

Hur formas ett psykologiskt kontrakt? Det psykologiska kontraktet tar upp sådana aspekter som inte täcks av ett formellt, skrivet anställningskontrakt. En serie av organisationella och individuella processer påverkar bildandet. Kontraktets källor kan sägas utgöra dels av interna och dels av externa faktorer. Till de interna faktorerna hör individuella personlighetsfaktorer, kognitiva faktorer och begränsningar, personliga behov, motiv och erfarenheter etc. De externa faktorerna utgörs av en mängd olika meddelanden från organisationen och dess medarbetare som den anställde uppfattar och tolkar. Att ingå en frivillig överenskommelse om att utföra vissa handlingar, ökar trycket på individen att se till att löftena uppfylls. Människor tänker i kontrakt (Rousseau, 1995). Socialpsykologerna Foa och Foa (1974, ur Rousseau (1995)) hävdar att vår kunskap inträder i hjärnan inte i form av ”rådata” utan i form av redan tolkade strukturer, eller mentala modeller. Dessa modeller låter sig inte ändras förrän ny information tas emot som inte passar in i den gamla modellen. Denna teori belyser hur människor kan uppfatta sina psykologiska kontrakt med arbetsgivare. Uppfattningen om vad som ingått i det psykologiska kontraktet vid anställningens början, motstår förändringar till dess att tillräckligt mycket motsäger den

6

ursprungliga modellen. Först då kan individens uppfattning om löften och överenskommelser, eller m.a.o. det psykologiska kontraktet ändras. Detta innebär att människor hanterar information diskontinuerligt. Rousseau (1995) specificerar detta som följer: Kontrakt-relaterad information söks endast vid specifika tillfällen. Kontrakt-relaterad information processas endast vid specifika tillfällen Kontrakt tenderar att vara oförändrade till dess att en märkbar signal indikerar brott.

Olika kontraktstyper

Klart är att psykologiska kontrakt kan anta ett oändligt antal former genom individers olika kognitioner och perceptioner. Enligt Rousseau (1995) finns ändå ett antal kontraktstermer som kan grupperas ihop t ex prestationslön och väldefinierade arbetsuppgifter synes höra ihop, så ock lojalitet och omsorg om medarbetare. Dessa två grupper av termer kan sägas exemplifiera ändpunkterna på ett kontinuum av kontraktstyper. Ett kontinuum som beskriver det psykologiska kontraktens olika fokus. Transaktionella kontrakt – där det monetära utbytet eller de ingående parternas egenintresse är det mest framträdande i kontraktet och relationella kontrakt – där den långvariga och mindre specificerade relationen mellan kontraktsparterna dominerar (Rousseau, 1995). I en senare studie av Kickul och Lester (2001) visades medelst faktor analys att ytterligare grupperingar var meningsfulla. De transaktionella termerna delades in i två grupper; Organisationella belöningar och Organisationella förmåner. De relationella termerna delades också in i två; Autonomi och kontroll samt Tillväxt och utveckling. Kickul och Lester (2001) lade in överenskommelser angående arbetstagares frihet, möjligheter till kreativitet och utveckling av nya färdigheter, deltagande och ökande ansvar i gruppen autonomi och kontroll. Överenskommelser som gällde kontinuerlig professionell utbildning, möjligheter till personlig utveckling och karriärsupport lade Kickul och Lester i gruppen tillväxt och utveckling. Rousseau (1995) menar också att utvecklingen mot kortare industriella ledtider och globalisering gör att psykologiska kontrakt tenderar att utvecklas i riktning från de långvariga relationella kontrakten mot de mer kortsiktiga transaktionella. Samtidigt pekar den empiriska forskningen på att många anställda fortfarande i hög grad söker relationella kontrakt och t om presterar bättre under sådana förhållanden (Rousseau,1995).

Varför studera psykologiskt kontrakt?

Teorier kring uppbyggnaden av avtalsbildandet mellan en anställd och dennes arbetsgivare och framförallt effekterna av avtalsbrott, har varit föremål för forskning under flera decennier. Följden av psykologiskt kontraktsbrott är enligt Rousseau (1995) ett minskat engagemang i företaget och en omvandling av kontraktet i transaktionell riktning. Detta innebär att den anställde månar mer om egen vinning än om den långsiktiga goda relationen till arbetsgivaren. För en arbetsgivare bör det därför vara viktigt att skaffa sig kontroll över den process där kontrakt formas och utvecklas för att ha möjlighet att undvika de negativa konsekvenser som blir följden av ett kontraktsbrott.

7

Syfte med studien

Syftet med föreliggande empiriska undersökning var, att så förutsättningslöst som möjligt fördjupa förståelsen kring hur det psykologiska kontraktet kan se ut för arbetstagare respektive för arbetsgivare.

M e t o d

Undersökningsdeltagare

Tre arbetsgivarrepresentanter och tre arbetstagare från skilda branscher valdes, för att ha möjlighet att finna drag som spänner över flera branscher. Arbetstagarna begränsades till relativt nyanställda, 5 – 8 mån, för att själva anställningsförfarandet skulle kunna plockas fram ur minnet, samtidigt som de första smekmånaderna var överståndna. Urvalet begränsades till arbetstagare med personalansvar och som tidigare hade arbetat inom branschen, för att de skulle ha haft goda möjligheter att ställa krav på sin arbetsgivare. Som arbetsgivarrepresentant valdes den anställdes närmaste chef som också skulle ha deltagit i anställningsförfarandet. I studien deltog en kvinna och fem män. Ett arbetstagar-arbetsgivarpar från hotell och restaurang branschen, ett annat par från ett företag som övertar från, alternativt säljer till, serviceverksamhet från andra företag som vill satsa på sin kärnverksamhet (Facility Management) och ett par från en klinik på ett större sjukhus. Tanken med arbetstagar-arbetsgivarpar var att nå en jämvikt av arbetsuppgifter, bransch och position. Ingen av deltagarna kände till begreppet psykologiskt kontrakt, men alla hade skrivit på anställningsavtal. Alla arbetstagare hade också genomgått minst en anställningsintervju med sin närmaste chef. Rekryteringsfirmor hade inte använts i något fall och alla arbetstagare hade blivit tillfrågade om de ville söka tjänsten. Intervjupersonerna rekryterades genom selektivt urval och författarens egna kontakter. En arbetsgivare till en nyanställd inom försäkringsbranschen som intervjuats, avböjde intervju på grund av tidsbrist. Arbetstagarens intervju kunde därför inte heller inkluderas i undersökningen. Eftersom det var författarens första intervju med den aktuella frågeställningen kunde den intervjun ses som träning i intervjuteknik.

Procedur

Varje intervju föregicks av ett telefonsamtal för att bestämma tid och plats och för att informera om studiens syfte, konfidentialitet samt för att erhålla samtycke till röstinspelning. Alla intervjuer genomfördes av författaren. Datainsamlingen genomfördes i form av ostrukturerade, individuella intervjuer som spelades in. En intervjuguide användes fritt (appendix 1). Varje intervju pågick drygt 30 minuter vardera och genomfördes i juni och september 2004 på dagtid på respektive persons arbetsplats. Under datainsamlingen eftersträvades att i möjligaste mån följa intervjupersonernas egna tankegångar med endast en inledande huvudfråga och därefter främst uppföljande, sonderande, tolkande frågor och tystnad (Kvale, pp124-125, 1997). Detta gjordes för att minimera intervjuarens påverkan på data.

8

Intervjuarens hantering av sin förförståelse är en viktig del av validiteten av en undersökning. Författaren eftersträvade att vara medveten om sin egen uppfattning om psykologiska kontrakt, både personliga erfarenheter och kunskaper som inhämtats om ämnet vid studier på Stockholms universitet, psykologiska institutionen. Författaren har också genomfört en kvantitativ undersökning om konsekvenser av psykologiska kontraktsbrott. Denna förförståelse försökte författaren lägga åt sidan för att ha möjlighet att sätta sig in i varje intervjupersons unika livsvärld. Författaren försökte också att leva sig in i intervjun, att aktivt och empatiskt lyssna till intervjupersonens upplevelser.

Apparatur och material

Forskningsetiska regler, huvudfrågan och ett antal tänkbara följdfrågor och förslag på teman formade intervjuguiden (se appendix 1). Intervjuerna spelades in på en digital diktafon och överfördes därefter till dator för upp-spelning och transkribering. För analys användes det fritt tillgängliga datorprogrammet Open Code från Umeå Universitet (http://www.umu.se/phmed/epidemi/forskning/open_code.html). Programmet kan hantera flera textfiler i varje projekt och delar upp textmassorna i maximalt 60 tecken långa rader. Varje textsegment kan användaren tilldela en kod och dessa koder kan sorteras, sökas och räknas av programmet. Varje funktion kan skrivas ut på papper eller exporteras till andra ordbehandlingsprogram. I detta fall användes Microsoft Excel för hantering av koder, subkategorier och kategorier eftersom Open Code inte kan hantera flera abstraktionsnivåer.

Datahantering & analys

Intervjuerna överfördes till dator för uppspelning och ordagrann transkribering, med undantag av en intervju där inspelningen raderades vid överföring från diktafon till dator pga. tekniskt fel. Denna intervju skrevs ned ur minnet med några anteckningar från intervjun som stöd. I alla utskrifter inkluderades sporadiska beskrivningar om röstläge, pausering, skratt osv. Citaten från intervjuerna återges ordagrant i resultatdelen, med undantag av person-, företags- och avdelningsnamn samt platser som är ändrade med anledning av konfidentialitetskravet. Eftersom endast en av intervjupersonerna var kvinna, ändrades ”hon” till ”honom” och ”henne” till ”honom” i alla sammanhang av samma skäl. För databearbetningen valdes en kvalitativ ansats utifrån grounded theory metoden, teorigenerering på empirisk grund. En induktiv metod som bygger på systematisk sortering och kategorisering av data från t ex ostrukturerade intervjuer. Målet med denna metod är att göra en så fullständig som möjlig kartläggning av företeelsen som undersöks. Metoden är iterativ och de teoretiska insikterna framkommer ur data, insikterna testas mot data som leder vidare till nya eller förfinade teoretiska insikter. Grounded theory är som namnet indikerar, teori väl grundad i verkligheten, dvs. i råmaterialet (Strauss & Corbin, 1990). Metoden som använts i föreliggande studie är induktiv. Enligt denna metod undersöks ett antal personers livsvärld och efter tolkning och analys, kan det leda till att en hypotes formas. Analys av data genomfördes i följande ordning; först på intervjuerna av alla arbetsgivare, därefter upprepades proceduren på intervjuerna av alla arbetstagare. Råtexten genomgicks ett antal gånger för att förstå intervjupersonernas mening och helheten i intervjuerna. Textfilerna lades in i analysverktyget OpenCode och varje meningsbärande enhet definierades med en kod som kunde sammanfatta enheten. Texterna kodades först öppet för att sedan kodas mer

9

selektivt. De framtagna koderna definierades och en andra omgång kodning gjordes för att minska dubbleringar. Dessa koder antecknades, en och en på post-it lappar och därefter kunde en sortering enkelt testas, åter testas och till slut fastställas. I samband med denna sortering växte subkategorier och därefter kategorier fram ur materialet. Sökande efter sammanlänkningar bland subkategorierna gav ett antal kategorier och ett modelltänkande utifrån forskningsfrågan och gav ett första utkast till modell. Utifrån en grundläggande kodning skapades preliminära modeller för respektive grupp. Analysen återgick därefter till att varje subkategori definierades noggrant och sedan studerades och analyserades de övergripande kategorierna för att verifiera modellerna. Texten från intervjuerna samlades under respektive övergripande kategori för att få möjlighet att gå tillbaka till råmaterialet och ytterligare verifiera analysen. Hela analysen gjordes i en iterativ form för att aldrig komma för långt ifrån råmaterialet. Efter flera omgångar i analysen kändes modellen färdigbearbetad och resultatbeskrivningen påbörjades. För att intervjuresultatet skulle uppnå största möjliga validitet, planerades validitetskrav in i alla delar av processen. Validering blir enligt Kvale (1997) beroende av hantverksskicklighet, med ett ständigt och genom hela processen, kontrollerande, ifrågasättande och teoretiskt tolkande av resultaten. Rapporten, själva produkten av forskningsstudien, utvecklades under hela processen. Innan intervjuerna genomfördes var syftet nedskrivet. Under intervjuperioden skrevs metodkapitlet, för att säkerställa att intervjuerna genomfördes på ett valid och etiskt korrekt sätt.

