Présentation de CIM Un outil de notre temps l’ co-Lean É
Transcript of Présentation de CIM Un outil de notre temps l’ co-Lean É
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Un outil de notre temps É
Présentation de CIM
l’Éco-Leanpour réussir le virage vert de votre
institution
5 octobre 20115 octobre 2011
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Ordre du jour
G ti d i bili 1
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3
Historique des stratégies d’amélioration
Lean Management et l’éco-Lean
Écologisation des valeurs et processus de l’institutionLes trois assises du développement durableLean Management et
Gestion des parcs immobiliers –défis environnementaux
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Domaines d’application4
Outils visuels5
Lean Management et l éco Lean Lean Management et l’éco-Lean
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Période de questions6
3
Écologisation des valeurs et processus de l’institution
– Face à la multitude des guides et systèmes d’évaluationg yenvironnementale tels LEED, BOMA BESt, STARS (AASHE),toute institution qui veut renforcer l’écologisation de sastructure interne doit faire face aux questionnementssuivants :♦ Comment peut-on choisir le système qui nous convient le
i ?mieux?♦ À quel niveau de maturité écologique est rendu notre
organisation?♦ Quel niveau d’excellence doit-on viser?♦ Quels sont les outils les mieux adaptés à nos façons de faire?
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♦ Quels sont les moteurs de changement, internes et externes, à solliciter?
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Les trois assises du développement durable
Trois grandes assises:Trois grandes assises:♦ Société♦ Économie♦ Environnement
Trouver l’équilibrePartager d’informationBriser les barrières Mesurer et optimiser les solutions
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pMobiliser les ressources vers un objectif commun
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Le Lean management et l’éco-Lean
Comment le Lean et l’éco-Lean Comment le Lean et l éco Lean peuvent vous aider :♦ Historique♦ Principes♦ Principes♦ Applications♦ Outils visuels
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Ordre du jour
G ti d i bili 1
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Historique des stratégies d’amélioration
Lean Management et l’éco-Lean
Historique des stratégies d’amélioration
Les concepts du Lean
Objectifs rassembleurs
Les définitions du Lean
Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux
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Domaines d’application4
Outils visuels5
Lean Management et l éco Lean Les définitions du Lean
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Période de questions6
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Historique des stratégies d’amélioration
– Objectifs mesurablesObjec s esu ab es– Application terrain de ces objectifs– Outils de communication– Outils visuels de suivi et de
contrôlecontrôle– Employés porteurs de la réussite
des objectifs institutionnels– Processus mobilisateur et
rassembleur
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Lean(1990)
Historique des stratégies d’amélioration
Élimination des délaisSystème de production Élimination des délais
(1910-1930)
SIX Sigma(1980-1990)
Qualité Totale(TQM)
production Toyota (TPS)
(1950- …)
Juste-à-temps (1980-1990)(JIT)
Lean Six Sigma
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Lean Services, Lean IT, Lean MaintenanceLean Manufacturing, Lean Management,
Lean Healthcare, Eco-Lean, …
Sigma (2000-…)
Développement durable
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Lean Six Sigma – Les concepts
– Objectifs de l’institutioné♦ Définir la raison d’être de l’institution
– Indicateurs mesurables♦ Établir les indicateurs de santé et de compétitivité
de l’institution♦ Identifier la cible à atteindre
– Message clair de la direction♦ Communiquer l’objectif aux employés ♦ Fournir les outils nécessaires (équipements et
processus à respecter)
– « Empowerment »
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« Empowerment »♦ Permettre aux employés de participer activement
à l’atteinte des objectifs
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Objectifs rassembleurs –Briser les barrières
Maintien d’actif
Gestion de projet
IngénieriePlanification
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Définition du Lean
Démarche d’amélioration continue qui vise :– Démarche d amélioration continue qui vise :1. l’élimination des gaspillages2. l’amélioration continue de la qualité
– Principes-clés du Lean♦ Déterminer ce qui a véritablement de la valeur pour ♦ Déterminer ce qui a véritablement de la valeur pour
l’institution (activités à valeur ajoutée)♦ Identifier ce qui constitue un gaspillage
(activités à valeur non ajoutée)♦ Diminuer les temps de cycle (délais des activités)♦ Impliquer les intervenants terrain dans la recherche de
solutions ainsi que dans la mise en œuvre et la mesure de
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solutions ainsi que dans la mise en œuvre et la mesure de résultats tangibles
♦ Développer une vision à long terme permettant d’améliorer l’efficacité et la qualité de services
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Lean Services institutionnels– Application des principes du Lean dans les
hôpitaux :p♦ Projets Lean « Healthcare » :
• application des principes du Lean dans les hôpitaux dans une démarche interne d’amélioration continue
• le patient au centre des préoccupations des stratégies développées
• exemples : urgences, blocs opératoires, pharmacies,exemples : urgences, blocs opératoires, pharmacies,unités de soins, CLSC, etc.