Etik

Stor vikt har lagts vid de etiska frågorna i all kontakt med intervjupersonerna och behandlingen av det som framkommit under intervjuerna. De fyra huvudkraven i HFSR (1999) beaktades genom att varje intervjuperson informerades via telefon och/eller direkt före intervjun om informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, nyttjandekravet. Informationskravet: undersökningens generella syfte beskrevs, samtyckeskravet: att deltagandet i undersökningen var frivilligt och kunde när som helst avslutas, konfidentialitetskravet: att allt som sades var konfidentiellt och skulle inte kunna spåras till intervjupersonen, personnamn och företagsnamn ändrades till oigenkännliga förkortningar, nyttjandekravet: att undersökningsresultaten skulle användas i denna examensuppsats på C-nivå.

R e s u l t a t Detta avsnitt beskriver resultatet av analysen av det insamlade materialet. Initialt redovisas resultatet från intervjuerna med arbetsgivarna, därefter resultatet från intervjuerna med arbetstagarna. Under varje rubrik följer en beskrivning av huvudkategorierna, för att därefter övergå i subkategorierna med detaljerade beskrivningar och citat som belysning eller förtydligande. Resultatdelen avslutas med en sammanfattning av arbetsgivarnas och därefter arbetstagarnas syn på det psykologiska kontraktet samt en total sammanfattning därefter.

10

Resultat av hur arbetsgivare ser på det psykologiska kontraktet

Uppdraget

Intervjuerna gav insyn i att många överenskommelser handlade om själva uppdraget; vad som skulle utföras, vad som ingick i tjänsten och vad som inte gjorde det. I något fall hade uppdragsbeskrivningen skriftligen överenskommits och bifogats anställningsavtalet. Detta hörde inte till rutinerna utan hade uppfyllts på begäran av arbetstagaren.

Uppdragsbeskrivning

Uppdragsbeskrivning, skriftlig eller muntlig, var en annan viktig del. I vissa fall hade arbetsgivaren konkreta uppdrag som behövde utföras, t ex att minska bemanningen eller att utveckla attityderna inom en grupp. Dessa beskrivningar var tydliga och mycket konkreta.

Uppdragets värde

Värdet av uppdraget för företaget kunde också ses som en överenskommelse, som i följande citat: ” också ett skäl till varför vi valde XX var att vi kände så här att det här blir ju vårt skyltfönster ut mot den sektorn. Gör vi bra ifrån oss här, kan vi visa vad vi har gjort här, i det här som XX har, för det är ju det första vi har. Så finns det många till, så det här är så oerhört viktigt att det här blir bra. Vi kan inte misslyckas med det här första, för då kommer det bli skyltfönstret, så att den bilden försöker man ju förmedla också.”

Lönsamhet & kostnadskrav

Ur intervjuerna framgick att det i flera fall hade diskuterats lönsamhetskrav och kostnadsfrågor. Vissa företag ställde höga krav på lönsamhet, medan andra företag hade stora sparbeting som ålades arbetstagarna. Andra sorters krav som arbetsgivarna hade tagit upp under anställningsförfarandet, var särskilda krav på hantering av kunder, t ex att kunder skulle hanteras med stor respekt och högaktning.

Förväntningar

Förväntningar till skillnad från överenskommelser definieras här som något som arbetsgivaren inte hade ansett sig överenskomma med arbetstagaren, men ändå räknade med eller förväntade sig. Skiljelinjen mellan överenskommelser och förväntningar var som tidigare nämnts diffus i alla intervjuer. I de fall där arbetsgivaren hade en bestämd uppfattning om att han inte hade lovat eller fått ett löfte, har det klassificerats som en förväntning inte som en överenskommelse. Följande citat belyser att chefen inte ansåg sig ha lovat något: ”Ja, men jag tror att den väldigt tydliga undermeningen i det vi har gjort här nu när vi anställde XX, det är att vi har sagt att vi vet att det kanske inte är det här som gör att han får ståpäls varje morgon när han går till jobbet, men han, det finns en stor möjlighet för honom att utvecklas i det här bolaget som satsar på det här området som han...”

11

Två olika slag av förväntningar urskiljdes ur intervjuerna med arbetsgivarna. För det första förväntningar som chefen hade på arbetstagaren och för det andra förväntningar som chefen uppfattade att arbetstagaren hade på företaget eller på sitt uppdrag.

Utvecklingsmöjligheter

Den största delen förväntningar från chefens sida handlade om arbetstagarens utvecklingsmöjligheter. Möjligheten att ”gå vidare” inom företagets hierarki eller möjligheten för arbetstagaren att utvecklas, krävde dock motprestationer. Cheferna uttryckte en stark förväntning om att arbetstagaren skulle vilja utvecklas. ”Och då tror jag att vi är väldigt överens om att det här är någonting som han nu gör i några år, för att sen gå vidare och han ser potentialen i vårt företag snarare än potentialen i just den här rollen. Det tror jag, det har vi inte skrivit ner nånstans att han har, att han ska vidare i organisationen. Men det tror jag att både han och jag skulle, där är vi väldigt överens. Och jag tror att han, jag kanske inte har sagt det rakt ut, jo det har jag, men mycket av hans uppdrag blir att se till att hitta en efterträdare till sig själv på den platsen han har idag. Han ska dels starta upp det här jobbet och jobba upp det, men sen, ska kunna gå vidare i organisationen om allt är som vi har tänkt oss”

Nya tag

En annan typ av förväntning som framkom ur intervjuerna, var att arbetstagaren skulle sakna tidigare personliga relationer till sina medarbetare och därmed vara mindre bunden till personalen än föregångaren. I svåra situationer, t ex personalneddragningar, kunde detta ses som en fördel av arbetsgivaren. Det framgick också att cheferna förväntade sig att arbetstagarna skulle börja tänka som arbetsgivare, speciellt i de fall där jobbet handlade om den första ledarpositionen för personen i fråga. ”Det tar ju ett tag innan man börjar göra det faktiskt, och en del gör det aldrig men en del gör det……Nu menar jag inte att man är repressiv mot personalen, men det är ändå ett visst sätt att tänka. Utan även att ta vara på och försvara personalen, måste man ju också göra i linjeorganisationen och ibland mot andra arbetstagare. När jag säger det säger jag det i positiv mening.”

Kontraktsfaktorer

Denna del handlade om arbetsgivarnas syn på de kontraktsfaktorer som överenskommits med arbetstagaren. I vissa fall hade de skrivits ned i ett anställningskontrakt, medan andra var muntligt överenskomna.

Lön & förmåner

Några exempel på explicita överenskommelser var de direkta anställningsavtalsfaktorerna, såsom lön både absolut och relativt kolleger, tantiem, datum för anställningens början och arbetstider. Ett tydligt muntligt avtal som inte skrivits ned på papper var den fortsatta löneutvecklingen. ”Det ena var då lönen att den skulle vara initialt hög och plana ut under två år…”

12

Arbetstid

Flexibilitet gällande arbetstider framkom i en av intervjuerna som ett relativt viktigt krav på arbetstagaren. Arbetstagaren skulle vara flexibel i möjligaste mån, kravet handlade mer om attityden till flexibiliteten. Det var viktigt att arbetstagaren kunde tänka sig att ändra sitt arbetsschema vid behov, samtidigt som arbetstagaren uttryckte respekt för ändrade levnadsförhållanden för arbetstagaren. Därför poängterade arbetsgivaren att han alltid kontrollerade att flexibiliteten fortfarande var möjlig.

Kommunikation

De närmaste cheferna talade i intervjuerna mycket om kommunikation i samband med anställningsförfarandet. Hur viktigt det var med tydlighet och uppriktighet för att arbetstagaren skulle få en korrekt uppfattning om både företagets kultur, värderingar och organisation samt om själva uppdraget som skulle genomföras. I intervjuerna framkom ofta osäkerhet i detta avseende. Hade cheferna varit tillräckligt tydliga? Hade arbetstagarna verkligen förstått vad de försökte få fram? Ur intervjuerna framgår också att vid internrekryteringar eller när man ansåg att arbetstagaren redan var känd av andra skäl, utelämnade arbetsgivaren områden såsom företagets värderingar, utbildningsrätt osv. vid anställningsdiskussionerna. Det framgick också ur intervjuerna att denna kommunikation om företaget och ofta även om själva uppdraget, endast skedde muntligen. Vid ett fåtal anställningar skrevs uppdragsbeskrivningar, men detta hörde inte till rutinerna utan hade begärts speciellt av arbetstagaren.

Undermening

Några intervjupersoner talade om att det skulle vara intressant att höra vad den anställde tyckte om kommunikationen under anställningsprocessen men hade inte själv tagit upp frågan med honom eller henne. En del talade om ”undermeningen i själva anställningen” och att vissa saker ”kanske inte sagts rakt ut, men..”. Här antydde den närmaste chefen att han trodde att arbetstagaren hade uppfattat honom korrekt. Flera arbetsgivare ansåg sig ha följt upp anställningsdiskussionerna i de återkommande utvecklingssamtalen. Se vidare under Del 7 Avtalets Uppfyllelse.

Vikten av kommunikation

Uppfattningen om vikten av en väl fungerande kommunikation belyses av nedanstående citat. Man ansåg att det inte räckte med ett intressant arbete och rätt person. Om inte arbetstagaren till fullo förstod innebörden av uppdraget, framtida möjligheter eller företagets värderingar, kunde även det bästa av samarbeten raseras ansåg de. ”…vi ville ju inte ta in XX här och så går det ett halvår och så säger han att "det här var ju inte vad jag hade tänkt mig nu sticker jag igen". Utan därför har vi varit väldigt noga och sagt att "nu är det så här... och i det här uppdraget är det... och det finns stor potential i framtiden men vi kan liksom inte lova nånting och det här är det du går in med. Det är lite det jag beskrivit tidigare. Jag tror att det är det som har varit. Lite vår oro.”