♦ Les experts internes, principal moteur du changement :• définir des objectifs mesurables (avant et après)• changer les façons de faire
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• changer les façons de faire• valoriser les facteurs humains et la créativité de
chacun• mobiliser l’équipe vers la réussite
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Éco-Lean
– Application des principes du Lean pour réussir les objectifs i tenvironnementaux :
♦ avez-vous établi des objectifs mesurables?♦ comment ça se passe sur le terrain (lourdeur des processus,
reconnaissance, partage des expériences…)?♦ autres défis (humains, techniques, technologiques,
organisationnels…)?
– Le Lean offre :♦ une démarche rigoureuse et structurée♦ une adhésion d’équipe et des projets mobilisateurs♦ des résultats tangibles inscrits dans une démarche
d’amélioration continue
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♦ une démarche simple et des outils qui ont fait leurs preuves : (innovations organisationnelles, restructuration de grandes entreprises, revitalisation des services hospitaliers)
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Ordre du jour
éG ti d i bili 1
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Historique des stratégies d’amélioration
Lean Management et l’éco-Lean
Qu’est-ce que l’éco-Lean?
Les leviers d’amélioration éco-Lean
Méthodologie Lean
Gérer votre performance
Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux
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Domaines d’application4
Outils visuels5
Lean Management et l éco Lean pavec le Lean
Quelques exemples
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Période de questions6
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Qu’est-ce que l’éco-Lean?
… C’est du développement durable
Définition du développement durable :– Un développement qui répond aux besoins
des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs
Définition proposée aux Nations Unies en 1986
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Les objectifs de l’écoéco--LeanLean–– ÉliminerÉliminer continuellement le gaspillage gaspillage des
ressources utilisées par votre parc ressources utilisées par votre parc immobilier…♦ Humaines♦ Informationnelles
Matérielles (TI bâtiments équipements outils etc )♦ Matérielles (TI, bâtiments, équipements, outils, etc.)♦ Matières♦ Financières♦ Naturelles (eau, air, terre, bois...)♦ Énergétiques (électricité gaz pétrole )
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♦ Énergétiques (électricité, gaz, pétrole...)
– … afin de livrer des bénéfices immédiats et bénéfices immédiats et durables pour votre institution et la planètedurables pour votre institution et la planète
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Les 4 leviers d’amélioration de l’éco-Lean
PROCESSUS D’AFFAIRESPROCESSUS D’AFFAIRES
PertinenceEfficacité Efficience
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PLANÈTEPLANÈTEMatières
PRODUITSPRODUITSTrop de matièresTrop complexes
RESSOURCESRESSOURCESHumaines
InformationnellesMatières
Matérielles
PROCESSUS D AFFAIRESPROCESSUS D AFFAIRESTrop longs, complexes, variables et inefficients
ServicesServices
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MatièresÉnergies
Rejets/Déchets
MatériellesÉnergétiques
Optimisation
Se cesSe cesNon adaptés
Trop complexes
Gaspillages
Qualité
Satisfaction
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PPERSONNELERSONNELParticipation à l’amélioration de votre institution
Mobilisation Responsabilisation
Imputabilité Formation/coaching
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Exemple : Kaizen éco-Lean
– Définition :– Définition :♦ Atelier intensif de travail de 3 à 5 jours orienté sur
l’élimination des gaspillages (énergie, ressources, matières)
♦ Demande la participation d’une équipe multidisciplinaire
♦ Les employés réalisent eux-mêmes les projets d’amélioration et sont imputables des résultats
♦ Les changements sont rapides et plus faciles à réaliser, car il est difficile de se « chicaner » avec soi-
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,même
♦ Vise les projets sans investissements de capitaux en premier
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Exemple : Kaizen éco-Lean
– Applications stratégiquesApplications stratégiques♦ Définition des objectifs institutionnels et
les grandes orientations♦ Mobilisation de l’organisation♦ Priorisation des projets et identification
des ciblesdes cibles
– Applications tactiques♦ Appropriation des objectifs par les
intervenants terrain♦ Solutions émergentes de la base
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g♦ Démarche d’amélioration
quotidienne♦ Mobilisation d’équipe et créativité
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Méthodologie Lean Six Sigmad’amélioration des processus
D M A A C
que
DDéfinir Mesurer
AAnalyser
AAméliorer
CContrôler
Définition du problème
Validation et mesure des processus
Causes fondamentales
Solutionmise en œuvre
Solutions partagées et maintenues
Planification Action Suivi
•Recherche, analyse et confirmation des causes fondamentales
•Comprendre le processus
•Quantifier le problème
•Confirmer où se manifeste da antage
•Définition du problème actuel et des objectifs d’amélioration
•Gestion Lean pour éliminer vos écarts de performance
•Contrôler en continu votre performance
•Documentation du projet
Prob
lém
atiq
•Identifier et prioriser les solutions
•Sélectionner et mettre en œuvre les solutions les plus prometteuses
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potentielles du problème
manifeste davantage le problème
4 à 6 semaines 2 mois En continu
Ajustement
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Phase « Contrôler »
– Un système de gestion Lean
CContrôler
Suivi
Ajustement
Suivi hebdomadaire
Agent(s)Gestionnaire
Gestionnaire de 3e niveau
DG
M
Suivi mensuel et hebdomadaire
Réunions structurées et standardisées selon le niveau de gestion
Objectifs institutionnels
Améliorations stratégiques
KPI
Tableau de bord visuel
Suivi en
Employés
Gestionnaire de 1er niveau
Agent(s) d’amélioration
Gestionnaire de 2e niveau
ID A
C
Suivi quotidien
Problèmes MAJEURS
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Varia
tions
Suivi en continu
P D
CA
Processus
1 2 XAméliorations tactiques et quotidiennes
MesureProblèmes MINEURS
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1. La performance actuelle du travail n’est pas souvent
Pourquoi gérer votre performance avec le Lean?
1. La performance actuelle du travail n est pas souvent mesurée et communiquée en continu à vos employés
2. Parce que les objectifs de performance n’ont pas été établis, expliqués et communiqués clairement à vos
l éemployés3. Parce que vos employés ignorent souvent ce que
vous attendez d’eux et s’ils font ou non un bon travail4. Parce que les méthodes de travail n’ont pas été
optimisées et standardisées
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optimisées et standardisées5. Parce que vous n’avez aucune structure de coaching
et de formation
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Gérer votre performanceLes bénéfices
• Permet d’améliorer la performance de vos cibles de 10 à 20 % en moins de 6 mois sans investissement en capital
• Place les bases de l’amélioration continue et assure la pérennité de vos améliorations
Votreperformance(Coût, qualité, ( q
temps, SST, etc.)
10 à 20 %
Améliorée
Planifiée
Réelle10 à 20 %Améliorations tactiques de
votre performance
Améliorations stratégiques de votre performance
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Temps
Réelle
Processus initial
Améliorations stratégiques
Améliorations tactiques
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Exemple : projet Lean traditionnelTransformation selon les concepts du Lean
ProblématiquesProblématiques♦ Manque de capacité pour soutenir la demande
saisonnière (2 quarts)♦ Temps supplémentaire fréquent♦ Délais de livraison élevés et beaucoup de retards
clientsclients♦ Les coûts de fabrication augmentent (coût de la
non-qualité, énergie, formation, main-d'œuvre de soir moins productive, etc.)