Införsäljning

Intervjuerna ger insyn i en viss motsättning hos intervjupersonerna, mellan viljan att attrahera arbetstagaren och att samtidigt vara tillräckligt uppriktig och tydlig i beskrivningen av

13

tjänsten. Cheferna betonade vikten av att göra en så korrekt beskrivning av uppdraget som möjligt, men beskrev att de på olika sätt hade ökat det positiva och minskat det negativa, medvetet och ibland omedvetet. När arbetsgivare önskar anställa en person, kan det vara svårt att objektivt beskriva tjänsten framgick i intervjuerna. ”Man kan ju göra det, om ett anställningsförfarande går fort så kan du ju så att säga "lura" någon in i ett jobb……..Och så ljuger, inte ljuger men lovar ah, man skönmålar kanske jobbet litegrann. Du får göra det och du får göra det. Sen så börjar dom och ser att det fick jag inte göra och det fick jag inte göra och det finns inte den möjligheten.”

Entydighet

I flera fall hade anställningsdiskussionerna genomförts av flera personer i olika roller på företaget. Ur intervjuerna framgår inte någon osäkerhet kring entydigheten mellan arbetsgivarens parter och vad arbetsgivarna som grupp hade förmedlat till arbetstagaren.

Arbetsgivarens historia

Arbetsgivaren är här en person som representerar företaget i sin egenskap av arbetstagarens närmaste chef. Till anställningsförhandlingarna kommer denna person med ett ”bagage”, dvs. chefens tidigare erfarenheter av underställda, förändringar som företaget genomgått och tidigare intryck och erfarenheter av arbetstagaren i fråga. Även den närmaste chefen som person, med all personlig historia och erfarenheter, ingår som en viktig del av förutsättningar till anställningsdiskussionerna. Under denna rubrik inkluderas endast den historia som den närmaste chefen inte ämnade ta upp under anställningsförfarandet, m.a.o. inte företagets kultur och värderingar etc.

Föregångare

Chefen kan t ex ha både positiva och negativa erfarenheter från en föregångare till den tilltänkte arbetstagaren. ”Det som var bra med det då var att jag hade upplevt med den avgående chefen att han, dels var han inte tillräckligt lyhörd för hur jag ville styra skutan och dels, jag kan säga att han var väldigt konservativ så kan man nog säga, även om många upplever honom som progressiv, men det fanns en konservatism i det att gå långsamt fram, lyssna av personalen för mycket. Man måste lyssna av personalen, men inte för mycket så att allt går i stå. Det gjorde att det blev lite tungrott faktiskt”

Kännedom

Tidigare egna intryck och andra människors uppfattning om arbetstagaren kan också påverka diskussionen under anställningsprocessen. Effekten skulle kunna bli att arbetsgivaren tar vissa egenskaper för givna och hade på så sätt redan från början förväntningar på arbetstagaren. ”Där var ju XX känd för att vara aktiv, snabbare till beslut, han hade gjort väldigt mycket på sektionen på ….. Det tyckte jag skulle vara bra då och så få in en frisk fläkt som inte var bunden till personalen”

14

Uppfattning om arbetstagaren

Ur intervjuerna framgick att om den närmste chefen inte hade någon tidigare kännedom om arbetstagaren, bildade han sig en uppfattning om personen på olika sätt. Det första och viktigaste var att tala med kollegor och medarbetare som hade haft kontakt med arbetstagaren. Arbetsgivaren bildade sig på så sätt en uppfattning om hans eller hennes kompetens, sociala kompetens, erfarenheter och bakgrund. Ingen av intervjupersonerna nämnde att de studerat arbetstagarens CV (curriculum vitae). Alla cheferna hade klara uppfattningar om anledningarna till att personen ville byta arbete och i en del fall hade diskussioner förts om huruvida arbetstagaren skulle klara uppgiften med hänsyn tagen till livsstil, bakgrund och erfarenheter.

Kompetens & egenskaper

En del arbetsgivare kunde känna oro över att arbetstagarens kompetens och erfarenheter inte skulle visa sig vara tillräckliga. Alla arbetsgivare gav sin syn på de förväntningar som de trodde att arbetstagaren hade på sitt blivande arbete, en del jämförde också arbetstagarens förväntningar med sina egna förväntningar. ”Ja, absolut, det är en mycket professionell person…….. säkert överkvalificerad. Han frågade om ekonomi och hur ska det här gå, alla dessa år av erfarenhet och lett sektioner är det ett piece of cake egentligen. Så att det är märkligt”

Anledning till arbetsbyte

Cheferna hade alla klara uppfattningar om anledningarna till att arbetstagarna hade velat byta arbete. Det framkom olika anledningar, oönskade förändringar på det gamla arbetet, alltför lite förändringar, m a o alltför mycket rutin eller ett klart karriärslyft. ”Bolaget (förf. anm.: föregående företag) var ju spännande och kul men det var inte samma utmaning att jobba i ett bolag där det är kärnverksamhet. Och sen tror jag att dom nu gör lite förändringar också som inte är som han har tänkt sig”

Uppfattning om arbetstagarens förväntningar

Ett annat perspektiv på förväntningar är arbetsgivarens uppfattning om den blivande arbetstagarens förväntningar på arbetet och företaget. En intervjuperson uppgav att den internrekryterade arbetstagaren till en början var något skeptisk till den nya rollen, arbetsgivaren trodde att han var orolig att uppdraget skulle vara mindre utvecklande och ofritt i förhållande till den tjänst som han redan hade.

Bild av företaget

Ur intervjuerna framgår att en beskrivning av företaget ingick i alla anställningsdiskussioner. Alla intervjupersoner redogjorde för ingående beskrivningar av företagens kultur och värderingar. I vissa fall hade de talat om kulturen i hela företaget, ibland t o m på koncernnivå. I andra fall hade cheferna givit sin egen syn på avdelningens kultur och attityder. Egna personliga värderingar hade också spelat en viktig roll i några av intervjuerna. Distinktionen mellan egna och företagets värderingar hade ibland, men inte alltid, specificerats av arbetsgivaren.

15

Cheferna hade också givit sin syn på företagets organisation samt dess över- och underordningar, den hierarkiska strukturen. Arbetstagarens sociala anseende både inom och utom företaget hade kommit upp i några intervjuer, men ämnet hade inte diskuterats i något fall med arbetstagaren under anställningsprocessen.

Kultur & värderingar

Arbetsgivarna hade varit noggranna med att försöka förmedla företagets värderingar och kultur för arbetstagaren. De lade stor vikt vid beskrivningar av hur företaget fungerade, vad som krävdes av de anställda och vilka oskrivna lagar som gällde. Man ansåg att företagen skulle skapas tillsammans och därigenom bädda för tillväxt. ”Så därför så jobbar vi mycket med det här med värderingar och kultur och det försöker vi ju också berätta lite om. Det arbetet, för våra blivande chefer. Sen kanske inte vi kan trycka på...., sen kanske jag inte kan skriva upp här exakt vad som är Företagskulturen, det kan jag nog inte göra men, men nån utifrån skulle säkert se att det här är de värderingar som man har försökt skapa i Företaget.” ”Det som sitter i väggarna som man aldrig kommer ifrån med Koncernen , det är ju den här lönsamhetskulturen. En chef som inte är lönsam har svårt i Koncernen. Jag tror att det är väldigt så. Jag tror inte att det är unikt, det är absolut inte unikt för Koncernen, men det sitter i väggarna. Den kulturen försöker man ju förmedla till alla. Alla chefer som börjar. Det är ju lite för deras egen.... det är ju heller inget som står i ett kontrakt, att nr ett är att du ska bli lönsam, ahh, men det är sånt fokus på det i företaget satt... ja, man, det är liksom oskrivet.” Värdet av stöttning och support framkom också ur intervjuerna. Några chefer hade gått in på egna värderingar och försökt förmedla dem till arbetstagaren. ”…och försökte visa att jag stöttade honom i det han ville göra då. För min policy när jag var chef här var att jag gick aldrig emot vad en av cheferna tyckte då. Att ha dom med på tåget annars funkar det inte.”

Hierarki & status

Hierarkiska och statusrelaterade frågor spelade också en roll i intervjuerna. En arbetsgivare hade under anställningsförfarandet diskuterat arbetstagarens förändrade hierarkiska nivå efter arbetsbytet. Arbetsgivaren ansåg att det tydligt hade framkommit, även om det inte sagts rakt ut. ”Om man ska hitta den psykologiska biten i det här, så skulle jag nog säga är undermeningen i hela hans anställning. Han vet om att han har mycket högre lön än alla i hans roll har. Det vet han om. Så det är ju ingen ....... Han har ju sin titel här, men han är ju ändå i vår struktur och på sitt anställningspapper är han ju mellanchef i vår organisationsstruktur. Så det är möjligt att han upplevde det som lite jobbigt,”

Avtalets uppfyllelse

Vid tillfällena för intervjuerna framkom en ögonblicksbild av det psykologiska kontraktet eftersom kontraktet kan ses som en process som förändras mer eller mindre med tiden. En tid, 5-8 månader hade förflutit sedan anställningens början, och genomförandet av avtalet eller med andra ord själva uppdragets utförande, framkom också i intervjuerna.

16

Utvecklingssamtal

Man ansåg att en kontinuerlig och fortsatt kommunikation mellan chef och underställd fanns med som en viktig del av arbetet, ofta i form av utvecklingssamtal. Ur intervjuerna framgick att dessa samtal kunde ses som en uppföljning av diskussionerna vid anställningen och speciellt viktiga blev de när de skrevs ned. Man ansåg att utvecklingssamtalet då blev ett förtydligande av diskussionerna under anställningsfasen och ett sätt att dokumentera de muntliga avtalen. I några fall talade cheferna inte om några regelrätta utvecklingssamtal, men i de flesta fall ansåg arbetsgivaren att de hade viktiga funktioner att fylla. ”I utvecklingssamtalet tar man upp saker som man inte, om du jämför med kontrakt, själva kontraktet är ju ganska kort. Utvecklingssamtalet är mycket längre. I utvecklingssamtalet, när man har en helt ny person, som i XX fall, om man inte har träffats och inte känner varandra, då pratar man ju mer utveckling i utvecklingssamtalet än om man har en person som man kanske har jobbat ihop med, då kanske man lägger halva utvecklingssamtalet och pratar om det som har varit och halva om det som ska vara, framtiden.”

Genomförandet

I intervjuerna beskrev cheferna sin tilltro till respektive arbetstagare, både förmåga och egenskaper. Cheferna var också noga med att påpeka att arbetstagarna behövde tid för att förändra. Mycket hade arbetstagarna redan hunnit med att förändra och att det som var kvar krävde tid, speciellt om det hade med personal att göra.