♦ Manque d’espace pour augmenter la capacité de jour
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Exemple : projet Lean traditionnelTransformation de l’entreprise selon les concepts du Lean
Mandat♦ Transformation Lean des chaînes de la valeur de l’entreprise♦ Transformation Lean des chaînes de la valeur de l entreprise♦ Implantation d’un système de management Lean pour suivre et gérer
la performance et la qualité de la production en temps réel
Résultats après18 mois
Élimination du quart de soir
Capacité de production
30 %
Temps de 40 %
Productivité de la main-d'œuvre
20 %
75 %
Élimination du quart de soir
Augmentation de la productivité avec les mêmes
ressources
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Temps de passage et inventaire en cours
Retard client
Consommation d’énergie
25 % à 40 %
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Exemple : Lean et développement durableEfficience opérationnelle et énergétique
Projet :– Design des processus et réaménagement basé sur les principes du Lean et du
développement durableppObjectifs :– Atteindre une performance de type World Class Lean Entreprise– Implantation d’une culture de Lean Management et d’amélioration continue
de la performance et de la qualité orientée sur la satisfaction du clientDomaine d’application : – Éducation, santé, services gouvernementaux, corporations privées (parcs g p p (p
immobiliers, structures organisationnelles, opérations, etc.)
Gains opérationnels visés :• Diminution :
• du temps de passage de50 à 75 %
• des inventaires jusqu’à 50 %
Économies d’énergies visées :• Réduction de la consommation d’énergie
de 50 % grâce à :• la réduction de la superficie nécessaire à
l’entreposage et à la production
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des inventaires jusqu à 50 %• des coûts de non-qualité
(50 à 75 %)• Augmentation :
• de la satisfaction des clients
l entreposage et à la production• l’élimination des gaspillages
(surproduction, manipulations inutiles, non-qualité, etc.)
• La réduction des pertes reliées à l’utilisation inadéquate ou inutile d’équipements
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Ordre du jour
G ti d i bili 1
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Historique des stratégies d’amélioration
Lean Management et l’éco-Lean
Exemples d’applicationsSélection / Accompagnement / ImplantationApproche
Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux
3
Domaines d’application4
Outils visuels5
Lean Management et l éco Lean Approche multidisciplinaire
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Période de questions6
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Exemples d’applications
– Les applications possibles de l’éco-Lean englobent une pp p ggrande variété d'activités, y compris :
♦ la réduction de la consommation en ressources énergétiques
♦ la réduction des émissions de gaz à effet de serre et autres émissions poll antes atmosphériq esémissions polluantes atmosphériques
♦ l'approvisionnement écologique♦ l'assainissement de sites contaminés♦ la gestion des déchets♦ le rendement environnemental du parc automobile de
i i i
27
l’institution
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Sélection / Accompagnement / Implantation– Sélection et priorisation des projets d’amélioration p p j
porteurs pour l’institution– Accompagnement à la planification et à la mise en
œuvre de projets– Implantation d’un système de gestion Lean et d’une
culture d’amélioration continueculture d amélioration continue♦ Définir des indicateurs, établir des cibles, créer des
tableaux de bord♦ Implanter des outils de gestion visuels♦ Outils de communication des résultats
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♦ Optimisation et standardisation des processus♦ Rôles, responsabilités et imputabilités
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Approche multidisciplinaireDéveloppement durable et
besoins transversaux
LeanProductionLeanLogistique
LeanManagementLeanServices
Applications insterdisciplinaires :♦ performance opérationnelle♦ management et performance
financière♦ approvisionnement et logistique
gestion et planification de
– L’éco-Lean est une approche basée sur :
LogistiqueLeanMaintenance
Services
LeanIT
♦ gestion et planification de l’immobilier
♦ maintenance et gestion des actifs
♦ technologies de l’information
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♦ la concertation et une collaboration étroite avec le intervenants internes
♦ le respect de la culture de l’institution♦ une réponse personnalisée aux besoins et aux attentes♦ la synergie, la créativité et la compétence♦ la rigueur, l’objectivité et l’intégrité