Resultat av hur arbetstagare ser på det psykologiska kontraktet

Uppdraget

I alla intervjuer var uppdraget, tjänsten eller rollen centrala begrepp. Arbetstagarna talade om sina nya roller, om att vara ledare eller mellanchef och vad det innebar för dem. De talade om själva uppdragen som de hade fått och hur de skiljde sig från de föregående arbetena. Arbetstagarna talade också om hur de såg på respektive företag, vad de hade för bild av företagens verksamhet och värderingar som de uppfattade att företagen hade. Alla uppfattade att de hade självständiga arbeten och att de var delaktiga i vardagliga beslut. I ett par intervjuer framkom också att arbetstagarna satte trivsel på jobbet högt, att få vara en del av gruppen och att ha roligt på jobbet var mycket viktigt för några av intervjupersonerna. Beskrivningen av uppdragen tog stor plats i intervjuerna. Intervjuerna gav insyn i att uppdragsbeskrivningarna var ett av de mest centrala begreppen i anställningsförhandlingarna och i alla tankar och funderingar som arbetstagarna hade haft i anslutning till beslutet att tacka ja till jobbet. Arbetstagarna beskrev sina nya uppdrag, ibland i förhållande till de gamla arbetena. En del ansåg att de hade uppfattat beskrivningen rätt, medan andra beskrev att de hade lärt sig om uppdragets verkliga innebörd först efter anställningens början. ” Men redan från början var dom tydliga med vad det var för uppdrag och vad dom ville att jag skulle göra. Så jag visste ju mycket tidigt vad det var för uppdrag dom ville att jag skulle ta och att man hade köpt ett företag … och det företaget höll på med det och det och hade den och den som kund och det fanns ett antal utmaningar osv. osv. Och man behövde en person som kunde jobba självständigt utan upplärning och ta ett stort ansvar utan att få någon

17

jättestor introduktion utan man skulle bara kunna gå rakt in och köra. Och det är ju så jag vill ha det.” ” Det handlar nog mest om att jag inte har uppfattat dom här, svårigheterna så svåra med jobbet eller tjänsten. Det är möjligt att det kunde ha varit tydligare även från YY’s sida. Alltså att verkligen få mig att inse dom problemen som kan uppstå med den biten. Men man lär ju sig mycket efterhand tycker jag.”

Utvecklingsmöjligheter

Egen utveckling inom företaget framkom på olika sätt i intervjuerna. En del pratade om kompetensutveckling genom kurser och genom ett kontinuerligt lärande av att hantera olika situationer på jobbet. I något fall hade förändringar av företaget skapat oro och hot mot den egna utvecklingen. För andra handlade egen utveckling mer om karriärvägar inom företaget, där förändring av företaget kunde ses som en positiv möjlighet. I detta sammanhang kunde hierarki och företagets organisation vara en aspekt av de egna utvecklingsmöjligheterna.

Kompetensutveckling

Kompetensutveckling var en viktig faktor för vissa intervjupersoner av flera skäl. Både för egen utveckling och för att se att arbetsgivaren satsade på personalen. ” Och så vill jag naturligtvis känna att jag utvecklas. Både på det yrkesmässiga och även som människa….. Som jag sa att det är mycket ledarskap i jobbet och att jag känner att jag utvecklas på den sidan varje dag. Vi har även gått på ledarskapsutbildningar och så där. Mycket sånt vid sidan om som gagnar både mig själv och kollegor och företaget. Att det satsas på personalen.” Muntliga löften om kompetensutveckling fanns det exempel på enligt intervjupersonerna. Detta ställdes på sin spets när den närmaste chefen som givit löftet, lämnade sin tjänst. ” Men jag blev erbjuden att bara säga till vad jag ville gå för kurser och så där. Så att där har man en sak, det här har jag ju muntligen blivit lovad ifrån YY, och det är ju inte nedskrivet och nu har vi ny chef, så att…men då får man väl framföra det att det var ett muntligt avtal.”

Egen utveckling

I något fall fanns en mycket specifik syn på vad egen utveckling innebar för tillfället. Personen hade varit mycket bestämd med vikten av att få slutföra uppdraget som planerat. Han hade påtalat för arbetsgivaren redan i anställningsdiskussionerna att det var viktigt för honom att få slutföra sitt uppdrag. ”Låt mig köra det här nu. Ska ni ta bort mig från det här så ska det vara för att jag inte gör ett bra jobb. …..……...Ja, för där sa jag till honom att min utveckling nu är inte att jag ska göra nånting annat, utan min utveckling nu är att jag ska vara kvar där nere tills jag känner att det som jag förväntas göra, att har jag kommit en bit med, så jag vill inte att du rycker undan mig för tidigt, utveckling för mig är nåt annat just nu. ”

18

Företagsförändringar

Intervjuerna visade olika synsätt på förändringar i företagen. I vissa fall var förestående förändringar orosmoln som kommit oväntat. ” Jag ser det fortfarande som ett hot, särskilt i och med att det har varit oroligt i lägret just nu, med tanke på sammanslagning och man vet inte hur framtiden ser ut. Kommer några att behöva gå? Kommer man behöva så att säga avskeda någon? Att hamna i den situationen är väl ingen människa som önskar att göra. För det är ju sånt som man måste göra i den position som jag är. Men som man inte vill. Och då är man ju verkligen där mitt emellan. Jag vill inte men jag måste.” I andra fall var förändringar en del av bilden av företaget redan från början. Förändringar sågs då mycket positivt och som ökade möjligheter till egen utveckling. ” Och det innebär ju att alla dom här förändringarna som kommer att komma inom två-tre åren, dom åren som är framför mig, dom vet vi ju inte om riktigt. Men att det blir förändring det är helt självklart. Det som sas var ju att i det förändringsarbetet är man ju med. I den utvecklingen är man ju med. Och gör man ett bra jobb, då är man definitivt med. ”

Kontraktsfaktorer

Kontraktsfaktorer, såsom lön och andra förmåner, arbetstider och semester fanns med i de skriftliga anställningsavtalen enligt intervjupersonerna. Dessa överenskommelser framkom ändå i intervjuerna om informella avtal samtidigt som arbetstagarna talade om närliggande ämnen t ex nåbarhet, arbetsplats och eventuellt veckoboende. Ur intervjuerna framgick att dessa överenskommelser var tydliga, om än inte alltid skriftliga. Dessutom pratade arbetstagarna om utvecklingen av överenskommelserna, dvs. löneutvecklingen eller byte av arbetsplats samt den viktiga dialogen mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Arbetstid

” Och så tycker jag också att det är viktigt att det är en bra dialog. Att man ställer upp för varandra, i och med att man har t ex schema som är ganska kortsiktigt och är det då nåt speciellt datum som, nåt som är viktigt att jag kanske vill vara ledig och man kommer och säger det så försöker man fixa det. Går det inte så, självklart så går det inte. Och likaväl så är det från min sida, dyker det upp nåt så ställer jag upp. Det är den schyssta dialogen emellan arbetsgivaren och mig.” Ovanstående citat belyser den viktiga dialogen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det var inga problem med att ha flexibel arbetstid med ibland mycket kort varsel, förutsatt att dialogen kändes bra och ömsesidig, ett givande och tagande från båda håll. Arbetstiden var viktig även för en annan intervjuperson, han ansåg att han behövde full frihet för att kunna ge sitt yttersta till arbetet och samtidigt att ansvaret för denna frihet låg på honom själv. ” och ska jag kunna få balans i mitt liv då, med min familj och mitt arbete och sen har jag lite egna behov också som måste få plats, så...., så måste jag få styra, jag kan inte ha en arbetstid som innebär att YY ringer och kollar om jag är på jobbet kl 8 och om sitter där till 5. Jag måste ha total frihet i det, för att kunna göra ett bra jobb. Så det har jag. Jag har så kallad fri arbetstid, jag jobbar precis hur jag vill och det betyder väl antar jag att jag jobbar precis hur

19

mycket jag vill………. Sen är det upp till min egen, mitt eget ansvar, moral och etik att hantera det på ett bra sätt.”

Tillgänglighet

Tillgänglighet framkom också ur intervjuerna. I vissa fall uttalade arbetstagarna att förmågan att kunna klara ett hårt pressat arbete berodde till del av att kunna skilja på arbete och fritid. Det var även viktigt att arbetsgivaren hade förstått och accepterat det här kravet. ” Att jag är ganska duktig på att, när jag är hemma då jobbar inte jag nånting. När jag är på jobbet då jobbar jag. Vilket innebär att när jag går på semester imorgon, vet YY att han når inte mig på min telefon för den har inte jag på. Och han når inte mig på min mail för den tittar inte jag på förrän jag är tillbaks. För när jag är hemma, då är jag hemma och då har inte jobbet nån plats. Det vet dom. För det har jag också varit tydlig med dom.”

Lön och förmåner

Ur intervjuerna framgick att lönen inte var bland de viktigaste faktorerna i fråga om anställningen. Däremot fanns ett antal faktorer som kunde göra så att lönen blev viktig. Lönen fick inte bli för låg, den måste vara ”rättvis” i förhållande till kollegor enligt en intervjuperson och så var det ju ”kul med en extra slant” också. Dessutom kunde den möjligen kompensera brister i annat enligt en arbetstagare, t ex om den egna utvecklingen avstannade. ” Och så utvecklas man och så får man se var man kommer..sen kommer man kanske till ett läge när, nu utvecklas jag inte, det är kanske nåt samband där, att nu utvecklas jag inte och då får man ha lite mer inspiration i lönekuvertet också.” Löneutvecklingen kunde också användas i förhandlingarna inför anställningen. På ett företag fick arbetstagaren igenom sina lönekrav men fick samtidigt komma överens om att stå tillbaka vad gällde löneutvecklingen under något år. Detta fanns inte med i det skrivna avtalet. Trots att alla poängterade att lönen inte var viktig, så talade flera intervjupersoner mycket om lön och förmåner.

Rekryteringsprocessen

Själva rekryteringsprocessen var bland det första som intervjupersonerna talade om i intervjuerna. Hur själva processen gick till, vem som tog första kontakten och vilka arbetsgivarens representanter var. Vad som föregått själva undertecknandet av anställningsavtalet framkom också. Det kunde vara diskussioner med familjen och jämförelser med det arbete de hade när de tillfrågades om det nya uppdraget. Första kontakten togs ofta emot mycket positivt. Det kändes roligt att bli tillfrågad uppgav några. Förväntningarna på själva uppdraget och formen för tjänsten togs upp i intervjuerna som en stor osäkerhet. Efterhand som diskussionerna fortskred, hade denna osäkerhet minskat, men alla intervjupersonerna mindes mycket väl och beskrev dessa känslor.

Första kontakten

Intervjupersonerna beskrev hur den första kontakten togs, ingen av dem hade sökt den aktuella tjänsten utan alla hade blivit tillfrågade om de var intresserade. De flesta intervjupersonerna hade blivit smickrade, medan en var tveksam till erbjudandet.

20

” första kontakten togs utav företaget, som har ringt till mig lite nu och då och undrat om det inte är läge snart. ….. Dom ringde och frågade och det är ju lite kul att dom tycker att ska du inte komma snart? Och då hade man ett läge då man tyckte att man fanns anledning att ringa igen ”

Före anställningsavtalets underskrift

Intervjuerna gav insyn i det som föregick anställningsavtalets avslut. Arbetstagarna hade jämfört den innevarande arbetssituationen med den eventuella nya situationen. Det nya arbetet var inte lätt att fullt ut förstå innebörden av. Olika strategier för att hantera detta framkom vid intervjuerna, exempelvis att diskutera med familjen eller att tala med blivande kollegor. ” Utan det var mer att gå hem sen och ta en diskussion hemma om vad tycker vi? Ska jag hoppa på det här eller ska jag inte hoppa på det här. Sen får man göra en sån här privat SWOT analys som baserar sig på vad vi känner och vad vi tror sådär, satt det finns ju saker som sas då som jag inte vet än,” I vissa fall ansåg kandidaterna att det hade gått för mycket rutin i det gamla jobbet samtidigt som det framkom hos alla intervjupersoner att det var viktigt att känna ett kontinuerligt lärande på jobbet. Detta hade legat till grund för några beslut att tacka ja till det nya arbetet. ” …… där mot slutet, så blev det lite för mycket rutin för min del. Det gick av sig själv allting, så till slut tappade man lite inspirationen, så det var ju det steget till att komma til nått nytt, även om det är samma tjänst så är det väldigt annorlunda tjänst. Så det är ett nytt jobb liksom, och man lär sig varje dag på jobbet och det är så jag vill ha det. På nått sätt. Fast så vill väl alla ha det.”

Processen

Själva rekryteringsprocessen beskrevs ofta av intervjupersonerna som kort. Flera arbetstagare uttryckte sig om att processen var annorlunda än de hade förväntat sig. I de flesta fall var arbetsgivarna representerade av flera personer i olika roller på företaget. ”……så var det ju mera för att jag tror att dom var minst lika intresserade av att testa av mig. Det var ju liksom inte några referenser, det var inte några CV:s, inte några introduktions eller anställningstester, utan det var bara dom träffarna, jag träffade ett antal människor och vi pratades vid och när vi hade pratats vid så kom det ett konkret erbjudande. ” I vissa fall hade företagsrepresentanter frågat om arbetstagarens familjesituation, något som hade uppfattats positivt av arbetstagaren eftersom de tyckte att det var relevanta frågor. Arbetstagarna beskrev ofta intervjun med den blivande närmaste chefen mer som ett samtal, när de kände varandra sedan tidigare. ” Inte krav, men dom ställde en hel del bra frågor. Dom var ju noga med att kolla vad jag hade för privata förhållanden, alltså småbarn då kanske dom redan vet från början att en sån kille kommer kanske inte att klara av att veckopendla för det blir kraschar där hemma till slut. Och kraschar jag hemma då drabbar det jobbet och sen blir det tok, så dom var lite nyfikna på hur det såg ut hemma, hur gamla mina ungar är och så. Det tyckte jag var lite klokt att dom ställde dom här frågorna..”

21

Arbetstagaren om sig själv

Endast en liten del av intervjuerna med arbetstagarna innehöll beskrivningar om personliga egenskaper och egna ambitioner. Ur intervjuerna framkom förväntningar om att arbetsgivarna skulle ha ”sett” arbetstagarnas egenskaper, kompetenser, ambitioner och drivkrafter.

Erfarenheter och kompetens

Ur intervjuerna framgick en del undermeningar av att arbetstagaren såg positiva egenskaper och kompetenser hos sig själv. ” jag uppfattade det som att det var kul att han ville att jag skulle göra just det, för det är sånt som jag tycker är roligt. Så jag såg det som, ja, som nåt positivt. Det är väl det som jag lägger ner mycket krut på, så är det just det med organisation och.., så det behövde jag inte ha nerskrivet utan det fastnade på en gång, det glömde jag liksom inte.”

Ambitioner

Ambitioner att göra ett bra jobb, uttrycktes i intervjuerna ofta i samband med utvecklingsmöjligheter. Intervjuerna gav insikt i att arbetstagarna kände förväntningar på nya utmanande uppdrag om de gjorde ett bra jobb. Ambitioner kunde också vara av ett annat slag, t ex att känna en gemenskap med gruppen.

Drivkrafter

Vad som driver personerna att göra sitt yttersta framkom också på olika sätt. En hade helt klart för sig att det som drev honom var att se att han fick med sig medarbetarna i förändringsprocessen. De andra talade om kontinuerligt lärande och att effektivisera en organisation var roligt och viktigt. ”… jag uppfattade det som att det var kul att han ville att jag skulle göra just det, för det är sånt som jag tycker är roligt. Så jag såg det som, ja, som nåt positivt. Det är väl det som jag lägger ner mycket krut på, så är det just det med organisation och.., så det behövde jag inte ha nerskrivet utan det fastnade på en gång, det glömde jag liksom inte.” En av arbetstagarna beskrev det som drev honom till att göra ett bra jobb var möjligheten att se positiva reaktioner hos medarbetare, att se människor i företaget trivas och att få med dem i arbetet. ” en del människor drivs av att se att man har gjort ett bra jobb i lönekuvertet, men jag drivs mera med att jag ska kunna se att, eftersom jag redan har ett lönekuvert som räcker, så drivs jag mer av att jag ska kunna se att jag gör ett bra jobb i ögonen på mina medarbetare, det drivs jag jättemycket utav.”

Bild av företaget

En annan viktig del av arbetstagarnas syn på det psykologiska kontraktet, var deras bild av företagens verksamheter och företagens kultur och värderingar. Denna bild handlade också om den egna rollen i relation till företaget och de andra anställda.

22

Företagets verksamheter och kultur

Ur intervjuerna framkom skillnader mellan olika personer, en talade om och hade funderat mycket kring hur företaget fungerade. Denna ansats gjorde honom mer benägen att förutse och t o m förvänta sig förändringar. En annan arbetstagare diskuterade mer sin egen roll inom avdelningen och blev också mer överrumplad och oroad över företagsförändringar som påverkade den egna tjänsten. De följande två citaten belyser skillnaden i sättet att se på företagsförändringar Det första citatet belyser två företeelser, både utvecklingsmöjligheter (se tidigare stycke) och företagsförändringar (detta stycke): ” Man menar ju det att det här är ett företag, XX, det är ju en del i koncernen som är väldigt ny, den är väldigt expansiv, den är väldigt föränderlig, den är i sin början den är lönsam. Alla dom här sakerna låter ju som musik i mina öron, Den är ny, den är under förändring, den är under utveckling, den är lönsam, det kan ju inte bli bättre för mig som vill ha alla dom här grejerna så.” ” Jag ser det fortfarande som ett hot, särskilt i och med att det har varit oroligt i lägret just nu, med tanke på sammanslagning och man vet inte hur framtiden ser ut. Kommer några att behöva gå? Kommer man behöva så att säga avskeda någon? Att hamna i den situationen är väl ingen människa som önskar att göra. För det är ju sånt som man måste göra i den position som jag är. Men som man inte vill. Och då är man ju verkligen där mitt emellan. Jag vill inte men jag måste.”

Självständighet och gemenskap

Självständighet å ena sidan och gemenskap å andra sidan framkom ofta samtidigt under intervjuerna. Arbetstagarna poängterade att självständigheten var viktig, men i samma andetag talade de om hur viktigt det var med gemenskap och trivsel på arbetet. ” Inskolningen var två dagar. Ja. Sen satt jag här i det här lilla rummet framför skrivbordet och tänkte att jaha. Då kände jag lite grann med att den här självständigheten kom lite så här …….. det är ett självständigt jobb, man är så att säga ensam, man är ensam i sin position, samtidigt som det här är en lagom enhet, så att man är å andra sidan en i gruppen. Man har gruppen med sig. Man känner ju ändå en gemenskap i gruppen, fastän jag är chef kan jag känna det..”

Stöd & uppbackning

Att känna uppbackning från sin närmaste chef var viktigt för flera, för att våga vara självständig, för att känna respekt från medarbetare och dessutom för att känna trivsel på jobbet. ” ..uppbackning kanske är ett bättre ord. Om jag tar ett beslut, rätt eller fel beslut så måste jag känna uppbackning från min arbetsgivare. Inför gruppen så att säga. Att har jag sagt det så kör vi det. ….. Det ska vara kul att komma till jobbet! Helt enkelt och det tycker jag att det är. Jag trivs väldigt bra här.”

23

Avtalets uppfyllelse

Samtliga arbetstagare i intervjuerna hade arbetat mellan 5 och 8 månader på den nya tjänsten. Det var därför naturligt att en del av intervjuerna om informella överenskommelser handlade om uppfyllda eller ouppfyllda förväntningar.

Överensstämmelse med förväntningar

En intervjuperson sa att ”kartan stämde överens med verkligheten”, han beskrev en överensstämmelse mellan det uppdrag och de överenskommelser han ingått med arbetsgivaren som mycket god. Några arbetstagare hade i mer eller mindre utsträckning fått det de förväntade sig. Andra intervjupersoner beskrev större avvikelser mellan det som de förväntat sig och det som uppdraget eller tjänsten egentligen innebar. En var positivt överraskad medan en annan hade efter åtta månader upplevt så pass stora företagsförändringar att många osäkerhetsfaktorer och besvikelser framkom vid intervjun. Ouppfyllda förväntningar kunde också vara positivt. En intervjuperson sade sig inte ha förstått vidden av ledarskapet i det nya arbetet, men ansåg att utmaningen var positiv och bidrog till att ge ett positivt mått av lärande i jobbet. Han ställde sig frågan om den närmaste chefen hade kunnat trycka ännu mer på problemen som kan uppstå om inte ledarskapet är tillräckligt eller felaktigt. Han insåg efter anställningsförfarandet att arbetsgivaren hade gjort försök att tydliggöra detta.

Förändringar

Oväntade negativa förändringar som inträffade efter anställningens början fick starka reaktioner till följd. Både besvikelse och oro för framtiden kom fram. ” Åhh! det var största smällen när YY slutade, för det är absolut den bästa chef som jag kan tänka mig i alla fall. …... Så att det kände jag som ett jätteslag, när YY sa att han skulle sluta.”

Sammanfattning av resultatet för arbetsgivare De som här benämns arbetsgivare är de personer som, i egenskap av närmaste chef, får representera företaget. Ofta hade flera personer varit inblandade i anställningsprocessen, men begränsas i föreliggande undersökning till den närmaste chefen. Fortsättningsvis benämns denna arbetsgivarrepresentant antingen arbetsgivaren eller chefen. Kommunikation var ett centralt begrepp i det psykologiska kontraktet för arbetsgivarna i denna studie. Arbetsgivarna påtalade alla vikten av och osäkerheten kring, kommunikationen med arbetstagaren framförallt under rekryteringsprocessen. Det framstod som mycket viktigt att arbetstagaren verkligen hade förstått vad som var viktigt för företaget respektive avdelningen. Hur det hade kommunicerats diskuterades ingående och osäkerheten kring hur det uppfattats av arbetstagaren påtalades. Ur intervjuerna framkom dessutom att det psykologiska kontraktet för arbetsgivare handlade till stora delar om företagets kultur och värderingar. Arbetsgivarna ville alla förmedla det som företagen eller avdelningarna stod för och verkade för till arbetstagaren. Företagets

24

organisation med hierarkiska nivåer och olika uppfattningar om statusbegreppet inom företaget var föremål för ingående beskrivningar för flera av arbetsgivarna. De konkreta överenskommelserna såsom kontraktsfaktorer, lönsamhets- eller kostnadskrav och beskrivningen av själva uppdraget var ett återkommande begrepp för arbetsgivarna. Dessa faktorer fick en central plats i alla intervjuerna och var också faktorer som i många fall fanns med explicit i det skriftliga anställningsavtalet, om än i mycket kortfattad och konkret form. Andra viktiga begrepp för arbetsgivarna var förväntningar på arbetstagarna som ofta kunde kopplas till utvecklingsmöjligheter. Arbetsgivarna var måna om att förmedla företagets eller uppdragets alla möjligheter till arbetstagarnas egen utveckling, med förbehållet att det berodde på arbetstagaren själv. Fokus såg ut att ligga i synen på att anställningen var en process med framtid, förutsatt att arbetstagaren skulle komma att leva upp till förväntningarna. Arbetsgivarnas egen historia, dvs. egen bakgrund och tidigare erfarenheter av rekrytering eller av arbetstagaren själv samt deras uppfattning om arbetstagaren vid anställningen och arbetsgivarnas uppfattning om tiden efter anställningens början tog en mindre plats i intervjuerna än de tidigare nämnda områdena.