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Ordre du jour
G ti d i bili 1
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Historique des stratégies d’amélioration
Lean Management et l’éco-Lean
La nécessité de mesurerExemples d’outils de gestion visuelsConclusion
Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux
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Domaines d’application4
Outils visuels5
Lean Management et l éco Lean
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Période de questions6
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La nécessité de mesurerPilier principal de l’approche Lean
– On ne sait pas ce qu’on ne mesure paspas
– Si on ne sait pas, on ne peut pas comprendre, on ne peut pas gérer
– Si on ne peut pas comprendre, on ne peut pas améliorerpeut pas améliorer
– Si on ne peut pas améliorer, on est à la merci de la chance
– La qualité ne dépend pas de la chance
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chance
(Mikel J. Harry,un des pionniers du Six Sigma)
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La nécessité de mesurer (suite) Pilier principal de l’approche Lean
– Mais comment rendre la mesure « humaine » :– Mais… comment rendre la mesure « humaine » :♦ facile à communiquer♦ facile à comprendre♦ réalisable
bili t i♦ mobilisatrice♦ source de fierté/outil de reconnaissance
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Exemple d’outils visuelsPoka Yoke (pense-bête)
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Outils de gestion visuels
– Indicateurs visuels visibles à tous♦ Tableaux de bord♦ Suivis et ajustements en temps
réel♦ Publications périodiques♦ Publications périodiques♦ Etc.
– Qui perd… Qui gagne?♦ Reconnaissance des efforts
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♦ Reconnaissance des efforts de l’équipe
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Exemple d’outils visuelsLes enviro-cartes
– Identifier et localiser les problèmes visiblesp♦ Gaspillages et pertes♦ Tous les types de rejets
– Trouver les causes fondamentales des problèmes identifiés– Enviro-cartes
♦ Eau♦ Eau♦ Énergie♦ Rejets♦ Risques♦ …
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Exemple d’outils visuelsLes sondages
– Connaître l’opinion des membres de votre institution sur é é àdes points précis reliés à la gestion environnementale
La voix du client/Voice of Customer (VOE) permet :permet :♦ de prioriser nos
actions♦ de mieux cibler le
plan de communication pour améliorer la
36
pour améliorer la perception face à certains éléments
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– Déchets et recyclage lors d’une activité en plein air
Exemple d’outils visuels Événements corporatifs
y g p♦ Message visuel clair♦ Objectif annoncé♦ Outils de concrétisation♦ Mobilisation
Obj tif dé é♦ Objectif dépassé
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– D’autres exemples?
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Conclusion
– Éco-Lean est un outil novateur dans la gestion environnementale des institutions♦ Il utilise principalement la philosophie du Lean
Management, mise à l’avant par Toyota, qui consiste en une solution systémique d’élimination du gaspillage et des activités sans valeur ajoutée dans une organisation
– Experts internes : principal moteur du changement♦ Les experts internes sont au cœur de la démarche
d’excellence éco-Lean♦ Ils possèdent la meilleure connaissance de leur institution
Il t l i t d h t l é it
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♦ Ils sont les vrais agents de changement vers la réussite des objectifs visés
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Conclusion (suite)
– Éco-Lean :♦ n’est pas un objectif, ni un guide
environnemental♦ est plutôt une démarche structurée pour réussir
vos objectifs♦ repose sur une démarche qui a fait ses preuves à
maintes reprises♦ est avant tout une démarche humaine qui joint la
simplicité et la rigueur dans l’atteinte des cibles planifiées
39
planifiées
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Ordre du jour
G ti d i bili 1
2
3
Historique des stratégies d’amélioration
Lean Management et l’éco-Lean
Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux
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Domaines d’application4
Outils visuels5
Lean Management et l éco Lean
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Période de questions6
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Période de questions
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