Figur 1. Bild av arbetsgivarnas syn på psykologiskt kontrakt utifrån resultaten.

Sammanfattning av resultatet för arbetstagare Ur intervjuerna framstod att det psykologiska kontraktet för arbetstagare handlade mest om själva uppdraget och personliga utvecklingsmöjligheter som fanns inom företaget. Intervjuerna visade att arbetstagarna såg sina uppdrag som ett kontinuerligt lärande och gränsen mellan uppfattningarna vid anställningens början och uppfattningarna i nutid var svävande. T ex var uppdragsbeskrivningen vid rekryteringen, där arbetstagaren ännu inte börjat sitt uppdrag, svår att skilja från det arbetstagaren idag visste om uppdraget.

25

De två största huvudkategorierna som framkom ur intervjuerna med arbetstagarna, var förståelsen för uppdraget och synen på egna utvecklingsmöjligheter inom företaget. De flesta ansåg att de hade förstått vad uppdraget innebar och beskrev det under intervjuerna, medan hos vissa hade ett antal förutsättningar förändrats som påverkade uppdraget. För en del intervjupersoner, var egen utveckling lika med kompetensutveckling, medan andra såg egen utveckling mer som utvecklande uppdrag och framtida nya uppdrag. Ur intervjuerna framkom olika syn på förändringar i företagen. Initialt talade alla arbetstagare om själva rekryteringsprocessen, vem som tagit första kontakten, vilka personer de haft kontakt med och många av de funderingar som föregick avtalets avslut. Alla arbetstagare jämförde också sitt nya arbete med det jobbet som de lämnade. Övriga förmåner, t ex lön och semester, var enligt arbetstagarna relativt betydelselösa i förhållande till uppdragets art och personliga utvecklingsambitioner. Dessa förmåner var också de enda överenskommelser som man inkluderat i det skrivna anställningsavtalet. Däremot var arbetstiden föremål för många uttalanden. Egen kontroll av arbetstiden, togs ofta upp av arbetstagarna i intervjuerna. Både av dem som hade egen kontroll och de som inte hade det. Intervjuerna gav insikt om intervjupersonerna syn på sina egna egenskaper, kompetenser och ambitioner. En del hade uttryckt ”så här är jag”, medan andra lindade in sina positiva egenskaper i ”det tycker jag är roligt…”

Figur 2. Bild av arbetstagarnas syn på psykologiskt kontrakt utifrån resultaten.

26

Sammanfattning av det totala resultatet Utifrån analysresultaten kunde man finna en bild som beskrev hur arbetstagarna såg det psykologiska kontraktet och en annan bild som beskrev arbetsgivarnas syn på kontraktet. Intervjuerna gav insikt i att bilden för arbetstagarna handlade till stora delar om innehållet i själva uppdraget eller tjänsten, om egna utvecklingsmöjligheter i företaget och om rekryteringsprocessen. Arbetsgivarnas bild däremot handlade mer om företagets kultur och värderingar och om själva uppdraget som skulle utföras. För arbetsgivarna var ett återkommande och viktigt begrepp kommunikation, hur de hade kommunicerat information till arbetstagaren och huruvida det hade mottagits på avsett sätt. Bilderna beskriver hur arbetsgivare och arbetstagare vid själva intervjutillfället såg på de informella överenskommelserna som gjordes vid anställningen.

D i s k u s s i o n Utgångspunkten för denna uppsats har varit att studera arbetstagares och arbetsgivares syn på det psykologiska kontraktet. På grund av det ringa antalet intervjupersoner, uppnådde intervjumaterialet aldrig någon mättnad. Med mättnad menas den punkt då nya intervjuer ger material som passar in i redan framtagna kategorier utan att förändra den övergripande modellen. Man kan däremot se tendenser och dra paralleller till tidigare forskning. Den här intervjuundersökningen redovisar två olika sätt att se på psykologiskt kontrakt, en arbetsgivar- och en arbetstagarbild. Dock har dessa två bilder många beröringspunkter. Man kan alltså säga att de är delvis kongruenta och delvis disparata. Till viss del överensstämmer de med dagens forskning och till viss del bidrar de med nya intressanta tendenser inom områdena. Ett resultat är således att det psykologiska kontraktet bör ses ur både arbetstagarens och arbetsgivarens perspektiv. Ett annat resultat i studien indikerar att synen på psykologiskt kontrakt inte endast innefattar överenskommelser utan även de förväntningar som parterna kan ha på varandra. Gränsen mellan en uppfattad överenskommelse och en uppbyggd förväntning är svår att dra då öppna frågor ställs. Ytterligare ett betydelsefullt resultat är att det finns mer till det psykologiska kontraktet är enbart kärnområdena eftersom mycket annat ligger till grund för relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. För att möjliggöra diskussion av likheter och skillnader mellan arbetsgivarnas respektive arbetstagarnas syn på psykologiskt kontrakt, har resultaten slagits samman i en ny struktur uppdelat i kärnområden och bakgrundsområden. Kärnområdena i det psykologiska kontraktet är Uppdraget, Utvecklingsmöjligheter/Förväntningar samt Kontraktsfaktorer. Bakgrundsområdena representerar de personliga och organisationella plattformarna som ligger till grund för de mer konkreta överenskommelserna. Dessa är Rekryteringsprocessen/Kommunikationen, Arbetsgivarens historia, Bild av arbetstagaren, Bild av företaget och Avtalets uppfyllelse. De ger en ögonblicksbild av en kontinuerligt pågående process, där även delar av avtalets uppfyllelse ingår eftersom ett antal månader har passerat sedan själva anställningsproceduren avslutats.

Kärnområden i det psykologiska kontraktet

I resultatet av föreliggande studie, framträder tre områden som framträder som kärnan i de psykologiska kontrakten: Uppdraget, Utvecklingsmöjligheter & Förväntningar samt Kontraktsfaktorer.

27

Utvecklingsmöjligheter & Förväntningar

Som det inledningsvis presenterades (se inledningen, sid. 6) kan termerna i det psykologiska kontraktet grupperas på olika sätt. De transaktionella faktorerna kan enligt Kickul och Lester (2001) delas i organisationella belöningar och organisationella förmåner och de relationella faktorerna delas i autonomi och kontroll samt tillväxt och utveckling. I den föreliggande studie framgick också grupperingarna tydligt i den relationella delen, men med en något annorlunda gränsdragning. Utvecklingsmöjligheter var ett område som intervjupersonerna, arbetsgivarna och framförallt arbetstagarna i studien, fokuserade mycket på. En del såg på sitt eget lärande i den egna arbetssituationen som utveckling, medan andra såg på möjligheter till högre positioner inom företaget och nya utmanande uppdrag som utveckling. Ökande ansvar och möjligheter till utveckling av nya färdigheter, grupperades tillsammans med professionell utbildning, personlig utveckling och karriärsupport. Sammantaget benämndes de arbetstagarnas Utvecklingsmöjligheter. Den gruppering som Kickul och Lester föreslog inom den transaktionella delen av kontraktet framkom inte i föreliggande studie, till del beroende på att intervjupersonerna inte fokuserade på dessa frågor. Se vidare under rubriken Kontraktsfaktorer. Vad gäller den egna utvecklingen visade arbetstagarna tendenser till att ställa krav på företaget. Arbetsgivarna uppvisade däremot förväntningar som de hoppades att arbetstagarna skulle uppfylla. Arbetstagarna beskrev ofta sin framtida utveckling som krav som de hade framfört till arbetsgivarna i samband med anställningen, vilket skulle kunna tyda på så starka förväntningar att brott mot dessa förväntningar skulle kunna utlösa starka reaktioner hos arbetstagarna. Ur intervjuerna med arbetsgivarna framkom motsvarande förväntningar på arbetstagaren om hans eller hennes vidareutveckling. Dessa innehöll dessutom förväntningar om nya tag, d v s att arbetstagaren skulle kunna tänka nytt och utan belastning av tidigare relationer till medarbetarna. För arbetsgivarna var detta förväntningar om arbetstagarnas utveckling i det nya arbetssituationen.

Uppdraget

Arbetstagarnas syn på det psykologiska kontraktet handlade mest om att stämma av den blivande egna rollen i företaget. D v s hade de uppfattat uppdraget rätt och de hade fört fram sina förväntningar eller krav på den egna vidareutvecklingen? Arbetsgivarnas syn på vad som ingick i det psykologiska kontraktet handlar också mycket om själva uppdraget som skulle utföras. De skillnader som framkom var att arbetsgivarna också hade försökt förmedla värdet av uppdraget samt de krav företaget inkluderade i uppdraget, såsom lönsamhets- eller kostnadssparkrav. Innehållet i uppdraget var ett centralt område som både arbetsgivare och arbetstagare lyfte fram. Trots detta återfinns förvånansvärt lite om uppdragets innehåll i aktuell forskning. Arbetsgivarnas beskrivning av uppdraget och arbetstagarnas uppfattning om uppdraget, måste ses som tydliga överenskommelser som gjorts vid anställningens början. Rousseau (1995) tar upp ”Nature of job” som en möjlig källa till kontraktsbrott, t ex när en arbetstagare har blivit lovad ett arbetsinnehåll men fått utföra ett annat. Resultaten från föreliggande studie måste ses i perspektivet att alla arbetstagare var relativt nyanställda och att uppdragets innehåll därför kan ha högre fokus än hos en individ som varit anställd en längre tid. Enligt Isaksson (2001) har studier som följt nyanställda, visat att fokus på det psykologiska kontraktet går från arbetsuppgifter och lön till att även gälla stöd och andra relationsinslag. Ändå är det

28

anmärkningsvärt lite som framkommer om arbetets innehåll i dagens forskning om det psykologiska kontraktet.

Kontraktsfaktorer

Vikten av typiska kontraktsfaktorer såsom lön, bonusvillkor och arbetstid framkom ur alla intervjuer med både arbetsgivare och arbetstagare. Dessa faktorer togs upp av intervjupersonerna, utifrån ett utvecklingsperspektiv, t ex hur lönen skulle utvecklas i framtiden, hur kollegornas lön skulle utvecklas och hur lönen kunde kompensera minskad känsla av personlig utveckling. Arbetstid, tillgänglighet och flexibilitet, framkom som direkta överenskommelser som båda parter var införstådda med. Intervjuerna i föreliggande studie tyder på, att synen här inte nämnvärt skilde sig åt mellan arbetstagare och arbetsgivare. Enligt Rousseau (1995), är kärnan av den transaktionella delen av det psykologiska kontraktet det monetära utbytet mellan parterna och andra väl specificerade och konkreta villkor, t ex arbetstid. Stora delar av Rousseaus forskning gjordes på MBA studenter i USA. Resultaten visade att hög lön, bonussystem och befordran var betydelsefulla i det psykologiska kontraktet. Herriot, Manning och Kidd (1997) har visat att säker och trygg arbetsmiljö, anställningstrygghet samt rimlig lön ansågs vara viktiga faktorer i Storbritannien. Kulturella värderingar, arbetsrättslagstiftning och nationernas ekonomiska system spelar en avgörande roll för det psykologiska kontraktets innehåll. I synnerhet påverkas de transaktionella delarna av kontraktet (Herriot et al., 1997). Detta överensstämmer inte med resultat i föreliggande undersökning där inget framkom om anställningstrygghet, sjukvårdsförmåner eller pensionsavsättningar, vilka alla är områden som det svenska samhället har haft ansvar för under de senaste decennierna.

Bakgrundsområden till det psykologiska kontraktet

De fem bakgrundsområdena till det psykologiska kontraktet som framkommit i detta arbete, ligger alla till grund för relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare: Rekryteringsprocessen/ Kommunikationen, Arbetsgivarens historia, Bild av arbetstagaren, Bild av företaget och Avtalets uppfyllelse. Peter Herriot (2001) poängterar att arbetsrelationen endast är en av många mänskliga relationer. Frågan om vad som driver människor att arbeta har diskuterats länge och Herriot påstår att i arbetsrelationen såsom i alla relationer, handlar det om förhållandet mellan individen och andra människor, inte en odefinierbar organisation. Han påstår att själva kommunikationsprocessen mellan arbetsgivare och arbetstagare medför ökad förståelse och ökat samarbete mellan parterna, så som det gör i alla mänskliga relationer (Herriot, 2001). I föreliggande undersökning däremot, intervjuades alla om en relativt ny anställning och formandet av kontraktet låg sålunda nära i minnet.

Rekryteringsprocessen och Kommunikationen

Arbetstagarna betonade rekryteringsprocessen, d v s vem som tog första kontakten, första samtalet och vilka personer som representerade företaget. Intervjuerna gav insikt i den beslutsprocess som arbetstagarna genomgick innan de tackade ja till erbjudandet om jobb. Många upplevde också rekryteringsprocessen som kort. Arbetsgivarna betonade däremot mer kommunikationen med arbetstagaren vid rekryteringen än rekryteringsprocessen i sig. För arbetsgivarrepresentanterna i undersökningen var kommunikation ett återkommande och viktigt begrepp. Det gällde hur de hade kommunicerat information till arbetstagaren under rekryteringen och huruvida det hade mottagits på avsett

29

sätt. Undermeningar som de försökt förmedla till arbetstagaren, åsikter om vikten av tydlighet i kommunikationen och osäkerheten kring denna samt införsäljningen av uppdraget till arbetstagaren. Man kan då ställa sig frågan varför kommunikation inte framkom lika tydligt ur arbetstagarnas intervjumaterial. Enligt Guest (1998) behöver accepterandet av ett anställningsavtal inte betyda att parterna tycker om innehållet. Accepterandet av villkoren i en anställning beror också på vilket behov parterna har av varandra. Vid exempelvis arbetskraftsbrist har arbetstagaren en starkare ställning, medan vid arbetskraftöverskott är det tvärtom. Parterna vid anställningen är sällan jämlika (Guest, 1998). Detta belyser det faktum att alla arbetsgivarna som intervjuades var mer måna om att attrahera arbetstagarna än tvärtom. Föreliggande studie illustrerar tydligt, att man kan se rekryteringsprocessen och kommunikationen under rekryteringen som ett bildande av kontrakt. Denna process är en plattform där uppfattningen om överenskommelserna som gjorts har sin grund. Enligt Rousseau (1995) tänker människor i kontrakt. När vi tror att en person avser att uppfylla löften de givit, litar vi på det. När vi vet att någon annan litar på våra löften, ökar trycket på oss att uppfylla löftena. Detta medför att själva kontraktsprocessen är en grundläggande mänsklig process. För att kunna förstå det psykologiska kontraktet, måste vi förstå hur kontraktet bildas (Guest, 1998).

Arbetsgivarens historia

På samma sätt ligger arbetsgivarnas historia till grund för kontraktsprocessen. Det som arbetsgivaren har med sig i bagaget när han kommer till anställningsintervjun spelar roll för den fortsatta kontraktsprocessen. Rousseau (1995) beskriver hur kontrakt kan ses som mentala modeller eller scheman. Dessa används för att klassificera händelser såsom löften, acceptans och tillit. Tillit i en arbetsrelation utvecklas genom att parterna ömsesidigt värderar det som motparten gör och vad de får veta om varandra (Isaksson, 2001). Man kan enligt Isaksson också se tillit som ett kognitivt filter som påverkar hur man tolkar motpartens agerande. Tillit och psykologiska kontrakt är närbesläktade. Båda handlar om förväntningar och fungerar som kognitiva filter eller mentala modeller i olika typer av relationer (Isaksson, 2001). I intervjuerna i föreliggande undersökning återfanns en bakgrund av arbetsgivarens förförståelse eller med andra ord arbetsgivarens historia. Arbetsgivarna såg sig själva delvis som företagets representanter, men naturligtvis även som egna individer. De hade en historia inom företaget och personliga erfarenheter som påverkade kommunikationen med arbetstagaren. Motsvarigheten hos arbetstagarna var inte tydlig. Möjligen kan man dra parallellen till arbetstagaren om sig själv.

Bild av arbetstagaren

Ur intervjuerna framkom en uppfattning om arbetstagarna både ur arbetstagarnas egna perspektiv och ur arbetsgivarnas perspektiv. Under denna rubrik har arbetstagarens uppfattning om sig själv och arbetsgivarens uppfattning om arbetstagaren samlats. Intervjuerna gav insikt i arbetstagarnas förväntningar och förhoppningar om att arbetsgivarna hade lagt märke till deras egenskaper, kompetenser, ambitioner och drivkrafter. Arbetsgivarna hade också registrerat anledningar till arbetsbyte och andra människors uppfattningar om arbetstagarna. Ur intervjumaterialet i föreliggande studie framkom att de uppfattningar om arbetstagaren som bildats under anställningsintervjun låg till grund för den fortsatta relationen mellan

30

arbetstagare och arbetsgivare. På samma sätt som arbetsgivaren presenterar företaget, presenterar även arbetstagaren sig själv. Personerna tar då för givet att motparten lyssnar och tar in det som sägs. När sedan anställningen blir ett faktum, påverkar detta relationen mellan parterna och därmed också det psykologiska kontraktet i sin vidaste bemärkelse. Inledningsvis diskuterades Dabos och Rousseaus (2004) resultat i sin studie om ömsesidighet och reciprocitet (se inledningen sid. 5). Här framkommer att homogenitet ökar känslan av gemenskap och ömsesidighet. Paralleller kan dras både till arbetsgivarens historia och till bilden av arbetstagaren. Under rekryteringssprocessen undersöker parterna varandra för att bilda sig en uppfattning om känslan av ömsesidigheten i den tänkta arbetsrelationen. Bilden av arbetstagaren återfinns även inom beskrivningar av arbetsrelationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Peter Herriot (2001) jämför denna relation med ett antal olika metaforer, som var och en beskriver ett perspektiv av arbetsrelationen. Familjemetaforen är kanske den mest citerade, där arbetsgivare kan ikläda sig en sorts föräldraroll gentemot sina medarbetare. I Kund-leverantör-metaforen är arbetstagaren kund till arbetsgivaren som beställer uppdrag. Herriot menar att det största problemet idag ändå är att arbetstagarna i stort känner sig ignorerade av sina arbetsgivare. Han poängterar att det enda sättet att komma till rätta med detta är, så som i alla mänskliga förhållanden, att etablera en dialog. Anställningsprocessen innehåller ofta denna dialog, men det viktiga är att fortsätta så att arbetstagarna känner sig ”sedda” (Herriot, 2001). I föreliggande undersökning antyddes ingen känsla av att ha ignorerats, men flera arbetstagare betonade vikten av en fungerande dialog.

Bild av företaget

Moreland och Levine (1982, ur Forsyth, 1999) har beskrivit vad som sker när en individ söker sig till en grupp, exempelvis vid en rekryteringsprocess. Individen jämför olika tänkbara grupper och gruppen i sin tur utvärderar individen för att se om personen passar in i gruppen. Kommunikationen mellan individen och gruppen blir avgörande, som också följer ur resultatet i föreliggande undersökning. Både arbetsgivare och arbetstagare fokuserade mycket på företagets kultur och värderingar. När arbetstagarna betonade bilden av företaget var det delvis det som arbetsgivarna hade förmedlat och delvis hur de själva såg på företagets utveckling. Arbetstagarna hade sinsemellan olika inställning till tänkta eller genomförda företagsförändringar. I några fall hade arbetstagaren funderat mycket kring hur företaget fungerade och försökt förstå företagets grundläggande värderingar. T ex om förväntningar på att företaget skulle förändras och att dessa förändringar kunde ses som möjligheter att själv utvecklas. I andra fall ingick inte företagsförändringar i undersökningsdeltagarnas bild av företaget. Reaktionen blev också stark då företaget faktiskt genomgick en större förändring. Några slutsatser kan inte dras av dessa olika inställningar till förändring kan på grund av det låga antalet undersökningsdeltagare. Däremot kan det väcka frågan om varför vissa arbetstagare ser positivt på möjliga företagsförändringar medan andra ser med oro på det som förändringar kan medföra. Till viss del finns säkert svaret i huruvida personen redan upplevt positiva eller negativa förändringar. Kanske har det också med position i företaget att göra? En individ som har nära kontakt med företagsledningen, kanske tar till sig företagets värderingar lättare än en person som har sin närmaste kontakt med en avdelningschef som framför sin egen tolkning av företagsvärderingarna. Återfinns svaret kanske i grundläggande socialpsykologi? Julian Rotter (1973, ur Meyer, 2002) fann att olika individer hade olika grundsyn på vem som bär ansvaret för det som sker. Rotter menar att vissa människor anser

31

att sig själva ha kontroll över skeendet (internal locus of control) medan andra anser att ansvaret ligger utanför den egna kontrollen (external locus of control). En som ser sitt eget ansvar i det som sker, har lättare att se positivt på förändringar, eftersom han känner att han kan påverka förändringarna. I skarp kontrast häremot gäller, att en som ser sig själv utan kontroll i en förändringssituation blir mer orolig över utgången.

Avtalets uppfyllelse

I många fall visade intervjupersonerna ett intresse för själva begreppet psykologiskt kontrakt. Begreppet kunde, enligt dem, sammanfatta en komplex bild av allt som diskuterades vid anställningens början och hur det hade utvecklats efteråt. Detta ger en klar indikation om att det psykologiska kontraktet är en process. Enligt studier av Herriot & Pemberton (1997) är det psykologiska kontraktet en kontraktsprocess, där författarna poängterar vikten av att omvandla det implicita till det explicita. I några fall i föreliggande studie, hade anställningsdiskussionerna utvecklats vidare i årliga utvecklingssamtal. Först vid dessa samtal nedtecknades diskussionerna på papper. Det psykologiska kontraktet övergår på detta sätt, från att vara implicit till mer och mer explicit. Återigen, det psykologiska kontraktet ser ut att vara en pågående process, även om förändringar i kontraktet enligt Rousseau (1995) inte sker kontinuerligt utan vid distinkta tillfällen, t ex vid utvecklingssamtal, föräldraledighet, befordran etc. För arbetstagarna i föreliggande undersökning blev alla de centrala begreppen en beskrivning under utveckling. Arbetstagarens bild av företaget, uppdragets innehåll, de egna utvecklingsmöjligheterna och även i viss mån kontraktsfaktorerna, hade varit föremål för förändringar sedan anställningsavtalet hade undertecknats. Fem till åtta månader hade förlöpt sedan anställningen påbörjades. Avtalets uppfyllelse sågs av många som ett svar på om de ingångna överenskommelserna varit förstådda av båda parter. Sammantaget kan detta ses som en process för arbetstagarna som börjar med rekryteringen och fortsätter i avtalets uppfyllelse. I denna process utvecklas med tiden de olika kärnområdena: Uppdraget, utvecklingsmöjligheter och kontraktsfaktorer. Enligt Peter Herriot (2001) är de bästa kontrakten de som både kan hållas och ändras. Han för också fram att ”psychological contracts” borde heta ”psychological contracting” för att tydliggöra att det är processen som är intressant, inte resultatet i sig. Detta får stöd av resultaten i föreliggande studie som kan ses som en process med början vid Rekryteringsprocessen, via områdena Bild av arbetstagaren, Arbetsgivarens historia och Bild av företaget för att slutligen nå Avtalets uppfyllelse.

Studiens relevans, förtjänster & svagheter

Undersökningens syfte var att fördjupa förståelsen för det psykologiska kontraktet. Det psykologiska kontraktet är ett komplext begrepp och har till stora delar tidigare utforskats med kvantitativa metoder. Eftersom definitionen och operationaliseringen är föremål för diskussion mellan dagens forskare, passade ett mer utforskande angreppssätt. Eftersom studien var en kvalitativ studie, med begränsat antal deltagare, är generaliserbarheten starkt begränsad. Därför valdes arbetsgivar-arbetstagarpar ur skilda branscher. En jämn könsfördelning eftersträvades, men en övervikt av män accepterades. Intervjupersonerna rekryterades genom olika kanaler för att variationen skulle vara så stor som möjligt och bekvämlighetsurval användes. Variationen har senare visat sig vara något

32

mindre. Alla arbetstagare hade blivit erbjudna tjänsten, ingen av dem hade aktivt sökt nytt arbete, och inte i något fall användes professionella rekryteringsfirmor. Som representant för arbetsgivaren valdes arbetstagarens närmaste chef. Detta i sig är en begränsning eftersom arbetsgivare oftast är ett antal individer som genom olika roller i företaget representerar organisationen på olika sätt. Bortfallet vid rekryteringen av intervjupersoner bestod i att en av parterna i ett arbetsgivar-arbetstagarpar inte kunde delta med motiveringen tidsbrist. Studien bygger med andra ord på en ytterst selekterad grupp. Ett sätt att validera kvalitativa studier är att jämföra resultaten med motsvarande resultat från tidigare forskning vilket också har gjorts. Ett annat sätt att validera studien är genom triangulering. Handledaren för denna undersökning har läst ursprungsintervjuerna i sin helhet och kontinuerligt följt kategoriseringsarbetet. Det skulle dock ha varit önskvärt att en oberoende person hade genomfört en egen tolkning och analys, men det var inte möjligt inom ramen för denna uppsats. Alla intervjuer, transkriberingar, tolkningar och analyser har gjorts av författaren, men handledaren har kontinuerligt tillfrågats och deltagit i form av bollplank för olika analysvarianter. En stor fördel skulle ha varit om själva kategoriseringen hade utförts av två oberoende personer, men till detta fanns inte tillräckliga resurser.

Förslag till fortsatt forskning

Denna undersökning har visat att synen på psykologiskt kontrakt delvis skiljer sig mellan arbetsgivare och arbetstagare och att gränsen mellan gjorda överenskommelser och förväntningar inte är tydlig. Dessutom har resultaten visat att relationen mellan arbetstagare och arbetsgivare är en viktig bakgrundsfaktor när man studerar det psykologiska kontraktet. Dessa hypoteser vore intressanta att studera närmare med ett större urval. Det vore också av intresse att matcha arbetsgivare med arbetstagare och närmare studera skillnader respektive likheter i synsätt. Skillnader i sätt att bygga psykologiska kontrakt vore intressant att studera, tex om det psykologiska kontraktet byggs på ett annat sätt om personen har blivit tillfrågad om tjänsten eller har sökt den på eget initiativ. Eftersom denna undersökning begränsats till en intervju per person, kan man inte dra några slutsatser om hur synsättet förändras över tid. En longitudinell studie, d v s en studie över tid, skulle ge en bättre bild av kontraktsbildandet och kontraktsprocessen. Det är också av största vikt att klargöra definitionen av det psykologiska kontraktet och begreppets operationaliseringar i en svensk kontext. Först då kan forskningen kring det psykologiska kontraktet kunna användas optimalt i Sverige av organisationer och individer under utveckling.

33

R e f e r e n s l i s t a Argyris, C. (1960). Understanding Organizational Behaviour, Dorsey, Homewood, Ill. Arthur, M.B. & Rousseau, D.M. (1996). The Boundaryless Career. New York: Oxford

University Press. Dabos, G.E. & Rousseau, D.M. (2004). Mutuality and Reciprocity in the Psychological

Contracts of Employees and Employers. Journal of Applied Psychology, 89(1),52-72. Forsyth, D.R. (1999). Group Dynamics (3rd ed.). Belmont, CA: Wadsworth Publishing

Company. Guest, D.(1998). Is the psycological contract worth taking seriously?, Journal of

Organiational Behaviour, 19, 649-664. HFSR (1999). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning.

Vetenskapsrådet. Herriot, P. (2001). The Employment Relationship, a psychological perspective. East Sussex:

Routledge Ltd Herriot, P., Manning, W.E.G. & Kidd,J.M., (1997). ”The content of the psychological

contract”, British Journal of Management, 8(2), 151-162. Herriot, P. & Pemberton, C. (1995). New Deals: The Revolution in Managerial Careers,

Wiley, Chichester. Herriot, P. & Pemberton, C. (1996).Contracting careers, Human Relations, 49(6), 759-790. Isaksson, K. (2001). Tillit och psykologiska kontrakt i arbetslivet i G. Aronsson, J.Ch.

Karlsson (red.), Tillitens ansikten. Lund: Studentlitteratur. Kickul, J. & Lester, S.W. (2001). Broken promises: Equity sensitivity as a moderator between

psychological contract breach and employee attitudes and behaviour.Journal of Business and Psychology, 16, No.2.

Kotter, J.P. (1973). ’The psychological contract’, California Management Review, 15,91-99. Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Millward L.J. & Brewerton, P.M.(2000) Psychologcial contracts:employee relations for the

twenty-first century? International Review of Industrial and Organizational Psychology, 15.

Moreland, R.L., & Levine, J.M. (1982).Socialization in small groups: Temporal changes in individual-group relations. Advances in Experimental Social Psychology,15,137-192

Myers, D.G. (2002). Social Psychology (7th ed.). New York, NY: McGraw Hill. Rotter, J. (1973).Internal-external locus of control scale. In J.P. Robinson & R.P.Shaver

(Eds.), Measures of social psychological attitudes. Ann Arbor: Institute for Social Research.

Rousseau, D.M. (1989). ‘Psychological and implied contracts in organizations’, Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139.

Rousseau, D.M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Contracts. Thousand Oaks: Sage Publication.

Rousseau, D.M. (1998). The “problem” of the psychological kontrakt considered. Journal of Organiational Behaviour, 19, 665-671.

Schein, E.H. (1978). Career Dynamics: Matching Individuals and Organizational Needs, Addison-Wesley, Reading, MA.

Strauss,A.L. & Corbin,J.(1990). Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques. Newbury Park, CA: Sage.

Appendix 1

Intervjuguide Elisabeth Hjärne, PK VT2004, Psykologiska Institutionen, SU

2 juni 2004 Bandspelare Jag ska börja med ett kort röstprov.. RÖSTPROV Nu sätter jag igång diktafonen. Konfidentiellt Allt du berättar för mig här är konfidentiellt. Endast jag och mina två handledare kommer att få ta del av vad just du har sagt, ingen annan. I rapporten framgår bara gemensamma drag för flera intervjupersoner. Frivilligt Intervjun är frivillig. Du får när som helst låta bli att svara eller avbryta intervjun. Tidsram Intervjun kommer att ta ungefär 30 min. Jag håller reda på tiden. Klockan är nu ….. Oklart Är det något som är oklart eller något du vill fråga om innan vi börjar? Presentation Jag arbetar med min kandidatuppsats i psykologi på Stockholms Universitet. Den handlar om psykologiska kontrakt. Vid en anställnings början skrivs ett formellt avtal mellan arbetsgivare och arbetstagare som reglerar formerna för anställningen. Detta avtal täcker inte allt, mycket kan tolkas på olika sätt och vissa saker kanske man tar för givna utan att skriva ner dom. Denna informella del av kontraktet är det jag kallar psykologiskt kontrakt. Jag skulle vilja veta hur du ser på dessa informella överenskommelser mellan arbetsgivaren och dig själv. Du är en av mina intervjupersoner. Jag kommer att ställa några få frågor och vill att du berättar så mycket som möjligt själv om dina upplevelser och erfarenheter.

Appendix 1

Huvudfråga om Psykologiskt kontrakt Kan du berätta om, hur du nu ser på de informella överenskommelser som du och din arbetsgivare gjorde vid anställningens början. Tänkbara följdfrågor Vill du beskriva mer konkret? Hur uppfattade du det? Kan du berätta mer om det? Hur ser du på självständighet och egen kontroll över arbetet? Delaktighet i beslut? Ökande ansvar? Tillräckligt med resurser och utrustning för att utföra arbetet? Hur ser du på förmåner/belöningar? Hur ser du på vidareutveckling? Har det uppstått situationer där du och arbetsgivaren har haft olika syn på det psykologiska kontraktet? Har det uppstått situationer där du och arbetsgivaren har haft samma syn på det psykologiska kontraktet? Vad anser du att arbetsgivaren bör uppfylla för att du ska göra ditt yttersta för verksamheten? Avslutning Tack för att du har tagit dig tid. Får jag återkomma med komplementerande frågor om de dyker upp?